Administração Financeira - Conceitos

A administração financeira corresponde aos esforços despendidos objetivando a formulação de um sistema que seja adequado à maximização dos retornos aos proprietários das ações ordinárias da empresa, ao mesmo tempo em que possa propiciar a manutenção de certo grau de liquidez. 
Na verdade a função financeira dentro de uma empresa esta diretamente relacionada com a decisão de se fazer, ou não um investimento, e à decisão de se fazer um financiamento, sem esquecer que estas duas funções principais estão interligadas. Além disso, a função financeira abrange numerosos outros aspectos, além dos indicados até agora. Se fossemos distinguir finanças das outras funções nas empresas, a característica escolhida para diferenciar seria o tempo, pois os dias, meses, anos ou décadas. Na realidade todas as outras funções dentro de uma empresa com fins lucrativos visam um maior rendimento, maior aproveitamento, lucro, investimento, etc., e tudo isso necessita de um cálculo financeiro perfeito.

• Finanças

Podemos definir Finanças como a arte e a ciência de administrar fundos, praticamente todos os indivíduos e organizações obtêm receitas ou levantam fundos, gastam ou investem. Finanças ocupam-se do processo, instituições, mercados e instrumentos envolvidos na administração financeira, que corresponde aos esforços despendidos objetivando a formulação de um sistema que seja adequado à maximização dos retornos dos proprietários das ações ordinárias da empresa, ao mesmo que se possa propiciar a manutenção de um certo grau de liquidez. Na verdade a função financeira dentro de uma empresa esta diretamente relacionada com a decisão de se fazer um investimento e à decisão de se fazer um financiamento, sem esquecer que estas duas funções principais estão interligadas. Além disso, a função financeira abrange numerosos outros aspectos, além do indicado até agora. Se fossemos distinguir finanças das outras funções nas empresas, a característica escolhida para diferenciar seria o tempo, pois os dias, meses, anos ou décadas. Na realidade todas as outras funções dentro de uma empresa com fins lucrativos visam um maior rendimento, maior aproveitamento, lucro, investimento, etc., tudo isso necessita de um cálculo financeiro. Finanças é a aplicação de uma série de princípios econômicos e financeiros objetivando a maximização da riqueza da empresa e do valor das suas ações.

  O que é  maximização da riqueza?

É a contribuição para o valor da empresa pela seleção daqueles investimentos que possuem a melhor compensação entre risco e retorno. E como se define compensação entre risco e retorno? Dado um nível de risco, é a taxa desejada de retorno que justifica a execução de um investimento.

 O que faz o Administrador Financeiro?

A função da gestão financeira geralmente é associada a um alto executivo da empresa, denominado freqüentemente diretor financeiro ou vice-presidente de finanças. O vice-presidente de finanças coordena as atividades do tesoureiro e do controlador. A controladoria preocupa-se com a contabilidade de custos e a contabilidade financeira, com os pagamentos de impostos e com os sistemas de informação gerencial. A tesouraria tem a responsabilidade pela gestão do caixa e da área de crédito da empresa, por seu planejamento financeiro, e pelos gastos de investimento. Numa empresa menor, o tesoureiro e o controlador talvez sejam a mesma pessoa, não se encontrando dois departamentos distintos.

Decisões da Administração Financeira

O administrador financeiro deve preocupar-se com três tipos básicos de questões: 

• Orçamento de Capital: Processo de planejamento e gestão dos investimentos de uma empresa em longo prazo. Nessa função o administrador financeiro procura identificar as oportunidades de investimento cujo valor para a empresa é superior ao seu custo de aquisição. Em termos amplos, isto significa que o valor do fluxo de caixa gerado por um ativo supera o custo desse ativo. 
• Estrutura de Capital: Combinação de capital de terceiros e capital próprio existente na empresa. O administrador financeiro tem duas preocupações, no que se refere a essa área. Primeiramente, quanto deve a empresa tomar emprestado? Em segundo lugar, quais são as fontes menos dispendiosas de fundos para a empresa? Além destas questões, o administrador financeiro precisa decidir exatamente como e onde os recursos devem ser captados, e, também, cabe ao administrador financeiro a escolha da fonte e do tipo apropriado de recurso que a empresa, por ventura, tomará emprestado. 
• Administração do Capital de Giro: O capital de giro são os ativos e passivos circulantes de uma empresa. A gestão do capital de giro de uma empresa é uma atividade diária que visa assegurar que a empresa tenha recursos suficientes, por um período previamente determinado, para continuar suas operações e evitar interrupções dispendiosas para o caixa da empresa. Estas três áreas de administração financeira – orçamento de capital, estrutura de capital e administração do capital de giro – são muito amplas. Cada uma delas inclui uma variedade de tópicos.

MODALIDADES DE ORGANIZAÇÕES DE EMPRESAS

•  Firma Individual: Empresa de propriedade de um único indivíduo. É um tipo de empresa de criação mais simples e sujeita a menos regulamentação. O proprietário de uma firma individual tem direito a todo o lucro da empresa, porém tem responsabilidade ilimitada sobre as dívidas da mesma. Não há distinção entre rendimentos de pessoa física e de pessoa jurídica, de modo que o lucro da empresa é tributado como se fosse rendimento de pessoa física. A duração da firma individual é limitada pela vida do proprietário e o capital próprio, que pode ser reunido, é limitado à riqueza pessoal do proprietário. 
• Sociedade Por Quotas: é semelhante a uma firma individual, excetuando-se o fato que tem dois ou mais proprietário (sócios). Numa sociedade geral, todos os sócios participam dos lucros e prejuízos, e todos têm responsabilidade ilimitada por todas as dívidas da empresa, e não apenas por uma porção delas. Numa sociedade limitada, um ou mais sócios gerais serão responsáveis pela gestão da empresa e terão responsabilidade ilimitada, mas haverá um ou mais sócios limitados que não terão participação ativa no negócio. A responsabilidade de um sócio limitado por dívidas da empresa é restrita ao montante que tenha contribuído para o capital da sociedade. A maneira pela qual os lucros ou prejuízos da sociedade são repartidos é descrita no contrato social. 
• Sociedade por Ações: Empresa criada como entidade jurídica independente, formada por uma ou mais pessoas físicas ou jurídicas. A formação de uma sociedade por ações envolve a confecção de um documento de incorporação e um estatuto. A sociedade por ações é a forma superior de organização de empresas, no que diz respeito a levantar recursos e transferir a propriedade de um investidor a outro, mas apresenta a uma grande desvantagem: a dupla tributação. 

OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

Maximização de Lucro: O objetivo mais geral da administração financeira é maximizar o valor de mercado do capital dos proprietários existentes, não importando se a empresa é uma firma individual, uma sociedade de pessoas (quotas) ou por ações. Em qualquer delas, as boas decisões financeiras aumentam o valor de mercado do capital dos proprietários.

Pode-se dizer que a administração financeira tem três objetivos básicos:

a - Manter a empresa em permanente situação de liquidez, como condição básica ao desenvolvimento de suas atividades. Uma empresa apresenta boa liquidez quando seus ativos e passivos são administrados convenientemente. O importante é manter os fluxos das entradas e saídas de caixa sob controle e conhecer antecipadamente as épocas em que irá faltar numerário.

b - Obter novos recursos para planos de expansão, com base em estudos de viabilidade econômico-financeira e aos menores custos. a empresa deve ser perpetuada e, para tanto, tem de realizar investimentos em tecnologia, novos produtos, etc., que poderão sacrificar a rentabilidade atual em troca de maiores benefícios no futuro. A grande concorrência existente nas modernas economias de mercado obriga as empresas a se manterem tecnologicamente atualizadas. Nenhuma pode sentir-se segura em uma boa posição, porque a qualquer momento algum concorrente poderá surgir com um produto melhor e mais barato. Deste modo, as empresas são impelidas a desenvolverem continuamente novos projetos e a tomarem decisões sobre a sua implantação. Normalmente isto significa a necessidade de vultuosas somas adicionais de recursos e uma elevação no risco do empreendimento. O retorno deve ser compatível com o risco assumido. Maior risco implica a expectativa de maior retorno.

c - Assegurar o necessário equilíbrio entre os objetivos de lucro e os de liquidez financeira, quantificando os planos de expansão de acordo com as possibilidades de obtenção de recursos, próprios ou de terceiros.

DECISÕES FINANCEIRAS BÁSICAS

• Investimentos: A preocupação primordial diz respeito à avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos nas atividades normais da empresa. Consiste num conjunto de decisões visando dar à empresa a estrutura ideal em termos de ativos – fixos e correntes – para que os objetivos da empresa como um todo seja atingido. Nessa área, o enfoque básico é a obtenção do maior resultado (retorno) possível, dado o risco que os proprietários da empresa estão dispostos a correr. 
• Financiamento: O que se deseja fazer é definir e alcançar uma estrutura ideal em termos de fontes de recursos, dada a composição dos investimentos. É preciso compreender, desde já, que a função financeira, cuja finalidade é assessorar a empresa como um todo he proporcionando os recursos monetários exigidos, não determina, por isso mesmo, quais as aplicações a serem feitas pela empresa. Isto decorre dos objetivos e das decisões da administração e/ou dos proprietários da empresa em um nível mais alto. À administração financeira resta conseguir o recurso necessário para financiar essa estrutura de investimento ao mais baixo custo possível. 
• Utilização (destinação) do lucro líquido: Há uma área de decisões também comumente conhecida pelo nome de política de dividendos, que se preocupa com a destinação dada aos recursos financeiros que a própria empresa gera em suas atividades operacionais e extra-operacionais. É nesta área que surgem as indicações mais claras do inter-relacionamento das áreas de investimento, financiamento e utilização do lucro líquido. O inter-relacionamento deve-se ao fato indiscutível de que o lucro retido pela empresa (ou seja, o lucro não pago sob a forma de dividendos em dinheiro) constitui-se numa de suas fontes de recursos. Logo, também é problema das decisões de financiamento determinar quanto do lucro líquido disponível deve ser retido, com a decisão complementar forçosa a respeito da proporção que deve ser distribuída aos proprietários. Além disso, também há relações entre decisões de investimento e de utilização do lucro líquido. Nas decisões de investimento, um certo retorno deve ser alcançado: digamos então que seja considerada a utilização de lucros retidos para financiar certas aplicações. essa possibilidade deveria ser admitida apenas quando a alternativa de investimento prometesse um retorno superior aos que os proprietários poderiam conseguir se eles mesmos aplicassem os recursos porventura recebidos em decorrência da distribuição de lucros. As magnitudes relativas dos riscos envolvidos nas aplicações disponíveis à empresa e aos proprietários, fora dela, também precisam ser consideradas.

RELAÇÕES DE AGENCY

A relação entre acionistas e administradores é denominada relação de agency. Existe quando alguém ("principal") contrata outra pessoa ("agente") para cuidar de seus interesses. Em tais relações existe a possibilidade de conflito de interesses entre o principal e o agente. Tal conflito é denominado de problema de agency. Discutir o problema de agency, na medida em que este se relaciona com a maximização da riqueza dos proprietários e o papel da ética nessa questão. Um problema de agency advém do fato de que os administradores, na qualidade de representantes dos proprietários, podem colocar seus objetivos pessoais à frente dos objetivos empresariais. Forças de mercado, tanto as oriundas dos acionistas, particularmente de grandes investidores institucionais, como as ameaças de compras hostis (takeovers), tendem a prevenir ou a minimizar o problema de agency. 

ANÁLISE VERTICAL E HORIZONTAL 

• ANÁLISE VERTICAL - A análise vertical facilita a avaliação da estrutura do Ativo e do Passivo bem como a participação de cada item da Demonstração de Resultado na formação do lucro ou prejuízo. O cálculo do percentual de participação relativa dos itens do Ativo e do Passivo é feito dividindo-se o valor de cada item pelo valor total do Ativo ou do Passivo. Para a participação relativa dos itens da Demonstração de resultado o cálculo é feito dividindo-se cada item pelo valor da Receita Líquida, pois esta é considerada como base. (Ex. no final) Outras constatações podem ser extraídas, mas a utilidade aumenta sensivelmente se a análise vertical for utilizada conjuntamente com a análise horizontal.

•            ANÁLISE HORIZONTAL - A análise horizontal tem a finalidade de evidenciar a evolução dos itens das demonstrações contábeis, por meio dos períodos. Calculam-se os números-índices estabelecendo o exercício mais antigo como índice-base 100. Podem ser calculados, também, aumentos anuais.

As técnicas utilizadas em análise horizontal apresentam algumas limitações:

1. Quando o valor do item correspondente no exercício-base for nulo, número-índice não pode ser calculado pela forma proposta, pois os números são divisíveis pelo número zero. Nesses casos, podem ser analisadas variações em valores absolutos;

2. Quando o exercício-base apresenta um número negativo e no exercício seguinte o número fica positivo ( e vice-versa), matematicamente, é calculável, mas o resultado deve ser tratado com bastante cuidado, para não ocorrerem interpretações equivocadas da evolução.

ANÁLISE POR MEIO DE ÍNDICES

            A técnica de análise por meio de índices consiste em relacionar contas e grupos de contas para extrair conclusões sobre tendências e situação econômico-financeira da empresa. O analista pode trabalhar com índices ou percentuais. A classificação dos índices pela empresa pode ser como ótimo, bom, satisfatório ou deficiente, ao compará-los com os índices de outras empresas do mesmo ramo ou porte.. Esta comparação é possível através das publicações em revistas especializadas.

Seguem abaixo alguns indicadores da situação econômico-financeira:

ÍNDICES E FÓRMULAS

Estrutura de Capital   

Participação dos Capitais de Terceiros (PCT) = 
Exigível total ÷ Exigível + Patrimônio Líquido

Composição do endividamento (CE) =

Passivo circulante ÷ Exigível total

Imobilização do capital próprio (ICP) = 

Ativo permanente ÷ Patrimônio líquido

Imobilização dos Recursos não correntes (IRNC) =

Ativo permanente ÷ Patrimônio líquido + Exigível a L.P.

Liquidez

Liquidez Geral (LG) =

Ativo Circulante + Ativo real. L.P ÷ Passivo Circ. + Passivo exig. L.P

Liquidez corrente (LC) =

Ativo circulante ÷ Passivo circulante

Liquidez seca (LS) =

Ativo circ. – Estoques – Desp.exerc.seguinte ÷ passivo circulante

Liquidez imediata (LI) =

D i s p o n í v e l ÷ Passivo Circulante

Rotação

Giro dos estoques (GE) =

Custo dos produtos vendidos ÷ Saldo médio dos estoques

Giro das contas a receber (GCR) =

Receita operacional bruta – Devol./abatimentos ÷ Saldo médio das contas a receber

Giro do ativo operacional (GAOP) = Receita operacional líquida ÷ Saldo médio do ativo operacional

Prazo médio     

Prazo médio de estocagem (PME) = Saldo médio dos estoques ÷ Custo dos prod. vendidos / 365 dias

Prazo médio das contas a receber (PMCR) =

Saldo médio das constas a receber ÷ (Rec. Oper.Bruta – Devol. e abatim.) / 365 dias

Prazo médio de pagamento a fornecedores (PMPF) =

Saldo médio de fornecedores ÷ Compras brutas / 365 dias

Rentabilidade 

Margem bruta (MB) =

Lucro bruto ÷ Receita Oper. líquida

Margem líquida (ML) =

Lucro líquido ÷ Receita Oper. líquida

Rentabilidade do capital próprio (RCP) =

Lucro líquido ÷ Saldo médio do Patr. líquido

ÍNDICES DE ESTRUTURA DE CAPITAL

Esses índices indicam o grau de dependência da empresa com relação a capital de terceiros e o nível de imobilização do capital. Quanto menor o índice, melhor.

ÍNDICES DE LIQUIDEZ

Os índices de liquidez mostram a situação financeira da empresa. Quanto maior o índice, melhor. Um aspecto importante que deve ser considerado é que a empresa precisa "repor" os ativos circulantes que converter em dinheiro, para não interromper sua atividade operacional. Nessas condições, os ativos circulantes passam a ter características permanentes. Portanto, os índices de liquidez são válidos para os casos em que a empresa é "liquidada". 

ÍNDICES DE ROTAÇÃO

Os índices de rotação (giros) evidenciam o prazo de renovação dos elementos patrimoniais, dentro de determinado período de tempo. A análise do giro dos ativos fornece informações sobre aspectos de gestão da empresa, tais como as políticas de estocagem, financiamento de compras e financiamento de clientes. Com relação ao giro dos estoques (e prazo médio de estocagem), as empresas procuram aumentar, pois quanto mais rápido vender o produto, mais o lucro aumentará. Esse raciocínio é válido desde que a margem de contribuição seja positiva e o aumento do giro não implique "custos extras" em volume superior ao ganho obtido pelo aumento do giro. O mesmo é válido, também, em relação ao giro das contas a receber (e prazo médio das contas a receber), em termos de quanto mais rápido a empresa receber, melhor. Já em relação ao prazo médio de pagamento a fornecedores, quanto maior, melhor, ou seja, quanto mais tempo para pagar, melhor. Frequentemente, o prazo médio de pagamento a fornecedores é comparado com o prazo médio das contas a receber. Por exemplo, a empresa compra com prazo de 81 dias e vende com prazo de 68 dias, ela tem condições de recomprar antes mesmo de totalizar o pagamento aos fornecedores. 

INDICES DE RENTABILIDADE

Esses índices medem quanto está rendendo os capitais investidos. São indicadores muito importantes, pois evidenciam o sucesso (ou insucesso) empresarial. São calculados, geralmente, sobre as receitas líquidas, porém, em alguns casos, pode ser interessante calcular sobre as receitas brutas deduzidas somente das vendas canceladas (devoluções) e abatimentos. Como pode ser observado, este índice quanto maior, melhor.

Finalizando este primeiro artigo sobre algumas das questões da gestão financeira, já que iremos voltar a ele futuramente devido a sua extrema importância dentro das empresas, pois muitas questões envolvem esse assunto, inclusive outros assuntos corporativos que possuem gerências separadas e enfoques diferentes, tem um relacionamento muito forte com a gestão financeira. Praticamente tudo que se pensa dentro de uma corporação tem um impacto financeiro no orçamento sendo então necessária uma avaliação profunda no diz respeito aos novos investimentos e seus prováveis retornos e custos reais.

Copiado: http://administracaonoblog.blogspot.com.br/

SER MARANHENSE... É....

Ser maranhense é admirar o francês

Falar bem português

Empregar o “TU” naturalmente

Com flexão verbal fluente

É vagar no Reviver

Do por do sol ao amanhecer

Ser erudito e popular

Sem contudo ser vulgar

É brincar o bumba-boi

Dançar reggae ao luar

Lembrar a criança que foi

E soltar pipa no ar

É degustar o caranguejo

Comer arroz de cuxá

Saber olhar um casarão

Sem com ele se assombrar

É singrar a vastidão do mar

É acompanhar o Divino

E com o badalar do sino

Ir à igreja rezar

É orgulhar-se da sua história

Trazer na memória a sua glória

E poder cumprimentar

Nauro, Montello e Ferreira Gulart

Poetisa Pedreirense: Maria Inez Silva Queiroz

10 Hacks De Produtividade Para Fazer Mais Em Menos Tempo

Seu rendimento não é mais o mesmo? Descubra táticas para dar um upgrade na sua eficiência

Momentos de inércia podem favorecer a criatividade na solução de problemas, contudo a disciplina tem um papel essencial inclusive na hora de não fazer nada.

 "Quando os dias de preguiça se tornam semanas de preguiça, temos um problema. Assim que você se acostuma ao conforto do ócio, fica cada vez mais difícil voltar a ser aquela pessoa ativa que conseguia terminar as coisas", afirma Loly Daskal, presidente e CEO da Lead From Within, uma consultoria global especializada em liderança e desenvolvimento empresarial.

Confira a seguir algumas técnicas que ela recomenda para dar aquele up na sua produtividade.

1. Crie uma checklist: É fácil procrastinar, especialmente durante as tarefas entediantes do dia a dia. Uma solução simples é criar um sistema de passos para cada tarefa. Pense em criar uma checklist que passe por todas as partes tediosas da sua rotina diária -- não para engessar, mas para tornar o processo mais fácil de seguir e rápido de finalizar. 

2. Controle seu tempo: Se você teme os longos trechos de trabalho exigido por uma tarefa longa, estipule um prazo de dez minutos para cada um deles. Comprometa-se a fazer a tarefa por dez minutos com concentração total, e em seguida permita-se um intervalo. Trabalhar com um timer pode ajudar a trabalhar o foco e os impulsos.

3. Divida as tarefas: Às vezes as menores tarefas se perdem em confusão. Uma solução simples é organizar as tarefas em categorias, quando há diversos pequenos items que exigem o mesmo nível de atenção. Esse exercício é uma ótima maneira de fazer as coisas rapidamente e sem distração.

4. Comece com a menor parte: Quando você tem uma tarefa grande e desafiadora, é fácil ficar preocupado e inventar desculpas para evitar lidar com a questão. Quebre o projeto em tarefas, e essas por sua vez em passos ainda menores para conseguir um ponto de apoio. O truque está em desenvolver um mindset onde você possa se motivar mesmo quando não está de bom humor, já que a tarefa é tão pequena que só irá levar um momento.

5. Foque no que é mais importante: Até uma pequena alteração provoca mudanças enormes no tempo. Todos os dias, identifique as três (ou qualquer outro número) tarefas mais importantes que você precisa terminar -- aquelas com maior impacto e prioridade máxima -- e termine-as logo pela manhã. Além do progresso, você começa o dia com a sensação de realização, o que gera motivação extra para fazer mais coisas ainda.

6. Aproveite a motivação de segunda mão: Quando não conseguir se motivar, ouça alguém que consegue. Encontre um podcast de produtividade ou um TED talk motivacional. Reserve meia hora do seu dia para se conectar com uma fonte de motivação.

7. Crie um senso de urgência: Pessoas preguiçosas procrastinam até o último minuto, e de repente uma tarefa simples se torna uma emergência. Aproveite este aspecto desenvolvendo um hábito de se impor prazos. Diga a si mesmo que isso precisa ser feito dentro de um timeframe, CASO CONTRÁRIO...

8. Capture suas ideias: Uma teoria é que a preguiça na verdade é uma forma de lidar com o excesso de trabalho. Se este for o seu caso, pode ser benéfico esvaziar regularmente sua cabeça de todas as coisas que você precisa lembrar e fazer todos os dias. Liste tudo no melhor formato que funcione pra você e tire tudo da cabeça, assim você consegue se manter focado na tarefa que está desenvolvendo neste exato momento.

9. Siga a regra dos dois minutos: Esta estratégia é de David Allen, autor de Getting Things Done. Ele tem uma regra de dois minutos para e-mails: se não consegue lidar com uma mensagem em 120 segundos ele deixa para depois ou simplesmente deleta.

10. Recrute um parceiro: Se você está tendo dificuldades para terminar as coisas sozinho(a), procure um parceiro(a) que possa te ajudar a manter o controle das responsabilidades. 

Por: Danilo Barba - https://www.linkedin.com/pulse

Cooperação Pura Só Funciona Bem Em Formigueiro.

Cooperação pura só funciona bem em formigueiro.

Mamiferos competem!

Onde há interesses privados só existe cooperação em função do egoísmo. Eu te ajudo porque espero que quando precisar você me ajudará de volta. É o que chamo de “intenção bumerang”, tudo que vai tem que ter volta. Assim é com todas as sociedades de mamíferos. Somente os animais eusociais é que conseguem cooperação pura.

Acontece que uma colônia eu social, como de formigas, abelhas e cupins a reprodução é dominada por um indivíduo, a quem chamamos de rainha, adaptado a postura de ovos, enquanto seus descendentes são trabalhadores que se colocam em seu papel comportamental de subordinados. Nas sociedades como as nossas, várias pessoas têm a capacidade de reprodução e daí entra em cena os hormônios, que em sua raiz ou etimologia significa “por em marcha”. Assim, os hormônios nos fazem agir, ficarmos nervosos, aflitos, bravos, impulsivos, atrevidos e por ai vai.

A natureza e estas químicas orgânicas vão além! Fazem com que mulheres que trabalhem juntas ovulem juntas, isto é, tudo ao mesmo tempo, e também engravidem em grupo. É biológico e inconsciente! Homens que estão com altos níveis de testosterona além querem dominar o ambiente, ficam mais impulsivos e muito mais.

Por essas e por outras é que um verdadeiro líder precisa estudar seus liderados mais a fundo. Mas bem mais a fundo! Caso contrário estará dando murro em ponta de faca!

Esses discursos e frases prontas como: “vamos vestir a camisa da empresa” ( só se for para jogar bola ou dormir com ela) ou “ estamos todos no mesmo barco” ou ainda “ juntos chegaremos lá” não têm efeito algum sobre os mamíferos da espécie homo sapiens. 

O endomarketing não pode ter apelo emocional grupal, mas sim demonstrar uma vantagem particular por estar em grupo, o que são coisas bem diferentes. Um pede que todos se unam num propósito comum, o outro me dá uma vantagem para agir em grupo e alcançar tal propósito.

Que vantagem Maria leva? Essa é a grande questão! Uma mão só lava a outra se tiver sabonete de sobra e garantia.

Nossas bases comportamentais são sobrevivência e reprodução e isso é válido para cada organismo em si. Só andamos em grupo porque vantajoso, pois somos animais sociais, mas na hora do vamos ver é cada um pro si. Ou como dizemos no popular: “tira o fiofó da reta!” E porque na empresa seria diferente? Líderes precisam entender isso e parar com essas lamurias de: “a empresa precisa de você, da sua colaboração”. A única coisa verdadeira é a troca em que os dois sobrevivem.

Fidelidade no trabalho funciona bem como uma expressão gênica, ou seja, só farei por ti, em forma de colaboração pura, se tu fores um daqueles que vai continuar minha linhagem genética neste mundo. Vê-se o tal do “nepotismo”, o favorecimento de parentes em detrimento de pessoas mais qualificadas, especialmente no que diz respeito à nomeação ou elevação de cargos.

A tomada de decisão e a organização coletiva dos animais eusociais são perfeitas e geram muita riqueza para o grupo. Os insetos estão entre as criaturas vivas mais bem sucedidas na Terra. As formigas têm uma sincronia perfeita no trabalho e cooperação invejável. As abelhas são polinizadores-chave das principais culturas, bem como muitas outras plantas ecologicamente importantes. Defendem-se com uma fidelidade impressionante e traçam objetivos como ninguém. Cupins constroem torres termorreguladoras que podem dominam a paisagem, e que têm inspirando novos projetos de arranha-céus com eficiência energética.

A sua equipe não vai agir assim, porque os sujeitos que você tem dentro da sua empresa são egoístas por natureza. E se você entender isso de uma vez por todas vai aprender a lidar com esse “bicho homem” como ninguém. Aprenda os códigos sociais dos mamíferos e você será um grande líder.

Autor: https://www.facebook.com/pedrocjc1?fref=ts

Fonte: www.linkedin.com

Você Não Sabe, Mas Seu Dia Já Tem 32 Horas

Sim. Mais precisamente, 31 horas e 28 minutos, segundo uma pesquisa recente que mostra que, através do uso cada vez maior de tecnologia e de novos comportamentos, viramos multitarefas com mais horas de atividades por dia que de vida.

A origem dessa descoberta é Michael Wolf, ex-membro do comitê executivo do Yahoo, que publicou no final de 2015 esse trabalho fascinante sobre o futuro da tecnologia.
Segundo ele, o americano médio já passa mais tempo com mídias e tecnologia do que dormindo ou trabalhando. Ele chega a 11 horas e 32 minutos por dia – e isso continuará crescendo.

O brasileiro não deixa nada a desejar: são 10h34 por dia contra 8h44 no Reino Unido, 5h25 na China e 4h40 no Japão. Somos sociais, somos tecnológicos, somos mídia, somos multitarefas. E os comportamentos e modelos mudaram profundamente nesses últimos anos.

As plataformas sociais passam por mutações profundas. As mensagens instantâneas crescem em alta velocidade e já desafiam as plataformas sociais clássicas, não personais. O Snapchat virou, em dois anos, a terceira maior plataforma social do mundo: começou com um uso erótico nichado e hoje rivaliza com o Facebook em número de views de vídeos, com um quinto de usuários. 

O jeito de assistir TV também. Surgiu o binge watching, a visão consecutiva de vários episódios de um seriado, que impacta totalmente a nossa relação com o conteúdo e os meios. Você viciado em House of Cards, Mad Men, Game of Thrones, Breaking Bad, etc., sabe muito bem do que eu estou falando.

O jeito de ouvir também. O áudio vai explodir porque, na essência, ele permite o multi-tasking. Basta lembrar que há muito tempo você já dirige ouvindo rádio. Você também pode ouvir rádio, música, podcasts enquanto está praticando esportes, trabalhando, se divertindo, caminhando, fazendo tarefas da casa, etc. E o YouTube é mais usado como streaming de música do que para assistir vídeos (incluindo os vídeos musicais).

As fontes migram para o conteúdo gerado por usuários. Mais faturamento no YouTube está sendo produzido por vídeos de usuários independentes do que por vídeos oficiais de selos de música ou grandes produtoras. A originalidade e a exclusividade dos conteúdos viraram chave. SoundCloud e YouTube têm hoje mais de 100 milhões de músicas off labelenquanto o teto da Apple Music é de 30 milhões. Haja long tail.

O gaming virou um nicho de 1,8 bilhão de pessoas no mundo. Em 2014, havia 1,8 bilhão de gamers no mundo vs. 2,9 bilhões de usuários de internet. Vocês já ouviram falar de e-sports? São competições de games de esporte multijogadores, a caminho de  virar em 2018 uma franquia de 1,2 bilhão de dólares – enquanto a NBA é uma franquia de 5 bilhões construída ao longo dos últimos 70 anos.

Os modelos diferem totalmente para atividades similares. Por exemplo, para faturamentos parecidos, na casa de 1 bilhão de dólares, a Pandora fatura 80% da sua receita com propaganda e o Spotify 80% com assinaturas.

O consumo continua concentrado, apesar da multiplicação de conteúdos e plataformas. Dos 27 aplicativos usados por mês, cinco representam 80% do tempo do usuário. Dos 96 websites visitados por mês, cinco representam 45%. E, dos 194 canais de TV disponíveis, 100% do tempo de TV é usado assistindo a 18 canais.

E, apesar de tudo isso, a TV continua ainda muito sólida na maior parte dos grandes países do mundo. Nos Estados Unidos, a TV tradicional – broadcast, cabo e pay TV – continua representando 72% da audiência. Os Millenials continuam assistindo a 20 horas de TV por semana. Os Gen X, 30 horas. A qualidade da tela grande continua atraindo, apesar da explosão e fragmentação da oferta.

E grandes questões ainda estão para serem resolvidas, como curadoria humana ou algorítmica dos conteúdos. Nesse texto de poucas frases, pouca prosa, bastantes números e fatos.

Fatos que martelam a minha cabeça desde que os li e que me fazem pensar até que ponto nós, profissionais de marketing e entendidos sobre consumidores, temos desafios tão complexos quanto apaixonantes. Fatos que eu gostaria de martelar na cabeça de vocês para não ficar sozinho com esse barulho.

Vivemos 32 horas por dia e em movimento constante. Os conteúdos, as plataformas e, por consequência, os comportamentos estão em plena transformação acelerada, sem ao mesmo tempo abrir mão de muitas coisas já existentes. Problems are a playground.

Temos um playground maravilhoso para os próximos anos. Vamos nos divertir!

Por: David Laloum - https://www.linkedin.com/pulse

14 Erros de Linguagem Corporal Que Fazem as Pessoas Desconfiarem De Você

Pare de sabotar e destruir sua própria credibilidade 

Você costuma dizer a verdade ou ter sempre a resposta na manga para qualquer pergunta? 

Gostemos ou não, a realidade é mais do que estar certo ou errado. Acima de qualquer traço de personalidade, os gestos e posturas que adotamos muitas vezes acabam falando em nosso nome sem nossa autorização.

São sinais e expressões que, embora breves ou inconscientes, têm um forte impacto no desenrolar de situações decisivas. E você já reparou que tipo de conteúdo está emitindo nas diversas situações que enfrenta?  

Para Minda Zetlin, ex-presidente da Sociedade Americana de Jornalistas e Autores e co-autora do livro The Geek Gap, mesmo com a melhor das intenções, nossas próprias atitudes podem botar tudo a perder. Descubra a seguir hábitos de linguagem corporal que ela compartilhou com a revista Inc. e que podem ser evitados frente a interações sociais decisivas.

1. Inclinar a cabeça: Se for para trás, elevando seu queixo, pode ser interpretado como sinal de arrogância ou provocação. Para baixo, você está desprezando a presença da outra pessoa.

2. Ouvir sem fazer contato visual: Pesquisas mostram que você deve fazer contato visual 50% do tempo enquanto fala e 70% do tempo enquanto escuta. Caso contrário, você pode acabar dando uma impressão duvidosa ou de desinteresse.

3. Tocar o rosto: Este é outro gesto que tende a fazer você parecer desonesto -- mesmo que seja só uma coceira no nariz ou você esteja apenas com os olhos cansados. Não faça isso.

4. Balançar a cabeça para dizer sim ou não: É muito comum e intuitivo, porém sob olhares escrutinadores eles geralmente significam o oposto do que você está acenando como resposta. Tenha sempre isso em mente. Entendeu? (Você já pode começar a treinar!)

5. Colocar as mãos dentro dos bolsos ou atrás das costas: Pode ser apenas uma ansiedade breve de nervosismo, mas a impressão que dá é de que você não é confiável, pois tem algo a esconder.

6. Fazer gestos baixos demais: A maioria das pessoas faz gestos na frente dos seus corpos, mais ou menos na altura dos ombros ou do peito. Se for muito abaixo disso, na cintura, por exemplo, fica difícil enxergar do outro lado de um balcão ou mesa. O que você está com medo de mostrar? Pode ficar parecendo que você está escondendo alguma coisa. "Mãos pra cima" nem sempre precisa ser uma abordagem de contenção.

7. Fazer "folha de figo": As pessoas colocam as mãos na frente dos genitais quando estão desconfortáveis ou em sinal de respeito (já reparou em funerais?). No entanto, esta expressão pode indicar medo ou que você não quer revelar algo. Evite fazer a "folha de figo" durante negociações.

8. Palmas para cima ou punho fechado: Esta posição indica agressão ou superioridade, e também que você está fechado para qualquer coisa que o outro está falando. Jamais aja assim quando estiver tentando construir um relacionamento. 

9. Congelar as mãos: É até comum desconfiar de alguém que fala muito com gestos, certo? Só que o fato é que os mentirosos também sabem disso, e portanto se preocupam com a possibilidade de suas mãos lhe entregarem, às vezes um pouco demais. Resultado? A tendência neste caso é deixá-las quase petrificadas. 

10. 'Fechar' o corpo: Seja cruzando dedos, braços e pernas, ocultando parte do seu corpo, segurando objetos ou inclinando-se para frente, essa atitude pode dar a entender que você está gripado, nervoso ou envergonhado. Mas antes disso vai fazer você parecer desonesto ou descontente.

11. Dar de ombros (mesmo que seja um só): Uma péssima ideia porque faz você parecer indiferente, desinformado ou contrariado. Se você acredita que o efeito de apenas um ombro é menor, saiba que agir assim dá a impressão de que você está mentindo. Cuidado!

12. Ficar rígido: Da mesma forma que cruzar os braços ou segurar as mãos, deixar seu torso rígido também denota a tentativa de suprimir uma vontade ou impulso mal resolvido. Não se entregue tão fácil: nesse aspecto é só relaxar um pouco.

13. Inclinar-se para trás: Ao se afastar da outra pessoa, seja durante um encontro ou conversa, vai parecer que você não está nem aí para ela, e muito menos o que está falando. Embora o objetivo não seja invadir o espaço do outro, digamos que criar literalmente uma distância maior não é a melhor maneira de demonstrar engajamento.

14. Sentar diretamente em frente à outra pessoa: Se houver a opção durante uma visita ao escritório, prefira sentar num ângulo de 45º em relação à outra pessoa. Pode soar um detalhe inútil, mas com ele a situação vai parecer mais colaborativa e menos conflituosa, um ótimo primeiro passo rumo à construção da confiança que você deseja.

Por: Danilo Barba - https://www.linkedin.com/pulse

Sexo no Trabalho: Sempre Haverá Consequências

Outro dia ouvi uma ex-modelo dizer: "Eu sempre me comportei no trabalho, por isso nunca fui assediada". Ah, então só as mulheres de má-conduta - seja lá o que isso signifique - são molestadas? Errado. 

Os assediadores (aqueles que perseguem e subjugam) preferem moças com atitude recatada e aparência indefesa. Covardes que são, temem ser humilhados, por isso se afastam das decotadas, expansivas e espalhafatosas. 

Numa entrevista com uma delegada de polícia, soube que os estupradores também têm esse perfil: eles fogem das mulheres ousadas que, na sua fantasia, os podem diminuir. Aquele papo de "tudo aconteceu porque ela estava usando uma saia muito curta" é estúpido e falso. Invertem-se os papéis de algoz e vítima, coisa bastante comum nesse mundo feito de homens e mulheres machistas. Mas esse é assunto para outro dia. Vamos suavizar a conversa?

Excetuando-se os assediadores do mal (que podem ser de ambos os sexos), fala a verdade: não é uma delícia ser paquerada no trabalho? A sensualidade paira no ar e arrepia a espinha num gesto durante o cafezinho, num roçar de braços no elevador, numa troca de olhares por cima do micro. 

Muitas vezes não passa de um clima, uma atmosfera, um prazer sutil. Sentir-se desejada, não só pelo seu homem, aumenta a autoestima e não machuca ninguém. A coisa, porém, pode esquentar e é aí que entra (ou deveria entrar) a responsabilidade, o critério, o bom senso.

Tenho algumas amigas que se casaram com colegas de trabalho e estão felizes, tenho outras que, no meio do caminho, perderam o amante, o emprego e o amor próprio, e outras ainda cujo romance não agradou nem doeu, tornando-se um leve desconforto ou uma lembrança ligeiramente agradável. 

Só uma coisa é certa: sempre haverá consequências. Ingenuidade pensar que não.

Eu, por exemplo, me arrependo de um monte de coisas - mesmo elas tendo contribuído para o meu amadurecimento, eu preferia ter amadurecido de outra forma. Me arrependo de ter repetido a oitava série por pura vagabundagem, me arrependo de ter causado rugas no rosto da minha mãe, me arrependo de ter comprado um par de óculos caríssimos que não uso, me arrependo também de ter tido um caso no trabalho (eu era secretária na época e não, não foi com nenhum chefe).

Eu me apaixonei, ele não. O caso terminou e aí fiquei eu, tendo de conviver oito horas por dia, cinco dias por semana, com alguém que eu não gostaria de ver por, pelo menos, um ano. Foi horrível. Foi humilhante. Foi patético. Me fez fazer coisas ridículas. Me fez engordar. Me fez tentar esquecê-lo com homens ordinários de quem eu fingia desesperadamente gostar - fingia para mim mesma, o que é pior. 

Se fosse hoje, eu permaneceria no paraíso intermediário do gesto durante o cafezinho, do roçar de braços no elevador, da troca de olhares por cima do micro. 

Mas a gente nunca sabe o que pode perder se não arriscar, não é? 

Entre o risco e a cautela, eu fico com os dois.

Por: Stella Florence - http://www.mulher.com.br/

Administrando a Diversidade nas Empresas

No ambiente atual das empresas, a diversidade não é apenas uma realidade diária para as organizações: é uma necessidade fundamental do negócio. 

Para competir em um mercado global altamente dinâmico, as empresas precisam atrair e reter talentos de um espectro bem amplo de países, grupos de idade e culturas. Dessa forma, o gerenciamento de diversidades tornou-se um imperativo estratégico, cujo impacto vai muito além das políticas de recrutamento e contratação.

Mesmo assim, para muitas empresas, o gerenciamento de diversidades é encarado apenas como o preenchimento de certas quotas para a incorporação de minorias e mulheres. No entanto, esta abordagem carrega um problema sério: o simples alcance da diversidade atual.

• A diversidade da diversidade

O alcance dos critérios de diversidade usados hoje pelas organizações tornou-se tão amplo que é praticamente ingovernável no nível prático. Isso ocorre porque a diversidade passou a incluir diferenças não só de raça, gênero e credo, mas também de idade, experiência, educação, papéis e mesmo de personalidade. Muitos desses fatores são de gerenciamento difícil.

Com isso, o gerenciamento corporativo das diversidades deve então focar as circunstâncias que são administráveis e podem ajudar a obter unidade dentro da organização. Há duas áreas para as quais a alta administração pode voltar-se: as motivações das pessoas para agir ou suas competências profissionais e capacidades de liderança.

• Força multinacional

Seja qual for o perfil ou a cultura, as motivações que levam as pessoas a realizar ações podem enquadrar-se em três tipos: extrínseco, intrínseco e transcendente. Motivações extrínsecas são as que dizem respeito à satisfação de uma série de necessidades tangíveis. O dinheiro é considerado a motivação universal predominante. Existem também algumas necessidades intangíveis no nível individual, como prêmios e reconhecimento.

Em contraste, pessoas com motivações intrínsecas participam com boa vontade de tarefas com o objetivo de aprender e melhorar suas competências e capacidades. Assim, sua satisfação vem do próprio trabalho. Finalmente, se uma pessoa é guiada por motivações transcendentes, elas entendem que seus atos afetam outros e podem levar em consideração as necessidades dessas pessoas. Para elas, a satisfação vem do fato de serem úteis para outros.

A força da motivação de uma pessoa depende do grau com que cada tipo mencionado determina sua conduta. Alguém que é orientado primariamente por fatores externos é considerado como tendo uma motivação relativamente fraca, pois estará preparado para agir em troca de um ganho máximo e frequentemente de curto prazo.

Se suas motivações forem mais intrínsecas, elas deixarão de contribuir para a organização logo que tiverem atendido suas necessidades ou quando um desafio for inferior às suas expectativas. Se suas motivações forem transcendentes, elas só cessarão de agir quando tiverem superado todos os seus desafios ou tiverem atendidas as necessidades de outras pessoas dentro e fora da organização.

• Diversidade de competências

Se as organizações desenvolverem uma melhor compreensão das forças motivacionais que agem sobre os diferentes profissionais, terão maior capacidade para gerenciar a integração e o desenvolvimento de cada um. Quando as motivações para agir de uma pessoa forem predominantemente extrínsecas, ela terá primariamente necessidade de competências de negócios, como conhecimento do mercado ou capacidade de análise.

Dito isso, deve ser lembrado que focar exclusivamente nesses tipos de competência cria um gerenciamento mecânico, onde os únicos objetivos são a eficiência e o retorno positivo. Quando uma pessoa é orientada por motivações intrínsecas, precisa complementar suas competências de negócios com talentos interpessoais, como comunicação, administração de conflitos, carisma e trabalho de equipe.

Esta abordagem de gerenciamento dá origem a um paradigma psicossocial, dentro do qual a organização procura ser efetiva e também atrativa para os funcionários e para toda a sociedade. Por último, pessoas cujas ações são orientadas por motivações transcendentes exigem um estilo de liderança bem mais pessoal, além de líderes que atingem a excelência não só em termos de competências interpessoais e de negócios, mas também no nível intrapessoal.

Existem oito competências básicas necessárias para este tipo de liderança: gerenciamento de estresse, autocrítica, auto-conscientização, capacidade de aprendizado, tomada de decisões, autocontrole, equilíbrio emocional e integridade. Empresas que buscam desenvolver este tipo de talento devem ser gerenciadas com um paradigma antropológico, que busca obter não só a eficiência e a atratividade, mas também a unidade organizacional.

• Unidade em face da diversidade

Recrutar e manter funcionários com perfis diversos pode ser uma fonte de vantagens competitivas. Entretanto, o objetivo último da empresa não deve ser apenas o de aumentar sua diversidade. Em vez disso, ela deve esforçar-se para obter a unidade dentro da organização, construindo um alto nível de compromisso entre seus funcionários, apesar de suas diferenças.

O compromisso é obtido quando a força motivacional está em alta, baseada primariamente em motivações transcendentes. Para fazer com que isso aconteça, as políticas de gerenciamento de diversidades devem estar de acordo com um paradigma antropológico que valoriza a dignidade de cada pessoa como única, que não pode ser discriminado por causa de diferenças externas ou internas.

Para chegar a isso, as empresas devem fazer do gerenciamento de diversidades uma parte integral de sua declaração de missão, além de torná-lo compatível com as motivações de seus funcionários.

Por: Nuria Chinchilla Albiol e Hugo Cruz - http://www.administradores.com.br/