QUEM SOU EU

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Administrador de Empresas(UEMA), Mestrado em Administração(FGV-RIO), Professor Universitário (FAMA/UFMA), Ex-Presidente do CRA-MA, Ex-Conselheiro Federal de Administração - CFA, Empresário (DEPYLMAR, ), Ex-Conselheiro Fiscal da ANGRAD, Vogal da Junta Comercial do Maranhão (JUCEMA)Consultor de Empresas, Avaliador do INEP/MEC, Maranhense de Pedreiras, filho de Valdinar e Cavalcante Filho, Casado (Graça Cavalcante), 02 Filhos (Nathália Johanna e Diego Henrique), apaixonado pelo Moto Club de São Luís, Botafoguense de Coração e Feliz da Vida...

sábado, 30 de agosto de 2014

Finanças Pessoais em Equilíbrio

Presentes e ceias de Natal e Ano Novo, seguidos pelo Carnaval. Por mais controlado que você seja, é muito provável que tenha cometido excessos em seus gastos.

Se você é assalariado, é fácil fechar as contas e saber o quanto comprometeu de sua poupança ou renda futura. 

Por outro lado, se você é empresário, consultor, profissional liberal, enfim, se exerce qualquer atividade com remuneração variável, talvez esteja diante de um problema ainda maior, pois a Economia esteve pouco aquecida nestes dois primeiros meses do ano.

Administrar finanças pessoais não difere muito de gerenciar o caixa de uma empresa ou mesmo de um país. Mudam apenas a proporção e a complexidade. Você precisa analisar dois conjuntos de contas: as receitas e as despesas.

O lado das receitas é normalmente meio engessado. Se você é assalariado, pode buscar uma elevação de sua renda fazendo horas extras, evidentemente desde que com a anuência da empresa. Uma alternativa consiste em realizar pequenos jobs, ou seja, trabalhos autônomos para terceiros, a fim de reforçar o caixa.

Já o profissional com remuneração variável, ao mesmo tempo em que não dispõe da segurança proporcionada por um salário no final do mês, tem à sua disposição a possibilidade de, fazendo uso de sua habilidade e criatividade, gerar novos negócios, buscar novos clientes, aumentar suas vendas.

Mas é no campo das despesas que este jogo acontece. E o segredo é relacionar todas os gastos possíveis dividindo-os em categorias conforme ilustrado a seguir:
  • Grupo da Habitação: prestação da casa ou aluguel, IPTU, seguro residencial, condomínio, água, energia elétrica, gás encanado ou de cozinha, telefone fixo, manutenção da casa;
  • Grupo da Saúde: assistência médica e odontológica, farmácia, academia de esportes; - Grupo da Alimentação: gastos com alimentação básica em geral, despesas em supermercado (inclusive produtos de limpeza e higiene pessoal);
  • Grupo da Educação: escola e material didático dos filhos, cursos, seminários, congressos, livros técnicos ou não;
  • Grupo do Transporte: prestação do carro, IPVA, seguro obrigatório, seguro do veículo, combustível, multas, transporte coletivo, estacionamento pago, manutenção do carro;
  • Grupo da Cultura e Lazer: cinema, teatro, restaurantes, bares, assinatura de revistas, TV a cabo, provedor de acesso à Internet;
  • Grupo das Despesas Financeiras: tarifas bancárias, juros de cheque especial e empréstimos, juros embutidos em financiamentos;
  • Grupos dos Diversos: telefone celular, vestuário e acessórios, empregada doméstica, previdência privada.
É muito provável que eu tenha me esquecido de contemplar algumas contas na listagem acima. Mas os itens relacionados já são suficientes para demonstrar como nos enganamos na administração de nossas despesas pessoais. Isso acontece porque estamos habituados a considerar apenas aqueles gastos mais próximos e palpáveis, negligenciando aqueles que têm que ser provisionados, ou seja, que devem ser previstos porque eventualmente ocorrerão. Isso acontece, por exemplo, com medicamentos, multas de trânsito e manutenção.

De todas as contas apresentadas, uma muito perniciosa merece atenção: juros e tarifas bancárias. Isso porque você pode não perceber, mas desde o fim da inflação inercial (aquela de 30% ao mês que chegou ao extremo de 3% ao dia nos idos dos anos 80) os Bancos passaram a cobrar por todo e qualquer serviço prestado. Não é à toa que hoje as tarifas bancárias são suficientes para pagar, com folga, toda a folha de salários da maioria dos Bancos que atuam no Brasil.

Uma pesquisa realizada pela Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade (Anefac), realizada no ano de 2002 junto a 3.477 consumidores na cidade de São Paulo, demonstrou que 29,83% da renda das famílias é destinada ao pagamento de encargos financeiros. Este índice sobe para 35,43% no caso do trabalhador de baixa renda (um a cinco salários mínimos).

Assim, diante deste quadro, algumas sugestões mostram-se pertinentes.
Primeiro, monte sua própria planilha de despesas de acordo com sua realidade. Você poderá, por exemplo, chegar à conclusão de que não é o momento para adquirir um carro ou trocar o modelo atual.

Segundo, analise quais gastos podem ser eliminados, substituídos ou reduzidos. Sempre com os olhos voltados para sua receita, você pode concluir que certos serviços precisam ser eliminados de sua cesta, evidentemente reduzindo seu padrão de vida atual. Isso pode simbolizar o cancelamento da assinatura da TV a cabo, uma visita a menos por mês a um restaurante ou o uso mais regrado do telefone celular.

Terceiro, evite comprar por impulso ou através de financiamento com juros. Opte por comprar à vista, quando for possível. Um exercício interessante é aguardar uma semana para adquirir algum novo bem. Após este prazo, pergunte-se com franqueza se ainda precisa daquele objeto.

Finalmente, ataque de frente e sem piedade suas despesas financeiras. Saia do crédito rotativo do cartão de crédito. Cancele-o e busque um juizado de pequenas causas para efetuar o pagamento do saldo devedor sem a incidência atroz de juros que se aproximam de 15% ao mês. Faça o mesmo com seu cheque especial, negociando seu parcelamento com taxa máxima de 3% ao mês.

Em suma, tome as rédeas de sua vida financeira e tenha na disciplina sua maior aliada.
Fonte: -  Tom Coelho  - http://www.qualidadebrasil.com.br/

sexta-feira, 29 de agosto de 2014

4 tipos de funcionários que intoxicam o ambiente de trabalho sem que ninguém perceba

Funcionários que costumam fazer confusões, pendem para o lado dramático das coisas ou dificilmente se conformam, muitas vezes precisam apenas de um pouco de atenção e gestão para atingir seus potenciais. 

É isso que pensa Geoffrey James, contribuidor do site Inc.
Em um artigo publicado no site, James afirma que existem, porém, outros tipos de funcionários, que normalmente não são pensados como "difíceis" e que são prejudiciais à produtividade e harmonia do ambiente de trabalho.
Conheça os tipos e saiba por que talvez seja melhor repensar o fato de tê-los por perto:

1. Camaleão

O camaleão se disfarça e se camufla em qualquer ambiente, para escapar de ameaças. No mundo dos negócios isso significa alguém que se propõe a fazer várias coisas, para na verdade evitar trabalho real.
Assim, o camaleão se junta a diferentes equipes, para realizar atividades diversas, e usa isso como uma arma para justificar seu estresse e impossibilidade de assumir responsabilidades maiores. Como? Ele afirma que está sob muita pressão por causa desse ou daquele objetivo, que tem muito trabalho para fazer de um outro projeto, que está estressado por causa daquela outra reunião. E quando chega a hora de falar sobre salário ele reivindica para si o crédito de ter ajudado todas as equipes a atingir seus objetivos.
A melhor maneira de lidar com alguém assim, se você resolver dar uma chance, é atribuindo tarefas específicas e individuais, com deadlines ambiciosos. Assim, o camaleão não terá a chance de jogar o trabalho nas costas de outras pessoas.

2. Enfeite

Aquela pessoa que está ali pela sua aparência, muito mais do que pelo trabalho em si. O enfeite feminino, estilo "modelo da Victoria's Secret", é aquela que usa a beleza para conseguir o que quer no ambiente de trabalho. O problema aqui não é ser uma mulher bonita, mas ser uma mulher que conseguiu e permanece no emprego por isso.
O mesmo vale para enfeites masculinos: o homem que fica perfeito em um terno e tem um ar de executivo, mas não possui o expertise ou talento para estar onde está. Se não há possibilidade de demitir esses "enfeites", James aconselha a pelo menos usá-los a seu favor: coloque-os para trabalhar em setores onde causar boa impressão pela aparência pode ser útil.

3. Grilhão

Os grilhões são algemas ou correntes ligadas a uma bola pesada de metal, que não permitia que prisioneiros escapassem ou se locomovessem muito. Nos negócios, são aquelas pessoas que impedem que a empresa ou projeto se arrisque, como, por exemplo, alguns advogados corporativos. Para lidar com eles, James afirma que o melhor é tratá-los como consultores e não "tomadores de decisão". Ouça suas opiniões e argumentos, mas, no final, faça você mesmo as escolhas, e quando arriscar for a sua decisão, não deixe o "grilhão" lhe impedir de agir.

4. Vampiro

Na mitologia, vampiros parecem humanos, mas sobrevivem através do nosso sangue. No ambiente de trabalho, os vampiros aparentam estar contribuindo, mas se alimentam das emoções dos outros. Em reuniões, eles parecem ajudar, e “ajudam” mostrando sempre as possibilidades negativas de qualquer coisa, sugando, assim, o otimismo e positividade das outras pessoas.
Outra tática do vampiro é ouvir as reclamações dos outros, com a intenção de obter informações para criar e fomentar conflitos, sem que ninguém o veja como responsável. Ele espalha negatividade sutilmente, fazendo as pessoas acreditarem que os sentimentos negativos são genuinamente seus.
É difícil demitir um vampiro, pois as pessoas o veem como aliado e amigável. Mas James não vê outra forma de lidar com esse tipo de funcionário, que não seja livrar-se dele.
Copiado: http://www.administradores.com.br/

quarta-feira, 27 de agosto de 2014

As Transformações Econômicas Após a Revolução Industrial

Que Classes Sociais Surgiram Após a Revolução Industrial

Quais Foram as Condições Para o Desencadeamento da Revolução Industrial?

A partir de meados do século XVIII a sociedade européia passou por um processo de transformação global, o qual marcou o estabelecimento do sistema capitalista como um novo modelo de produção.

Essa metamorfose atingiu todos os níveis da sociedade, obtendo no nível econômico sua maior concretização após a Revolução Industrial.

Autores famosos compreendem a Revolução Industrial como um conjunto de transformações ocorridas nas indústrias, na agricultura, nos transportes e no comércio, as quais transformaram a economia numa economia capitalista. Esse processo envolveu a própria sociedade que se dividiu em (2) duas classes básicas:

• A Burguesia – proprietária dos meios de produção

• O Proletariado  classe assalariada que para subsistir passou a vender o único bem que possuía: _ sua força de trabalho

A Revolução Industrial representou o processo de mecanização das indústrias que ocorreu inicialmente na Inglaterra – em fins do século XVIII – e, posteriormente, na França, Estados Unidos e Alemanha.

Em termos globais a Revolução Industrial representou a concretização do sistema capitalista, na medida em que alterou efetivamente o cotidiano dos homens e sua forma de vida.

Mas, quais foram as condições para o desencadeamento da Revolução Industrial?

Dentre as precondições pode-se afirmar que a acumulação de capitais e a liberação da mão-de-obra constituem-se as duas mais importantes, uma vez que elas representam os dois (2) aspectos fundamentais do sistema capitalista – Capital e Trabalho.

A acumulação de capitais foi o processo pelo qual se verificou a concentração dos meios de produção e de grandes somas de dinheiro, nas mãos de uma minoria – a burguesia.

Essa acumulação ocorreu na fase de transição do feudalismo ao capitalismo, processando-se setor agrícola, industrial e mercantil. 

Já o processo de liberação da mão-de-obra representou a criação do proletariado. Isto é, de uma das classes cujos componentes não possuíam outras riquezas senão a sua própria força de trabalho.

Esse processo ocorreu na área rural através do cercamento dos campos onde os camponeses e os arrendatários de terra foram desapossados de suas terras e, conseqüentemente, muitos deles foram parar nos centros urbanos, engrossando assim os contingentes de assalariados.

Fonte: Julio Cesar S. Santos - http://www.qualidadebrasil.com.br/

terça-feira, 26 de agosto de 2014

Relacionamento é Coisa Séria

Relacionar-se é para gente grande, mas não exatamente no que diz respeito à estatura ou idade, mas à maturidade. O fato é que o tempo todo estamos nos relacionando com pessoas em diferentes situações.
Quando criança aprendemos que a família é nosso grande laboratório para a vida adulta, mas nem tudo o que aprendemos conseguimos realizar no futuro. As situações mudam e a forma de nos relacionarmos também. Portanto, devemos estar em constante processo de aprendizado em como lidar com as outras pessoas.
O ambiente profissional é outro laboratório onde encontramos novos desafios de relacionamento. Muitas vezes temos de lidar com pessoas hostis, grosseiras, indiferentes e até sacanas, mas não podemos mudar os outros, somente nós mesmos. Em diversos casos isso gera frustração, desmotivação, baixo rendimento e falta de concentração. Já passou por isso? Ainda no ambiente corporativo também podemos ter a felicidade de encontrar verdadeiros parceiros, e isso certamente nos traz uma esperança de que nem tudo está perdido.
Um fator fundamental para que possamos lidar de forma mais adequada com toda esta turbulenta situação, que é o relacionamento interpessoal em qualquer situação e ambiente, é como lidamos com nossas expectativas. Já pensou nisso? Quais suas expectativas em cada relacionamento que mantém na vida profissional e pessoal?
Quando geramos expectativas elevadas ou irreais temos maior probabilidade de encontrar frustração, decepção e desânimo. Mas também não criar nenhuma expectativa, ou baixa demais, é motivo de acomodação, o que também é extremamente perigoso. Sendo assim, chegamos a uma encruzilhada: expectativas elevadas ou muito baixas podem trazer conseqüências desagradáveis. O que fazer? Certamente não há milagre ou mágica para situações como estas. Porém, tudo deve começar com uma boa análise de si mesmo, da sua maneira de agir e criar expectativas.
Para melhores relacionamentos (seja com clientes, colegas de trabalho, chefia ou até mesmo em casa) é necessário, em primeira instância, olhar para si mesmo e identificar suas expectativas nestas relações. Quanto você espera do outro? Suas expectativas são reais, factíveis? Por outro lado é importante também analisar quanto o outro será capaz de corresponder. Pelo o que você conhece do outro lado é possível identificar se ele será capaz de atender suas expectativas? Ele já demonstrou isso em algumas situações? Diante disso avalie se suas expectativas estão mais ou menos elevadas em relação à capacidade do outro atendê-las.
No livro Conversas Difíceis, os autores Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen afirmam que:  “não importa aonde queira chegar, a compreensão – se imaginar na história do outro – deve ser seu primeiro passo. Antes de imaginar como ir adiante, precisa compreender onde está.”
Caso identifique um descompasso entre suas expectativas e a capacidade do outro atende-las o próximo passo é o diálogo (claro que antes disso você dever avaliar também se vale a pena seguir adiante, mas vou tratar disso a seguir). O diálogo, portanto, é a base para alinhar expectativas e criar um clima favorável para o alcance de metas. Dialogar não é simplesmente falar, mas principalmente ouvir. É dar e receber feedback. É apresentar suas expectativas e, juntamente com a outra parte, analisar se há possibilidade de alinhamento.
É aí que retomo a questão da maturidade. As pessoas mais maduras sabem que em muitos momentos da vida teremos expectativas e necessidade diferentes, mas antes de desistir buscam, através do diálogo, uma solução. As pessoas com maior maturidade compreendem que nem todos estão no mesmo ritmo e respeitam estas diferenças. Quando vale a pena esforçam-se para trazer o outro junto, mas quando não vale a pena abrem mão daquela relação e seguem em frente. Caminham rumo a novas experiências. Nem sempre é fácil, mas em muitos casos necessário.
Como você se vê até aqui? Apenas tenha cuidado para não agir como Sísifo, que segundo a mitologia grega, foi condenado à tarefa interminável de empurrar uma rocha montanha acima. Imediatamente antes de chegar ao topo, ele a deixava cair e a rocha rolava para baixo novamente. Sísifo a empurrava de novo para cima e, quando estava prestes a alcançar o topo, ela caía novamente. Certamente aquilo era inútil, apenas uma situação sem futuro. Por vezes agimos desta forma, investindo tempo e energia em algo sem a menor possibilidade de realização. Identificou-se em alguma situação?
A vida é assim: um contínuo aprendizado. Aqueles que sempre estão dispostos a aprender amadurecem. Aqueles que mantêm idéias e posturas fixas ficam para trás e, consequentemente, sozinhos. Portanto, reavalie suas idéias, suas expectativas e procure manter-se sempre aberto para o diálogo e as novas experiências, mas com as expectativas bem dosadas para seguir sempre em frente.
Fonte: Rogerio Martins  - http://www.qualidadebrasil.com.br/

segunda-feira, 25 de agosto de 2014

Benchmarking – 6 passos para a implantação

Benchmarking – definição
Nos diversos dicionários online disponíveis, podemos encontrar traduções do termo “benchmarking” como sendo análise comparativa, análise competitiva, referência…

Se, ao invés de buscarmos uma mera tradução, quisermos obter o conceito, encontraremos:

“Benchmarking é o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas com os mais árduos competidores  ou aquelas companhias reconhecidas como líderes da indústria (best in class)”  The Xerox Corporation

CII (Construction Industry Institute) reconheceu o uso do benchmarking como uma boa prática em 2004, pois:
1 – É obtido através de um processo e métodos definidos, constituído de etapas e atividades.
2 – Pesquisas abrangentes provaram o valor desta prática.
3 – A indústria reconheceu e utiliza esta prática.

Benchmarking –  6 etapas para o processo


O CII, acima referenciado, tem um processo estruturado para o benchmarking, com 14 passos, voltado para a área de Construção. 

Os passos para a realização do processo de benchmarking podem ser vistos sob uma ótica mais generalista como:

1 – É um processo Top-Down: isto não significa que o programa deva ser imposto, mas que não adianta tentar-se estabelecer um processo de benchmarking sem o comprometimento da alta direção. (o exemplo que se segue é conhecido, mas vale para ilustrar o diferença entre envolvimento e comprometimento: muitas vezes nosso desjejum inclui “ham’n eggs” – ovos com presunto – e neste processo, a galinha está envolvida em fornecer os ovos, mas o porco está comprometido com o fornecimento de presunto…)

2 – Deve haver uma pessoa designada para conduzir o processo. Não precisa exclusividade, esta pessoa pode ter outras atividades, porém dentre elas, deve estar claramente caracterizada sua responsabilidade por este processo.

3 – Escolha quais fatores deseja aferir no processo de benchmarking: devem ser alinhados com a estratégia do negócio, os valores da empresa, com os fatores críticos de sucesso. Mas, também não vale (ou pelo menos, não irá agregar valor) selecionar apenas aqueles fatores em que reconhecidamente sua empresa se destaca.

4 – Selecione adequadamente as métricas com as quais irá comparar os resultados de sua empresa com os competidores.  Os identificadores devem ser SMART – trocadilho em Inglês, com a palavra esperto, inteligente, e o acrônimo Specific (específico), Mensurable (mensurável), Achievable (atingível), Relevant (relevante) e Time Bound (com prazos). Leia sobre o assunto em KPI – Key Performance Indicators (Indicadores chave de desempenho). Porém, é igualmente importante que os indicadores selecionados sejam passíveis de serem consultados/obtidos junto a seus competidores no mercado. Em alguns ramos da indústria, sua empresa poderá comparar-se com as demais de forma confidencial, ou seja, você verá os resultados de sua empresa comparados com as demais, sem que as demais estejam identificadas. Evidentemente, as demais empresas também não identificarão a sua empresa, quando acessarem o sistema de benchmarking. Na indústria de construção, o próprio CII tem seu sistema, na indústria de óleo e gás temos a Solomon Associates, na área de Gerenciamento de Projetos há o IPA – Independent Project Analysis.

5 – Utilize os resultados como para definir um Plano de Ação. Inclua as metas em seu Balanced Scorecard, e utilize o desdobramentos das metas no gerenciamento de desempenho dos empregados da empresa.

6 – Repita continuamente este ciclo!

Por  - http://blogtek.com.br/

sexta-feira, 22 de agosto de 2014

Você Vive para Trabalhar ou Trabalha para Viver?

Até alguns anos atrás, profissionais recém-formados não pensavam duas vezes em aceitar oportunidades para trabalhar nas cidadezinhas do interior, afinal enxergavam aonde ainda havia muito o que fazer a grande chance de construir uma carreira sólida. 
Com uma mão na frente e outra atrás, eles estavam dispostos a ficar longe das suas famílias o tempo que fosse necessário, pois entendiam que esse era o preço a ser pago para se tornarem “alguém na vida”. Pessoas que viviam para trabalhar.
Por isso, pouco importava o jeitão do chefe. Se fosse amigável e compreensivo, que bom! Se fosse turrão e impertinente, bom também! Todo sacrifício exigido ao lidar com pessoas difíceis e cumprir jornadas estafantes era encarado objetivamente como parte da caminhada até o topo.
Essa visão perdurou por décadas e deu origem a uma ética de trabalho na qual as pessoas se dedicavam integral e fielmente à organização com a promessa – tácita ou expressa – de que seriam recompensadas no futuro. Esse era o pacto e todos o conheciam muito bem. Contudo, a sociedade mudou e agora boa parte das pessoas não quer mais apenas viver para trabalhar.
Peter Drucker disse certa vez: “Ganhar a vida já não é suficiente, o trabalho tem que nos permitir vivê-la também”. É claro que o trabalho circunda toda nossa vida e ainda a organiza, mas é cada vez mais difícil encontrarmos pessoas que estejam dispostas a abrir mão daquilo que construíram para aproveitar uma oportunidade profissional que parece atraente e acaba de bater à porta.
É simples comprovar isto. Se alguém lhe oferecesse uma vaga para trabalhar numa cidadezinha do interior da Amazônia ganhando o triplo do salário atual, qual seria a sua resposta? 
Hoje em dia, diante desta mesma pergunta, a maioria das pessoas agradece o interesse da empresa e logo depois respondem negativamente. Enquanto isto, posições com salários extremamente atrativos continuam descobertas.
E o fenômeno não se restringe somente aos cargos que exigem uma formação mais especializada. Antigamente, por exemplo, era fácil encontrarmos motoristas de caminhão que ficavam dois meses fora de casa rodando pelo país para garantir o sustento da família. 
Agora muitas transportadoras pagam bem melhor e assim mesmo encontram dificuldades para convencê-los a ficar uma semana ininterrupta na estrada. Dias atrás um motorista experiente explicou o motivo: “Eu entendo que posso ganhar melhor ainda se viajar por mais tempo, mas não é apenas o dinheiro que importa. Quero almoçar no domingo com a minha família”.
Além de buscar maior equilíbrio, também é inegável que muita gente quer trabalhar para viver porque as condições macroeconômicas do país agora permitem ao brasileiro fazer suas próprias escolhas. Segundo dados do CAGED, em 2002 cerca de 17% das demissões eram voluntárias, isto é, a pedido do trabalhador. Dez anos depois o número cresceu para 30% e certamente a próxima pesquisa já trará dígitos ainda maiores.
Se você vive para trabalhar é preciso ponderar que a geração mais nova não dará o sangue pela empresa igual a você. Eles não vão ficar no escritório durante o final de semana nem tampouco fazendo serão até as duas da madrugada como parte da rotina. Entregarão o melhor que puderem durante o expediente e depois cuidarão de tudo o mais que envolve as suas vidas. É assim que praticam comprometimento.
Por outro lado, se você trabalha para viver e seu chefe tem mais de quinze anos de carreira é provável que ele veja o mundo com outros olhos. Não basta realizar um bom trabalho e depois ir embora. É necessário fazer mais do que o combinado de vez em quando e mostrar, nos gestos mais simples, que se importa profundamente com a empresa; caso contrário, ele não se dedicará a orientá-lo na intensidade que você precisa até se tornar um profissional ainda melhor.
Durante os próximos anos nós lidaremos nas organizações com pessoas que sintetizam estes dois perfis (o nosso e o outro). Com um pouco de bom senso e certa disposição para compreender quem vê o trabalho sob um diferente prisma, certamente é possível conviver bem e ainda aprender muito com elas.

Fonte:Wellington Moreira  - http://www.qualidadebrasil.com.br/

quinta-feira, 21 de agosto de 2014

Ideias, Erros e Acertos

Quantas vezes você já leu ou ouviu alguém mencionar o fato que o erro faz parte do processo, que é errando que se acerta, ou coisas do gênero?

Bem, talvez milhares. O fato é que falar é fácil, mas fazer...

Pensando nisso, seguem abaixo algumas dicas práticas que podem incentivar a cultura da criatividade, afinal é preciso extrair o melhor de cada talento.
1. Diga adeus à velha caixinha de sugestões

Outro dia estava em uma empresa e a dita cuja estava toda empoeirada. Perguntei a simpática senhora da limpeza porque a caixinha estava toda suja e ela logo respondeu que “ninguém mexe ali mesmo”. 

A caixinha de sugestões faz grande sucesso quando implantada, mas logo cai no esquecimento e são poucas as empresas que a mantêm de forma eficaz. Retire todas as caixinhas de sugestões de sua empresa, primeira porque as pessoas não são fãs da escrita e o outro motivo é que poucos recebem respostas referentes às sugestões ou idéias que lá colocam.
2. Realize pequenos cafés da manhã

Pequenos mesmo com no máximo dez participantes, sendo que entre esses dez, pelo menos um do setor de RH, e ao menos dois devem ser pessoas da alta hierarquia que tem poder de decisão ou que possam dizer se esta ou aquela ideia é viável ou não. 

O café da manhã é uma excelente forma conseguir o contato olho no olho, tirar dúvidas, solicitar sugestões e estabelecer um clima de confiança, transparência e comunicação entre todos os níveis hierárquicos da empresa.
3. Monte comitês para analisar as idéias de seus funcionários

Se alguém deu uma sugestão, no mínimo ele merece uma resposta se pode ou não ser implantada. Crie critérios de seleção, defina claramente o objetivo do programa para minimizar idéias absurdas e pedidos desconexos, mas mesmo assim eles virão. 

Faz parte do processo para incentivar a mente criadora de sua equipe, assim como engatinhar antes de dar os primeiros passos.

5. Uma vez aprovada ou pré-selecionada a idéia convide todas as pessoas envolvidas no processo para participar da discussão, para saber se o projeto pode ou não ser implementado



E não esqueça de convidar quem fez a sugestão, pois já vi casos que a pessoa dá uma idéia e por não ser da área ou qualquer outro motivo não é convidada para participar, aí fica com a sensação de que alguém “roubou” sua idéia. Mas isto não acontece na sua empresa, não é mesmo?
6. Deixe a equipe tentar implantar a idéia

Para isso é preciso tempo e dinheiro. Uma dica audaciosa: defina uma verba e um período do dia para que cada um possa de forma exclusiva trabalhar na idéia. Evite encontros fora do expediente ou uma reunião por semana. 

Não! Sugiro pelos menos duas horas por dia ou meio período três vezes por semana e também exija um cronograma das atividades e mensuração dos resultados. A equipe deve entender que o projeto existe para dar resultados e, se não der certo, o relatório ajudará todos a saberem o porquê.
7. Encoraje a equipe

Como em todo projeto o seu também terá momentos de desânimo, apatia e desilusão. Por vezes algo dará errado, aí sim, está o pulo do gato e incentive o pessoal a errar mais uma vez. Não é loucura! 

É uma forma sutil de cobrar, pois já lemos no sexto parágrafo que ninguém gosta de errar e é neste momento que todos vão de novo tentar acertar. Afinal, ninguém erra porque quer.
8. Remunere e premie os resultados da implantação da idéia

Quando tudo estiver pronto e de preferência funcionando que tal premiar a equipe que conduziu o projeto? 

Que tal uma participação financeira nos resultados positivos ou algum outro tipo de reconhecimento formal e de valor.

É claro que aqui apresentei somente algumas dicas, algumas que mais me chamaram a atenção pelos caminhos onde andei, mas o fato é que sua empresa terá mais chances de sucesso se for mais tolerante ao errado, acreditar no acerto e entender com naturalidade que ambos fazem parte do processo.

Fonte:Paulo Araújo  /http://www.qualidadebrasil.com.br/

quarta-feira, 20 de agosto de 2014

Segredos de Uma Sólida Empresa Familiar

Empresas familiares, como o nome já diz, são aquelas dirigidas por uma ou mais famílias. Porém, costumeiramente, outras duas características também são reveladoras da sua existência: a presença de membros diretos em posições de gestão e a sucessão geracional, o famoso ato de passar o bastão.
No Brasil, este tipo de companhia alimenta debates acalorados até no botequim da esquina e não é para menos. 
De acordo com o IBGE, 85% das companhias são familiares e respondem por 63% do Produto Interno Bruto (PIB). Além disso, dos 300 maiores grupos empresariais do país, 265 são tocados por famílias.
Em contrapartida, o número de empresas familiares que não vão para a frente também é expressivo no mundo todo. Uma pesquisa realizada pela PwC em 35 países constatou que 36% das companhias sobrevivem à passagem para a segunda geração, 19% para a terceira, 7% para a quarta e apenas 5% para a quinta ou mais gerações. Ou seja, pouco mais de um terço das empresas familiares se mantêm no mercado após a sucessão do fundador.
Isso porque muitos deles – sentindo-se indestrutíveis e eternos – adiam tanto a decisão sobre quem vai substituí-los que nem sempre o novo líder tem a oportunidade de obter a tempo o conhecimento técnico, a capacidade de gestão e a maturidade pessoal necessárias para enfrentar os problemas corporativos que aparecerão logo adiante. 
Neste caso, o sucessor tem potencial, mas ainda não está pronto. Pior é aquilo que ocorre nas empresas aonde alguém é escolhido para ser o novo chefe só porque deu a sorte de nascer primogênito, mesmo não tendo competência alguma para tocar o negócio. Daí resta rezar.
Também é preciso tratar as finanças da família e da empresa como coisas distintas. Há empreendedores que num mês usam o dinheiro da companhia para fins pessoais e no outro pagam as despesas corporativas com o seu patrimônio sem perceber que se ele quebrar a companhia pode quebrar junto e vice-versa.
Manter relações respeitosas é outro cuidado importante. Muitos familiares se comportam na empresa como se estivessem em casa, causando transtornos desnecessários a eles e a todos os demais colaboradores que aparentemente não têm nada a ver com os traumas de infância ali expostos. 
Exemplos clássicos são as discussões públicas entre o pai autoritário e o filho rebelde que não aceita a submissão ou senão do casal dirigente que sempre quebra o pau no trabalho porque o casamento já está por um fio há muito tempo.
O que falta em boa parte destas empresas citadas é aquilo que popularmente chamamos de profissionalização e isto não quer dizer despedir os familiares e contratar gente gabaritada do mercado. 
Trata-se, em primeiro lugar, de criar instrumentos de acordo prévio que as protejam das consequências danosas provocadas por eventuais conflitos entre seus controladores ou tentativas de abusos financeiros que poderiam colocar em risco o futuro delas.
Só que, em alguns casos, significa também preencher os cargos de gestão com pessoas reconhecidamente capazes, mesmo que elas não sejam membros do clã controlador. 
Várias empresas familiares continuam a crescer durante seguidos anos porque em determinado momento seus dirigentes constataram que os novos desafios empresariais exigiam pessoas mais bem preparadas à frente dos negócios e foram humildes o suficiente para aceitar que outro executivo tocasse a empresa em seu lugar
Segundo um estudo da McKinsey (2011), as empresas familiares geralmente têm rentabilidade 3% maior do que a média das companhias do seu setor, por isto realmente vale a pena abrir um empreendimento desta natureza. Contudo, só alcança sucesso quem entende que a família é que tem que trabalhar para a empresa dar certo e não a empresa para a família.

Fonte: Wellington Moreira  - http://www.qualidadebrasil.com.br/

terça-feira, 19 de agosto de 2014

Justiça e Arbitragem

Justiça tardia não é justiça.
Como resolver o problema número 1 da nossa Justiça:  sua lentidão?
As soluções atuais de exigir maior rapidez ou “produtividade” dos juízes somente poderão vir através da redução de qualidade, o que obviamente não é o caminho ideal.
A saída é reduzir a demanda por Justiça Pública, e/ou tornar Justiça Pública uma alçada superior para os conflitos da sociedade, uma alçada de qualidade.
A primeira instância da Justiça deveria ser sempre ao nível da própria sociedade, sem recorrer a uma instância superior.
Nunca me esqueço de um caso em Harvard, onde como Presidente de uma Empresa éramos obrigados a resolver uma disputa entre dois departamentos subordinados a nós.
Para a nossa surpresa, a “melhor” decisão neste caso parecia ser não tomar uma decisão.
Ou seja, a ideia era deixar os dois departamentos resolverem a questão entre si, e que, por comodismo, estavam empurrando o problema para a Presidência resolver.
Você já percebeu a analogia com Justiça em geral. Muitos casos param a “justiça”, devido a nossa incapacidade como sociedade civil, de resolvermos disputas entre nós.
Uma das proposições do Comunitarismo é desenvolver mecanismos de resolução de conflitos na própria comunidade, ou extra-judiciais.
Um Governo Comunitarista estaria enveredando esforços para que a Justiça Pública fosse menos demandada, em vez de agilizar e manter a Justiça Pública ativa, como é a ideologia reinante.
Um Partido Comunitário estaria procurando ajudar as comunidades a melhorar os seus mecanismos de disputas, em vez de sempre recorrer à mamãe ou papai Estado. 
Esta primeira instância de resolução de disputas privadas já foi criada pelo movimento Comunitarista, e é a instituição chamada arbitragem.
Seu sucesso tem sido limitado, justamente porque as partes são obrigadas a abrir mão do judiciário, um passo complicado.
Pior ainda, são obrigados a abrir mão de uma segunda instância se insatisfeitas com o julgamento, outra mudança de paradigma complicada de se aceitar.
Este é um erro sociológico imenso, porque ninguém irá experimentar uma novidade se tiver que abrir mão da anterior.
A questão para se discutir seria: como permitir ao usuário da arbitragem recurso ao judiciário público, se insatisfeito com a experiência e/ou resultado?
A proposta aqui apresentada propõe um meio termo.
As arbitragens atualmente estão estruturadas em torno de um número ímpar, um árbitro, três árbitros, um único julgamento ou apresentação do caso.
O número ímpar é justamente para obter um julgamento definitivo.
Mas aqui vou propor uma arbitragem com um número par de árbitros, ou duas seções independentemente de árbitros. Se você expôs mal de manhã, teria uma segunda chance de expor melhor no segundo turno.
Se ambos os árbitros concordarem, ou os dois grupos independentes de árbitros concordarem, a decisão é final. Você não terá recurso ao judiciário. Lamento.
É como se você tivesse o julgamento em primeira e segunda instância ao mesmo tempo, e ambos favoráveis ou não.
Se os árbitros não concordarem, então você terá a opção de nova arbitragem. Ou então, recorrer à mamãe ou papai Estado como antes teria feito. 
Você experimentou arbitragem mas não gostou, e assim voltaria ao Estado.
Portanto, arbitragem não exclui recurso à Justiça do Estado tradicional, no caso de uma arbitragem não unânime.
Esta única medida, calçada no par em vez do ímpar, tornaria a arbitragem mais popular e menos assustadora para a maioria das empresas e pequenos pleiteantes.
Richard Dawkins sugeriu algo parecido para julgamento com doze jurados, típico nos Estados Unidos.
Em vez de termos um único veredicto unânime de doze jurados depois de semanas de discussão, por que não separá-los em dois grupos de seis, e ver se os dois veredictos batem?
Dawkins estava preocupado com o poder de convencimento de um único jurado, assunto de vários filmes do gênero.
Dois veredictos iguais, vindo de dois grupos de seis que assistiram o mesmo caso, dariam muito mais credibilidade ao judiciário, apesar de serem as mesmas pessoas.
Minha proposta é estender esta ideia para arbitragem. 
E tem mais.
Ao longo dos anos teríamos uma estatística interessante à nossa disposição, que poderia ser pública ou não.
Qual o índice de concordância entre os árbitros dois a dois?
Existe um árbitro que nunca concorda com o outro, mesmo que sejam árbitros diferentes?
É possível um árbitro chato, do contra, ou talvez comprado? 
Se forem bons árbitros, atentos ao caso, o índice de concordância entre árbitros deveria ser algo em torno de 75% a 85%.
Árbitros com 100% ou 50% deveriam ser investigados. Os de 100% talvez não estejam estudando o caso, pegando carona e colando, e os de 50% mais honestos neste sentido, mas relapsos tanto quanto.
O judiciário resgataria sua imagem de superior para redimir somente casos complicados, que o setor privado não consegue resolver sozinho com seus mecanismos de resolução de conflitos próprios.
Algo para se pensar.
Por:Stephen Kanitz http://blog.kanitz.com.br/

segunda-feira, 18 de agosto de 2014

A Difícil Arte de Aguentar Pressão

O que mais o profissional moderno precisa aprender neste novo século é aguentar pressão, pois nunca doeu tanto alcançar o sucesso na carreira profissional. Mas como reclamar não adianta mais, o jeito é administrar as emoções e seguir firme aprendendo a viver cada dia da melhora maneira possível.
Segundo os cientistas sociais essa pressão deve aumentar com o passar dos anos e quem conseguir se adaptar conseguirá melhores resultados do que aqueles que só se queixam e nada fazem para mudar a situação atual.
Mas será que existe realmente maneiras para o profissional moderno conseguir melhorar seus resultados aguentando firme as pressões num mercado altamente competitivo?
A resposta não poderia ser outra: Existe sim!
Algumas dicas para você que neste momento precisa atingir melhores resultados na sua carreira:
  • Jamais leve um “não” para o lado pessoal, pois um “não” está apenas lhe ensinando um novo caminho para chegar ao “sim”.
  • Prepare-se todos os dias para os desafios que precisa enfrentar, pois quem não se prepara está dando chance ao fracasso.
  • Junte-se a quem pode lhe ajudar com orientações importantes para as resoluções dos seus problemas diários.
  • Invista continuamente na sua formação acadêmica, pois nos tempos atuais informação vale mais do que dinheiro no bolso.
  • Não desista dos seus objetivos quando “derrotas temporárias” acontecerem, elas têm algo a lhe ensinar.
  • Seja um eterno curioso para aprender novas maneiras de lidar com as adversidades da sua profissão.
  • Enfim, procure sempre ver o lado bom dos acontecimentos, nada de se achar o pior ser humano da terra, quando as coisas não estiverem indo a contento, seja sempre muito perseverante e siga muito firme no seu propósito de vida.
Afinal de contas, você pode muito mais do que já conseguiu até aqui.
Boas vibrações para você.


Fonte: Eugênio Sales Queiroz  http://www.qualidadebrasil.com.br/

sábado, 16 de agosto de 2014

sexta-feira, 15 de agosto de 2014

quinta-feira, 14 de agosto de 2014

O Cérebro e a Liderança

Nosso cérebro pesa aproximadamente 1,5 kg e processa, em média, 50 mil impulsos simultaneamente. Ele é dividido em hemisfério direito e esquerdo e tem aproximadamente um bilhão de células na forma de um quatrilhão de conexões.

Em 1860, um neurologista francês chamado Paul Broca descobriu que o lado esquerdo do cérebro controlava o desenvolvimento da fala.

Dez anos mais tarde, o neurologista alemão Carl Wernicke começou a desvendar o processo da comunicação, concluindo que o lado esquerdo é responsável pelo desenvolvimento da linguagem e que ela nos diferencia dos animais. 

Nos anos 50, outro neurologista chamado Roger Sperry, ganhador do premio Nobel de Medicina, ao estudar pessoas portadoras de epilepsia removeu o corpo caloso e definiu que o lado direito do cérebro não é inferior ao esquerdo, e sim diferente. Mesmo depois de tantas descobertas a respeito do cérebro, ele ainda é um mistério a ser desvendado.

O que podemos fazer para cuidar do nosso cérebro? Muita coisa!

  • No campo espiritual, podemos ler, meditar e orar. No campo sócio emocional, podemos aprender a dizer não, sorrir com mais frequência e dedicar algum tempo a nós mesmos. No campo mental, podemos fazer palavras cruzadas, aprender a tocar um instrumento e aprender um novo idioma. E, finalmente, no campo físico, podemos parar de fumar, fazer exercícios frequentemente e comer tendo em mente que no prato deve haver as cores do arco-íris. 
Com relação à cognição, devemos ter duas preocupações básicas: como está nossa capacidade de aprender, reter e ensinar e como está a capacidade dos nossos colaboradores de aprender e colocar em prática o que lhes foi delegado.Como as pessoas são diferentes e possuem cérebros diferentes podemos concluir que existem alguns estilos de aprendizagem “diferentes”. Os estilos de aprendizagem dos nossos colaboradores não são necessariamente iguais.

Os sinestésicos são aqueles que precisam estar em movimento, manuseando e participando ativamente; os auditivos precisam ouvir uma variedade de sons e tons (atividades com música são muito bem-vindas); os didáticos precisam de algum tempo para processar e analisar o conteúdo, e finalmente, os visuais são aqueles que se concentram quando os materiais têm cor, movimento e auxiliam na complementação do que se quer ensinar. Não poderíamos esperar nada diferente, afinal, diz um ditado, “cada cabeça uma sentença”. A verdade nesse ditado é que não somos iguais; portanto, se a liderança não entender que para lidar com pessoas diferentes é necessário usar recursos diferentes, seu legado e resultados correrão riscos.

Segundo pesquisadores, há uma grande diferença entre as gerações. Em julho de 2011, a Folha de São Paulo definiu três gerações e suas diferenças. Os baby boomers, nascidos depois do fim da II Segunda Guerra Mundial, com idades, hoje, entre 50 e 68 anos, têm as seguintes características: criam vínculos com a empresa, trabalham arduamente, valorizam a hierarquia, encaram o chefe com respeito e não são questionadores.

Na relação com o trabalho, esforçam-se para serem valorizados, consideram êxito atuar em uma grande empresa e o emprego é visto como um meio de construir a vida. As pessoas da geração X, com idades entre 37 e 49 anos, buscam equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho, questionam a hierarquia, adaptam-se bem e dividem o sucesso com o grupo.

Na relação com o trabalho, desejam que a empresa valorize suas contribuições individuais, buscam propor modelos que melhorem a qualidade de vida profissional e arriscam-se pouco.
As pessoas da geração Y, com idade até 36 anos, buscam equilíbrio entre o trabalho e a família, mudam muito de emprego, buscam ascensão rápida, não gostam de hierarquia e arriscam-se mais. Na relação com o trabalho são informais com os chefes e muito criativos. 

Querem ser reconhecidos pela sua contribuição individual e seu objetivo é ter liberdade no processo de produção.Usando como exemplo somente essas gerações (existem outras definições), podemos identificar uma série de cuidados que um líder deve ter para conseguir o melhor de cada uma delas.

Mesmo dentro delas há outra gama de diferenças no processamento de informação. Anthony Gregorc descreve quatro tipos de funcionamento da mente relacionados à percepção da informação, que pode ser concreta ou abstrata, e o processamento pode ter o formato sequencial ou aleatório.

Portanto, para lidar com toda essa diversidade, nosso trabalho como líderes é árduo e nossa preparação precisa ser profunda.Pensando na necessidade da nossa preparação como líderes, temos que cuidar do nosso cérebro e nos preparar para auxiliar nossos colaboradores a cuidar dos seus. Segue abaixo duas dicas para iniciar o processo:Primeiro: analise seus resultados. Verifique o que tem feito de bom e em quê poderia melhorar.

Provavelmente você está colhendo o que plantou em algum momento do passado. Segundo: comunique-se. Tenha uma conversa sincera e objetiva. Eis alguns passos para melhorar sua comunicação:- Estabeleça um Foco- Verifique o momento atual- Descubra possibilidades- Crie um plano de ação- Avalie e remova eventuais barreiras- Defina uma meta ou um objetivo a ser conquistado- Recapitule o que foi conversado e crie comprometimento por parte dos envolvidos.Se isso tudo lhe parece muito complicado, observe o que está em jogo.Desenvolver habilidades e aumentar nosso nível de conhecimento pode ser trabalhoso e custar caro.

No entanto, tenha a certeza de que a falta de habilidades e a ignorância podem custar muito mais.
  • Qual é seu processo de aprendizado? 
  • Como você lida com a informação? 
  • E seus liderados? 
  • Qual foi a ultima vez que você teve uma conversa sincera com seus colaboradores? 
  • Qual foi a última vez que procurou ouvir atentamente? 
  • Quais os benefícios que uma conversa sincera e com foco podem trazer? 
Boa reflexão!

Fonte: João Palmeira - http://www.qualidadebrasil.com.br/