5 pensamentos que podem destruir sua carreira

Alguns pensamentos podem ser destruidores para sua trajetória profissional. Veja quais são e como evitá-los para que você possa ser bem sucedido Para que você não caia nessa armadilha e possa alcançar o sucesso profissional, confira cinco pensamentos que você deve evitar em sua carreira.  Pessoas que possuem opiniões, verdades ou pensamentos fixos costumam sofrer por conta das enormes e previsíveis frustrações que enfrentam na carreira. Elas acreditam que se seguirem determinados padrões o sucesso estará garantido. Na realidade, o que acontece é que elas acabam se tornando aquilo que acreditam e não conseguem ser flexíveis para mudar e adaptar para novos padrões. Para que você não caia nessa armadilha e possa alcançar o sucesso profissional, confira cinco pensamentos que você deve evitar em sua carreira: Pensamentos destrutivos para a carreira:  "Meu valor está baseado no que os outros pensam de mim" Algumas pessoas se definem por aquilo que acham que seus chefes, colegas de trabalho, conhecidos e familiares pensam sobre eles. Quando se convencem de que os outros os consideram pouco, essas pessoas perdem a auto-estima necessária para tomar as decisões e oportunidades exigidas para o sucesso.  "Meu passado é igual ao meu futuro" Quando experimentam diversos problemas sucessivos, alguns indivíduos passam a pensar que seus objetivos ou sonhos não são possíveis de serem alcançados. Com o tempo eles se tornam desanimados, frustrados e desencorajados, evitando situações onde falhar é um risco.  "Meu destino é controlado pelo sobrenatural" Algumas pessoas acreditam que seus status e até mesmo suas capacidades como profissional são determinadas pelo destino, sorte ou alguma intervenção divina. Essa crença rouba das pessoas a capacidade de tomarem iniciativa e fazer decisões sensatas, transformando-as em indivíduos passivos que só esperam a sorte mudar.   "Minhas emoções refletem a realidade exatamente" É muito comum encontrarmos pessoas que acreditam – e se apóiam nisso para todo o tipo de reação – que suas emoções são causadas ou devem ser determinadas por eventos externos. Na realidade, as emoções são desenvolvidas a partir da percepção que temos desses fatores, de acordo com aquilo que acreditamos e defendemos. Essas pessoas têm dificuldades de pensar fora de suas próprias limitações e não conseguem ver as coisas a partir do ponto de vista de outras pessoas.  "Meu objetivo é ser perfeito" Como a perfeição é algo impossível de ser alcançado, as pessoas que colocam como objetivo serem perfeitas ou fazerem as coisas perfeitamente estão se preparando para o desapontamento. Os perfeccionistas, ao invés de correr atrás de soluções, culpam o mundo e tudo o que está nele por aquilo que dá errado, sem conseguir ultrapassar essas falhas na busca por melhoras, mesmo que com erros pelo caminho.

Fonte: Portal Universia - www.cmconsultoria.com.br

Meritocracia!

Meritocracia (do latim mereo, merecer, obter) significa "premiar" os funcionários pelo seu desempenho e resultados alcançados, levando-os aos postos mais elevados na hierarquia através de seus próprios méritos.

As empresas mais competitivas implementam a meritocracia para reter seus talentos antes que a concorrência assim o faça. Esse é o desejo de todo funcionário, ser promovido. E o papel do gestor saber de quem será o mérito.

Com a meritocracia, serão analisados pontos como, comprometimento com as tarefas, relacionamento dentro da empresa, dessa forma, os colaboradores ficam mais motivados, sentem-se reconhecidos por seu trabalho e não temem o peso do famoso QI (quem indica), que existem em muitas empresas desde que a política do gestor permita.

Como desvantagem, esse sistema de avaliação gera insatisfação de alguns funcionários, sinalizando que podem haver pequenas divergências a serem tratadas, como ciúmes e as famosas fofocas, comprometendo outros resultados. 

Por: http://gestaofuturoadm.blogspot.com.br

Muitas empresas e empreendedores utilizam da meritocracia sem ter a consciência de seus benefícios e também malefícios. A meritocracia nada mais é que um tipo de merecimento. Posso ser promovido pelo motivo de ter feito coisas nas quais me destaquei, então mereço uma promoção. Em algumas organizações a meritocracia é encarada como  uma ideologia, um força que move a empresa.

Mas vamos ananilsar o outro lado da questão- a concorrência deve existir fora a empresa, ou seja, devo concorrer com as empresas que detém o mesmo produto, e as organições que tem como força motriz a meritocracia, promovem essa concorrência entre os seus. Os coloaboradores se degladiam entre eles.

O que era para aumentar a produtividade, a qualidade do trabalho e motivar, acaba por ser um peso para os colaboradores, que agora precisam "derrubar" seus colegas para se destacare e ser merecedores de benefícios no setor.

Mas a meritocracia tem seu lado bom. Nos regimes de governo como Singapura e da Finlândia, os representante são escolhidos por mercimento e preparo. Oxalá  se o Brasil estivesse nesse patamar.

Aqui o único merecimento para ocupar um cargo eletivo é o voto, não é preciso estar preparado, apenas ser votado. E isso ainda tem ramificações em muitos setores- secretários, assessores, presidentes de empresas governamentais ocupam os cargos por indicação, sem ter o mínimo de preparo, somente merecem estar lá porque foram indicados, é o famoso Alto QI - quem indica. 

Na nossa realidade de empreendorismo é necessário equilíbrio em relação a meritocracia. Podemos sim escolher nossos colaboradores por merecimento. Depois de contratados motivá-los ao mérito, mas sejamos consciêntes para não permitir que esses mesmos colaboradores promovam a concorrência e falta de lealdade e companheirismo com seus pares.

Porque quando isso acontece, a empresa ou o negócio é prejudicado, é como um poder paralelo se se instala nos negócios  vivendo sempre à margem da realidade.

E quando falamos da meritocracia podemos cair num complicado paradóxo. Se a meritocracia tem o objetivo de promover justiça, sem distinção de raça, cor ou sexo, por outro lado cria animosidade, concorrência e falta de lealdade- no caso da empresas, nos setores onde as pessoas deveriam estar unidas por um bem comum, mas passam a enxergar seus colegas como grandes concorrentes.

As empresas necessitam se humanizar, somente assim vão conseguir o que tanto buscam, entender o mercado que nada mais é que as pessoas. 

Por:O Motivador Alessandro Baitello - http://www.omotivador.com.br

FUSCA, Paixão Nacional - 22 de junho - Dia Mundial do Fusca.

Dia 22 de junho é o dia mundial do Fusca.

Idealizado por Ferdinand Porsche a pedido de Hitler, o versátil Volkswagen (carro do povo, em alemão) foi concebido para servir tanto à família alemã quanto ao exército.

Cumpriu excepcionalmente sua missão, e depois da Segunda Guerra ganhou o mundo. Cumpriu tão bem sua missão que ganhou um dia no calendário mundial de efemérides. 

O primeiro exemplar chegou ao Brasil em 1950 com o nome de Volkswagen Sedan, e em pouco tempo tornou-se uma paixão nacional.

No seu primeiro ano de produção nacional, em 1959, a Volks vendeu 8.406 unidades. Após três anos, se tornou líder de mercado: vendeu 31.014 unidades. E, em julho de 1967, a empresa já comemorava a produção de 500 mil Volkswagens brasileiros.

O carro que mais coleciona alcunhas no mundo, também foi rebatizado no Brasil. 

Aqui o conhecemos como Fusca. 

Mas não parou por aí, ele é chamado de Besouro, Escaravelho, Baratinha, Ovinho, Fusqueta, Bolha, Joaninha, Fuca. Todos são provas do carinho e da popularidade do automóvel no País. Também é conhecido como Pé de Boi, por enfrentar qualquer tipo de terreno.

Tanto sucesso fizeram dele o predileto entre casais e ladrões.

Por - Lizbeth Batista - http://acervo.estadao.com.br

O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS?

GESTÃO DE PROCESSOS

Princípios para a Gestão de Processos

- Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;

- Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes;

- Reduzir a variabilidade;

- Reduzir o tempo de ciclo;

- Simplificar através da redução do número de passos ou partes;

-Aumentar a flexibilidade de saída;

- Aumentar a transparência do processo;

- Focar o controle no processo global;

- Introduzir melhoria contínua no processo;

- Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões (processamento);

- Fazer benchmarking. 

A Gestão por Processos consiste em uma coleção de atividades que ocorrem dentro de uma empresa que estão envolvidos diretamente com os objetivos da empresa. Estas atividades envolvem os recursos materiais, humanos e financeiros da empresa, necessários para, por exemplo, desenvolver um novo produto, melhorar o atendimento ao cliente e aumentar a eficiência da logística. 

Assegurar que os processos sejam executados de forma clara e consistente é muito importante para que a empresa possa atingir suas metas e agregar valor aos seus clientes. Entretanto gerenciar estes processos é mais difícil do que parece, pois muitos deles não acontecem isoladamente, mas interagem entre si. 

Há vários tipos de processos como os processos-chave, processos de apoio e sub-processos. Processos comuns incluem:

- Compras: Assegura que os materiais e equipamentos necessários para a produção estejam disponíveis.

- Desenvolvimento de produtos: Planeja novos produtos e serviços para os seus clientes ou a melhoria dos já existentes

- Produção: Criação dos produtos e serviços

- Entrega do pedido: Recebimento de pedidos dos clientes, assegurando que estes serão devidamente atendidos.

- Distribuição: Distribuição pontual dos produtos aos clientes

- Suporte ao cliente: Fornecer assistência para os clientes após a compra. 

Quanto mais você promove os seus processos, maior é o seu potencial. Para garantir o continuo desenvolvimento e melhoria dos seus processos, você deve considerar alguns pontos importantes.

- Os objetivos devem ser claros e mensuráveis

- Forte comprometimento da alta gerência e dos funcionários é essencial

- Seus funcionários são ótimas fontes de informação. Envolvê-los, cria um forte comprometimento e assegura a aceitação para as mudanças propostas.

- A comunicação é fundamental para gerar envolvimento, comprometimento e o acerto das metas.

Construir um modelo orientado a processos pode resolver muitos problemas que estão escondidos no modelo tradicional. Um modelo de processo é desenhado para auxiliar as pessoas envolvidas, a entender o ambiente e a sua participação nela. Construir este modelo requer trabalho em equipe, garantindo que todo o conhecimento disponível será utilizado no modelo. Um modelo básico pode consistir de apenas atividades especificas, passos, funções organizacionais, informação e material. O modelo pode também conter mensagens sobre problemas potenciais nos processos, idéias para melhoria e outros comentários.

Outro ponto importante é a documentação. Documentar todo o processo ajuda na comunicação através da empresa. O grande desafio é manter a documentação em dia e acessível para todos. 

Benefícios

A grande vantagem da orientação aos processos é que isso ajuda na compreensão de como as coisas são realmente feitas, revelando problemas, gargalos e ineficiências que podem permanecer escondidos em uma empresa, mesmo ela funcionando normalmente: A Gestão por Processos pode ajudá-lo também na:

- Redução dos prazos

- Redução de custos

- Melhoria da eficiência interna

- Melhoria na qualidade geral

- Aumento da satisfação dos seus clientes e funcionários

Por - Prof. Wendell Léo Castellano - https://www.facebook.com/ProfWendellLeoCastellano

Administração: o grande segredo está no óbvio

Para que complicar, se as soluções estão no óbvio? (Imagem: Thinkstock)

Entenda com Peter Drucker por que o caminho para os grandes resultados não está nas fórmulas complicadas, mas sim nas mais simples

Para se conhecer a essência da Administração, nada melhor do que recorrer a Peter Drucker, considerado o guru dos gurus. O que distinguia Drucker de muitos outros era a capacidade de ver o óbvio e, como já dizia Nelson Rodrigues, "só o gênio vê o óbvio". E este óbvio corresponde à identificação dos princípios universais da excelência, ou seja, aquilo que torna possível desempenhos e resultados de alto nível.

O que deve ser enfatizado é que estes princípios são universais, ou seja, válidos para todas as épocas, tempos, contextos e culturas, mas a sua aplicação não é. A aplicação é caso a caso, específica para cada contexto e situação. Assim, o que deu certo no passado, ou em outras culturas, se aplicado mecanicamente na situação atual, pode redundar em grave equívoco. Portanto, o sucesso ou o fracasso de uma empresa ou um administrador está na identificação e na dependência direta da boa ou má aplicação destes princípios.

É sempre bom ter presente o que afirma o Prêmio Nobel Ilya Prigogine: "a era da certeza acabou". Isto quer dizer que vivemos num mundo de crescente complexidade, ambiguidade, incerteza e insegurança, e o risco está sempre presente. E como não existe solução mágica, a capacidade de pensar, refletir e agir tendo como algumas das bases estes óbvios ou princípios faz a diferença entre a boa e a má Administração.

Vamos a eles:

O produto final do trabalho de um administrador são decisões e ações

Uma empresa sobrevive ou não, tem êxito ou fracassa, de acordo com as decisões, escolhas e ações que fez ou faz, de suas estratégias e foco, seus sistemas de crenças e valores, lideranças, estilo gerencial, processos, estruturas, pessoas que seleciona e o sistema de treinamento e desenvolvimento que adota.

E decidir não é nada fácil. Assim, um estudo conduzido por Paul Nutt, professor da Universidade de Ohio, abrangendo um período de 19 anos com executivos e gerentes de 365 empresas, mostrou que mais de 50% das decisões, de uma forma ou de outra, fracassaram. Reforçando este estudo há a constatação da demissão ou da aposentadoria forçada de um número razoável de CEOs. Só no ano de 2000, por exemplo, foram cerca de 40 em empresas da lista da Fortune 500, tais como Compaq, Gillette, Hewlett-Packard, Xerox e Motorola.

E o que vale para empresas, também vale para nações e pessoas. Assim, o que cada um de nós é hoje, pessoal ou profissionalmente, é consequência destas escolhas e das ações adotadas para efetivá-las. Algumas escolhas são essenciais e importam em decisões sobre nossa religião, profissão ou papel social. Outras são operacionais, como a roupa que vamos vestir hoje para ir trabalhar.

O que deve ficar registrado é que, por um lado, de uma forma ou de outra, estamos sempre decidindo, pois não decidir já é uma decisão, e pode se constituir na chamada decisão por omissão. Por outro, que toda decisão é uma escolha entre alternativas e que tudo o que se faz na vida é uma alternativa, pois sempre é possível estar fazendo alguma coisa diferente. Mais ainda, a sua decisão é tão boa quanto a melhor alternativa que você conseguiu criar ou encontrar. Também considere que, na pior das hipóteses, "você pode não controlar o vento, mas pode controlar a vela".

Você pode decidir sozinho ou junto com outras pessoas. Quando você está decidindo com outras pessoas, você está negociando. Negociação não é nada mais do que comunicação e processo decisório compartilhado.

O administrador deve ser eficaz e eficiente ao mesmo tempo

O administrador eficaz é aquele que sabe o que é importante, agrega valor e contribui significativamente para se chegar à excelência de resultados. Em última instância, compreende as situações de acordo com o Princípio de Pareto, que reza que existem algumas poucas coisas relevantes em relação a muitas coisas triviais, inúteis e até mesmo perniciosas. E o que é fundamental para se ser eficaz? É a capacidade de avaliar. O megabilionário Warren Buffet quando perguntado pela razão do seu sucesso, respondeu: "É a minha capacidade de avaliar". Assim, quem não souber avaliar, jamais será eficaz. E mais ainda: a forma como uma pessoa avalia uma situação revela muito do que ela é, dos seus padrões de funcionamento e modelos mentais.

Já a eficiência está ligada à ação. Eficiente é aquela pessoa que faz muito bem o que se propõe a fazer ou o que lhe é pedido para fazer. E a eficiência começa por uma boa preparação. Benjamin Franklin já dizia por volta de 1750: "Quem não leva a sério a preparação de algo, está se preparando para o fracasso". Portanto, quem quiser fracassar já sabe a receita. É só não levar a sério a preparação.

Existem 4 situações, como se segue:

• Alta eficácia e eficiência. Estes são os administradores excelentes, que sabem o que deve ser feito e fazem bem o que deve ser feito;
• Alta eficácia, mas baixa eficiência. São aqueles que sabem o que deve ser feito mas não fazem. Muitas vezes por falta de iniciativa, procrastinação ou medo do fracasso. Também podem ser aqueles da turma do "eu não disse que não ia dar certo?";
• Baixa eficácia e alta eficiência. Estes são administradores perigosos, pois são cheios de iniciativa e ação. São os "fazedores", mas que por não terem uma compreensão mais profunda do que estão fazendo, podem provocar muitos estragos. E se ainda por cima, tem influência e poder, vão culpar todo mundo pelos seus erros e estragos;
• Baixa eficácia e eficiência. Estes nem mesmo podem ser chamados de administradores. São os chamados desistentes ou com desamparo adquirido.

O objetivo da Administração

Mas para que possamos decidir e agir com eficácia e eficiência, é preciso ainda continuar com Drucker. "O objetivo da Administração é levar as pessoas a atuarem juntas, tornando sua força eficiente e sua fraqueza irrelevante. Para tanto, a Administração lida com a integração de pessoas dando a elas objetivos e valores comuns. Também é trabalho da Administração tornar viáveis à empresa e a cada um de seus membros o crescimento e o desenvolvimento que precisam para fazer face às mudanças, enfrentar adversidades e aproveitar oportunidades. Isto significa que cada empresa é uma instituição de ensino e aprendizagem".

Mas o que deve ficar claro, por um lado, é que os verdadeiros valores de uma empresa são expressos pelos exemplos e comportamentos de seus líderes e não por jargões e slogans dependurados nas paredes. E por outro, que cada empresa é uma estrutura dinâmica em constante transformação para fazer face aos desafios, adversidades e demandas do meio ambiente. E, como disse Jack Welch, "Se o nível de mudança interno está abaixo do nível de mudança externo, o colapso é iminente". É por isto que uma pesquisa constatou que um terço das empresas que um dia foram as maiores do mundo e figuraram na lista da Fortune 500, não existia mais.

Mas para concluir, e entendermos ainda mais a questão, podemos recorrer ao que disse, Adam Smith, considerado o pai da economia, em meados do século XVIII: "A riqueza de uma nação está, em última análise, no conhecimento e no talento de seu povo, bem como na sua capacidade para organizar e aplicar o conhecimento, utilizar e desenvolver com eficiência os recursos humanos".

Em última instância, a essência da Administração, bem como o papel dos administradores, é contribuir de maneira fundamental para a construção da riqueza e prosperidade da sua nação e para o desenvolvimento do talento do seu povo, seu recurso mais importante.

Por José Wanderley - http://www.administradores.com.br

Metodologia Seis Sigma – em Busca da Excelência

O trabalho com a metodologia Seis Sigma pode ser comparado a um trabalho de investigação policial em que os detetives buscam por pistas e as analisam de forma lógica para resolver um problema, que neste caso é um crime. De forma análoga os Black Belts, Green Belts e Yellow Belts, buscam por fatos e coletam e analisam dados que os auxiliem a entender e resolver problemas. Um número crescente de empresas está formando estes solucionadores de problemas para aperfeiçoar sua qualidade. O objetivo é melhorar de forma drástica os resultados da organização, levando a empresa a um nível de excelência jamais alcançado.

O Seis Sigma nasceu na Motorola, em 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior a preços menores.

A partir de 1988, quando a Motorola ganhou o Prêmio Malcolm Baldrige de Qualidade, o Seis Sigma tornou-se conhecido como o programa responsável pelo sucesso da organização. Com base no sucesso da Motorola, outras empresas, como a General Electric, Kodak e Sony passaram a utilizar com sucesso o programa e a divulgação dos enormes ganhos alcançados por elas gerou um crescente interesse pela metodologia. Apesar de não ter sido a pioneira o Seis Sigma foi celebrizado pela GE, através do seu CEO Jack Welch, que liderou a empresa no alcance de resultados financeiros expressivos, por meio da implantação da metodologia. A GE obteve ganhos ao redor de R$1,5 bilhões em 1999. Após a adoção pela GE, que foi a grande difusora do programa, o Seis sigma foi adotado por várias empresas. Nos EUA, pelo menos 25% das empresas listadas no ranking Fortune 200 implantaram a metodologia e no Brasil, empresas do porte de Brasmotor, Belgo-Mineira, Ambev e Votorantim já aderiram ao Seis Sigma.

A filosofia do Seis Sigma se baseia na melhoria contínua dos processos e na redução da variabilidade com o objetivo de atingir níveis de defeitos próximos de zero. A redução na variação é o elemento chave no Seis Sigma porque tem impacto direto na redução de custos e na melhoria da qualidade. O que o Seis sigma trouxe de inovação é a utilização de uma metodologia e um processo de implementação bem estruturados, com ênfase na aplicação de métodos estatísticos para auxiliar na melhoria de processos e solução de problemas.

Os programas de qualidade convencionais davam muito foco na filosofia da qualidade, realizando treinamentos de toda força de trabalho, mas com pouco foco em resultados tangíveis, o que dificultava a medição dos ganhos. O executivo responsável pela qualidade ao ser perguntado sobre os resultados atingidos pelo programa de qualidade, não tinha indicadores ou medidas tangíveis para responder com segurança.

O Seis Sigma é uma iniciativa totalmente atrelada a estratégia e resultados da empresa, com resultados tangíveis, contabilizados financeiramente.

Alguns fatores são vitais na  implementação dos seis sigma e devem ser destacados:

Todas as áreas devem ser envolvidas na implantação do programa e deve haver uma participação ativa da liderança da empresa;

O gerenciamento deve ser baseado em fatos e dados;

Devem ser formados especialistas na metodologia dentro da própria empresa (White Yellow, Green e Black Belts), que serão responsáveis por conduzir o processo de mudança;

Deve-se buscar a aplicação prática e estruturada dos conceitos e ferramentas qualitativas e quantitativas aprendidos;

Os projetos devem ser conduzidos em equipe com acompanhamento financeiro dos resultados.

1. Todas as áreas devem ser envolvidas na implantação do programa e deve haver uma participação ativa da liderança da empresa;
2. O gerenciamento deve ser baseado em fatos e dados;
3. Devem ser formados especialistas na metodologia dentro da própria empresa (White Yellow, Green e Black Belts), que serão responsáveis por conduzir o processo de mudança;
4. Deve-se buscar a aplicação prática e estruturada dos conceitos e ferramentas qualitativas e quantitativas aprendidos;
5. Os projetos devem ser conduzidos em equipe com acompanhamento financeiro dos resultados.

A liderança da empresa deve estar comprometida e os gerentes devem dar suporte à descoberta de oportunidades de melhoria nas suas áreas de atuação. Os resultados do programa devem ser identificados, medidos e divulgados de forma a alavancar a implementação nas demais áreas da empresa. 

A implementação deve ser planejada e organizada por uma área responsável pelo programa que irá definir os responsáveis e prazos para implementação. Os candidatos a White, Yellow, Green e Black Belts devem ser corretamente selecionados, de acordo com um perfil definido, assim como os temas dos projetos, que devem estar alinhados com a estratégia da organização, de forma a garantir o sucesso na implementação.

O treinamento e o acompanhamento apropriado dos projetos e a dedicação e empenho dos White Belts, Yellow Belts, Green Belts e Black Belts também são muito importantes, assim como o envolvimento efetivo dos demais colaboradores.

Os principais benefícios do programa seis sigma são a melhoria dos resultados da organização de curto e de longo prazo através reduções de custos e melhorias com o foco do cliente, a capacitação de colaboradores da própria empresa numa poderosa metodologia estruturada para solução de problemas e o desenvolvimento da cultura do gerenciamento baseado em dados, com forte foco financeiro e por processos.

Por isso, é um grande passo para a empresa ou organização implementar a cultura Seis Sigma. Com certeza, esse passo mudará o patamar de gestão e controle de indicadores (custos, qualidade, produção, dentre outros).

Por - Tiago Trevisani - Profissional formado em Engenharia de Materiais com especialização em Gestão da Produção - http://www.qualidadebrasil.com.br

Executivos: 7 erros que podem destruir uma empresa

Procurar justificar os meios alegando um fim nobre não convence e é uma das falhas mais graves

Há alguns dias escrevi um artigo listando sete erros frequentes que devem ser evitados por profissionais de diversos níveis hierárquicos, baseado em atitudes e comportamentos. Fui solicitado a pensar nas falhas mais comuns cometidas por executivos e profissionais de alto escalão. Tarefa um tanto quanto simples, considerando que apenas precisei observar meu próprio comportamento, assim como o de colegas e superiores. Difícil foi conseguir uma brecha na agenda lotada e extenuante, considerando que estamos em junho, mês de fechamento do segundo trimestre. Vamos então as dicas, as quais, espero, possam ser úteis.

Os fins justificam os meios: metas irrealistas, pressões por resultados de curto prazo e cobranças desmedidas das chefias, podem fazer com que o executivo acabe cometendo deslizes ou faltas éticas, ferindo princípios contábeis e normais internacionais. É comum fabricantes estocarem seus parceiros de canal, oferecendo descontos para que comprem além da quantidade normal. Verbas de marketing, prorrogações de títulos e devoluções são algumas das consequências.

Tudo é urgente: conheci profissionais que não distinguem a diferença entre urgente e importante, tornando todo e qualquer assunto como a hora da morte, principalmente aqueles solicitados pela chefia imediata. Esta postura de desespero acaba contaminando seus subordinados e a área, cujo clima organizacional tende a se deteriorar rapidamente, trazendo conflitos, desmotivação e desligamentos. Nem o melhor dos motores resiste andar em alto giro durante 30 dias seguidos.

Efeito casulo: apesar de declinante, conheço gerentes e diretores que passaram longos períodos em uma só empresa, fechando-se para o mercado. Em alguns casos o casamento um dia acaba, trazendo uma sensação amarga de traição e negação. Como um marido recém-separado, precisam reaprender a procurar emprego. Considerando que grande parte das vagas de alto nível é preenchida pelo famoso QI, não é difícil prever que terão dificuldades. Sei que pode parecer chavão, porém manter uma rede de networking é um hábito salutar. Um almoço por semana basta. Palavra de quem já sofreu na pele.

Longe da escola: da mesma maneira que existem profissionais que vivem para estudar, aproveitando suas férias para cursos de atualização, há aqueles que só pensam em trabalhar, passando longe dos bancos escolares. Um currículo repleto de realizações e conquistas, obtidos a custa de muitas horas extras e finais de semana. Ter apenas a graduação no CV poderá atrapalhá-lo, uma vez que perderá a noção das teorias e modelos aplicados em outras empresas e setores.

O alpinista: há muitos executivos que acabam pulando etapas em sua carreira, ocupando rapidamente postos de direção. Em geral, profissionais com escolas de primeira linha, idiomas e experiências internacionais, utilizam sua inteligência criando estratégias que os levarão ao topo. Pouco jogo de cintura em relacionamentos interpessoais e falta de liderança, frutos da experiência, podem ocorrer. Em épocas de organogramas horizontalizados, promoções laterais são também interessantes.

Faça como os políticos: em anos eleitorais tudo é possível, até coalizões entre Maluf e Lula, aqui em São Paulo. Não obstante o disparate, o importante é aprender a habilidade em formar coalizões e costurar acordos, imprescindíveis no alto da hierarquia. Em grandes corporações, conhecer e trafegar bem nas complexas estruturas organizacionais pode fazer a diferença, por exemplo, na aprovação ou não de um projeto.

O efeito formiga: muitos chefes acabam sempre com a mão na massa, seja por gostarem do trabalho do dia a dia, não confiarem em seus subordinados ou não delegarem de maneira apropriada. Sempre atolados de trabalho, acabam se escondendo das maiores decisões, sendo vistos como operacionais pela chefia. Apesar do nobre propósito, um dos papéis a desempenhar pelo executivo é o marketing pessoal. Como já dizia o ditado, quem não é visto não é lembrado.

Com raras exceções, grande parte dos setores e indústrias tem vivido momentos de queda em seus faturamentos, cujos planos, construídos com base no eufórico ano de 2011, estão muito aquém do previsto. O humor das empresas e dos executivos costuma refletir o clima econômico vigente, apesar das previsões otimistas de Guido Mantega. Neste cenário um tanto quanto encoberto e com os nervos a flor da pele, nunca é demais tomar alguns cuidados.

Por Marcos Morita - http://www.administradores.com.br

A centralização nas PMEs

O perigo da centralização nas pequenas e médias empresas

Quando olho para um polvo, lembro-me frequentemente da típica e sofrível estrutura de uma pequena ou média empresa: uma única e auto-proclamada cabeça pensante que absorve para si simultaneamente o comando dos variados tentáculos operacionais desse organismo vivo, composto pela equipa de colaboradores e tarefas dependentes. Naturalmente, a multiplicidade das extensões e variedade de funções, esgota compreensivelmente a capacidade de coordenação, comando e verificação analítica do funcionamento correto e ótimo de cada uma delas, otimizando o todo.

Dado o constante e imponderável movimento diversificado das operações conjuntas, paralelas e cooperantes dos membros provenientes desse motor central coordenador, torna-se fácil perder a perspectiva e derrapar em rotinas de atraso regular, ineficiência operacional e incapacidade de orientar o movimento futuro do octópode, fazendo-o progredir de forma pouco ou nada graciosa: a tarefa imediata cai rapidamente no limbo do tropeço constante, a tarefa vital enrola-se metodicamente em nós acumulados e fazem o polvo cambalear, equilibrando-o “ad eternum” numa quase queda perpétua e sempre timidamente adiada.

Delegue tarefas e concentre-se no planejamento estratégico

Esse polvo operacional, dotado de extensões de si próprio, cada uma delas com a sua particularidade e autonomia operacional, deve delegar o controle da micro-tarefa para o maquinista dessa extremidade, ficando o macrocéfalo órgão mais ligado ao planejamento estratégico. 
Porque não combinar e coordenar momentos específicos para relatórios e pontos de situação que apenas quem toca no terreno e sente as dificuldades diárias da progressão no terreno pode sentir? 
Os membros operacionais, também eles pensantes no seu cosmos mais centrado na execução, podem agir estrategicamente sobre a sua própria natureza, constituindo assim um organismo pluricelular de gestão diferenciada: um que olha a longo alcance e delineia a estratégia de progressão e angariação de metas a longo prazo: outro, mais centrado e preso nos obstáculos diários, que se concentra em contornar as pedras do dia-a-dia, traçando a estratégia de locomoção em paralelo.

De forma coesa, articulada, paralela e contribuinte para o mesmo objetivo, divide-se assim a estratégia corrente diária da estratégia setorial e de longo alcance: a que verdadeiramente pode fazer o octópode caminhar mais alto entre iguais, agarrando oportunidades que apenas de cima se podem visualizar. Esta é a mentalidade que urge mudar: o açambarcamento constante de todas as tarefas de naturezas múltiplas em estruturas pensantes de um indivíduo só que concentra em si o papel de estratégia, decisor, diretor de recursos humanos, diretor de comunicação, marketing  e também gestor financeiro. Naturalmente, sendo o tempo escasso e as tarefas infinitas e sucessivas, resvala-se rapidamente para o caos orgânico.

É importante que cada gestor se rodeie de pessoas (os seus tentáculos operacionais e dinamizadores) com liberdade de atuação, responsabilidade de gestão e competências, assentes em pensamento diferenciado. É sabido que as equipas multidisciplinares são mais produtivas do que conjuntos movidos apenas a uma voz sonante e sem variações, contradições ou pensamentos distintos: a diversidade é amiga e fomenta a progressão.

Por isso, se sente que a sua empresa é um polvo, converse mais com os seus tentáculos. Eles terão bastantes mais soluções para alimentar o cérebro global da empresa.

Por Gabriel Galvão no Webilidade - http://www.empreendedoronline.net.br