Metodologia SMART: use para definir suas metas

Para que qualquer objetivo seja alcançado, tanto na vida pessoal quanto profissional, é preciso que tenhamos planejamento. Até aí, provavelmente isso não é novidade para você. 

A grande questão é: de que maneira estabelecer cada passo a ser dado, como definir as etapas de realização e, mais importante, atestar os resultados desejados?

Para tanto, um dos métodos de gestão de metas mais eficazes é a metodologia SMART. Desenvolvida no início dos anos 1980 pelo consultor norte-americano George T. Doran (1939-2011), começou a ser louvada por altos executivos, mas também caiu nas graças de gente comum, como microempreendedores ou simplesmente quem deseja atingir um objetivo.

Pensando em ajudar você a galgar degraus para seu sucesso pessoal e profissional, este post é dedicado a falar sobre como utilizar a metodologia SMART para ter bons resultados. Vamos lá?

O que é a metodologia SMART?

Ter objetivos e metas bem definidos fornece um senso de direção, motivação, foco claro e determina o grau de importância para a sua realização. Por isso, a metodologia SMART surgiu para orientar a definição de cada uma das metas necessárias para atingir o resultado desejado.

SMART ― que em inglês é um adjetivo que significa “esperto”, “inteligente” ou “astuto” ― é um acrônimo de Específico, Mensurável, Realizável, Realista e Temporal. Portanto, uma meta SMART incorpora todos esses critérios para ajudar a concentrar seus esforços e aumentar as chances de atingir suas metas.

Como adotar uma meta SMART?

Para que você transforme suas metas em “SMART”, primeiro deve compreender com exatidão o que significa, na prática, cada uma das letras desse acrônimo. Então, confira:

• Specific (específico): ter uma meta bem definida, clara e inequívoca;
• Measurable (mensurável): a meta precisa ter critérios específicos que possibilitem aferir seu progresso rumo à realização;
• Achievable (alcançável): deve ser realizável, ou seja, possível de alcançar;
• Realistic (realista): a meta deve estar ao seu alcance, ser realista e relevante para o seu propósito de vida;
• Time based (temporal): deve ter um prazo para acontecer e uma linha do tempo claramente definida, incluindo uma data de início e fim. O objetivo é criar um senso de urgência em você.

Quais são as vantagens de usar uma meta SMART?

Não importa se é para comprar um carro, investir em um negócio ou focar no desenvolvimento da carreira, utilizar metas SMART tem inúmeras vantagens.

Para atingir suas metas ou objetivos, é necessário se concentrar em muitas coisas e superar todos os obstáculos e intercorrências que possam surgir. Nesse sentido, ao transformar uma meta em SMART, você cria uma estrutura inteligente ao seu plano de ação e evita sair do trilho em caso de alguma adversidade.

Além disso, como o trabalho passa a ser dividido em várias etapas, o fator motivacional também tem destaque. Imagine que você deseja aumentar seu padrão de vida por meio do trabalho. Isso significa que você terá de assumir um cargo de liderança, que exige amplo conhecimento técnico, habilidades de gestão e falar pelo menos dois idiomas, além do português. Mas você deseja tudo isso em seis meses.

Será que essa meta é motivadora e atingível? Provavelmente não. Então, as metas SMART possibilitam que você desenhe todo o caminho para atingir seu objetivo maior, considerando prazos, nível de dedicação e até mesmo as dificuldades, a fim de que você não se desmotive.

Sendo assim, a meta SMART está inserida em um objetivo maior e implica uma série de tarefas que você precisa realizar de forma estruturada e com avaliação constante. Isso também ajuda você a trabalhar sem tanto estresse, bem como evita a procrastinação, uma vez que você enxerga com transparência todo o processo e consegue medir seu desempenho.

Como construir uma meta smart na prática?

Agora, vamos ver na prática como construir uma meta utilizando a metodologia SMART. Vamos focar, por exemplo, em sua carreira. Digamos que seu objetivo seja alcançar estabilidade financeira e autorrealização profissional. Para isso, entre muitas outras coisas, você terá de conquistar um diploma de pós-graduação na área X. Esta, então, é uma de suas metas SMART. Para estruturá-la, veja se é possível responder às seguintes perguntas contidas em cada uma das letras do acrônimo, como sugerimos a seguir.

(S) Específico

Esta é a fase de determinar em que consiste a meta desejada:

• O quê? Determine a meta ― no caso, a realização do curso superior;
• Por quê? Diga por que essa é a melhor saída;
• Quem? Quem é responsável por administrar a meta (você);
• Onde? Em que instituição você vai realizar o curso?;
• Como? Identifique os requisitos e as necessidades para que você consiga cumprir o objetivo (orçamento, tempo, formação educacional prévia etc.).

(M) Mensurável

Aqui, geralmente são usados indicadores quantificáveis, como:

• Quanto custa o curso?
• Se for presencial, tenho de ir à faculdade quantos dias por semana?
• Se for na modalidade EAD (Educação a Distância), qual a carga horária ideal de estudo diário/semanal?
• Quais mecanismos são necessários para participar do curso (deslocamento até faculdade, computador, tablet etc.)?

(A) Alcançável

Nessa fase você vai especificar se essa meta é alcançável:

• Isso é algo é realista e acessível? Observe se iniciar esse objetivo condiz com sua realidade ou não. Caso surja alguma dificuldade, determine o que fazer para tornar isso possível;
• O que preciso fazer para conquistar essa meta? Separar 10% do salário para pagar as mensalidades, fazer um financiamento estudantil, arranjar uma renda extra, poupar dinheiro por tantos meses, deixar de lado alguma atividade pessoal momentaneamente etc.

(R) Realista

Observe o cenário e o que está sentindo no momento para acertar em sua decisão:

• Parece valer a pena?
• É o momento certo para investir nesse curso?
• Corresponde aos meus esforços e necessidades?
• Tenho condições físicas, psicológicas, financeiras etc. para pôr em prática?

(T) Temporal

Esta é a fase em que falamos de prazos. Do contrário, o risco de sua meta ficar flutuando aleatoriamente em seus pensamentos é grande:

• Quando começarei o curso?
• Em quanto tempo consigo concluí-lo?
• Como posso otimizar meu tempo para dar conta dos estudos?
• Após quantas semanas da conclusão do curso recebo meu certificado?

Com um exemplo simples, você viu como a metodologia SMART muda significativamente a maneira como você enxerga suas metas e objetivos. Ao racionalizar o que você deseja, essa ideia sai do campo abstrato e transforma-se em algo concreto. Dessa forma, você começa a construção de um caminho e tem maiores chances de alcançar o que quer.

Copiado: https://deolhonofuturo.uninter.com/

MATRIZ GUT - Guia completo

 Hoje falaremos sobre uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para priorizar os problemas que devem ser atacados pela gestão, bem como para analisar a prioridade que certas atividades devem ser realizadas e/ou desenvolvidas, em situações como: solução de problemas, estratégias, desenvolvimento de projetos, tomada de decisões etc. Esta ferramenta se chama Matriz GUT, sigla utilizada para resumir as palavras Gravidade, Urgência e Tendência.

É uma ferramenta muito importante para a gestão de problemas dentro de uma empresa, e se mostra bastante eficaz, apesar da simplicidade no desenvolvimento e manutenção. Ela está ligada, geralmente, à Matriz SWOT e sua análise dos ambientes interno e externo da empresa, onde analisa a prioridade de resolução de um problema, que pode estar dentro ou fora da empresa.

A grande vantagem em se utilizar a Matriz GUT é que ela auxilia o gestor a avaliar de forma quantitativa os problemas da empresa, tornando possível priorizar as ações corretivas e preventivas para o extermínio total ou parcial do problema. A sua montagem e utilização são muito fáceis, e serão explicadas neste texto, fiquem de olho.

COMO MONTAR A MATRIZ GUT

PRIMEIRO PASSO

O primeiro passo para montar a Matriz GUT é listar todos os problemas relacionados às atividades que você terá que realizar em seu departamento, sua empresa ou até mesmo suas tarefas em casa, por exemplo. Montando uma matriz simples, contemplando os aspectos GUT e os problemas a serem analisados.

Segundo passo

Em seguida você precisa atribuir uma nota para cada problema listado, dentro dos três aspectos principais que serão analisados: Gravidade, Urgência e Tendência.

·         Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações etc. Analisando sempre seus efeitos a médio e longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido;

·         Urgência: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um determinado problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para resolver esse problema. É recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A resolução deste problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?”;

·         Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: “Se eu não resolver esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente?”.

As notas devem ser atribuídas seguindo a seguinte escala crescente: nota 5 para os maiores valores e 1 para os menores valores. Ou seja, um problema extremamente grave, urgentíssimo e com altíssima tendência a piorar com o tempo receberia uma pontuação da seguinte maneira:

Gravidade  = 5  |  Urgência = 5  |  Tendência = 5

Ao final da atribuição de notas para os problemas, seguindo os aspectos GUT, faz-se necessário produzir um número que será o resultado de toda a análise e que definirá qual o grau de prioridade daquele problema. O cálculo é feito da seguinte forma: pega-se os valores de cada problema e multiplica-se desta maneira (G) x (U) x (T). Para o exemplo acima, o produto desta multiplicação seria = 125, ou seja, o fator de prioridade deste problema, segundo a Matriz GUTserá 125. O que, dentro de uma comparação com outros problemas, indicará se ele é ou não o mais urgente a ser atacado.

Para muitos, o fato de simplesmente atribuir notas para os problemas pode parecer algo um pouco subjetivo, baseado apenas no “achismo”. Por este motivo, recomenda-se que, no momento de atribuir as notas, você pense nos fatores da seguinte maneira:

Terceiro passo

Após definir e listar os problemas e dar uma nota à cada um deles, é necessário somar os valores de cada um dos aspectos: Gravidade, Urgência e Tendência, para então obtermos aqueles problemas que serão nossas prioridades. Aqueles que apresentarem um valor maior de prioridade serão os que você deverá enfrentar primeiro, uma vez que serão os mais graves, urgentes e com maior tendência a se tornarem piores.

Algumas pessoas costumam usar o Gráfico de Pareto em conjunto com esta ferramenta para a análise das prioridades. Porém, não há uma regra. Você pode combinar a Matriz GUT com outras ferramentas ou utilizá-la sozinha.

EXEMPLO DE MATRIZ GUT

Abaixo, podemos ver um exemplo simples de elaboração de uma Matriz GUT pronta. Nela consideramos problemas corriqueiros em uma empresa, com a única finalidade de exemplificar o que foi dito aqui.

Na Matriz GUT mostrada acima, os problemas foram classificados pelas notas de 1 a 5, depois obteve-se o grau crítico, obtido pela multiplicação GxUxT e, posteriormente, foi estabelecida a sequência de atividades, elencando aquelas que são mais graves, urgentes e com maior tendência de piorar. Assim, a ordem de ataque aos problemas pode ser concebida sem maiores problemas, dando subsídios para a tomada de decisão dos gestores.

Você pode utilizar esta ferramenta para inúmeras finalidades, contando sempre com as vantagens de possuir uma utilização fácil, que pode ser manuseada por qualquer funcionário. 

Aprenda a identificar os problemas que devem ser analisados e faça um ótimo proveito da Matriz GUT. Ela com certeza irá auxiliá-lo a priorizar as ações a serem executadas para acabar com diversos problemas em sua empresa.

Por: Gustavo Periard - http://www.sobreadministracao.com/

Ferramenta 5G e a sua Importância na Melhoria Contínua

Quanto mais simples os métodos de melhoria para solucionar problemas e gerar resultados positivos em uma empresa, mais você poderá se destacar e abrir oportunidades de crescimento profissional. A ferramenta 5G é uma ótima oportunidade para você começar.

Para sobreviver em um mercado cada vez mais competitivo, as empresas se esforçam diariamente para gerar melhores resultados e proporcionar vantagens competitivas.

Diante disso, é possível encontrar muitas ferramentas que são desenvolvidas para garantir a melhoria contínua e, principalmente, tornar as empresas mais lucrativas.

Quer entender como a ferramenta 5G funciona e qual a sua importância para analisar os problemas de maneira simples e eficaz? Esse artigo contém tudo o que você precisa, aqui você entenderá os seguintes pontos:

O que é a ferramenta 5G?

O 5G é uma ferramenta simples de que se fundamenta em 5 passos para analisar os processos e validar se os mesmos estão padronizados e acontecendo da melhor maneira possível. Esta ferramenta serve para analisar fenômenos de desperdícios e perdas, como defeitos, anormalidades no funcionamento, panes, danos e irregularidades.

O objetivo da aplicação dos 5G é garantir o cumprimento das normas.

Para que essas normas sejam consideradas adequadas, é necessário ir até o posto de trabalho e analisar como os processos estão de fato acontecendo. Em seguida, se faz uma analise crítica para estabelecer quais tarefas são mais adequadas e eficazes nos processos daquele sistema produtivo.

Essa ferramenta é apenas uma de tantas que são utilizados na aplicação dos pilares técnicos e gerenciais do World Class Manufacturing. Em vista do WCM se tratar de uma metodologia de origem japonesa, muitas ferramentas que são utilizadas em sua implementação também tiveram a mesma origem, o que explica os nomes de cada passo, que são conhecidos por Gemba, Gembutsu Genjitsu, Genri e Gensoku.

Vamos entender o que significa cada um dos 5G’s e para que eles servem.

Dica de ouro!

Lidar com os problemas que surgem em uma empresa muitas vezes não é uma tarefa fácil, e por isso, fazer uso de algumas ferramentas é essencial para facilitar e otimizar esse processo.

O que significa cada princípio da ferramenta 5G?

Para as empresas que buscam alcançar o nível de classe mundial da manufatura, é necessário tomar decisões baseadas em dados e fatos que são vistos com os próprios olhos e não considerar os achismos, principalmente quando apenas se ouve falar. Portanto, a aplicação desse método garante que os tomadores de decisão vá até o problema.

Gemba

O nome Gemba significa em tradução literal, e é classificado como o primeiro passo da ferramenta, que serve para orientar os gestores a entender a necessidade de irem até o chão de fábrica e acompanhar os processos que estão sendo executados.

Geralmente, as irregularidades do chão de fabrica são passadas através de declarações técnicas dos operadores aos cargos de liderança. Em seguida, são tomadas medidas para solucionar de forma independente e conferir a causa das anomalias.

Você provavelmente já brincou de e percebeu o quanto uma palavra ou frase pode sofrer alterações conforme passa de uma pessoa para a outra. No contexto empresarial isso também é comum, um operador pode alterar a maneira como descreve do problema por medo ou até mesmo por sua visão de processo.

Para que não ocorra essas falhas na comunicação e evitar plano de ações errôneos, é importante que o gestor vá até o local.

De maneira indireta, o simples fato dele ir até lá para resolver o problema incentiva os operadores a querer resolver e trás um impacto muito positivo para a organização que vai além da melhoria do processo em si.

Gembutsu

O segundo princípio se conecta muito com o primeiro e significa coisa real, a ideia aqui é que o gestor tenha uma observação dos postos de trabalho e consiga enxergar os problemas com os próprios olhos, tocar com as próprias mãos, sem ter que ficar esperando por atualizações em seu escritório.

De nada adianta ir até o local e não observar os processos. Alguns tomadores de decisão têm um mindset de que basta passar para dar uma olhada apenas para dizer que passou e se satisfazem com essa atitude.

Para que todas as pessoas busquem a é necessário que a liderança esteja engajada com os princípios da ferramenta 5G e demonstrem que estão ali para resolver o problema e não apenas para reportar atividades executadas no seu checklist.

Quando o gestor busca entender todo o processo observando e sendo participativo, ele também inspira os operadores e demais áreas. Consequentemente, essa atitude engaja os colaboradores.

Embora a aplicação dos 2G’s proporcione muitos benefícios, não é o suficiente para alcançar os resultados, é necessário ser participativo de maneira inteligente. Portanto, vamos entender qual o próximo passo.

Genjitsu

Ele significa fatos e diz respeito ao entendimento da realidade, sugerindo que se tenham dados quantitativos de todos os acontecimentos e processos para que tenha um embasamento para criar os planos de ação.

Participar de forma inteligente, neste caso, se refere a coletar dados antes de tomar qualquer decisão, isso reduz os riscos e desperdícios. Ao tomar uma decisão sem se fundamentar nos dados coletados, suas chances de cometer um erro aumenta e então você terá um retrabalho.

Na busca em se tornar classe mundial, retrabalhos não são tolerados e a ideia é eliminar qualquer que seja as perdas, portanto, definir indicadores para quantificar as perdas facilita o gestor a entender a dimensão daquele problema e evita a tomar uma ação que não atue na causa dessa anomalia.

O Gemba, Gembutsu e Genjitsu são conhecidos também como 3G e aplicado em diversas situações empresariais. Mas, para garantir uma cultura de excelência e zero perdas, vamos conhecer os dois últimos princípios da ferramenta 5G que são muito importantes para concluir o ciclo de investigação.

Genri

Antes de partir para a resolução de um problema encontrado, é necessário ter uma fundamentação de como todos aqueles processos são operados, quais as melhores maneiras de manusear os equipamentos, quais as condições dos processos e também as suas variáveis. O quarto G da ferramenta se refere ao entendimento teórico de todas as operações e em se fundamentar em evidências.

Mesmo com todos os dados do problema em mãos, você precisa fazer uma análise e transformá - los em informações relevantes. Para que esse processo ocorra de maneira mais fácil e eficaz, é necessário que você estude alguns conceitos a fim de cruzar com os dados que você coletou.

Mas quais são esses conceitos? Estudar, por exemplo, os procedimentos padrão daquele processo pode te ajudar a comparar, com seus dados, o motivo da falha. Supondo que a causa seja os operadores não estarem seguindo o procedimento, você perceberá mais facilmente se souber quais são os procedimentos.

Outro exemplo comum é estudar o manual dos equipamentos, para que você possa entender se os problemas estão sendo causados por não ter seguido recomendações que constavam no manual.

Portanto, busque se fundamentar na teoria para comparar com os dados do funcionamento na prática. Ao encontrar o problema, vamos para o último princípio, o Gensoku.

Gensoku

O último passo significa É comum que os problemas não sejam encontrados em equipamentos mas sim na padronização das atividades que estão sendo executadas, portanto, esse princípio direciona a conhecer os procedimentos padrões que direcionam as ações do operador. A partir do seu conhecimento, é validado se são essas ações que estão levando as falhas.

Ao supormos que o problema está na operação do funcionário, é importante que o líder não enxergue isso como um erro favorável à punição. No primeiro momento, ele deve buscar entender o por que o operador não está agindo conforme a orientação.

Acontece que nem tudo que é executado ocorre da forma como planejamos, e no dia a dia do funcionário aquela atividade pode causar desconforto, esquecimento ou ele encontra uma nova forma de fazer a mesma coisa.

Essa etapa é importante para que o gestor saiba o motivo pelo qual o funcionário não está seguindo o procedimento e a partir da descoberta, busque uma forma de ajudá-lo a aperfeiçoar suas atividades para eliminar a falha.

Um exemplo comum de orientação que apresentam melhorias é a de visualização, você torna aqueles processos complexos mais visuais, evitando que ocorra falhas. O nome dado a essas melhorias para ajudar a eliminar falhas é Poka Yoke.

Por fim, basta reestabelecer o procedimento e continuar trabalhando para que essa falha não volte a acontecer mais.

Importância da ferramenta 5G para melhorias de processos 

Você deve ter percebido que entre as ferramentas utilizadas no WCM, a ferramenta 5G é bastante simples, mas de extrema importância para encontrar as falhas e também para se reduzir as perdas dos processos. Os benefícios que a aplicação desse método garante para a organização atinge níveis mais estratégicos do que simplesmente a redução de perdas, ela causa uma mudança no mindset e facilita a todas as pessoas envolvidas a aplicação de outras ferramentas. São benefícios que nem sempre são mensurados mas são importantes para se aplicar a ferramenta.

Envolvimento dos gestores

Primeiramente, a ferramenta 5G apresenta a importância do envolvimento dos líderes ou gestores na compreensão de todos os processos que são executados no chão de fábrica da empresa, de forma ativa para que possam analisar e entender o que está acontecendo na realidade.

Esse engajamento causa um efeito de onda e motiva todos os trabalhadores a dar o melhor de si para resolver os problemas e alcançar suas metas.

Teoria e prática

A ferramenta 5G garante que se tenham fundamentos teóricos dos processos e então facilita o senso crítico no momento de comparar o que está ocorrendo na prática. Se as atividades estão acontecendo diferentemente do que a teoria direciona, é importante para o gestor entender o motivo dessa diferença e então saber se faz sentido ou não.

Ao estudar a teoria, tanto os gestores como os colaboradores se tornam mais especialistas nos processos e garante o desenvolvimento das pessoas, um princípio muito valorizado na metodologia WCM.

Como alavancar minha carreira por meio de ferramentas da melhoria contínua?

Além da ferramenta 5G, a melhoria contínua conta com muitas outras que podem te ajudar a resolver problemas dentro de uma organização.

O 5G é uma ferramenta simples, utilizada na fase de planejamento e que poderá te beneficiar a investigar problemas e mostrar suas habilidades na busca pela melhoria contínua.

Copiado: https://www.voitto.com.br/ 

Da Obsessão Pelo Planejamento do Japão à Reengenharia Americana

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  Quais Eram as Práticas Empresariais Japonesas?
• O Que é Uma Vantagem Competitiva? 
• Quais as Consequências do Choque do Petróleo?

Durante a década de 1970 / 1980, o Japão viveu seu momento de glória na Gestão Empresarial, afastando-se da imagem de “imitador a baixo custo” para se impor através da Qualidade.

Nesse período o mundo conheceu – através do Japão – o “Kaizen”, o “Kanban”, o “Just-in-Time” e os “Círculos de Qualidade”, matéria suficiente para uma obsessão duradoura do Ocidente pelas práticas empresariais japonesas.

Em 1973 o primeiro choque petrolífero abalou as economias desenvolvidas, mas as inovações vieram de todo o lado no exterior como o microprocessador em 1971, a fibra óptica em 1972 e o scanner em 1973.

Todos esses produtos acabaram permitindo certa supremacia a tudo o que é pequeno, ágil e interativo.

A IBM – à época, uma das maiores empresas do mundo – acabou perdendo mercado, enquanto empresas miúdas como a Apple, a Microsoft e a Intel preparavam, nas garagens de suas casas, uma nova Revolução Industrial.

Nas empresas americanas e europeias, era uma época em que os mais lúcidos tentavam agilizar as estruturas de suas organizações, através de métodos participativos como o “orçamento de base zero” – por exemplo.

Porém, quem realmente inovou nesse período foi o Japão, um país destruído pelo fogo nuclear e penalizado – durante muito tempo – pela imagem negativa dos seus produtos baratos e de péssima qualidade.

É preciso render-se à evidência de que os japoneses aprenderam e, paradoxalmente, foram dois americanos — Edwards Deming e Joseph Juran — que lhes transmitiram este culto da qualidade, que não conseguiram vender aos seus compatriotas.

Deming tinha planeado uma cruzada baseada no método PDCA: primeiro planejar; segundo realizar; terceiro examinar os resultados; quarto continuar ou corrigir.

O passo da Qualidade – visto como uma viagem e não como um objetivo – permitiu aos japoneses integrá-lo como melhoria contínua, a qual eles batizaram de “kaizen”.

Outras noções exóticas vieram na mesma leva, como o “just-in-time” (produção à medida das necessidades), associado aos diversos zeros (estoques, prazo, defeitos, etc.). 

E qual era o principal objetivo dos japoneses? 

Destruir as fábricas que produziam avarias, acidentes, greves, desperdícios e poluição.

O modelo foi introduzido na Toyota pelo engenheiro Taiichi Ohno e as suas idéias são conhecidas como a produção em fluxos contínuos, o “kanban” (cartões que acompanham os produtos com as encomendas do cliente) e o “jidoka” ou auto-ativação da produção.

• Por tudo isso foi um período em que os japoneses passaram a exercer sobre a Europa um verdadeiro fascínio, tornando-se mais tarde o centro da admiração do mundo ocidental.

Da Excelência Administrativa Japonesa à Reengenharia Americana

Na década seguinte os estudiosos em Gestão Empresarial pretendiam conduzir as empresas rumo à excelência, embora muitas organizações citadas como modelo acabaram se tornando maus exemplos.

O segundo choque do petróleo – da Revolução Iraniana – acabou colocando tudo na “estaca zero”. 

Nessa época as organizações procuravam um ponto de referência. Apenas uma única coisa era previsível: 

• _ já não se conseguia mais prever o futuro.
  

Os especialistas em estratégia passavam por um mau bocado, sem poder planejar nem encaixar a Gestão Empresarial em matrizes. 

O que não significava que os “gurus” em Gestão tinham desaparecido.

Neste período falava-se muito da obra de Mintzberg sobre as estruturas mentais dos Gestores Empresariais e como estes empregavam seu tempo.

Mas, também se falava da teoria das vantagens competitivas de Michael Porter. 

Este professor de Harvard inventou um vasto método de análise setorial que abrangia fornecedores, clientes, produtos de substituição, etc. — mas que esquecia os aspectos financeiros e humanos da empresa.

Nos anos seguintes, dois terços das empresas citadas por Porter (Atari, Avon, IBM, People Express, Wang, etc.) sofreram enormes transformações ou mesmo desapareceram do mapa.

Para Michael Porter as novas empresas excelentes eram as que conseguiam mudar e melhorar.

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Taylorismo, Fordismo e Toyotismo

Qual a diferença entre taylorismo, fordismo e toyotismo?

O Taylorismo, Fordismo e o Toyotismo são três modos de organização da produção industrial utilizadas pelas indústrias durante a Segunda Revolução Industrial.

Apesar do objetivo ser o mesmo - fabricar ao menor custo - eles têm diferenças quanto ao processo de produção, ritmo de trabalho, papel do funcionário, objetivos, entre outros.

O Taylorismo e o Fordismo enfatizaram basicamente os princípios de fabricação. O primeiro iniciou o estudo da mão de obra na produção industrial, organizando o trabalho de modo a obter grande produtividade com menor custo.

Por sua parte, o Fordismo manteve o mecanismo de produção e organização semelhante ao taylorismo, porém adicionou a esteira rolante, ditando um novo ritmo de trabalho.

O Toyotismo, por sua vez, se concentrou no aspecto da cultura organizacional e de sua importância para a competitividade de uma empresa.

	Taylorismo	Fordismo	Toyotismo
Produção	Em massa, de bens homogêneos.	Em massa, de bens homogêneos.	Pequenos lotes, produção diversificada.
Ritmo de trabalho	Baseado no rendimento individual.	Baseado no ritmo das máquinas e da esteira.	Baseada na demanda dos clientes e no trabalho em grupo.
Economia	De escala.	De escala.	De escopo.
Estoque	Manutenção de grandes estoques.	Manutenção de grandes estoques.	Não fazem estoque.
Objetivo de produção	Voltada para recursos.	Voltada para recursos.	Voltada para a demanda.
Controle de qualidade	São feitos no final da linha de montagem.	São feitos no final da linha de montagem.	São feitos ao longo do processo.
Tarefas	O trabalhador realiza uma única tarefa.	O trabalhador realiza uma única tarefa.	O trabalhador realiza múltiplas tarefas.
Autonomia de trabalho	Alta subordinação aos gerentes.	Subordinação levemente atenuada.	Exercida de forma estrutural.
Espaço de trabalho	Divisão espacial.	Divisão espacial.	Integração espacial.
Ideias	Estado de bem-estar social.	Estado de bem-estar social.	Estado Neoliberal.
Demandas	Coletivas.	Coletivas.	Individuais.
Poder	Estado e sindicatos detém o poder.	Estado e sindicatos detém o poder.	Poder financeiro e individual.

O que é Taylorismo?

O Taylorismo é uma teoria administrativa criada pelo americano Frederick Winslow Taylor e cujo objetivo principal é racionalizar o trabalho e assim aumentar a produtividade.

O Taylorismo visava alcançar a fragmentação máxima do trabalho, de forma a minimizar os movimentos e tarefas supérfluas, bem como o tempo de aprendizado.

Taylor dividiu a execução do trabalho em movimentos individuais, analisou-os para determinar quais eram essenciais e cronometrava os funcionários realizando suas funções. No Taylorismo, a remuneração era estabelecida segundo a produtividade de cada indivíduo.

Segundo Taylor, a tarefa da gerência era determinar a melhor maneira do funcionário fazer seu trabalho, fornecer ferramentas e treinamento adequados, além de incentivos para um bom desempenho.

As consequências desse princípio foram um aumento da produtividade, dos lucros e do salário. Contudo, a frustração dos operários cresceu, pois estes ficavam restritos em apenas uma função.

Características do Taylorismo

1. Divisão do trabalho em tarefas específicas;
2. Aumento da produtividade;
3. Grande nível de subordinação.

O que é o Fordismo?

Aspecto de uma linha de montagem fordista

O Fordismo é um princípio organizador do trabalho desenvolvido por Henry Ford em 1908, sendo um desdobramento do Taylorismo.

No Fordismo, manteve-se o mecanismo de produção e a organização da gerência utilizada do sistema anterior, porém foi adicionada a esteira rolante, estabelecendo um ritmo de trabalho mais dinâmico.

Essa filosofia de fabricação também se baseava na produção industrial em massa e visava alcançar maior produtividade através da padronização da fabricação. Este objetivo era alcançado através da divisão do trabalho em tarefas menores, onde cada funcionário é responsável por uma etapa.

A minimização de custos e aumento da produtividade fazem com que os preços dos produtos caiam, porém, esse método acaba por desqualificar os funcionários.

Henry Ford foi o primeiro a entender que seus operários eram também consumidores dos seus produtos e, por isso, limitou o expediente a 8h diárias e aumentou o salário de seus funcionários.

Características de produção

1. Padronização dos produtos;
2. Produção em grande escala;
3. Uso de linhas de montagem;
4. Divisão do trabalho em pequenas tarefas.
   

O que é Toyotismo?

O toyotismo é uma forma de organização do trabalho desenvolvido pelo japonês Taiichi Ohno, em 1962, na montadora japonesa Toyota. Esta filosofia define-se por dois princípios:

• Princípio just in time (JIT): consiste em minimizar estoques produzindo de acordo com a demanda;
• Princípio dos cinco zeros: zero de atraso, zero defeitos, zero de estoque, zero panes e zero papéis.

No toyotismo, o trabalho em equipe é um fator importante, com grupos que se organizam e controlam seu próprio trabalho, de forma a obter um aperfeiçoamento contínuo. Surgiu assim uma organização de trabalho horizontal, com objetivo de conseguir produtos de ótima qualidade.

O toyotismo aparece como um modelo ideal em termos de produtividade, no entanto, sua implementação é difícil e muitas empresas que tentaram aplicá-lo, falharam.

Características de produção

1. Produção diversificada;
2. Eliminação de desperdício;
3. Autonomia;
4. Trabalhadores com múltiplas tarefas.

 Copiado: https://www.diferenca.com/taylorismo-fordismo-e-toyotismo/