Comunicação Não Violenta (CNV) - O Poder da Empatia!

Começo este artigo com uma reflexão de um dos professores de Marshall Rosenberg, Carl Rogers. Ele descreveu o impacto da empatia em quem a recebe:

"Quando […] alguém realmente o escuta sem julgá-lo, sem tentar assumir a responsabilidade por você, sem tentar moldá-lo, é muito bom. […] Quando sinto que fui ouvido e escutado, consigo perceber meu mundo de uma maneira nova e ir em frente. É espantoso como problemas que parecem insolúveis se tornam solúveis quando alguém escuta. Como confusões que parecem irremediáveis viram riachos relativamente claros correndo, quando se é escutado.”

Eu já tive várias experiências de buscar a empatia em vão e acredito que você também as tenha tido. Por exemplo, quando você brigou com seu marido e precisa descarregar a tensão e acredita que pode falar para sua melhor amiga e que ela vai escutá-la. Você não quer conselhos ou sugestões; não quer soluções. Quer apenas ser ouvida e escutada.

Você teve um dia pesado no trabalho e precisa de alguém para escutá-lo e o que encontra é alguém com soluções a dar: “Peça demissão… eu já falei que esse cara não sabe ser gestor. Você não precisa disso”. E por aí vai.

Podemos perceber que é mais difícil ter empatia por alguém que pareça ter mais poder, status ou recursos, como o líder, por exemplo, porque acreditamos que ele tem obrigação de entender. Será que se tivéssemos mais empatia por essas pessoas as relações poderiam ser melhores?

Expressar-se em CNV (Comunicação Não Violenta) é desafiador, porque nos convida a revelar nossos pensamentos e necessidades mais profundos. Com isso nos tornamos vulneráveis, e ser vulnerável está fora de cogitação – afinal, o que vão pensar de mim? Porém quando me permito ser vulnerável e ter empatia pelo outro, percebo que compartilhamos nossas qualidades e que ambos somos humanos, porque me conecto não só com meus sentimentos e necessidades, mas também com os sentimentos e necessidades do outro; dessa forma, posso baixar a guarda e entrar em sintonia com o outro.

Vou dar um exemplo: você está magoado com alguém ou com algum grupo e expõe seus sentimentos. 

O que pode acontecer? As pessoas podem rir de você e dizer que você se sente um coitadinho, porque foi magoado. Você pode interpretar que eles estão se aproveitando de você porque está vulnerável ou pode ter empatia pelos sentimentos e necessidades deles que estão por trás dos comportamentos expressos. Na primeira opção você se sentirá ferido, amedrontado ou irritado e aí não sentirá empatia, porque primeiro é preciso buscar a autoempatia, ou seja, que necessidades foram despertadas em você, para que você possa se fortalecer e ter empatia pelo outro, mesmo que para isso você precise sair fisicamente de onde está.

Em situações como esta você só poderá sentir empatia quando puder ir além dos pensamentos que rodeiam sua cabeça de forma a reconhecer suas necessidades mais profundas.

Quase sempre relutamos em expressar nossa vulnerabilidade para manter a máscara de “durona ou durão”, porque achamos que de outro modo podemos perder nossa autoridade e/ou controle. Fazemos isso com filhos, amigos, pares, pais etc.

Você pode expressar empatia em várias situações.

Quando você está em perigo e deseja se afastar, é preciso tomar cuidado com algumas palavras. Você já esteve em uma situação na qual sua mãe está aborrecida com você e quando ela acaba de falar, você vem com um “…mas mãe…” e a vontade dela é pular no seu pescoço? Então, como seria se você, ao invés de dizer “mas mãe”, percebesse o que a está incomodando e colocasse isso para ela?

Quando ouvimos um não e não levarmos para o pessoal, trazemos à consciência os sentimentos e necessidades que estão por trás desse não.

Quando estamos em uma conversa sem sal ou quando a pessoa repete a mesma história, a cada palavra vamos ficando mais irritados e acabamos por devanear ou sermos grosseiros e impacientes. Então antes que isso aconteça, pare e perceba o momento de interromper. Quais são os sentimentos e necessidades de quem fala? Traga isso para a conversa, pois muitas vezes as pessoas não percebem que necessitam de empatia. Ninguém gosta de falar para alguém que não escuta.

É no silêncio que escuto o que o outro diz, prestando atenção ao que está por trás das palavras. O problema é que na maioria das vezes as pessoas sentem medo por não haver resposta e acabam se esquecendo de se conectar aos sentimentos e necessidades expressos pelo silêncio.

A empatia tem o poder de nos permitir ser vulneráveis, desarmar situações de violência, ouvir um não sem interpretá-lo como rejeição, reavivar uma conversa morna e até escutar o que está por trás do silêncio.

A empatia pode promover profundas mudanças sociais, assim como transformar vidas para gerar relacionamentos intra e interpessoais com mais sintonia e conexão.

Por: Wania Moraes Troyano - http://www.cloudcoaching.com.br

As 12 habilidades fundamentais de um vendedor

As pesquisas mostram uma forte mudança no perfil do consumidor.

Agora, eles possuem as ferramentas necessárias e a capacidade de pesquisar ofertas e tomarem suas decisões de compras independente da comunicação com os representantes de vendas.

Alguns estudos afirmam ainda que o consumidor já tomou cerca 70% da sua decisão de compra antes mesmo de entrar em contato com o vendedor e, isso, graças à internet.

Para acompanhar essa mudança de hábitos dos consumidores, os vendedores precisaram se atualizar rapidamente e desenvolver novas habilidades para se adaptarem e atenderem as novas exigências do mercado.Por isso, desenvolvemos esse post com as 12 habilidades de um vendedor fundamentais para se sair bem em campo.

Acompanhe!

1. Habilidades de um vendedor: Escutar e compreender o cliente

Ouvir é importante, mas se não conseguir compreender o que o cliente diz não adiantará muito.A habilidade de ouvir e compreender o cliente são os principais alicerces de vendas de hoje.

Essa compreensão deve ir além de apenas entender quem é o seu cliente e alcançar níveis mais profundos de conhecimentos como descobrir os seus anseios e desejos, por exemplo.

2. Fazer vendas responsivas

Quando um vendedor realmente compreende o cliente, ele realiza uma venda responsiva, que nada mais é do que vender exatamente o que o cliente quer ou precisa, deixando de empurrar produtos e serviços que não são úteis para ele naquele momento.

A ideia aqui é fornecer ao consumidor o que eles precisam, no local e momento certo.

3. Estabelecer uma relação de confiança com o cliente

Os consumidores gostam de fazer negócios com pessoas em quem confiam e, ao contar com as habilidades anteriores, o vendedor poderá construir um relacionamento baseado na confiança.Indicar somente o que for bom para o cliente fará com que os consumidores deixem de enxergar o vendedor como um simples representante de marcas e passem a considerá-lo como um consultor pessoal e parceiro.

A ideia é: se o cliente tiver sucesso por causa da minha ajuda, eu também terei.

4. Responder as necessidades do cliente

Responder as necessidades do cliente está entre as principais habilidades de um vendedor.Conhecendo bem o seu cliente, você será capaz de interpretar certos comentários e conversas para identificar suas reais necessidades e desejos.

Dessa forma, poderá resolvê-los antecipando os acontecimentos e proporcionando soluções na medida certa para eles.De fato, você estará enriquecendo as experiências do comprador surpreendendo-o de forma positiva.

5. Tornar-se um perito no produto ou serviço

Os vendedores não podem ser mais tão superficiais em relação à empresa, produtos, serviços e mercado.Eles realmente precisam ser especialistas no assunto.

Precisam conhecer profundamente o mercado, o que vendem, o perfil de consumidores, os concorrentes, as oportunidades, as tendências e as ameaças para neutralizarem os riscos e aproveitarem as melhores oportunidades de vendas.Além disso, um vendedor bem informado e constantemente atualizado passa mais confiança para os clientes.

6. Vender vantagens e benefícios

Os consumidores não querem ouvir sobre o seu produto ou serviço até que você demonstre a utilidade que ele terá na vida deles.Os bons vendedores sabem disso e educam o cliente informando e demonstrando na prática as vantagens e benefícios que o cliente terá ao adquiri-los.

Por exemplo, ao proporcionar uma experiência através de um teste gratuito do produto ou serviço o cliente poderá visualizar melhor e ter contato direto com aquilo que você está explicando.

7. Usar mídias sociais para fortalecer relacionamentos

As mídias sociais têm contribuído fortemente para a evolução dos métodos de vendas.Marcar presença no Facebook, Twitter e LinkedIn, por exemplo, é essencial para garantir um contato mais próximo com os clientes e melhorar o relacionamento com eles.

Mas lembre-se de não incomodar o cliente.As redes sociais permitem interações mais voltadas para o pessoal e o bom vendedor deverá encontrar uma forma de despertar o interesse dos clientes através de uma interação menos comercial e mais humana.

Estamos falando em envolver os clientes de forma social.Como exemplo, alguns vendedores organizam jantares para grupos de clientes que estão interessados em conhecer a marca, mesmo sabendo que as chances de vendas nesses eventos são pequenas.

No entanto, os resultados aparecem depois de um tempo.Esses eventos não precisam ser necessariamente organizados pela empresa e os vendedores podem tomar a iniciativa da organização.

8. Superar as expectativas do cliente

O bom vendedor guarda na manga alguns benefícios para entregar ao cliente de forma adicional ao pedido.Entregar um produto ou serviço antes do prazo estabelecido, com recursos e ferramentas adicionais, um brinde extra ou conceder um desconto maior no pagamento são formas de surpreender o cliente de forma positiva e proporcionar melhores experiências de compra.

Mas para isso, é preciso oferecer ao cliente condições com margens para você melhorá-las depois, sem o cliente saber disso.

9. Educar o cliente para o uso consciente do produto ou serviço

Vendedores preparados sabem que se o cliente comprar um produto ou serviço e não souber usar, além de não obter os resultados esperados, poderão gerar uma grande frustração em relação a marca.Por isso, a educação sobre as melhores práticas de uso, tutoriais, guias e outras formas de passo a passo são utilizados pelos vendedores para instruir os clientes a melhorarem seus resultados e aumentar a durabilidade.

10. Usar a tecnologia como aliada das vendas

Muitas organizações estão usando a tecnologia para tornar o trabalho dos vendedores mais eficiente e encurtar a duração média do ciclo de vendas.Os vendedores gastam muito tempo dedicando esforços em operações manuais que não possuem relação direta com as vendas e dedicam somente 37% do seu tempo realmente vendendo.

O vendedor que tiver a habilidade de usar a tecnologia a seu favor poderá para automatizar tarefas, tornar-se mais produtivo e desenvolver um diferencial competitivo forte diante da concorrência como dando maior atenção ao público, por exemplo.

11. Alcançar as metas de forma gradual e consistente

Entre as habilidades de um vendedor que mais fazem a diferença para as empresas, podemos destacar a capacidade de atingir os objetivos de forma estratégica e consistente.

Enquanto muitos deixam para correr atrás dos resultados à medida que o fim do mês se aproxima, o vendedor com essa habilidade recebe a meta, divide por dia de trabalho, adiciona um percentual como margem de segurança caso ocorra algum imprevisto, adiciona outro percentual para evoluir nas vendas e luta para alcançar esse objetivo diariamente.

12. Definir estratégias e métodos de vendas para cada cliente

Cada cliente possui uma necessidade ou desejo específico.

Dessa forma, tentar realizar uma venda de forma padronizada para todos não terá o mesmo resultado.Isso define a importância do vendedor adaptar a sua metodologia de vendas para atender cada cliente de forma personalizada e adequadas as suas reais necessidades.

Você é vendedor e identificou alguma habilidade que não possui?

Trate de começar a praticá-la agora mesmo.Afinal de contas, a prática constante leva ao hábito e você pode se tornar um profissional requisitado por possuir as melhores habilidades de um vendedor!

Copiado: http://saiadolugar.com.br/

Conflito e Confronto

Conflito e Confronto – definições

Para muitos, estas palavras são sinônimos, porém se buscarmos sua real definição encontraremos diferenças substanciais. No dicionário on line www.dicio.com.br, encontramos as definições abaixo:

Conflito:

Divergência; ausência de concordância ou entendimento; oposição de interesses, de opiniões: conflito entre capitalistas e socialistas.

Alteração; discussão intensa: vivia criando conflitos com os alunos.

Oposição mútua entre as partes que disputam o mesmo direito, competência ou atribuição.

[Psicologia]- Condição mental de quem apresenta hesitação ou insegurança entre opções excludentes; estado de quem expressa sentimentos de essência oposta.

Confronto:

Combate; ação de se opor violentamente a; em que há briga: confronto entre policiais e bandidos.

Partida; disputa entre adversários ou rivais: confronto esportivo.

Comparação; estabelecimento de um paralelo entre uma coisa e outra: confronto de preços, de ideias. Encontro cara a cara; ação de estar diante de alguém.

Conflito e Confronto – resultados

A figura a seguir ilustra o caminho a ser seguido pelo Gestor: divergência de opiniões, de conceitos, sempre há, e isto pode ser positivo. Podemos ter novas alternativas, novos insights, pensamentos fora da caixa. 

Há que discuti-los, conversar, analisá-los sob todos os aspectos, evitando aquilo que no artigo Gestão de Conflitos chamamos de “Barganha de Posições”:

É isso ou nada!    Minha última oferta!

Ofensas pessoais: Você é burro??!!!

“Justiça”:     Qual é, seja razoável!

 Decurso de prazo:     Vamos, eu tenho viagem marcada!!!

 Retirada:     Então tá, deixa pra lá…

 Adiamento:     Vamos deixar para a próxima reunião…

Limitação  de competência:      Este valor está fora de meu limite!

e buscar a solução através da “Negociação baseada em princípios”:

Evitar emoções:    Negociar com base em Fatos e Dados

Acordos sensatos:   Buscar atender aos Interesses legítimos

Senso de igualdade:   Obter um resultado bom para ambos

Ouvir:    O entendimento está correto?

Falar:    O outro entendeu?

Utilizar critérios claros:   Práticas da indústria, Valor de mercado, Custos reais

Conflito e confronto – fluxograma

Desta maneira, chegaremos ao acordo, à convergência, à busca de sinergia, descobrimento de novos cenários, enquanto que, se a negociação fracassar, aí sim, teremos o confronte, o combate, onde as armas mais vis podem ser utilizadas:

Desunião, sabotagem, destrutividade, fofocas, a ponto de, ao chegar a este ponto, o gerente eventualmente ter que desligar pessoas do projeto, não necessariamente pessoas incompetentes, mas que por fracasso da negociação terão que ser descartadas, para evitar prejuízos maiores.

A confusão entre conflito e confronto é debatida também em um vídeo do historiador Leandro Karnal .

Pelo cenário descrito, evidencia-se a importância de que o Gerente de Projetos (ou qualquer gestor, em sua área) saiba os princípios da NEGOCIAÇÃO, seja um bom negociador (negociar também é comunicar!), para que os conflitos, desejáveis, não descambem para o confronto, totalmente indesejável.

Copiado: http://blogtek.com.br/

Benchmarking

Num mundo cada vez mais competitivo é necessário que as empresas adquiram consciência dessa realidade e implementem procedimentos que as orientem no sentido de fazerem mais e melhor, diagnosticando os seus pontos fracos e fortes.

O Benchmarking responde a esta necessidade pois pretende apoiar uma gestão empresarial fundamentada em dados e evidências visando a melhoria do desempenho.

O Benchmarking tem associado um conjunto vasto de potenciais benefícios para as empresas que o procurem como instrumento auxiliar para melhorar a eficiência do seu desempenho.

• Introduzir novos conceitos de avaliação;
• Melhorar o conhecimento da própria organização;
• Identificar áreas que devem ser objeto de melhorias;
• Revisão e alteração de procedimentos da empresa;
• Motivação para a melhoria da qualidade;
• Estabelecer objetivos viáveis e realistas;
• Criar critérios de prioridade no planeamento;
• Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;
• Marketing da empresa;
• Aprender com os outros.

Conceito - Benchmarking - "Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respetivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem"

A utilização do benchmarking consiste na identificação dos resultados das melhores práticas utilizadas nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial destaque para aqueles cujo impacto no desempenho permite assegurar e sustentar vantagens competitivas.

No benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas uma metodologia que permite apoiar o processo de melhoria constituindo uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, dos métodos de trabalho e dos diferentes esquemas organizacionais.

O exercício culmina na análise dos resultados obtidos, possibilitando a definição de uma orientação estratégica a cumprir. Deve ainda realçar-se um aspecto importante no processo de benchmarking - a ética. As atuais práticas de benchmarking regem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como preceitos invioláveis.

Benchmarking é	Benchmarking não é
Um processo contínuo	Um livro de receitas
Um processo metódico de descoberta	Uma gestão de moda
Um método de melhoramento	Turismo industrial
Uma fonte de oportunidades	Reinventar a roda
Uma oportunidade de aprendizagem	Uma boleia
Uma análise objetiva	Uma panaceia
Um processo baseado na análise	Só um jogo de números
Um empenho da gestão	Olhar só para organizações semelhantes

TIPOS: Podem distinguir-se quatro principais tipos de Benchmarking.

• Benchmarking Interno - Compara funções numa mesma organização. Pode ser intra-departamental ou intra-unidades de negócio. Este tipo de benchmarking é relativamente comum e acessível, nomeadamente em termos de disponibilidade de informação, permitindo também aprofundar o conhecimento e domínio dos processos internos. No entanto, é uma prática com limitações, nomeadamente no que se refere aos padrões de referência que utiliza (a melhor prática interna) e ao potencial de melhoria.
• Benchmarking Competitivo ou Concorrencial - Compara produtos, serviços, processos ou métodos entre empresas diretamente concorrentes. As grandes limitações e obstáculos a este tipo de abordagem residem na confidencialidade e na dificuldade em encontrar empresas do mesmo sector disponíveis para partilhar informação e expor as suas forças e/ou fraquezas. Normalmente incide sobre práticas que permitem sustentar vantagens competitivas e permite fixar objetivos ao nível estratégico. Este tipo de benchmarking promove, em grande parte dos casos, a introdução de reformas e melhorias de desempenho nas empresas.
• Benchmarking Funcional - Compara atividades funcionais similares em empresas não diretamente concorrentes. Baseia-se na convicção de que, em muitos casos, as melhores práticas não se encontram no próprio sector, podendo ser adquirido conhecimento relevante em sectores com atividade diferente. Quer a disponibilidade para partilhar informação, quer o potencial para melhorias mais radicais são superiores. 

Este tipo de benchmarking, por ser sustentado pelas melhores práticas disponíveis em determinadas funções ou processos, conduz normalmente a resultados e melhorias mais expressivas, embora possa requerer uma maior capacidade para proceder a adaptações, de forma a adequar as práticas ao sector onde se pretendem implementar.

• Benchmarking Estratégico - É um tipo de benchmarking com um cariz ainda mais radical, uma vez que promove a análise de processos que cruzam várias funções em sectores não relacionados. O potencial de inovação vê-se significativamente incrementado, proporcionando a integração de novos conceitos no sector promotor e projetando o seu "estado da arte". O custo e as complexidades associadas contrapõem-se ao elevado potencial de melhoria e inovação.

Tipo de benchmarking	Adaptabilidade da informação	Recolha de dados	Potencial de inovação
Interno	Elevada	Fácil	Baixo
Competitivo	Elevada	Complexo	Médio
Funcional	Razoável	Exigente	Elevado
Estratégico	Reduzida	Exigente	Elevado

PRINCÍPIOS: Apresentam-se alguns dos princípios básicos que devem ser seguidos quando se utiliza o processo de Benchmarking.

• Fiabilidade da informação - a informação proveniente da organização a utilizar no processo de Benchmarking deverá ser validada e representar, o mais rigorosamente possível, a situação real da mesma. A introdução de dados incorretos ou selecionados de forma a representar apenas as situações mais favoráveis de uma dada empresa terão pouco impacto na parametrização do desempenho global do sector ou da indústria (base de comparação para o Benchmarking), mas conduzirão aquela a diagnosticar o seu desempenho de uma forma distorcida. O verdadeiro nível de eficiência e desempenho ficará por identificar.
• Sistemático - o Benchmarking não é um método aleatório de recolha de informação, mas consiste num processo sistemático, estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os métodos de trabalho existentes num dado mercado. Os resultados deste processo proporcionam às empresas a possibilidade de comparar o seu desempenho e a apreciação efetuada pelos seus clientes com os das organizações representantes das melhores práticas.
• Contínuo - o Benchmarking é um processo de melhoria que deverá ser contínuo para que seja realmente eficiente. Não pode ser desenvolvido pontualmente e posteriormente negligenciado, pensando-se que os objetivos estão alcançados. A continuidade de análise é fundamental uma vez que as práticas estão em permanente mudança. 

As organizações que possuem as melhores práticas não encaram a sua atividade com um espírito estático; vão, certamente, prosseguir num esforço de melhoria contínua, não deixando que a sua concorrência as alcance. Assim, um exercício esporádico de benchmarking em relação ao desempenho das organizações mais eficientes e produtivas poderá ficar rapidamente desatualizado e os seus resultados deixarem de ser realistas. Os profissionais de hoje compreendem que o mundo empresarial está em permanente mudança e que a sustentabilidade de uma empresa depende não só das suas aptidões mas também da sua capacidade em dar uma resposta rápida a essas mudanças.

• Avaliação - o objetivo imediato do Benchmarking é avaliar o desempenho, o que implica consequentemente realizar medições uma vez que são parte essencial do procedimento.

O processo de benchmarking conduz a dois tipos de resultados (Watson, 1995):
Benchmarks - Medidas de referência para o desempenho comparativo, e que, em última análise, devem permitir a articulação entre a estratégia e a ação;
Melhores práticas (enablers) - Métodos ou práticas de excelência que sustentam desempenhos superiores. 
Em termos simples, pode dizer-se que a as melhores práticas são o "como" do benchmarking, comparadas com "o quê" que é o benchmark propriamente dito.

• Produtos, Serviços e Processos - o Benchmarking pode ser aplicado a todas as vertentes de um negócio. Pode ser aplicado aos produtos e serviços básicos, ao processo de obtenção desses produtos e a todos os processos, práticas e métodos que constituem o suporte para conseguir que os produtos e serviços cheguem de forma eficaz e eficiente ao cliente. Em todos os processos existem resultados que correspondem às necessidades do cliente, quer ele seja interno, externo, consumidor ou utilizador.
• Melhores Práticas - no processo de Benchmarking pretende-se igualar as atividades com mais sucesso, podendo este não ser somente dirigido aos concorrentes diretos. O Benchmarking deve ser direcionado para as empresas ou atividades de negócio que são reconhecidas como as melhores. Nem sempre é fácil encontrar os parceiros ideais para o processo de Benchmarking; é necessária uma investigação cuidada para identificá-los.
• Melhoria - a melhoria da organização é o objetivo final do Benchmarking. Não faz sentido que assim não seja, pois trata-se de um processo que requer algum tempo e recursos, deixando de ter interesse se não for de alguma forma proveitoso para a organização. O Benchmarking constitui um compromisso com o princípio da melhoria contínua, pois possibilita utilizar a informação compilada de variadas formas de modo a produzir um efeito significativo nos processos das organizações.

VANTAGENS: O Benchmarking tem associado um conjunto vasto de potenciais benefícios para as empresas que o procurem como instrumento auxiliar para melhorar a eficiência do seu desempenho.

• Introduzir novos conceitos de avaliação;
• Melhorar o conhecimento da própria organização;
• Identificar áreas que devem ser objeto de melhorias;
• Revisão e alteração de procedimentos da empresa;
• Motivação para a melhoria da qualidade;
• Estabelecer objetivos viáveis e realistas;
• Criar critérios de prioridade no planeamento;
• Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;
• Marketing da empresa;
• Aprender com os outros.

COPIADO: https://www.icbench.net/

Lobby, Grupos de Pressão e Grupos de Interesse

INTRODUÇÃO 

Grande parte da população até por influência da mídia tende a visionar este tema ligado somente à corrupção, não que estejam erradas, mas conceituar somente com o lado negativo  não é a melhor forma de entender o assunto. Tentamos mostrar o conceito na integra para que se entenda o motivo que se formam esses grupos e qual a sua função na sociedade. 

Muitos autores ligam a palavra lobby, grupo de pressão ou mesmo grupo de interesses como uma só situação, este artigo tenta mostra de forma sucinta que há diferenças entre os conceitos, e que há um lado bom nesses grupos muitas vezes formados de forma eventual. 

Outro assunto interessante que iremos discutir será a ligação com o cidadão e o Estado que o grupo de pressão e partidos políticos possuem e como os lobistas trabalham nesse setor informal no Brasil, mas que alguns países são uma profissão legalizada. 

1. GRUPOS DE PRESSÃO 

AZAMBUJA - define grupos de pressão como qualquer grupo social, permanente ou transitório, que, para satisfazer seus interesses próprios, procure obter determinadas medidas dos poderes do Estado e influenciar a opinião pública. Qualquer grupo social pode ser um grupo de pressão, quando procuram influenciar o poder público decisões de seus interesses. 

Já CASTRO -  confirma que grupo de pressão são grupos sociais que visam à manutenção ou a transformação de conduta social, no interesse dos líderes. Define também como forma de influenciar o poder político para obtenção de certa medida governamental que possa favorecer seus interesses, algumas vezes esses grupos se encontram de forma organizada e propositada, denominando essa ação de lobbies, ele  ainda conclui que às vezes se emprega lobby como grupo de pressão. 

BASTOS e  BONAVIDES -  confirmam que grupos de pressão e partidos políticos constituírem categorias interpostas entre o cidadão e o Estado, não é somente pressão sobre o governo as atuações destes grupos havendo também outra vertente da sua atividade que é muito importante, com intermédio de meios de comunicação visando formar a opinião publica. Grupos se esforçam para passar suas idéias para o próprio povo para que estes, ao exercer o seu direito de voto possam torná-los seus representantes tendo um papel importante para demonstrar valores muitas vezes moral, étnicos ou religiosos, nesta particular atividade de lobbies tem semelhança com os partidos políticos, que também são grupos intermediários entre o governo e o individuo. Só que partidos são aptos a se tornarem programas e ideologias do próprio Estado e os lobbies pelo contrário, limita-se a interesses específicos. 

Para BASTOS-  a maior diferença entre essa ação reside no fato de que os partidos visam assumir o governo para que nele possam ser implantados os programas políticos já os lobistas, pelo contrario, não visam assumir o poder, mas sim pressioná-lo num determinado sentido, podendo depois de adquiridos seus interesses se desfazerem. 

Na realidade, os grupos de pressão devem ser analisados como estruturas que integram o sistema político. Não são institucionais - como as que compõem o Executivo, o Legislativo e o Judiciário - e sim informais constituídas por setores organizados da sociedade. 

Contrariamente aos partidos políticos, os grupos de pressão não se propõem a conquistar o poder formal. Seu objetivo é influir nas decisões, seja para promover seus interesses, seja para evitar que decisões que os contrariem sejam aprovadas. 

Grupos de pressão situam-se no espaço localizado entre os indivíduos isoladamente considerados de um determinado segmento social e os órgãos de governo. Trata-se de uma estrutura de articulação de interesses, em contraste com os partidos políticos, que são estruturas de agregação de interesse. Grupos de pressão, portanto, são porções sociais organizadas, reunindo indivíduos que compartilham interesses e desenvolvem ações com a intenção de inspirar decisões de governo.

2. LOBBY 

CASTRO -  define lobby como grupo de pessoas ou organização que tem como atividade profissional buscar e influenciar, aberta ou veladamente, decisões do poder publico, especialmente no legislativo, em favor de determinados interesses privados. 

Nos EUA, os lobbies instalam em escritórios dotados dos mais sofisticados recursos tecnológicos, contando com equipes técnicas de pesquisadores e especialistas em propaganda e marketing. 

A palavra lobby vem do inglês e significa vestíbulo, entrada. Historicamente a origem da palavra - em seu sentido de postulação de interesses - é algo diferente na Inglaterra e nos Estados Unidos. Na primeira, indicava o vestíbulo por onde passavam os membros da Câmara dos Comuns, a caminho das sessões, onde e quando eram abordados pelos representantes dos grupos de interesses, para reivindicar por suas postulações. 

Nos Estados Unidos, o uso dessa palavra tem a ver com o vestíbulo de um hotel, no qual se hospedavam, antes da posse, os presidentes daquele país. Ali mesmo, os lobistas exerciam suas pressões, quer junto ao presidente e/ou aos futuros membros do Executivo, quer junto aos membros da Câmara dos Representantes (deputados) e aos senadores que vinham visitar o presidente eleito, e/ou com ele discutir as questões legislativas do dia. 

3. GRUPOS DE INTERESSE 

Para CASTRO- , o conceito de grupo de interesses são as forças sociais que emergem num grupo total, organizam se e atuam objetivando vantagens e benefícios de acordo com a natureza do grupo. Os grupos de interesse podem ser profissionais, econômicos, religiosos, ou ligados a qualquer outra função social. Não raro, eles podem converte-se em grupo de pressão. 

Um exemplo interessante para distinguir esse grupo foi informado por FARHAT em que ele cita os monarquistas brasileiros constituem um grupo de interesses, mas não de pressão. 

Havendo inscrito no art. 2º do Ato das Disposições Constitucionais Transitórias a previsão de um plebiscito, a fim de permitir que o eleitorado decidisse sobre a forma monárquica ou republicana de governo, ospartidários da volta do Império permaneceram no quase anonimato. Nada fez, e pouco disse, para divulgar e promover sua causa, até os dias e semanas de propaganda, imediatamente antes do plebiscito no rádio e na TV, no começo de 1993.

4. CONCLUSÃO 

Os Grupos de Interesse são freqüentemente confundidos com os Grupos de Pressão. Na verdade, a linha de separação entre eles é pequena. Podemos distinguir os dois grupos devido à sua atuação. O grupo de interesse tem uma atuação mais passiva e permanente. Quando este grupo começa a agir em cima do parlamento transforma-se em um Grupo de Pressão. O Grupo de Pressão é, portanto, uma organização temporária, o subgrupo do grupo de interesse em dados momentos, que visa a obter, por intermédio da pressão seus objetivos, isto é, tenta influenciar uma decisão, no caso do parlamento, aprovando ou rejeitando um projeto. 

Já os lobistas agem em escritórios executam tarefas, entre as quais, monitoramento legislativo e político, elaboração de estudos técnicos e pareceres que subsidiem a informação que fornecem aos tomadores de decisão, além do corpo-a-corpo, que consiste em argumentar para convencer. 

Fazer lobby é uma atividade antiga, legal e legítima nos Estados Unidos. Ela é protegida pela Primeira Emenda da Constituição, que proíbe o Congresso de aprovar leis que restrinjam a liberdade de expressão ou os direitos das pessoas de se reunir pacificamente e apresentar petições ao governo para remediar suas queixas. 

No Brasil o seu desenvolvimento ocorreu quando o país ainda estava sob o regime militar. Apesar de não haver muito espaço para que os grupos de pressão participassem, já que o Congresso foi extremamente enfraquecido e o atendimento de demandas, assim como a formulação de políticas públicas, havia se tornado atribuição do poder Executivo, a mídia passou a chamar de lobbying qualquer atitude que tivesse alguma relação com influência e convencimento, sem se importar com o caráter da representação de interesses. 

Grupos de interesses podem ser formalmente organizados e ter representação igualmente formal. Mas podem ser informais, ou permanecer em estado oculto, se e enquanto útil necessário ou conveniente. 

A partir do momento em que decide dar passos concretos, no sentido de promover o interesse que representa, o grupo muda de feição, deixa de ser simples grupo de interesses e passa a ser grupo de pressão. Assim a existência do interesse comum é o elemento incorporado do grupo; a pressão, seu objeto; o lobby, um dos principais instrumentos utilizados para alcançar o objetivo. 

Grupos de pressão podem agir discretamente; ou ruidosamente, como a multidão que seguiu cristo em seu julgamento na qual escolheram soltar Barrabás, ou um exemplo mais atual brasileiro onde os caras-pintadas de 1992, que praticamente tornaram inelutável o impeachment do ex-presidente Fernando Collor. 

Por: Adm. Thiago Santos Ruel  - http://www.craes.org.br/

Dicas para Terceirização

Terceirização é um assunto da moda, quando estamos em um ambiente corporativo. Seja a terceirização que a empresa faz com outras empresas sobre atividades, seja a terceirização de de processos do departamento jurídico aos escritórios terceirizados especializados em determinadas áreas.

Não podemos olvidar que este assunto causa muita controvérsia.

De um lado a empresa/departamento jurídico preocupado com as atitudes do terceirizado em tudo que faz, posto que fala em seu nome, como se a empresa fosse. Quer dizer, erros, acertos e tudo mais é como se fosse um só, sendo que o terceirizado tem gerentes, sócios e condutas próprias.

O mesmo vale para empresas terceirizadas. Pegamos o exemplo de uma empresa terceirizada de segurança em que o representante desta empresa terceirizada na sua empresa se apresenta truculento ou desleixado… Para o cliente, é a sua empresa que assim se apresenta.

A revista eletrônica CIO traz algumas dicas de como pensar neste processo evitando dores de cabeça. A expertise apresentada pela revista é na área de TI, contudo as dicas são bem aplicáveis a terceirização dos departamentos jurídicos:

• Procure especialistas

Algumas vezes, os CIOs não têm pessoas em sua equipe com a experiência necessária para trabalhar um contrato de terceirização problemático. Nessa situação, buscar ajuda em um consultor pode ser a melhor opção.

Quando Lynn Willenbring, CIO da WillTech, tornou-se CIO da cidade de Minneapolis, lebra que, apesar dos benefícios do contrato de outsourcing existente, percebeu que ele não estava sendo gerido de forma eficiente e existiam ambigüidades. E que a equipe interna de TI precisava focar mais em gestão estratégica e menos nos detalhes de como o fornecedor cumpriria o contrato.

Para ajudar a determinar quais mudanças seriam necessárias, Willenbring foi conversar com com consultores com experiencia em governança de contratos para ensinar sua equipe sobre as melhores práticas. Inicialmente, os consultores a ajudaram a avaliar se valia a pena manter o velho fornecedor ou se seria melhor começar tudo do zero. Quando decidiram pela renegociação do contrato, tornaram-se os líderes do processo.

• Realinhe as expectativas 

Não atender às expectativas é uma reclamação comum nos contratos de outsourcing. Não importa se essas expectativas são financeiras ou operacionais, a primeira tarefa de um novo CIO que quer melhorar a experiencia de terceirização é entender porque a companhia está terceirizando parte de sua TI.

As complexidades de um contrato e das necessidades dos usuários só irão aumentar com o tempo. Até que uma empresa entenda o que ela quer dessa relação, o fornecedor não conseguirá satisfazer ninguém. Parte de ser um bom cliente está em não esperar o que você não pediu.

• Adote governança neutra 

Não importa se foram as necessidades que mudaram ou se apenas é preciso adequar as expectativas, redefinir o nível de serviço não é tão fácil quanto apenas mudar algumas palavras no contrato. É preciso existir colaboração total entre cliente e fornecedor, assim como tem de ser visto por usuários que não estejam diretamente ligados ao contrato.

Uma ideia pode ser criar um grupo de governança que fique de foram como um ombudsman. O grupo seria responsável por tudo, como gerenciar reuniões e publicar o acompanhamento dos SLAs (acordo de nível de serviço). Essa gestão “semi-externa” é particularmente efetiva se o contrato envolve mais de um fornecedor. O grupo de governança pode servir como um coordenador imparcial ou como o mediador em possíveis disputas.

• Coloque a equipe no jogo 

Enquanto a empresa modifica um contrato, é crítico investir para que a equipe interna gerencie seu sucesso. É fundamental convencê-los de que a mudança será benéfica e fazer com que eles tenham uma atitude “vamos fazer isso acontecer”, porque, se eles não quiserem, a iniciativa não dará certo.

Para garantir a importância do engajamento de todos, uma ideia é incorporar o quesito “desempenho do fornecedor” aos relatórios de performance de todos os profissionais da equipe. Esta técnica tem seu espaço. Mas é preciso lembrar que, em última instância, é o CIO o responsável pelos acordos de terceirização.

Fonte: http://cio.uol.com.br/gestao/2013/01/16/como-consertar-contratos-problematicos/

Em bom português: 

• Alinhe seus conceitos internos, divida com o terceirizado, deixe tudo claro em termos de subsídios e documente tudo, mantenha contato permanente e treine a equipe como um todo para lidar com tudo isto…

Ufa!

Não é uma tarefa fácil, mas com paciência e inteligência o departamento consegue seus objetivos!

Fonte:  Dicas para terceirização - Gustavo Rocha - http://www.qualidadebrasil.com.br