Como Preparar um Gestor da Qualidade

Vocês gostam de cozinhar? – Eu gosto. – Em casa é comum que quando recebemos alguém para um almoço ou jantar entre amigos, o prato principal fique por minha conta. E modéstia a parte, quem prova o que eu faço não se arrepende…

Então, vamos a nossa receita do dia:

Ingrediente principal: Um profissional cru, porém maduro o suficiente para absorver bem os temperos e com capacidade para soltar um belo caldo depois do preparo. Convém que tenha formação universitária em Administração, mas não é obrigatório. Engenharia ou alguma área de humanas deixarão um sabor diferenciado, dependendo da sua intenção escolha qualquer das versões.

No preparo de um gestor, a ordem dos ingredientes é importante. Alguns facilitarão a absorção dos outros e isso é fundamental para o resultado final. Atenção nessa fase, que deve ser executada com um pouco de paciência.

Utensílios: Use um ambiente de trabalho rico em desafios como forma (todo mundo tem uma dessas…).

Preparo: Acrescente um curso de interpretação da ISO 9001, o principal tempero do prato. Generosas porções de ferramentas da Qualidade (5S, PDCA, FMEA, Pareto, etc…) são ótimas para melhorar o sabor, mas podem ser colocadas aos poucos durante o preparo.

O próximo ingrediente é a formação de Auditor Interno. Se além de interpretação da ISO 9001você tiver colocado as da ISO 14001 e/ou SA 8000 pode por agora, ao invés desse ingrediente, uma formação de Auditor Interno em SGI para um prato mais elaborado.

Deixe marinando nesse tempero por um ou dois anos, virando sempre com a realização de auditorias internas. (não disse que era preciso paciência?).

Agora, com os outros temperos já bem absorvidos, é hora do Curso de Auditor Líder. Da mesma forma, pode ser só na ISO 9001 ou em SGI, conforme o caso.

Assim que terminar essa etapa, cozinhe em fogo baixo. Aos poucos as características adquiridas no preparo do prato vão se apresentando de maneira prática e não uniforme. Só não deixe ferver! O tempo de cozimento pode depender de muitos fatores, então você vai observando e saberá quando ele estiver no ponto.

A partir daqui, um ou outro ingrediente a mais pode refinar o prato. Use a imaginação…

• Um bom gestor não pode ser levado à geladeira nem pode esquentar demais, então mantenha a temperatura com motivação. Se você escolheu bem o ingrediente principal, vai ver que alguns já têm a sua própria.

• Como acompanhamento, o ideal é uma equipe gerencial bem conscientizada e colaborativa, além de demais funcionários ao ponto formando uma massa o mais homogênea possível.

Agora é só saborear!

Mas cuidado que depois de bem preparado, vai ter muita gente querendo roubar seu prato!

Por: Ronaldo Costa Rodrigues - http://www.qualidadebrasil.com.br

O Fim de um Passarinho

 Um passarinho, voou para dento da sala e não conseguia mais achar a saída de volta.

Ficou insistindo num vidro fechado que não tinha como abrir.

O estudante idealista parou o jogo de cartas.

_  Precisamos ajudar o coitado do passarinho.

_  Vocês vão parar o jogo só para ajudar um passarinho? disse o banqueiro.

_  Claro que sim, ele precisa de mim.

E foi tentar agarrar o passarinho a todo custo, que obviamente fugia de toda tentativa de ser apanhado.

Escapou mais de cinco vezes, cada vez mais assustado. 

_ Posso dar uma sugestão, disse o advogado liberal.

Por que você simplesmente não abre as duas outras janelas desta sala, dando maiores oportunidades para o passarinho achar uma passagem para sairr?

_ Ele já deve ter se metido em enrascadas destas antes, e por tentativa e erro ele achará eventualmente a saída certa.

O estudante, pelo jeito gostou da ideia e abriu as duas janelas como sugerido.

Mas logo teve uma recaída.

- Isto vai demorar.  Aí pegou uma vassoura e começou a tentar induzir o pássaro a voar para a janela mais próxima.

Foi quando o pior aconteceu.

Já confuso e assustado, o pássaro voou com dupla velocidade e bateu no lustre no meio da sala, quebrou o pescoço e caiu como uma pedra.

O banqueiro estava certo.

Se tivessem continuado o jogo o pássaro provavelmente estaria vivo. 

O pássaro não pediu a ajuda de ninguém, e morreu pelo altruísmo de alguém bem intencionado, mas totalmente equivocado.

A solução liberal era uma ajuda indireta, aumentava as chances do pássaro sair sozinho, e assim ninguém poderia acusar o advogado de omissão.

Ao contrário do estudante, que no fundo foi o indutor da morte do pobre coitado.

Por que intelectuais acham que todos nós passarinhos somos perfeitos idiotas, que precisamos da ajuda dos estudantes mais esclarecidos?

Mas o pior da tarde ainda estava por vir.

O estudante correu para o centro da sala, pegou o pássaro carinhosamente na mão e pediu ao mordomo para buscar um pouco de whisky.

O idiota achava que o pássaro estava simplesmente desacordado, e que o cheiro do whisky iria reanimá-lo.

Ele continuou com seu autoengano até o fim, e nenhum de nós, eu infelizmente presenciei esta cena, teve a coragem de dizer que o pássaro estava morto.

Ele continuou achando que o pássaro estava salvo e que seu altruísmo não foi em vão.

E assim lentamente, os passarinhos foram lentamente morrendo um após o outro, e no fim só sobraram alguns cidadãos muito altruístas, vivendo à custa do governo. 

  

Por: Blog do Stephen Kanitz

As lições do mundo da bola ao mercado corporativo

Como em qualquer empresa, independente do nível ou departamento, a troca de comando é usualmente seguida de mudanças, as quais podem divergir em tempo ou intensidade, porém sempre estarão presentes

A semana passada foi marcada por dois fatos já aguardados no mundo da bola: a volta do Palmeiras à série B e a queda de Mano Menezes do comando da seleção - apesar do momento positivo após a conquista do Super Clássico das Américas, competição tão ou mais suspeita quanto ao futebol de Iraque e China. 

O caso Alviverde foi um misto de falta de planejamento e desmando, em uma equipe que desde os tempos da Parmalat não sabe o que é consistência e visão de longo prazo.

• Já o fator Mano Menezes pode ser visto como uma combinação de falta de foco, competência e principalmente jogo político. Sem uma competição oficial e com a participação assegurada para a Copa de 2014, tornou-se difícil manter a concentração. Sua convocação, segunda opção após Muricy Ramalho declinar à proposta, nunca foi uma unanimidade entre os torcedores. Enfim, as mudanças na desgastada e antiquada CBF foi à gota d'água que faltava para transbordar o copo do treinador gaúcho.

• Como em qualquer empresa, independente do nível ou departamento, a troca de comando é usualmente seguida de mudanças, as quais podem divergir em tempo ou intensidade, porém sempre estarão presentes. É esperado de um novo presidente, diretor, gerente ou supervisor que tragam e coloquem novas ideias em prática, através da mudança de processos, políticas, estruturas internas e formas de atendimento ao mercado.

• Para implantá-las necessitam de colaboradores leais e comprometidos, os quais ajudem a levar a cabo as novas ações, o que não raro significa uma dose extra de trabalho. Para fazê-lo podem contar com o time existente ou então trazer pessoas de confiança, com as quais tenham trabalhado anteriormente. Já conheci histórias de ótimos profissionais desligados ou deslocados de função em virtude da chegada de recursos externos.

 Para que você não seja o próximo, segue algumas dicas.

1. Boatos: evite disseminar frases e histórias que possam diminuir o prestígio do novo gestor. Em um momento de decisão as pessoas tendem a se aliar aos mais fortes.
2. Agressividade: tente responder de maneira polida as questões que a princípio lhe pareçam óbvias, mesmo que precise repetir mais de uma vez. Aproveite para demonstrar conhecimento e ganhar confiança.
3. Sentimentalismo: apegar-se aos processos ou políticas antigas pode transparecer que seja resistente a mudanças. Opine, discuta e apresente seu ponto de vista, estando aberto a novos métodos e visões.
4. Barganha: medir poder, seja através do conhecimento ou relacionamento interno ou externo, não é um bom caminho. Utilize-o para facilitar o caminho do novo gestor.
5. Caixa preta: segurar, omitir ou retrabalhar informações solicitadas pode não ser uma boa estratégia, já que precisará compartilhá-las, mais cedo ou mais tarde.
6. Última bolacha: achar-se insubstituível devido ao tempo de casa, resultados passados ou prêmios ganhos, apenas aumentará a insegurança do recém-chegado sobre sua real intenção.

Tomemos como exemplo o plano de sucessão de Mano. 

• Tite, Felipão ou Muricy. Qualquer um que venha ocupar o posto precisará apresentar mudanças rápidas e profundas, contentando não apenas a CBF assim como a opinião de milhões de brasileiros metidos a técnico. Estilo de jogo e mudanças táticas trarão mudanças na lista de convocados, fazendo com que jogadores outrora garantidos possam perder sua posição aos preferidos e de confiança do novo técnico.

O caso serve para demonstrar a importância do jogo político, além da competência, existente em qualquer tipo de empresa e setor. 

• Em épocas de turbulência, globalização e cobranças de curto de prazo; fusões, aquisições e mudanças organizacionais são e serão cada vez mais frequentes, obrigando os profissionais a viver em constante incerteza sobre o futuro de suas cadeiras. Neste cenário, torna-se necessário não apenas o gerenciamento da própria carreira, mas também a aquisição de habilidades políticas para poder se manter no cargo. Infelizmente existem poucas unanimidades como Neymar, para os quais mudanças não representam ameaças.

Por: Marcos Morita - http://www.administradores.com.br/

" SER FELIZ OU TER RAZÃO ? "

" SER FELIZ OU TER RAZÃO ?  "

Oito da noite, numa avenida movimentada. O casal já está atrasado para jantar na casa de uns amigos. O endereço é novo e ela consultou no mapa antes de sair. 

Ele conduz o carro. Ela orienta e pede para que vire, na próxima rua, à esquerda. Ele tem certeza de que é à direita. 

Discutem. 

Percebendo que além de atrasados, poderiam ficar mal-humorados, ela deixa que ele decida. Ele vira à direita e percebe, então, que estava errado. Embora com dificuldade, admite que insistiu no caminho errado, enquanto faz o retorno. Ela sorri e diz que não há nenhum problema se chegarem alguns minutos atrasados. 

Mas ele ainda quer saber: - Se tinhas tanta certeza de que eu estava indo pelo caminho errado, devias ter insistido um pouco mais... 

E ela diz: - Entre ter razão e ser feliz, prefiro ser feliz. Estávamos à beira de uma discussão, se eu insistisse mais, teríamos estragado a noite!

MORAL DA HISTÓRIA:

Esta pequena história foi contada por uma empresária, durante uma palestra sobre simplicidade no mundo do trabalho. 

Ela usou a cena para ilustrar quanta energia nós gastamos apenas para demonstrar que temos razão, independentemente, de tê-la ou não. 

Desde que ouvi esta história, tenho me perguntado com mais freqüência: 'Quero ser feliz ou ter razão?' 

Outro pensamento parecido, diz o seguinte: 'Nunca se justifique. Os amigos não precisam e os inimigos não acreditam... 

Eu já decidi... 

EU QUERO SER FELIZ e você?

Autor Desconhecido

Colaboração: Rita de Cássia

Como Construir um Fluxograma - Parte 02 de 02

PASSO 4 –Alinhamento

Com varias operações acontecendo num mesmo fluxo as vezes fica difícil organizar a coisa toda. Uma dica legal para isso: todas as operações principais devem ficar alinhadas no eixo central, tendo como referência os símbolos de início e fim.

Por que isso é importante, nada muito crítico, mais uma questão de minúcia. É como receber uma receita médica com uma letra horrível e outra com uma letra legível e de fácil compreensão. Entendeu?

Ah! Mas meu fluxo tem várias decisões que podem gerar vários finais diferentes, o que faço? Respondendo: mesmo que isso ocorra, deve haver um caminho que seja o ideal ou mais adequado, se positivo, é ele que deve “puxar” o alinhamento do fluxo. As demais operações devem ficar hierarquicamente posicionadas umas as outras.

Se a operação 3 vem depois da 2, o lógico é que a 3 fiquei abaixo da dois. Se a 4 for precedida por uma decisão e se for a resposta idel,ela deve ficar logo abaixo da decisão e a secundária (operação “alternativa”) paralelo a operação 4, não abaixo ou acima, do lado.

Outra questão sobre o alinhamento que vale a pena frisar, se a decisão cria um subfluxo em paralelo há duas alternativas: ou se cria um alinhamento paralelo ou indica-se esta saída apontando para um outro fluxo.

O que vai definir uma em detrimento da outra é o objetivo da construção do fluxo. Se for mostrar todo detalhamento possível a opção do alinhamento paralelo é mais adequada, mas se esse subfluxo, não for importante no momento, pode-se apenas indicar sua ocorrência, ou ainda, condensá-lo numa única operação, desde de que haja a observação deste fato.

PASSO 5 – Revisão inicial

Agora que o fluxo está montado chegou a hora de refiná-lo. Como? Revisando e revisando. Nessa hora repasse todo o fluxo e de preferência ensinando a alguém, isso reforça a sequência na sua mente. Quando estiver fazendo isso questione as operações através de algumas perguntas básicas que façam você ter a certeza de que não há mais nada a acrescentar aquele estágio.

As vezes são necessárias mais de uma revisão.

Seguindo estes cinco passos podemos criar um fluxo muito satisfatório do nosso processo. Nos próximos passos vamos torna-lo mais robusto, agregando valor as suas informações.

PASSO 6 – Determinação de pontos críticos

Neste momento, com o fluxo já criado e revisado, chega o momento de se trabalhar com ele, não mais por ele. Uma das formas mais importantes é indicar no fluxo quais o ponto crítico do processo, ou quais são estes.

Por definição de ponto crítico entenda que não falamos aqui do maior problema, ou do que mais dá dor de cabeça, nem do que gera mais custo, estamos tratando aqui do que relaciona tempo e custo. Não basta olhar somente um fator, isso tornaria simplista de mais a análise. As vezes um problema é frequente mas não gera um alto custo, como pode acontecer justamente o contrário.

Ponto crítico é aquele que possui a menor capacidade de processamento dentro da cadeia. Por ter essa menor capacidade, qualquer problema que ocorra nele é um transtorno, gera-se estoque antes dele, ociosidade após, elevação nos custos de operação e uma sobrecarga desse recurso já escasso.

Identifique qual é essa operação e a destaque no fluxo. Aproveite e indique também qual ou quais são as operações diretamente atingidas por ele. Como fazer isso? Tanto faz. Coloque a símbolo de outra cor ou a letra em negrito, use um símbolo especifico para o ponto crítico, não faz diferença. O que vale é a indicação correta.

PASSO 7 –Interações entre setores

Outro item interessante: as interações. As vezes algumas operações acontecem em mais de um setor, outras, envolvem o cliente, outras se restringem a somente um local.

Quando houver essa interação explicite isso no fluxo. A forma de fazer isso pode ser através de faixas de cores diferentes, caixas de operações em cores diferentes ou somente uma linha destacando um setor do outro.

Desta forma fica mais claro o impacto de um setor sobre o outro, quais as operações críticas (não confunda com ponto crítico) entre estes e, portanto, mais fácil a tomada de decisão sobre elas.

PASSO 8 – A matriz de características

O último item a que faço referência trata da “matriz de características”. Como ela é utilizada? Simples! Abra o excel ou word, tanto faz, e crie uma tabela com as informações:

Colunas:

• Nome da operação: lembre que para cada operação há um verbo, não há a operação “cortar e descartar”, há sim, uma chamada “cortar” e outra “descartar”;
• Características de funcionamento: Quem fornece para esta operação? O que ele agrega de valor? Qual a maior dificuldade dela? Envolve mais de um setor? É um ponto crítico? Retém posso do cliente? E inúmeras outras mais. Seja criativo;
• Observações críticas de desempenho: Qual o fator limitador desta operação? Quais seus principais problemas de desempenho? E o histórico?;
• Observações favoráveis ao desempenho:O que tem de aspecto positivo?;

Tempo de operação: cronometre.

Linhas:

• Preenchimento dos dados das colunas.

Simples e direto.

PASSO 9 – Revise e Enxugue: Melhore

Agora você não só tem um fluxo bem construído como tem um check do panorama do setor. Esses dados podem, e devem, ser utilizados nas reuniões críticas da qualidade, pois, são uma fonte ímpar de informações sobre os processos.

Neste momento cabe uma revisão criteriosa de todo o trabalho feito. É o momento de apontar as melhorias.

Como dito anteriormente, quanto mais complexo for o fluxo mais complexo deve ser o fluxograma, este segundo tem a obrigação de explicitar todas as nuances do processo, principalmente seus excessos.

Vão algumas dicas:

1. Elimine as inspeções desnecessárias: foque somente as inspeções críticas, lembrando que nenhum tipo agrega valor ao produto/serviço, toda ela que puder ser eliminada assim o deve ser. Inspeção é um mal necessário, é uma operação crítica para a qualidade, mas consome tempo e não eleva o valor final do ofertado.
2. Enxugue as operações: identifique quais são as operações que agregam valor, as que não agregam, levam uma observação e devem ser alvo de questionamentos quanto a sua real necessidade;
3. Elimine o transporte: nada mais improdutivo que transporte, indiscutivelmente toda ele que puder ser eliminado deve ser e se não o puder, que seja reduzido ao máximo;
4. Diminua a burocracia: aqui vai outro item que só emperra o processo, portanto, limite-se ao estritamente necessário. Não foi força de lei ou alguma necessidade do banco de dados de algum indicador, não crie registro.

Vale uma importante recomendação: essa revisão e enxugamento cabe no papel, e nele tudo é bom e fácil. Essa etapa envolve um nível de complexidade muito superior a construção de um fluxograma, mas, se utiliza dele para tal.

Essa etapa deve ser feita em conjunto com o setor envolvido e apenas apontada como sugestões de melhoria, que por sua vez devem passar pelo crivo da gerência do setor, possivelmente de uma engenharia industrial, núcleo de desenvolvimento de produtos e diversos outros mais.

A construção do fluxo é apenas um arcabouço para um trabalho muito maior, uma base fundamental e que pode trazer muitos benefícios a curto e médio prazo.

E nunca esqueça! A cada mudança revise o fluxo.

Por - João Paulo de S. Silva - http://www.qualidadebrasil.com.br

8 Termos que Você precisa Conhecer sobre Franquias

8 termos que você vai ouvir ao procurar uma franquia

O que significam termos como royalties, fundo de propaganda e outros termos específicos desta área

Cada vez mais presente nas escolas de negócios e empreendedorismo, o tema franquiasdesperta muito interesse. À medida que o setor cresce, também avança a produção de linguagem própria ou criação de termos que podem não ser claros para o público em geral. Segue aqui uma lista de temas relevantes e o seu significado.

1. Franqueadora: empresa que concede a franquia, detentora dos direitos da marca, método e processos do negócio e que seleciona os seus franqueados para poder representá-la por meio da franquia.

2. Franqueado: quem adquire a franquia, o proprietário de uma unidade franqueada, podendo ser pessoa física ou mesmo uma pessoa jurídica e que tem a missão de operar o negócio franqueado.

3. Franquia: é a unidade de negócio (estabelecimento) operado e gerido pelo franqueado.

4. Taxa de Franquia: valor geralmente pago na concessão da franquia, que se refere ao direito de fazer parte da rede e acessar todo o know-how desenvolvido pela franqueadora, bem como uso da marca. Está ligada ao início dos negócios e inclui a orientação e a capacitação iniciais para que o franqueado possa ser bem sucedido na implantação de sua unidade.

5. Taxa de Royalties: paga com uma periodicidade definida (em geral, mensalmente) pelo franqueado à franqueadora como retribuição ao acesso continuado de know-how, benefícios e uso da marca, bem como fornecedores homologados e programas de suporte e capacitação. Remunera os serviços, de maneira geral, prestados pela franqueadora ao franqueado.

6. Taxa de Marketing: também conhecida como Taxa de Propaganda ou Publicidade é cobrada dos franqueados para formar um fundo a ser gerenciado pela franqueadora (pode até contar com o apoio dos franqueados) para uso em campanhas de divulgação nacional, regional ou local.

7. COF – Circular de Oferta de Franquia: documento legal bastante abrangente e que funciona como uma espécie de caderno onde estão definidas diversas informações obrigatórias da franqueadora no que se refere aos direitos e obrigações de cada parte. Deve ser entregue no mínimo 10 dias antes da assinatura de qualquer contrato ou pré-contrato ou mesmo pagamento de qualquer taxa do sistema.

8. Contrato de Franquia: documento legal que deve fazer parte da Circular de Oferta de Franquia e que regerá toda a relação entre franqueadora e franqueados, determinando todos os aspectos legais e comerciais do negócio.

O ponto mais importante, portanto, é solicitar esclarecimento à pessoa que está negociando a aquisição de uma franquia, caso não haja um entendimento completo sobre o termo usado. A decisão de compra e investimento é muito relevante para não ser compreendida em sua totalidade.

Por> Adir Ribeiro é especialista em franquias, varejo e educação corporativa - http://exame.abril.com.br

O Novo Líder e a Moderna Empresa

O Que se Espera do Líder Moderno? 

Como Devem Ser as Estruturas da Empresa Moderna? 

Quais as Características Pessoais do Novo Líder?

Nas últimas décadas as estruturas empresarias foram totalmente modificadas pela globalização da economia e mais ainda pela competitividade entre as organizações, gerando novas relações entre consumidores e empresas. 

Conseqüentemente, as empresas modernas não podem mais suportar rígidas estruturas organizacionais com hierarquia e organograma inflexíveis.

Tudo isso fez surgir uma forte mudança no conceito da “chefia”, onde o superior imediato atual se tornou um líder; ou seja, um motivador, um incentivador de idéias, de pessoas e de criatividade.

Por outro lado, a fim de poder concorrer em condições de igualdade, a organização atual necessita ser ágil e “enxuta”.

Ela terá que contar com o comprometimento dos funcionários, sem acenar com os mitos de outrora como estabilidade no emprego e condições de conforto exagerado.

Dessa forma, os colaboradores têm que ser motivados através de estratégias profissionais, trazendo resultados para a organização e para isso eles têm que estar bem informados em temas como administração e metas da própria empresa.

As organizações brasileiras passaram por três fases distintas:

1. A primeira foi superada no início dos anos oitenta com a reestruturação e pesados cortes de funcionários.
2. A segunda – anos 90 – é a “arrumação da casa”, onde a organização motivava os “sobreviventes” ao downsizing, à terceirização e aos cortes gerais.
3. A terceira fase – que estamos vivenciando – é a do aumento da qualidade de vida no trabalho e para tal o líder deve estar preparada para novas posturas, tais como:

• Características Pessoais: o novo Líder deve saber lidar com as pessoas a fim de dar andamento aos projetos e buscar novas soluções a antigos problemas. Ele deverá saber compartilhar suas decisões, buscando o comprometimento de todos os colaboradores. Além disso, o novo Líder deve ser um generalista a fim de dominar o maior leque possível de temas administrativos.
• Postura Pessoal: manter-se como parte integrante da sua equipe, conhecendo seu pessoal em profundidade, seu potencial e suas limitações. Deve saber cobrar resultados dentro das metas pré-estabelecidas, tornando-se um patrocinador de idéias e multiplicando conhecimentos.
• Seleção de Novos Colaboradores: analisar currículos considerando os resultados obtidos em empresas anteriores.
• Informação: saber que vivemos a “era do conhecimento” e quanto mais informado (e culto) ele for, mais ele poderá contribuir para o desenvolvimento da organização. Compartilhar informações com superiores e subordinados.
• Qualidade: buscar sempre o que está errado e não quem está errado.
• Motivação: saber elogiar e valorizar seus colaboradores a fim de que eles produzam mais e melhor. Acreditar que a permanente reciclagem motiva a equipe e aumenta a produtividade.
• Participação: utilizar métodos modernos de avaliação do desempenho, aplicando a administração participativa e incentivando idéias de seus colaboradores.

Por:  Julio Cesar S. Santos -  Articulista e co-autor do livro: "Trabalho e Vida Pessoal - 50 Contos Selecionados" (Ed. Qualytimark, Rio de Janeiro, 2001).

9 (Nove) Perfis Empreendedores: Qual é o Seu

"O empreendedorismo é uma revolução silenciosa. Que será para o século XXI mais do que a Revolução Industrial foi para o século XX" (Jeffry Timmons, 1990) O homem primitivo já tinha perfil empreendedor, pois para sobreviver naquela época era preciso construir suas próprias ferramentas. As civilizações antigas, como os egípcios, já detinham conhecimentos para as construções de suas pirâmides, o desenvolvimento da agricultura, entendimentos de matemática e engenharia. O comportamento empreendedor faz parte da humanidade há milhares de anos, mas a condição de observação e estudo deste "modus operandi" no homem, em ser e agir, só ganhou notoriedade com as transformações sofridas nestes dois últimos séculos.  Indicando que é algo relativamente novo, os apontamentos e registros ocorridos no comportamento empreendedor devem-se muito à quantidade de invenções que apareceram e transitaram, revolucionando assim esses novos tempos. A tão falada inovação ocorreu porque vários empreendedores, por necessidade ou visão futura, fizeram que novos métodos e adventos fossem testados e acompanhados com maior clareza de entendimento e adequação, causando assim sua operacionalidade e trazendo à tona a revolução de todo conhecimento. O momento em que vivemos pode ser assinalado como a Era do Empreendedorismo. Isso porque são os empreendedores, em sua natureza mais simples ou técnica, que estão alavancando economias, quebrando paradigmas comerciais e culturais, diminuindo percursos, revitalizando conceitos e implementando diuturnamente a globalização em várias esferas.  O mundo observa um movimento frenético, mas muito necessário à perpetuação de nossa espécie como seres pensantes, onde a economia e todo processo de negociação passa por transição através dos empreendedores e seus adventos, sejam tecnológicos ou sociais.  No âmbito atual, há um favorecimento para o aparecimento de uma quantidade maior de empreendedores, e com isso a necessidade de distinguir e conceituar os perfis, tipologia e suas características. Em citação correlata com Shumpeter (1949), Dornelas (2001) diz que "o empreendedor é aquele ser que tem a necessidade de destruir ou deixar de fazer uso da economia existente", para que sua conotação de posicionamento a negócios, produtos ou serviços através da inovação aconteça de modo organizado com a extração de novos recursos – seja este tangível ou intangível. Para começarmos a entender o perfil e tipos de empreendedores existentes, registramos o que nos diz Peter Drucker, que salientou que talento não é necessário ao empreendedor diretamente. Mas sim que o desejo de aprender, de investir tempo, de ser disciplinado, de se adaptar e implementar diretrizes e práticas para o sucesso, seja ele empresarial ou pessoal, é o que o forma e impulsiona. Aprendemos que empreendedor é todo aquele que cria um novo modelo de negócio, a partir da identificação de uma oportunidade. Seja ela uma oportunidade por crise, necessidade, visão, desejo ou condição. Ser um empreendedor é vestir a couraça de um agente de transformação, seja em sua vida pessoal ou de todo um grupo envolvido no processo. Empreendedor é uma palavra que vem do latim imprendere que significa "decidir realizar tarefa difícil e laboriosa" (dicionário Houaiss da língua portuguesa, 2001), "colocar em execução" (dicionário Aurelio).  A idéia de um espírito empreendedor está de fato associada a pessoas realizadoras, que mobilizam recursos e correm riscos para iniciar algo, pessoal, social ou de negócios. Veja abaixo nove perfis de empreendedores: EMPREENDEDOR NATO Desde cedo por motivos próprios ou influência familiar, demonstra traços de personalidade comuns aos empreendedores, o desenvolvimento de tal vocação tem forte relação com o tipo de autoridade familiar e o ambiente motivacional, tais como escala de valores e percepção. EMPREENDEDOR HERDEIRO Possui ou não as características do empreendedor. Ser empreendedor por afinidade e vocação, dá continuidade do empreendimento em que se encontra desde cedo. EMPREENDEDOR FUNCIONÁRIO Possui características de empreendedor, sente ao longo de sua carreira na empresa que trabalha a necessidade de abrir o seu próprio negócio, pelas interferências burocráticas da empresa, não podendo colocar em prática suas idéias. EMPREENDEDOR INESPERADO É uma pessoa que vê a oportunidade, se apega a ela e muda seu modo de viver para se moldar ao negócio que ela deseja gerir. EMPREENDEDOR SERIAL É a pessoa que cria oportunidade frequentemente, não tende administrar todas as suas empreitadas, mas sim delega a alguém que tenha mais experiência em gestão. Seu foco é criar e desenvolver novos negócios. EMPREENDEDOR CORPORATIVO É um profissional que há dentro das grandes e médias empresas, que busca sua autonomia de ação – pois não a detem integralmente, querem resultados substanciais e são pessoas bem comunicativas. EMPREENDEDOR SOCIAL É o profissional que tem como missão de vida própria a realização de projetos que beneficie a construção de um mundo melhor. EMPREENDEDOR NORMAL É uma pessoa que trabalha dentro das metas; não corre risco que não sejam calculados e planeja o futuro de forma clara e quase tangível aos que estão em seu lado. EMPREENDEDOR POR NECESSIDADE É uma pessoa que por necessidade de sobreviver e reter resultados de suas tarefas e ações, cria sua "tábua" de trabalho, sua plataforma de ação.  Por:Andrea Teixeira Guilhermon -Fonte: www.administradores.com.br

Conheça a Geração do Fluxo (Os GenFluxers)

Um novo termo cunhado nos Estados Unidos vem sendo destaque no mundo corporativo americano, ele foi criado pela revista Fast Company, em um relatório especial sobre uma nova geração de pioneiros.

Os GenFluxers  sobrevivem em um mundo cada vez mais caótico, tem uma grande capacidade  de se adaptar a mais variadas situações. Essa nova geração tem uma mentalidade que abraça instabilidade e conseguem ser bem sucedidos em um clima de negócios cada vez instável, onde a pressão por resultados esta cada vez mais intensa.

A pressão constante para que os colaboradores aprendam coisas novas faz com que as pessoas sintam vontade de levantar mais cedo, pois de um instante para outro todas as novidades podem se tornar obsoletas.

Para sobreviver e até prosperar nesse clima é preciso aceitar viver sempre em estado de alerta como se estivéssemos sempre com um radar ligado em nossa cabeça para captar novas ideias. Essas pessoas gostam da instabilidade e a toleram muito bem. 

• Para educar essa nova geração é preciso que as instituições de ensino se adaptem a esse novo modelo de comportamento que esta surgindo nas empresas é preciso ensinar novas táticas para uma nova época onde a habilidade principal é a capacidade de aprender novas habilidades.  

Os GenFluxers  ( onde também pode se encaixar aquele profissional de meia idade) devem se acostumar com mudanças cada vez mais radicais e velozes, desde de que o Efeito borboleta, que faz parte da Teoria do Caos cuja a ideia central é que uma pequenina mudança no início de um evento qualquer pode trazer consequências enormes e absolutamente desconhecidas no futuro, foi analisado pelo meteorologista, matemático e filósofo estadunidense Edward Norton Lorenz onde o bater de asas de uma simples borboleta poderia influenciar o curso natural das coisas e, assim, talvez provocar um tufão do outro lado do mundo, as empresas vem se acostumando cada vez mais com as organizações tem enfrentado um mundo cada vez mais caótico.

Quando escrevo que a instabilidade esta cada vez mais presente em nossa vida vocês podem achar que estou exagerando, mas não é bem assim. A maquina de escrever e calculadoras de fitas é um dos maiores exemplos de mudanças acontecidas de uns vinte anos para cá que revolucionou o trabalho nas empresas por causa da substituição destas pelo computador, que, com processadores de texto, possibilitam efetuar o mesmo trabalho de modo mais eficiente e rápido. 

Imagine como foi difícil para os trabalhadores de uma hora para outra ter que aprender informática a mexer em uma tecnologia nova que estava surgindo.

A Geração do Fluxo é mais afetada porque hoje tudo é rápido demais, as informações transitam de uma maneira muito rápida dentro das organizações e isso faz com que as novas gerações e aqueles que estão no mercado de trabalho tenham que conviver com mudanças cada vez mais rápidas e as organizações esquecem que o ser humano ainda necessita de nove meses para nascer, continuam fazendo a digestão da comida em duas horas e necessitam ao menos seis horas de sono.

• Toda organização precisa evoluir no tocante a sua estrutura, sistema e cultura organizacional para que ela permaneça competitiva frente às mudanças ocorridas em seus mercados específicos. 

Os líderes dessas organizações precisam ser criativos e serem capaz de adaptar as técnicas de gestão de pessoas para motivar seus liderados a enfrentar um desafio a cada dia porque como Charles Darwin escreveu “Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças” porem essa adaptação tem um limite, o tempo destinado às tarefas e a maturação dos projetos.

Vamos refletir sobre isso!

Por: Pedro Paulo Morales - Possui graduação em Tecnologia em Gestão de Sistemas Produtivos pela Faculdade de Tecnologia e Aperfeiçoamento Humano -FATENE (2006)

Qualidade e Produtividade

A qualidade de um produto deve atender às necessidades dos consumidores. Atualmente, trata-se de uma exigência do mercado, não mais se tratando de um diferencial. Evidentemente, o fabricante pode oferecer algo a mais, tornando-o mais atraente, porém é imprescindível que a qualidade do produto seja indiscutível.

Lembramos que a Toyota e a Honda, produtores mundiais de automóveis, ganharam a confiança de consumidores em todo o mundo graças à indiscutível qualidade de seus veículos. Outro exemplo marcante foi do Tylenól, da Johnson &Johnson, que teve um problema de adulteração criminosa em sua linha de produção, causando males a seus consumidores. A direção da empresa imediatamente providenciou o recolhimento de todo o estoque disponível, inclusive aquele já colocado à venda no mercado. Adicionalmente, publicou em jornais de grande circulação o acontecido e recolheu os produtos.

Corrigido o processo de fabricação, o Tylenol voltou a ser anunciado e vendido com grande aceitação, demonstrando que a J&J honrou seu nome e transmitiu confiança aos consumidores. Esse fato tornou-se um “case” para escolas de marketing, como a famosa ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing de São Paulo.

Por outro lado, fabricantes que cuidam de seus processos de produção devem atentar para a produtividade, a qual está intimamente vinculada à qualidade e à atenção que deve ser dada aos custos dos produtos, tornando-os resultados de bons investimentos.

A produtividade é elemento integrante de qualquer linha de produção, resultando não só em menores custos como também em qualidade. O tema é extremamente relevante, motivo pelo qual autores de renome internacional publicaram trabalhos técnicos a esse respeito.

Destacamos um deles, muito conhecido como especialista na área industrial e autor de livros divulgados por revistas como Business Week e Harvard Business Review. Trata-se de Elyahu M. Goldratt, autor de Restriction Theory (Teoria das Restrições) e The Goal (A Meta), obra divulgada por escolas de administração por tratar-se de romance ficcionista de fácil leitura sobre o assunto.

O processo de “melhoria contínua”, conhecido no Japão como Kaizen, tem sido difundido pelo mundo pelo autor -  Masaaki Imai - no livro “Kaizen”. Graduado pela Universidade de Tóquio e, atualmente, vivendo nos Estados Unidos, o Sr.Imai tem ensinado e colaborado com o Japan Productivity Center em Washington, com a divulgação do tema em todas as culturas e não somente no Japão.

O conceito de controle da qualidade foi introduzido no Japão, após a 2ª Guerra Mundial, pelo Dr. William Edward Deming em 1950 e o Quality Control (Controle de Qualidade) é utilizado nesse país como sinônimo de kaizen.

Alguns conceitos imbricados no sistema de produção com melhoria contínua são descritos a seguir:

• CCQ - Círculos de Controle de Qualidade envolvendo pessoas.
• QCS – Sistema de Controle da Qualidade) descrito à época por Shigeru Aoki, diretor da Toyota, como o objetivo definitivo para obter lucro.
• Quality Assurance (Qualidade Assegurada) – na Toyota.
• Quality Deployment – desdobramento da função “qualidade” em suas características e desenhos, como subsistemas de componentes, partes e processos de produção.
• Results-Oriented Management ou Gerenciamento Orientado para Resultados.
• Sistema PDCA (Planejamento, Desenvolvimento, Verificação e Ações Corretivas)
• TQC – Total Quality Control (Controle Total da Qualidade), integrando gerentes, chefias e demais trabalhadores, para o sucesso do programa
• Sistema de Sugestões de 180 graus – das bases às gerências.
• Treinamento de funcionários, integrando todos ao Processo de Melhoria Contínua e divulgando por toda a organização.

Parece um sonho impossível, mas muitas empresas, inclusive no Brasil, atingiram níveis de competição internacional, utilizando os modernos processos acima descritos. 

As implicações na educação da convivência em grupo, o respeito mútuo e o aprendizado de técnicas estatísticas, são fundamentais para que a empresa, assim organizada, tenha êxito em suas atividades. 

Trata-se, porém, do mais elevado nível de gestão empresarial e de disciplina das pessoas, caso contrário, todos os esforços fracassarão.

Por: João Baptista Sundfeld - Economista, MBA em marketing e mestre em Educação (PUC/SP).

VOCÊ É O QUE FALA?

Claro que não é apenas isto, você é o que fala e principalmente o que age no seu dia a dia.

Contudo, aquilo que falamos tem um impacto direto social e principalmente no trabalho que exercemos. 

Nossa postura ao falar e frases ditas como "prontas" muitas vezes são bordões que atrapalham nosso desenvolvimento e carreira.

A revista on line Forbes Brasil trouxe uma lista de 10 destes bordões que NÃO DEVEM SER USADOS no dia a dia.

Vamos a eles:

1) "Não é o meu trabalho"

"Essa frase diferencia o que você não pode fazer do que você pode, mas não quer fazer, e implica que você não sabe trabalhar em equipe", afirma Karen. Além disso, ela também atrapalha a sua avaliação, pois mostra que você não tem flexibilidade ou vontade de aprender novas tarefas. Troque-a por "essa não é a minha área, vamos ver quem pode ajudá-lo melhor".

2) "Eu acho..."

Lorrie Thomas Ross, chefe executivo da consultoria Web Marketing Therapy, chama essa e outras frases, como "Eu imagino..." e "Eu acredito...", de frases de desconto. Elas fazem parecer menos competente e reduzem o poder da mensagem. A declaração "Eu acho que essa é a melhor estratégia" é muito mais fraca do que "Essa é a melhor estratégia". Elimine também "Eu quero..." e "Eu gostaria...". Em vez de falar "Eu gostaria de agradecê-lo", diga "Obrigado".

3) "Eu não sei"

"Você acha que está sendo sincero, mas na verdade está dando um fora", afirmou Henry Devries, pró-reitor de educação continuada da Universidade da Califórnia, em San Diego, e coautor do livro "Closing Americas Job Gap" ("Fechando a Lacuna de Trabalho nos EUA", em tradução livre). "Isso pode parecer preguiça e falta de iniciativa para dar o próximo passo", completa. Em vez disso, diga "Deixe-me procurar a resposta".

4) "Não posso"

Essa frase também sugere inflexibilidade e falta de vontade para resolver problemas. "Você deve mostrar para o chefe que está pronto para aprender e superar qualquer obstáculo", afirma Josh Tolan, chefe executivo da Spark Hire, empresa de entrevista por vídeo. Procure apontar o problema e sugerir soluções.

5) "Mas..."

"Usar a palavra mas nega tudo o que você disse antes dela", analisa Devries. Estamos condicionados a sempre ouvir a informação negativa. Uma solução pode ser falar algo positivo, algo negativo e depois algo positivo de novo. Isso faz com que a frase negativa fique espremida entre as duas positivas. Outra opção para suavizar a frase é usar o "e" em vez do "mas".

6) "Isso não é uma boa ideia"

Segundo Nancy Mobley, fundador e chefe executivo da consultoria Insight Performance, recusar ideias de funcionários ou colegas muito rapidamente faz com que eles não queiram compartilhar pensamentos futuros. Em vez de dispensar, pergunte "Como isso funcionaria?".

7) "Vou tentar"

"O verbo tentar abre a possibilidade de que o trabalho possa não ser concluído", aponta Darlene Price, especialista em comunicação e autora do livro "Well Said" ("Bem Dito", em tradução livre). Se o seu chefe pede algo no começo da manhã e você responde que tentará acabar, pode deixá-lo em dúvida sobre a sua eficiência. Melhor falar "Estará na sua mesa às 21h".

"Não foi culpa minha"

Se alguém pergunta o que saiu errado, não quer dizer necessariamente que esteja atrás dos culpados, por isso, negar que foi você trará atenção desnecessária. Vá além e tente resolver o problema. Diga "Vamos ver como podemos impedir que isso aconteça de novo".

9) "Acho que sim"

Esse é um qualificador que as pessoas usam como lugar-comum para não dizer algo errado. Tire isso do seu vocabulário. "Evite palavras que não passam confiança", aconselha Dale Austin, diretor do Hope College, centro de desenvolvimento de carreiras.

10) "Isso é impossível"

É uma frase extremamente negativa, como falar "não pode ser feito". "Significa que você não tem vontade nem de tentar, e essa negatividade é infecciosa como um vírus", diz Friedman. Melhor falar "Vamos procurar outros meios para resolver isso".

Percebo no dia a dia muitas pessoas usando estas frases... Como você se vê neste contexto?

Usa alguma delas?

Analisar a si mesmo é o primeiro passo para a mudança rumo ao sucesso.

Por: Gustavo Rocha - Consultor nas áreas de Gestão, Tecnologia e Qualidade.

Como Construir um Fluxograma - Parte 1 de 2

Há vários métodos para a construção de um fluxo. Dentre eles pode-se citar o de fluxo de dados, de trabalho, o multifuncional, de auditoria e alguns diagramas que são quase um fluxo por si só. Mas, o que eu particularmente mais gosto é o básico.

O fluxograma básico de básico só tem o nome. Assim como qualquer outro tipo de ferramenta seu nível de qualidade e funcionalidade vai depender do como é aplicada, com que objetivo e, principalmente, com que rigor é utilizada.

Ele tem por objetivo mostrar de forma simples o sequenciamento dos processos, das atividades que em elo foram a cadeia produtiva. E, ledo engano quem acha que ele se resume a processos industriais, serve para qualquer atividade.

Como cada ação pode ser entendida como uma operação tanto faz se for numa indústria ou num serviço, no chão de fábrica ou num escritório. É o sequenciamento correto que torna seu uso diferenciado.

PASSO 1 – Conhecendo a simbologia

A primeira coisa a se aprender sobre o tipo de fluxo básico é o correto uso de seus ícones.

Abaixo os principais:

• Número 1 – utilizado para indicar “Início” ou “Fim”
• Número 2 – utilizado para indicar “registro”
• Número 3 – utilizado para indicar “operação”
• Número 4 – utilizado para indicar “inspeção”
• Número 5 – utilizado para indicar “decisão”
• Número 6 – utilizado para indicar “transporte”
• Número 7 – utilizado para indicar “sequencia entre um ponto e outro”

Esta simbologia as vezes varia, por exemplo: quando há vários registros criados em determinada operação utiliza-se este mesmo ícone sobreposto a outros, dando uma idéia de várias camadas, ou ainda, quando a inspeção é realizada na operação os dois símbolos são unidos, ficando um retângulo com um círculo dentro.

Eu particularmente não sou adepto dessas variações por um princípio que sempre respeito nos fluxos que construo: toda ação, todo verbo é uma operação.

PASSO 2 – Características de cada símbolo

O símbolo de início/fim se resume a isso e nada mais. Alguns os utilizam mais de duas vezes ao longo do fluxo, principalmente quando há interação entre vários fluxos na cadeia ou quando há dois ou mais inputs. Quando isso ocorre geralmente vemos dois inícios ou dois fins, e assim sucessivamente. Quem o faz tenta com isso indicar que são coisas diferentes de um mesmo todo. Ora! Se são de um mesmo todo, que haja apenas um início.

Se há a obrigatoriedade da demonstração de um input externo ao fluxo que ele seja identificado e segregado, seja por uma cor diferente, uma observação, tanto faz. O que importa é a consciência de que um fluxo reflete somente uma sequencia de um processo. Se há duas ou mais entradas/fins todas as operações devem estar ligadas a apenas um símbolo de início/fim.

O de registro aponta quando e onde no fluxo são gerados registros pertinentes. Caso não haja esta pertinência o informe deste fato pode ser deixado de lado sem prejuízo a qualidade do fluxo. Porém, caso contrário, é obrigatório esse apontamento, quer este registro seja documental ou eletrônico. Este símbolo é utilizado ao lado do da operação ao qual o gera.

Quando falamos em operação utilizamos o símbolo retangular. E aqui vai uma grande dica: nunca condense várias operações em um único símbolo. Isso só é permitido quando o objetivo for fazer algo bem resumido ou quando se faz um fluxo setorial. Lembra da dica inicial? Toda ação/verbo é uma operação. Mesmo que seja realizada num curto espaço de tempo, consome tempo, e deve ser considerada. Isso faz toda a diferença. O fluxo deve ser tão complexo quanto complexo for o processo, sempre.

A inspeção por sua vez está relacionada a processos de qualidade e obedece a mesma lógica do da operação, por mais curta que seja consome tempo e por esse motivo deve sempre ser apontada.

Já o de decisão implica escolha, uma variação no caminho do fluxo que está condicionada a uma alternativa. Geralmente após a inspeção temos um de decisão: “aprovado?”. Mas podem ocorrer também após operações: “processado no setor de despacho?”. Absolutamente sempre há uma pergunta na decisão, simples ou complexa, apontando para um ou mais caminhos, e sempre, absolutamente sempre, com as respostas “sim” ou “não”. Este sim ou não sai do símbolo por qualquer uma das suas extremidades e direcionam o fluxo em sua sequência. Também podem haver mais de uma decisão consecutiva, isso ocorre geralmente quando o objetivo é filtrar a saída em diversos tipos de crivo.

Sempre que houver transporte relevante, há consumo de tempo, portanto, deve ser apontado. A lógica segue a mesma do símbolo de inspeção.

E o último nada mais é que a indicação do sequenciamento do fluxo, a ligação entre os símbolos.

PASSO 3 – Fator tempo

Se observarmos atentamente o texto acima verificamos que a palavra tempo é bastante utilizada e tratada como fator preponderante.

A lógica disso tem haver com uma disciplina conhecida como tempos e métodos. Nela, o estudo de tempo está associado a como a tarefa é realizada e como um influencia o outro no trabalho do homem.

No fluxograma a passagem de tempo utiliza um pouco desse conceito, haja vista que toda ação consome tempo. Por isso reafirmo que toda ação/verbo é uma operação e deve sim ser apontada. É a passagem do tempo na simbologia que ajuda a identificar operações que não agregam valor ao produto final, seja ele algo físico ou uma prestação simples de serviço.

Quer tornar então o seu fluxo mais robusto? Cronometre, mesmo que grosseiramente, o tempo de cada operação. Não precisa-se, neste momento, do rigor de um cronoanalista. O objetivo aqui é termos uma noção geral do panorama operacional. Isso faz uma diferença gigante no final das contas, acredite.

Por:  João Paulo de S. Silva - http://www.qualidadebrasil.com.br/

As Mulheres não Foram Feitas para Ser Compreendidas...

Entender as mulheres é um desejo antigo da humanidade. Freud, o pai da psicanálise, morreu e nunca conseguiu descobrir o que as mulheres queriam. Outro gênio, agora da física, Stephen Hawking, afirmou que o grande mistério da humanidade era entender as mulheres.

O problema é que as mulheres não foram feitas para serem entendidas. A ciência tenta encontrar um padrão nas mulheres que possa provar como elas funcionam, fazem estudos e nunca chegam a uma conclusão final, e nunca chegarão.

Mulher não segue padrões, emocionalmente falando. Ela não vai gostar daquele carinha só porque todas as suas amigas gostam. Para entender uma mulher é preciso entender que não há como entendê-la.

Na verdade até há como entender, mas o cálculo é bem complicado. Funciona assim, você gosta da “garota A”, e para compreendê-la basta prestar atenção em como ela age. Mas se por algum acaso você começar a gostar da “garota B”, tudo o que você aprendeu com a “garota A” não irá funcionar. Ou seja, as mulheres têm padrões próprios, dificilmente encontrados em outras mulheres, mas a ciência tenta encontrar um padrão em todas, o que não existe.

Outra dificuldade em entender os sentimentos das mulheres, é que elas tentam esconder o que sentem, mas é claramente possível identificar isso. Se uma mulher tenta esconder que gosta do carinha do trabalho, ela vai fazer de tudo para não deixar pistas quanto a isso, só que as sensações são imprevisíveis, então algumas vezes ela vai deixar escapar que está interessada em você.

Já outras preferem mostrar quando e o quão estão a fim de alguém, a essas denominamos de mulheres evoluídas, que não são reguladas por uma sociedade hipócrita. Aliás, é a sociedade que dificulta o estudo das mulheres. Antigamente elas vinham a terra com o único objetivo de aprender e depois começar a cuidar da casa e da família. Hoje seu papel ainda está em fase de transição, para uma mulher moderna, que não tem medo de dar no primeiro encontro.

Há até uma frase de autoria desconhecida que mostra a essência das mulheres: “Padrões, foram feitos para ser quebrados”. Padrões esses que começaram a ser quebrados quando Eva comeu do fruto proibido, quando as mulheres russas por melhores condições de vida e trabalho foram contra a entrada da Rússia na Primeira Guerra Mundial.

Por isso que entender homens é muito mais fácil, o número de padrões é bem menor, nas mulheres cada uma tem padrões existentes que juntos formam sua essência. Algumas são extrovertidas e preferem nerds, outras são tímidas e preferem nerds. Já outras são nerds e preferem extrovertidos, outras ainda são nerds e preferem nerds.

É tudo uma questão de entender o que a sua mulher quer, e não tentar compreender o que todas as mulheres do mundo querem. Entender as mulheres é possível, desde que você queira apenas entender a sua.

Por: Luciano Junior - http://www.ominutodosaber.com