Benchmarking

Num mundo cada vez mais competitivo é necessário que as empresas adquiram consciência dessa realidade e implementem procedimentos que as orientem no sentido de fazerem mais e melhor, diagnosticando os seus pontos fracos e fortes.

O Benchmarking responde a esta necessidade pois pretende apoiar uma gestão empresarial fundamentada em dados e evidências visando a melhoria do desempenho.

O Benchmarking tem associado um conjunto vasto de potenciais benefícios para as empresas que o procurem como instrumento auxiliar para melhorar a eficiência do seu desempenho.

• Introduzir novos conceitos de avaliação;
• Melhorar o conhecimento da própria organização;
• Identificar áreas que devem ser objeto de melhorias;
• Revisão e alteração de procedimentos da empresa;
• Motivação para a melhoria da qualidade;
• Estabelecer objetivos viáveis e realistas;
• Criar critérios de prioridade no planeamento;
• Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;
• Marketing da empresa;
• Aprender com os outros.

Conceito - Benchmarking - "Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respetivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem"

A utilização do benchmarking consiste na identificação dos resultados das melhores práticas utilizadas nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial destaque para aqueles cujo impacto no desempenho permite assegurar e sustentar vantagens competitivas.

No benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas uma metodologia que permite apoiar o processo de melhoria constituindo uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, dos métodos de trabalho e dos diferentes esquemas organizacionais.

O exercício culmina na análise dos resultados obtidos, possibilitando a definição de uma orientação estratégica a cumprir. Deve ainda realçar-se um aspecto importante no processo de benchmarking - a ética. As atuais práticas de benchmarking regem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como preceitos invioláveis.

Benchmarking é	Benchmarking não é
Um processo contínuo	Um livro de receitas
Um processo metódico de descoberta	Uma gestão de moda
Um método de melhoramento	Turismo industrial
Uma fonte de oportunidades	Reinventar a roda
Uma oportunidade de aprendizagem	Uma boleia
Uma análise objetiva	Uma panaceia
Um processo baseado na análise	Só um jogo de números
Um empenho da gestão	Olhar só para organizações semelhantes

TIPOS: Podem distinguir-se quatro principais tipos de Benchmarking.

• Benchmarking Interno - Compara funções numa mesma organização. Pode ser intra-departamental ou intra-unidades de negócio. Este tipo de benchmarking é relativamente comum e acessível, nomeadamente em termos de disponibilidade de informação, permitindo também aprofundar o conhecimento e domínio dos processos internos. No entanto, é uma prática com limitações, nomeadamente no que se refere aos padrões de referência que utiliza (a melhor prática interna) e ao potencial de melhoria.
• Benchmarking Competitivo ou Concorrencial - Compara produtos, serviços, processos ou métodos entre empresas diretamente concorrentes. As grandes limitações e obstáculos a este tipo de abordagem residem na confidencialidade e na dificuldade em encontrar empresas do mesmo sector disponíveis para partilhar informação e expor as suas forças e/ou fraquezas. Normalmente incide sobre práticas que permitem sustentar vantagens competitivas e permite fixar objetivos ao nível estratégico. Este tipo de benchmarking promove, em grande parte dos casos, a introdução de reformas e melhorias de desempenho nas empresas.
• Benchmarking Funcional - Compara atividades funcionais similares em empresas não diretamente concorrentes. Baseia-se na convicção de que, em muitos casos, as melhores práticas não se encontram no próprio sector, podendo ser adquirido conhecimento relevante em sectores com atividade diferente. Quer a disponibilidade para partilhar informação, quer o potencial para melhorias mais radicais são superiores. 

Este tipo de benchmarking, por ser sustentado pelas melhores práticas disponíveis em determinadas funções ou processos, conduz normalmente a resultados e melhorias mais expressivas, embora possa requerer uma maior capacidade para proceder a adaptações, de forma a adequar as práticas ao sector onde se pretendem implementar.

• Benchmarking Estratégico - É um tipo de benchmarking com um cariz ainda mais radical, uma vez que promove a análise de processos que cruzam várias funções em sectores não relacionados. O potencial de inovação vê-se significativamente incrementado, proporcionando a integração de novos conceitos no sector promotor e projetando o seu "estado da arte". O custo e as complexidades associadas contrapõem-se ao elevado potencial de melhoria e inovação.

Tipo de benchmarking	Adaptabilidade da informação	Recolha de dados	Potencial de inovação
Interno	Elevada	Fácil	Baixo
Competitivo	Elevada	Complexo	Médio
Funcional	Razoável	Exigente	Elevado
Estratégico	Reduzida	Exigente	Elevado

PRINCÍPIOS: Apresentam-se alguns dos princípios básicos que devem ser seguidos quando se utiliza o processo de Benchmarking.

• Fiabilidade da informação - a informação proveniente da organização a utilizar no processo de Benchmarking deverá ser validada e representar, o mais rigorosamente possível, a situação real da mesma. A introdução de dados incorretos ou selecionados de forma a representar apenas as situações mais favoráveis de uma dada empresa terão pouco impacto na parametrização do desempenho global do sector ou da indústria (base de comparação para o Benchmarking), mas conduzirão aquela a diagnosticar o seu desempenho de uma forma distorcida. O verdadeiro nível de eficiência e desempenho ficará por identificar.
• Sistemático - o Benchmarking não é um método aleatório de recolha de informação, mas consiste num processo sistemático, estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os métodos de trabalho existentes num dado mercado. Os resultados deste processo proporcionam às empresas a possibilidade de comparar o seu desempenho e a apreciação efetuada pelos seus clientes com os das organizações representantes das melhores práticas.
• Contínuo - o Benchmarking é um processo de melhoria que deverá ser contínuo para que seja realmente eficiente. Não pode ser desenvolvido pontualmente e posteriormente negligenciado, pensando-se que os objetivos estão alcançados. A continuidade de análise é fundamental uma vez que as práticas estão em permanente mudança. 

As organizações que possuem as melhores práticas não encaram a sua atividade com um espírito estático; vão, certamente, prosseguir num esforço de melhoria contínua, não deixando que a sua concorrência as alcance. Assim, um exercício esporádico de benchmarking em relação ao desempenho das organizações mais eficientes e produtivas poderá ficar rapidamente desatualizado e os seus resultados deixarem de ser realistas. Os profissionais de hoje compreendem que o mundo empresarial está em permanente mudança e que a sustentabilidade de uma empresa depende não só das suas aptidões mas também da sua capacidade em dar uma resposta rápida a essas mudanças.

• Avaliação - o objetivo imediato do Benchmarking é avaliar o desempenho, o que implica consequentemente realizar medições uma vez que são parte essencial do procedimento.

O processo de benchmarking conduz a dois tipos de resultados (Watson, 1995):
Benchmarks - Medidas de referência para o desempenho comparativo, e que, em última análise, devem permitir a articulação entre a estratégia e a ação;
Melhores práticas (enablers) - Métodos ou práticas de excelência que sustentam desempenhos superiores. 
Em termos simples, pode dizer-se que a as melhores práticas são o "como" do benchmarking, comparadas com "o quê" que é o benchmark propriamente dito.

• Produtos, Serviços e Processos - o Benchmarking pode ser aplicado a todas as vertentes de um negócio. Pode ser aplicado aos produtos e serviços básicos, ao processo de obtenção desses produtos e a todos os processos, práticas e métodos que constituem o suporte para conseguir que os produtos e serviços cheguem de forma eficaz e eficiente ao cliente. Em todos os processos existem resultados que correspondem às necessidades do cliente, quer ele seja interno, externo, consumidor ou utilizador.
• Melhores Práticas - no processo de Benchmarking pretende-se igualar as atividades com mais sucesso, podendo este não ser somente dirigido aos concorrentes diretos. O Benchmarking deve ser direcionado para as empresas ou atividades de negócio que são reconhecidas como as melhores. Nem sempre é fácil encontrar os parceiros ideais para o processo de Benchmarking; é necessária uma investigação cuidada para identificá-los.
• Melhoria - a melhoria da organização é o objetivo final do Benchmarking. Não faz sentido que assim não seja, pois trata-se de um processo que requer algum tempo e recursos, deixando de ter interesse se não for de alguma forma proveitoso para a organização. O Benchmarking constitui um compromisso com o princípio da melhoria contínua, pois possibilita utilizar a informação compilada de variadas formas de modo a produzir um efeito significativo nos processos das organizações.

VANTAGENS: O Benchmarking tem associado um conjunto vasto de potenciais benefícios para as empresas que o procurem como instrumento auxiliar para melhorar a eficiência do seu desempenho.

• Introduzir novos conceitos de avaliação;
• Melhorar o conhecimento da própria organização;
• Identificar áreas que devem ser objeto de melhorias;
• Revisão e alteração de procedimentos da empresa;
• Motivação para a melhoria da qualidade;
• Estabelecer objetivos viáveis e realistas;
• Criar critérios de prioridade no planeamento;
• Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;
• Marketing da empresa;
• Aprender com os outros.

COPIADO: https://www.icbench.net/

Encargos Sociais: O Que São Eles e Como Afetam o Seu Negócio?

Um dos fatores mais importantes em qualquer empresa, diz respeito às finanças: pagamento de despesas, tributos e encargos sociais. Conseguir manter o negócio financeiramente estável é uma das premissas para se alcançar o sucesso.

Você já percebeu que gerir a própria empresa é uma tarefa que exige muito mais do que espírito empreendedor. O empresário precisa saber lidar com diversos fatores, buscando sempre adquirir conhecimentos em áreas distintas.

Essa parte burocrática do negócio parece ser mais complexa do que realmente é. Isso porque, grande parte dos empreendedores possuem boas ideias, são criativos, determinados, mas possuem pouco conhecimento em gestão.

Para lhe ajudar nisso, hoje vamos falar sobre algo que tira o sono de muitos empresários: os encargos sociais. Você sabe o que são? Quer entender um pouco mais sobre a importância e de como eles afetam o seu negócio? Então, continue lendo o post!

O que são encargos sociais?

Se você possui um negócio, seja ele de pequeno ou grande porte, e possui contratos de trabalho ativos, esse é um conceito que você deve conhecer melhor.

Ter um funcionário envolve muito mais do que apenas o pagamento do salário. Uma contratação, de acordo com as regras impostas em lei, gera encargos sociais e trabalhistas que devem ser pagos mensalmente pelo empresário.

Assim sendo, encargos sociais são direitos concedidos ao trabalhador por lei (são obrigatórios) incidentes sobre sua folha de pagamento. Consiste em valores pagos pelo empregador com o objetivo de custear programas e projetos em prol do empregado.

Quais os tipos de encargos sociais?

Conforme dissemos, estamos falando de custos indiretos obtidos com a contratação de um trabalhador.

Sendo assim, os encargos sociais não são pagos diretamente ao funcionário, posto que essas taxas e contribuições financiam políticas públicas a seu favor, diferentemente dos encargos trabalhistas que são pagos diretamente ao empregado.

Vejamos agora quais os tipos de encargos sociais existentes em nosso sistema jurídico:

INSS (Instituto Nacional do Seguro Social)

O empregador tem o dever de recolher, além da contribuição descontada do trabalhador, a sua contribuição previdenciária para o INSS.

A contribuição de responsabilidade do empresário é calculada sobre o total da folha de pagamento mensal, correspondente a 20% do valor pago aos seus funcionários. Essa alíquota pode variar em alguns casos, como no caso de instituições financeiras.

Os valores pagos servem para que a Previdência Social possa proteger o trabalhador em caso de doença, acidente, morte e prisão (no caso dos dependentes), invalidez, gravidez, dando cobertura também em caso de desemprego involuntário (custeia o famoso Seguro Desemprego).

FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço)

Você provavelmente já ouviu falar do FGTS. Trata-se de um fundo, uma espécie de poupança forçada, financiada pelo empregador em benefício do funcionário. Nesse caso, o valor corresponde a 8% da remuneração paga ao empregado, podendo ser 2% em caso de contrato de aprendizagem.

Em caso de demissão sem justa causa, o empregador ainda arca com uma multa no valor de 40% de todo a quantia que foi depositada por ele durante o contrato de trabalho.

O FGTS foi um direito trabalhista conquistado com muita luta pelo trabalhador e tem a função de servir de segurança em situações imprevistas, como a demissão sem justa causa, doenças graves e até mesmo para adquirir a casa própria.

PIS (Programa de Integração Social) / PASEP (Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público)

O PIS é pago pelo empregador e o PASEP pelo Estado, têm como finalidade custear os gastos com o desempregado, além do Abono Anual e participação nos lucros da empresa.

A alíquota é de 1% sobre o total da folha de pagamento com funcionários, ou seja, de todos os valores pagos a trabalhadores de qualquer natureza.

O Abono é bastante conhecido, sendo pago ao trabalhador que recebe até 2 salários mínimos de empresa contribuinte do programa. O repasse geralmente ocorre no mês de seu aniversário.

Salário Educação

Os recursos arrecadados a título de salário educação são destinados a valorização do magistério e a investimentos em desenvolvimento e manutenção da educação elementar (ensino fundamental).

O valor equivale a 2,5% do salário de contribuição da empresa, recolhido mensalmente junto com as demais contribuições sociais.

Sistema S

O Sistema S é composto por Senar, Senac, Sesc, Sescoop, Sesi, Senai, Sest, Senat, Sebrae, DPC, Incra e Fundo Aeroviário.

Parece confuso, mas tal contribuição financia essas instituições, responsáveis por oferecerem escolas profissionalizantes, centros de tecnologia e laboratórios que auxiliam na formação e qualificação de trabalhadores em todo o país.

É importante ressaltar que empresas optantes pelo Simples Nacional possuem uma maneira diferenciada para pagamento de diversos tributos e dos encargos sociais. Portanto, as alíquotas informadas não se aplicam a elas.

Como os encargos sociais afetam meu negócio?

Você percebeu que existem muitos encargos sociais sobre responsabilidade do empresário. Todos eles possuem um papel importante para a proteção e desenvolvimento do trabalho em nosso país.

Mas, como isso pode afetar a minha empresa?

A resposta é simples: se você não souber se planejar adequadamente e não fizer um balanço financeiro correto, não conseguirá arcar com tais encargos o que pode colocar a sua empresa em uma difícil situação.

Atualmente, os encargos sociais e trabalhistas consomem cerca de 35% da folha de pagamento de uma empresa. Daí a importância de conhecê-los e saber quantificá-los adequadamente.

Ao estar ciente do custo real de um empregado, você é capaz de avaliar a necessidade de contratação, bem como o valor fixo da mão de obra.

Assim, você consegue se programar financeiramente, evitando que sua empresa enfrente problemas nesse sentido, pois, como já dissemos, esses encargos são de natureza obrigatória.

Você percebeu que uma empresa deve estar muito atenta aos custos com encargos sociais para conseguir se manter no mercado.

Não ter condições de arcar com esses valores, levará o seu negócio ao colapso. Portanto, não deixe de realizar os cálculos e ter um planejamento financeiro sólido e realista.

COPIADO:http://saiadolugar.com.br/

Seis Passos Para Finalmente Deixar De Reclamar

Você tem o costume de reclamar? Talvez ele esteja te atrapalhando. Veja como parar de esbanjar pessimismo.

Embora possa ser prazeroso desabafar um pouco, ter o hábito de reclamar talvez seja prejudicial. Além disso, ninguém gosta de ficar ouvindo os outros reclamarem.

“O nosso cérebro tem uma tendência de se concentrar nos aspectos negativos”, explica Emma Seppälä, PhD, autora de O caminho da felicidade: como colocar a ciência da felicidade em prática para acelerar o seu sucesso (em uma tradução livre) e diretora de ciência do Centro de Pesquisa e Educação sobre Compaixão e Altruísmo da Universidade de Stanford.

Em decorrência disso, acabamos dando mais atenção ao que está errado em vez de reparar nas coisas que estão certas, conforme explica Seppälä. “Na verdade, já foi comprovado que acontecem três vezes mais coisas positivas que negativas conosco todos os dias, mas basta uma chateação para ficarmos arrasados”.

Uma ideia que pode ser útil é a criação das “áreas sem reclamação” nas quais seja proibido expressar qualquer negativismo.

De acordo com a pesquisadora, os americanos costumam evitar emoções negativas. Sendo assim, lidar com alguém que reclama com frequência pode ser incômodo para colegas de trabalho ou conhecidos em geral. O que também não significa que você precise “sorrir e fingir que está tudo maravilhoso”, conforme indicado pelo instrutor e “especialista em reclamações” Will Bowen, autor do livro Um mundo sem reclamações: como parar de reclamar e começar a aproveitar a vida que você sempre quis.

Segundo ele, existem formas saudáveis de abordar os problemas e tomar uma atitude sem cair em surtos constantes de negativismo. Aqui está um plano com seis etapas.

1. Repare no seu comportamento

De acordo com Bowen, reclamar pode virar um hábito tão forte que perdemos até mesmo a capacidade de perceber que estamos reclamando. Por isso, precisamos perceber quando estamos repetindo essa atitude. É possível ver indícios desse traço na reação dos outros: ouvir alguém que só reclama pode ser exaustivo, e talvez as pessoas à sua volta demonstrem um incômodo ou irritação pela expressão facial ou pelo comportamento delas em interações com você.

Bowen faz os clientes dele usarem uma pulseira bem simples de borracha que eles trocam de um pulso para o outro quando percebem que estão reclamando. De acordo com o especialista, os indivíduos instruídos por ele percebem com mais facilidade a frequência com que estão reproduzindo o comportamento que gostariam de exterminar ao atribuir uma ação específica para o processo.

2. Crie um certo distanciamento

Após perceber quando e com que frequência você costuma reclamar, crie um certo distanciamento para analisar o que causa esse comportamento e o que você está sentindo, recomenda a psicóloga Susan David, PhD, autora do livro Agilidade emocional saia do lugar, aceite as mudanças e tenha muito sucesso na vida profissional e pessoal (em uma tradução livre) e cofundadora do Institute of Coaching da McLean/Harvard Medical School. Antes de começar uma reclamação, a pesquisadora sugere que você descreva para si mesmo o que está pensando ou sentindo.

3. Seja mais específico

Ao perceber o que está sentindo, Susan recomenda que a pessoa se concentre nessa emoção para compreender exatamente o que está causando um descontentamento. Por exemplo: se você estiver reclamando sobre o quanto o seu gerente é irritante, ser mais específico talvez ajude você a perceber que ele é desorganizado, o que influencia o seu desempenho no trabalho. Embora seja difícil criar um plano de ação para lidar com alguém “irritante”, é possível elaborar estratégias para conviver com uma pessoa desorganizada.

4. Tome uma atitude

Após identificar o motivo por trás das suas reclamações, faça algo a respeito do assunto. Para mudar um hábito de reclamar, não basta pensar positivo ou ser uma pessoa tranquila. Nas palavras de Bowen:

Descobri que os reclamões, em sua maioria, são capachos. Em outras palavras, eles vão para o trabalho e reclamam da família, depois voltam para casa e reclamam do trabalho para os familiares. Eles nunca conversam com a pessoa que pode mudar de comportamento. E é isso o que eles precisam fazer.

Estabeleça que resultado você gostaria de alcançar ou como seria possível melhorar a situação. A partir daí, tome uma atitude junto às pessoas que podem fazer algo a respeito do assunto. É claro que essa nem sempre é a solução perfeita, mas ela costuma melhorar a situação muito mais que desabafar com outras pessoas ou ir acumulando o ressentimento.

5. Crie novos hábitos

Sempre que tentamos eliminar um hábito, é uma boa ideia criar um ambiente favorável a isso, de acordo com Bowen. Segundo ele, criar espaços físicos – as “áreas sem reclamação” – nos quais seja proibido expressar qualquer negativismo pode ser bastante útil.

Seppälä também recomenda prestar atenção em quantas vezes dizemos a palavra “mas”, já que ela costuma aparecer em reclamações ou comentários de tom negativo. Tenha cuidado na hora de se expressar para falar com especificidade e procurar soluções para o que está gerando um incômodo.

O fotógrafo e modelo Michael Freeby faz um esforço consciente para não reclamar. Segundo o próprio, ele chega até mesmo a manter dois diários: um para experiências e pensamentos positivos, e outro para experiências e pensamentos negativos. Conforme o dia vai passando, ele diz que os diários funcionam como um lembrete de como ele quer registrar suas interações ou experiências, o que costuma fazê-lo se expressar de uma forma mais positiva.

6. Medite

Segundo Seppälä, a meditação pode ter um impacto em diversas áreas da vida – e as reclamações não fogem à regra. “De acordo com alguns estudos, a prática contínua da meditação pode ajudar as pessoas a equilibrarem suas emoções”, explica. “Assim, ficamos mais conscientes do que dizemos e de como as pessoas reagem a nós”.

Caso você tenha criado um hábito de reclamar, talvez isso seja até um bom sinal de acordo com Susan: ele significa que você ainda se importa com a situação e quer melhorá-la. A recomendação da especialista é direcionar esses sentimentos para gerar uma mudança em vez de ficar só remoendo o que está errado.

COPIADO: http://www.content-loop.com/br

Gestão Financeira e o Fluxo de Caixa

O que é Gestão Financeira?

   A gestão financeira é uma tradicional área funcional encontrada em todas as organizações. A boa funcionalidade financeira integra todas as tarefas ligadas à obtenção, utilização e controle dos recursos financeiros da organização.

A função financeira integra:

O planejamento de todas as necessidades financeiras, a descrição de todos os recursos disponíveis, a previsão de todos os recursos futuros e o cálculo de eventuais necessidades de obtenção de recursos externos. 

A obtenção de créditos de forma mais vantajosa (tendo em conta os custos, prazos e outras condições contratuais, as condições fiscais, a estrutura financeira da empresa);

A aplicação criteriosa dos recursos financeiros, incluindo os excedentes de tesouraria (de forma a se obter uma estrutura financeira equilibrada e a correta adequação aos níveis de eficiência e de rentabilidade pretendidos).

As análises financeira do período em questão, da viabilidade econômica e financeira dos investimentos.

- Fluxo de Caixa -

O fluxo de caixa (inglês - Cash flow), indica o montante recebido e gasto por uma empresa, instituição corporativa ou uma pessoa física durante um período de tempo definido. Também pode estar atrelado a um projeto específico.

Na Contabilidade, uma "Projeção de fluxo de caixa" demonstra todos os pagamentos e os recebimentos esperados em um determinado período de tempo.

O Gestor de fluxo de caixa necessita ter uma visão geral e clara sobre todas as funções da empresa, como: pagamentos, recebimentos, compras de matéria-prima, salários e outros, por que é necessário prever o que se poderá gastar no futuro dependendo do que se consome hoje.

O fluxo de caixa é uma ferramenta essencial ao administrador. Ela permite que os gestores das empresas possam tomar as decisões necessárias e é através deste mapa que os custos fixos e variáveis ficam evidentes, permitindo-se desta forma um controle efetivo sobre determinadas questões empresariais.

    

- Elaboração dos fluxos de caixa

A demonstração de fluxos de caixa pode ser elaborada por dois métodos diferentes, irei citar apenas o método direto.

Método Direto:

Divulgam-se os principais componentes dos recebimentos e pagamentos de caixa em termos brutos, pela efetivação dos compromissos assumidos, das vendas, custo das vendas e outros.

Seria um erro, acima de tudo, considerar que o fluxo de caixa possa ser utilizado apenas por empresas. Atualmente, cada vez mais pessoas físicas se interessam por uma organização financeira mais eficiente. Existem hoje no mercado diferentes tipos de ferramentas que tem por objetivo facilitar a confecção do fluxo de caixa. Algumas empresas oferecem inclusive ferramentas específicas para pessoas físicas e jurídicas, além de excelentes manuais de funcionamento e materiais didáticos.

• Fluxo de caixa é um instrumento gerencial que controla e informa sobre todas as movimentações financeiras (entradas e saídas de valores monetários) de um dado período – pode ser diário, semanal, quinzenal, mensal, trimestral, etc. O fluxo de caixa é composto dos dados obtidos dos controles de contas a pagar, contas a receber, de vendas, de despesas, de saldos de aplicações, e todos os demais departamentos que representem as movimentações de recursos financeiros disponíveis da organização.

O demonstrativo de fluxo de caixa também pode ser um instrumento contábil legal, contexto em que toma um aspecto mais formal e rígido. Se a sua intenção é realizar o controle contábil de uma empresa, para propósitos fiscais, societários ou outros, provavelmente a melhor alternativa é procurar orientação com um contabilista experiente neste segmento.

•  - Fluxo de caixa como uma ferramenta gerencial

Antes de prosseguirmos, é bom saber que:

O mecanismo do fluxo de caixa é bastante simples, mas, nenhum sistema de informações pode funcionar sem que os dados relevantes sejam constantemente atualizados nele. Da mesma forma, o sistema não tem qualquer utilidade se os dados não forem analisados periodicamente, e se a organização não tiver confiança neles. Em outras palavras: se não existir o compromisso em manter o fluxo de caixa sempre atualizado, pode ser melhor nem mesmo se dar ao trabalho de tentar implementá-lo.

Outro aspecto a ser levado em conta é o das dependências: o Fluxo de Caixa precisa de dados que correspondam a verdade do controle de contas a pagar, contas a receber, acompanhamento de saldos de aplicações bancárias, faturamento, despesas, etc. Antes de se preocupar com sistemas agregadores, como o Fluxo de Caixa, você precisa dar atenção a estes outros métodos de coleta de dados específicos. E isto tem vantagens adicionais, como levar a um melhor acompanhamento das suas posições em relação a clientes, fornecedores, taxas públicas, gastos internos, etc. Não há como ter um relatório de fluxo de caixa atualizado se você não registra regularmente as faturas e nem acompanha se os seus clientes estão pagando em dia.

É muito importante achar e usar uma ferramenta tecnológica confiável e segura para o controle de suas atividades. Neste caso, além de poder escolher entre diversos sistemas financeiros voltados para vários segmentos, alguns até mesmo adaptados a necessidades específicas.

• Mas, afinal para que serve o Fluxo de Caixa ?

O Fluxo de Caixa é um instrumento de controle que auxilia na previsão, visualização e controle das movimentações financeiras de cada período. A sua grande utilidade, é permitir a identificação (especialmente prévia, mas também posterior) das sobras e faltas no caixa, possibilitando ao profissional planejar melhor suas ações futuras ou acompanhar o seu desempenho.

Pode-se utilizar o fluxo de caixa para verificarmos se o resultado esperado foi alcançado. É comum se fazer um fluxo de caixa do período de 3 meses, e passados os 3 meses, apuramos a previsão inicial, com o realizado.

Em uma empresa, pode-se utilizar os fluxos de caixa de vários períodos, como: diário, semanal, quinzenal, mensal. Já os autônomos que usem o sistema exclusivamente como instrumento gerencial podem se virar com períodos específicos, como o semanal ou até mensal – dependendo da sua liquidez. Períodos menores permitem maior eficiência nos investimentos e aplicação financeira dos saldos positivos, mas em compensação geram maior esforço ou custo de acompanhamento.

É importante que você encontre o seu ponto de equilíbrio.

De uma forma ou de outra, um bom controle de fluxo de caixa bem feito é uma importante ferramenta para lidar com situações de alto custo de crédito, taxas de juros elevadas, redução do faturamento e outros fantasmas que rondam os empreendimentos.

• Um fluxo de caixa na mão, permite:

 Avaliar se as vendas presentes serão suficientes para cobrir os desembolsos futuros já identificados.

Calcular os momentos ideais para reposição de estoque ou materiais de consumo, considerando os prazos de pagamento e as disponibilidades.

Verificar a necessidade de realizar promoções e liquidações, reduzir ou aumentar preços.

Saber se é ou não possível conceder prazos de pagamentos aos clientes.

Saber se é ou não possível comprar à vista dos fornecedores, para aproveitar alguma promoção.

Ter certeza da necessidade ou não de obter um empréstimo de capital de giro.

Antecipar as decisões sobre como lidar com sobras ou faltas de caixa.

Modelos de Fluxo de Caixa

Como já mencionado acima, para propósitos contábeis, fiscais e societários existem modelos e métodos bem mais formais e restritivos para a construção do fluxo de caixa. Para uso como instrumento gerencial, você pode adaptar da forma como melhor servir aos seus propósitos.

Note que para cada um dos períodos há duas colunas: uma dos valores previstos, e outra dos realizados. A segunda coluna, naturalmente, só pode ser preenchida quando o período acabar.

As linhas são muito importantes, e estão divididas em blocos. Vamos analisar uma a uma:

Saldo inicial: é o valor disponível no início do período, correspondendo ao dinheiro que está “na gaveta”, ou no bolso, somado aos saldos das contas correntes disponíveis para saque. No fluxo de caixa, não são considerados nos saldos os valores que estejam imobilizados, ou os que estejam em aplicações consideradas indisponíveis para saque no período.

• Bloco “Entrada”: nele constam as diversas categorias de entrada de dinheiro em caixa ao longo do período. Vendas à vista, cheques pré-datados que se tornem disponíveis ao longo do período, créditos de contas a receber (exemplo: depósitos de clientes referentes a transações realizadas anteriormente), ou o que for.
• Total entradas: é a soma simples do bloco Entrada, corresponde basicamente ao dinheiro novo que entrou em caixa ao longo do período.
• Bloco “Saídas”: aqui vão as diversas categorias nas quais você realiza pagamentos. Energia, telefone, manutenção de veículo, equipamentos, material de escritório, aluguel, condomínio, impostos, etc. Um aspecto essencial deste bloco é a inclusão do pró-labore, que no caso de um fluxo de caixa individual, corresponde ao dinheiro do empreendimento que é retirado para uso pessoal do empreendedor, como se fosse o seu salário – idealmente em parcelas fixas e periódicas, e sempre registradas.
• Total Saídas: é a soma simples do bloco Saídas, corresponde basicamente ao dinheiro que saiu do caixa ao longo do período.
• Saldo operacional: Corresponde ao Total Entradas menos o Total Saídas. É, portanto, o saldo de caixa referente exclusivamente ao período, sem considerar o saldo anterior que estava disponível. Pode eventualmente ser negativo – por exemplo, na data do pagamento do IPTU -, mas uma seqüência de saldos operacionais negativos sucessivos é sempre um grande sinal de alerta.
• Saldo final: É a soma do Saldo Inicial com o Saldo Operacional, considerando os respectivos sinais, caso algum seja negativo. Basicamente, é o dinheiro que restou em caixa ao final do período, e é imediatamente transcrito como o saldo inicial do período seguinte.

Certamente você deve ter percebido que não há nada de complicado na construção da planilha – embora a obtenção dos dados em si possa ser trabalhosa, e exija vários controles e acompanhamentos adicionais. Construir a mesma planilha de cálculo não exige nenhuma função matemática avançada – para criar a do exemplo, a única função que usei foi a SOMA(); é possível que você queira acrescentar funções estatísticas para identificar desvios em relação à média, pontos de máxima e de mínima, ou mesmo colunas adicionais para comparar o previsto com o realizado, ou até gráficos da evolução – tudo isso é simples aplicação dos recursos da planilha eletrônica, mas não amplia os conceitos de fluxo de caixa aqui demonstrados.

E estas análises são exatamente o objetivo de se realizar o fluxo de caixa como descrito acima. Se você tiver um bom método de controle, é possível começar a preencher as colunas de “Previsto” com grande antecedência, e detectar a necessidade de realizar liquidações, ou a possibilidade de oferecer maiores prazos aos clientes, por exemplo, de forma antecipada.

Recomendações adicionais

Organizar e manter o fluxo de caixa dá trabalho, mas é recompensador. Você precisa ser sistemático, e lembrar de alimentar as planilhas no início de cada novo período. Especialmente, você precisa estar disposto a manter atualizadas, com a antecedência que for possível, as colunas de valores previstos, e analisá-las sempre que necessário, para de fato poder colher o principal fruto desta ferramenta: a possibilidade de prever com maior precisão quando haverá sobra e quando haverá falta de dinheiro em caixa.

A análise antecipada também permite tomar as providências necessárias para que haja disponibilidade de caixa nas datas de vencimento de impostos, taxas, prestações, financiamentos e outros desembolsos com data certa, que incorrem em multas e juros caso atrasem.

Se o seu mercado for sazonal, leve isto em conta nas suas previsões, pois freqüentemente os custos fixos (que ocorrem mesmo na baixa temporada) acabam sendo um grande vilão, e o faturamento da alta temporada precisa ser administrado com juízo, para cobrir as futuras despesas.

Observação do autor.

Há algum tempo trabalhando em departamento financeiro, atuei como Gestor Financeiro de Agências de Publicidade aqui da praça de São Paulo, também atuei em Corretoras de Valores, em produtoras de Filmes Publicitarios e de Propagandas, também fui Gestor Financeiro em agências de Marketing Político e em consultorias de Propaganda Corporativa, finalmente, por todas estas empresas aonde desempenhei a Gestão do departamento financeiro sempre utilizei  o Fluxo de Caixa como a ferramenta principal, e posso afirmar, é indispensável o uso desta ferramenta quando se pretende navegar por águas calmas, sem "surpresas" negativas.

Copiado: http://administracaonoblog.blogspot.com.br/

Relacionamento Com Stakeholders: Um Importante Desafio para as Organizações

Uma das formas recomendadas para ajudar as empresas a definirem corretamente os temas a serem tratados é o diálogo e engajamento com seus stakeholders. 

Algumas razões que motivam as empresas ao engajamento com seus stakeholders são:

•  Fortalecimento dos relacionamentos;
• Melhoria de sua reputação;
• Coleta de informações favoráveis ao processo de tomada  de decisão;
• Aprendizado e inovação;
• Solução de conflitos.

Acontece, porém, que as dificuldades em lidar com stakeholders começam com o próprio significado do termo. 

O significado mais comum, difundido por Freeman (1984), diz que stakeholder é “qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pelas atividades e objetivos da organização”.

Nesse sentido, podemos pensar em colaboradores, comunidade do entorno, clientes, acionistas, fornecedores, órgãos públicos, dentre outros… 

Ufa! Com esse conceito tão amplo é possível reconhecer uma quantidade enorme de stakeholders numa empresa!

O problema decorrente dessa definição é que, mesmo considerando todos os stakeholders de uma empresa, não é possível realizar um diálogo efetivo com tantas partes envolvidas. 

Além dos muitos recursos humanos e financeiros, nem todos os grupos demandariam diálogo, por diferentes motivos, como por exemplo, não se sentirem afetados pelas atividades da organização. Por isso, as organizações devem avaliar e identificar quem realmente importa para o alcance dos seus objetivos estratégicos.

Uma boa solução para isso é a realização de um mapeamento que permita identificar os públicos mais relevantes para a empresa, limitando a abrangência do termo. Existem diferentes metodologias para a realização deste mapeamento.  

Trazemos aqui a proposta de Mitchell, Agle e Wood (1997), que indicam a consideração de três atributos chave para essa identificação: poder, legitimidade e urgência. Vejam:

1. Poder: diz respeito à avaliação das habilidades que cada stakeholder, que possui poder, tem para fazer acontecer os resultados que deseja. Nesse aspecto, haveria o poder coercitivo (relacionado aos recursos físicos da força, violência ou restrição), utilitário (recursos materiais ou financeiros) e normativos (recursos simbólicos);
2. Legitimidade: percepção ou suposição de que as atividades de uma organização são apropriadas, relevantes ou desejadas num determinado contexto social. Nesse caso, não seria apenas uma autopercepção, mas um processo de avaliação sobre as duas partes – indivíduo/ grupo para a empresa e vice e versa.
3. Urgência:  esta última diz respeito ao tempo e grau de importância do stakeholder – até que ponto é grave o atraso na resposta de um pedido ou na relação com o stakeholder, e se é crítico o atendimento, ou não aos seus anseios?

A análise desses três critérios possibilita perceber que os indivíduos ou grupo de indivíduos que não têm poder, legitimidade ou urgência com relação à empresa provavelmente não serão considerados públicos de interesse, o que facilita na priorização e direcionamento de um plano de comunicação.

É importante também considerar que a identificação  de stakeholders não é definitiva. Esse processo deve ser visto como uma construção, que pode sofrer mudanças com o passar do tempo. 

Isso significa que a análise das partes interessadas deve considerar a situação do momento e os cenários futuros – um grupo não priorizado neste momento, pois ganhar mais atributos no futuro, tornando-se mais estratégico.

Para finalizar, é importante ressaltar que a liderança tem um papel fundamental na identificação e engajamento de stakeholders. Tendo em mãos as informações obtidas com a análise desses três critérios (poder, legitimidade e urgência) e de acordo com a análise de cenário, os líderes apoiam na classificação dos vários grupos e os priorizam  em suas relações com a empresa. 

Assim, é possível definir uma estratégia de abordagem, que garanta o uso eficiente de esforços para comunicar e gerenciar as expectativas das partes interessadas identificadas e classificadas.

Por: Bruna Ribeiro - https://www.linkedin.com/pulse