KAIZEN: Um processo de melhoria contínua nas empresas

Kaizen surgiu no início da década de 50, no Japão, por necessidade e não por opção. As empresas japonesas necessitavam crescer, porém não tinham dinheiro e tão pouco o governo japonês podia emprestar. Não podemos esquecer que o Japão tinha perdido a II Guerra mundial, seu país estava arruinado, as empresas japonesas tinham que ter produtos com boa qualidade e com preço competitivo e, o pior, não tinham máquinas sofisticadas ou automáticas, como tinham os Americanos. Os japoneses, para poderem ser competitivos, tinham que ser mais criativos do que os demais países na área da produção.

A teoria clássica de administração de Taylor ajudou os japoneses a criarem o Kaizen. Em julho de 1950, o governo japonês, em conjunto com a organização União Japonesa de Cientistas e Engenheiros, JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers, convidou o Americano W. E. Deming para fazer várias palestras, em 8 dias, sobre Controle Estatístico da Qualidade. Para Willian Edwards Deming, (1900 a 1993), o objetivo do administrador é otimizar o sistema como um todo.  Deming sempre empregou a harmonia, importância da constante pesquisa em projeto, produção e vendas, para que a empresa possa atender as necessidades do mercado e do cliente com produtos de melhor qualidade. “Quando o dinheiro é um fator crítico, a inovação é cara. Kaizen, por outro lado, enfatiza os esforços humanos, moral, comunicação, treinamento, trabalho em equipe, envolvimento e autodisciplina – uma abordagem de baixo custo à melhoria”. Masaaki Imai (2007).

O método Kaizen é muito mais do que um processo de melhoria contínua, é uma crença na qual a criatividade das pessoas persegue as condições ideais de um processo, mesmo que este objetivo nunca seja alcançado. Temos 5 elementos fundamentais:        a) trabalhar em equipe; b) disciplina pessoal; c) constantes sugestões de melhorias; d) eliminação de desperdícios; e)Kaizen deve tornar o trabalho mais fácil para as pessoas.

Após muita disciplina e dedicação, as empresas japonesas, no início da década de 70, começam a mostrar sua evolução na produtividade, qualidade, eficiência, e vários estudiosos, empresários e jornalistas começam a acompanhar esta evolução. Conforme Masaaki Imai (2005): “Eles dedicaram muita atenção a algumas das práticas exclusivas de administração do Japão, entre elas o sistema de emprego vitalício, os salários baseados no tempo de serviço e os sindicatos nas empresas”.

Kaizen ignifica melhoria contínua, ou seja, cada vez que se repete uma tarefa, esta tarefa deverá ser feita com melhora de qualidade e com menor tempo do que a vez anterior, pois estamos apreendendo com a repetibilidade do processo. No Japão, a palavra Kaizen significa: Kai = mudar e zen = o melhor, e ela é empregada para várias situações, não somente na empresa, mas também na escola, na sociedade e na vida familiar.

A principal pessoa que divulgou a filosofia Kaizen no ocidente foi o Professor Masaaki Imai, fundador do Instituto Kaizen. Masaaki Imai nasceu no Japão, em Tókio, em 1930, e em 1955 se formou na Universidade de Tokyo. Além de ter escrito vários livros sobre o assunto, entre eles,Kaizen, the key to Japan’s Competitive Sucess (podemos traduzir ao português como: Kaizen, a chave do sucesso das companhias Japonesas), no início dos anos 50, Masaaki Imai trabalhou nos Estados Unidos, no Japan Productivity Center, na cidade de Washington, onde acompanhava delegações de japoneses que visitavam as principais empresas americanas para aprender o segredo da produtividade americana. Em 1986, fundou o Instituto Kaizen e, nesse mesmo ano, publicou o livro Kaizen, the key to Japan’s Competitive success. O sucesso dessa publicação foi tão grande que o livro foi traduzido para 14 idiomas.

Kaizen tem como objetivo a melhoria contínua do processo; melhorando constantemente o processo, a empresa terá menor custo e, como conseqüência, maior lucro. O desperdício,mudá em japones, em todas as formas, é muito combatido pela filosofia Kaizen.

Kaizen não é uma reengenharia, Kaizen significa melhorias contínuas, envolvendo todas as pessoas da empresa, desde o presidente até o operário. A filosofia Kaizen afirma que devemos fazer constantes melhorias, seja em nossa vida, no trabalho, na sociedade e em nosso próprio lar.

Ele é um processo de origem japonesa, com sistema incremental, ou seja, contínua e gradual. Tem como princípio que a vida merece uma constante melhoria – portanto, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Podemos simplificar o pensamento Kaizen como: “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje” (de autor desconhecido). Para Kaizen,é sempre possível fazer melhor. Como conceito dentro de uma empresa, deveríamos ter, no mínimo, uma melhoria implantada por dia. Os elementos-chaves para o sistema Kaizeneficientes são:

• a) qualidade em tudo que se faz;
• b) esforço e dedicação;
• c) envolvimento de todos os funcionários da empresa, desde o presidente até o operador de máquinas;
• d) vontade de mudar e de vencer; e) comprometimento.

Sucesso do sistema Kaizen

É parte da estratégia do Kaizen que nenhum dia deve passar sem algum tipo de melhoria ter sido implantada dentro da empresa. O melhor sistema do mundo só trará resultado se as pessoas que estão envolvidas tiverem interesse em que o mesmo tenha êxito. O envolvimento total, desde a diretoria até o operador de máquina, é fundamental para o êxito do Kaizen. Além do envolvimento total de todos os níveis da empresa, é necessário o comprometimento de todos para com o processo, com as metas e com os resultados. Toda empresa busca aumento da lucratividade e aumento da participação em seu mercado, Marketing Share, e para isso ela deve ter missão, visão e objetivos, bem como prover aos funcionários um trabalho e uma convivência de forma equilibrada e prazerosa. Isso porque trabalhando e vivendo de forma equilibrada e satisfatória, é possível aumentar a produtividade e melhorar a qualidade.

Clima agradável de trabalhar é necessário que todos os funcionários tenham bom relacionamento e harmonia entre eles; não é admissível a diferença entre funcionários. De acordo com o artigo publicado em 15 de Agosto de 2006, pelo Dr. Koiti Egushi, denominado, “Os 5S da administração Japonesa”, comenta-se com grande propriedade sobre a filosofia japonesa da harmonia: “Desde a remota era dos primeiros samurais em torno dos anos 700, conforme relata Ferri de Barros, os japoneses, pela forte influência da cultura Chinesa e principalmente, Lao Tse e Confúcio, promovem o espírito, WA, a harmonia. Harmonia em tudo. Harmonia entre os desiguais, harmonia entre os contrários. Harmonia entre o bem e o mal. Harmonia entre o a alegria e a tristeza. Harmonia entre o bem-aventurado e o desgraçado. Sobretudo entre pessoas”.

Partindo do objetivo de que dentro da empresa devemos ter no mínimo uma melhoria implantada por dia, podemos afirmar que esta metodologia traz resultados qualitativamente e quantitativamente, com custo baixo e em prazo de tempo curto, tendo como consequência a melhoria da qualidade do serviço ou produto e o aumento da lucratividade da empresa. 

 Por: Anselmo Buttner - http://www.qualidadebrasil.com.br/

A História da Administração

A história da Administração iniciou-se num tempo muito remoto, mais precisamente no ano 5.000 a .C, na Suméria, quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar.

Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistemática e organizada. Em seguida, na China de 500 a.C, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administração Pública de Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração.

Apontam-se, ainda, outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na Idade Média, destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e administradores públicos chamados os fiscalistas ou cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratas franceses, que valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público.

Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares.

A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental.

Através dos séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis.

As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas empresas da atualidade. O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se Revolução Industrial.

A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em1776. A aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos.

A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. É a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima. Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela Revolução Industrial, a saber:

a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;

b) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado.

Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar.

Já no século XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresentando os princípios da Administração Cientifica e o estudo da Administração como Ciência.

Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos "de máxima produção a mínimo custo", seguindo os princípios da seleção científica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência. Nas considerações da Administração Científica de Taylor, a organização é comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido; o salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários; a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado; a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em consequência da divisão de tarefas que são executadas de maneira repetitiva e monótona e finalmente, a administração científica, faz uso da exploração dos funcionários em prol dos interesses particulares das empresas.

Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a "biblia" dos organizadores do trabalho: PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, que tornou-se um best-seller no mundo inteiro. Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagaram uma "febre" de racionalização, que prepararam o terreno para o advento do TQC (Total Quality Control), ocorrido ao longo do pós-guerra.

As propostas básicas de Taylor: planejamento, padronização, especialização, controle e remuneração trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois representaram a total alienação das equipes de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produção artesanal. Apesar das decorrências negativas para a massa trabalhadora, que as propostas de Taylor acarretaram, não se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme avanço para o processo de produção em massa.

Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol que era francês, defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O ataso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. Fayol relacionou 14 (quatorze) princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor.

As 05 (cinco) funções precípuas da gerência administrativa como: planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar, o já conhecido e exaustivamente estudado nas escolas de administração -PCOCC - são os fundamentos da Teoria Clássica defendida por Fayol. Esta Teoria considera: a obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que semelhante à Administração Científica, desenvolvia princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

Traçando-se um paralelo entre a Administração Científica e a Administração Clássica, conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol a estudava privilegiando as tarefas da organização. A ênfase dada pelo primeiro era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de tarefas enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal de empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.

Na história da evolução da Administração não se pode esquecer a valiosa contribuição de Elton George Mayo, o criador da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos e mais recentemente, com novas idéias, com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional. Ela foi, basicamente, o movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração, com ênfase centrada nas PESSOAS. Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das chamadas ciências humanas(psicologia e sociologia), as idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e as conclusões do Experimento de Hawthorne, já bastante estudado e discutido nas escolas de administração. Em 1932, quando a experiência foi suspensa, estavam delineados os princípios básicos da Escola de Relações Humanas, tais como: o nível de produção como resultante da integração social; o comportamento social do empregado; a formação de grupos informais; as relações interpessoais; a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos emocionais. 

A partir de 1950 foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, preocupada em integrar todas as teorias das diferentes escolas acima enumeradas, que teve início com a Teoria da Burocracia de Max Weber, que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins), para que se obtenha o máximo de eficiência.

Convém citar ainda, a Teoria de Sistemas desenvolvida a partir de 1970, que passou a abordar a empresa como um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente que o envolve e a Teoria da Contingência, desenvolvida no final da década de 1970. Para essa teoria a empresa e sua administração sã variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto é, a medida que o meio ambiente muda, também ocorrem mudanças na empresa e na sua administração como consequência.

Assim sendo, os princípios fundamentais das Teorias de Taylor, Fayol, Mayo e Weber foram e serão sempre os pilares da evolução e do desenvolvimento da ciência da Administração e que têm motivado e impulsionado os estudos, pesquisas,trabalhos e obras dos seus seguidores até os nossos dias.

É importante conhecer a história da Administração no Brasil e os precursores da luta de torná-la reconhecida. A história da Administração iniciou-se em 1931, com a fundação do Instituto da Organização Racional do Trabalho - IDORT, que contava com o Professor Roberto Mange, suíço naturalizado, na sua direção técnica.

Em meados do mesmo ano o Departamento Administrativo do Serviço Público, até hoje conhecido pela sigla DASP, foi fundado pelo Dr. Luiz Simões Lopes. Por este órgão foi criada a Escola de Serviço Público que enviava técnicos de administração aos Estados Unidos para a realização de cursos de aperfeiçoamento, com defesa de tese. Os conhecimentos e as ações desenvolvidas por estes especialistas, no seu retôrno ao país, fez deles pioneiros da Administração no Brasil, como profissão. Novamente sob orientação do Dr. Luiz Simões Lopes, em 1944, foi criada a Fundação Getúlio Vargas, mantenedora da EASP - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. Junto com o DASP, foi criado um cargo exclusivo de Técnico em Administração (hoje Administrador).

Sentia-se então a necessidade de institucionalização urgente da profissão do Administrador, como forma de preservar o mercado de trabalho para os que já atuavam na Administração Pública e para os egressos daquelas escolas, bem como, defender a sociedade de pessoas inabilitadas e na maioria despreparadas.

No entanto, institucionalizar uma profissão não é tarefa fácil e a estratégia adotada deveria consistir na fundação da ABTA - Associação Brasileira de Técnicos de Administração, em 19 de Novembro de 1960, que tinha como símbolo o hexágono.

A entidade recém-criada começou a desenvolver esforços com vistas a preparação de um projeto de lei que institucionalizasse a administração. É de inteira justiça salientar aqui a inestimável colaboração do Professor Alberto Guerreiro Ramos, Técnico de Administração do DASP, na época Deputado Federal, para a aprovação do projeto. Guerreiro Ramos foi decisivamente apoiado pela ABTA na luta pela sanção presidencial, já que a reação de poderosas forças contrárias pugnava pelo veto. Afinal, com o importante apoio do Diretor Geral do DASP, a Lei nº 4769, foi sancionada em 09 de Setembro de 1965, pelo então Presidente da República, Humberto de Alencar Castelo Branco.

Para implantação da citada Lei, o Ministério do Trabalho nomeou uma Junta Federal presidida por Ibany da Cunha Ribeir, aliada à ABTA, presidida por A. Nogueira de Faria, que forneceu sua estrutura e seus recursos materiais e humanos, implantando assim os Conselhos Regionais de Minas Gerais, Ceará, Pernambuco e Bahia.

Entre os que exerceram o cargo de Técnico de Administração no DASP, além dos acima mencionados, podemos citar Celso Furtado e Belmiro Siqueira. Este último ocupou vários cargos naquela repartição pública, dentre eles o de Diretor Geral, em 1967 e 1968.

BELMIRO SIQUEIRA é o Patrono dos Administradores, título que lhe foi outorgado "pos-mortem" e dá nome ao concurso nacional anualmente promovido pelo Sistema CFA/CRAs: prêmio "BELMIRO SIQUEIRA DE ADMINISTRAÇÃO". Administrador, professor, consultor, assessor governamental, colunista de vários jornais, sempre escrevendo sobre assuntos ligados à sua área de atuação. Autor de vários trabalhos sobre Administração, foi eleito Conselheiro Federal em 1977 e Vice-Presidente do Conselho Federal de Administração - CFA, até 28 de Novembro de 1987, data de seu falecimento. Na ocasião encontrava-se no exercício da Presidência do CFA. Era mineiro de Ubá, nascido a 22 de Outubro de 1921.

Torna-se imperativo, nesta oportunidade, exaltar a valiosa, decisiva e importante contribuição do Administrador Belmiro Siqueira. cujo talento, profissionalismo e dedicação à nossa categoria ficarão para sempre registrados nos anais da história da Administração, no Brasil. Os profissionais de administração eram denominados, na época, de Técnicos de Administração, o que transmitia uma conotação de formação escolar de nível médio.

Mais de 02 anos após a publicação dessa Lei ela foi regulamentada através do Decreto 61.934, de 22 de setembro de 1967. Foi criado então, o órgão responsável pela disciplina e fiscalização do exercício profissional: o CFTA – Conselho Federal de Técnicos de Administração, com a missão de trabalhar pela afirmação da existência e fixação da profissão de Administrador no macro-sistema sócio-jurídico-econômico nacional.

Começaram a ser criados outros Conselhos Regionais nas diversas capitais do país, que hoje compõem o Sistema CFA/CRA's, com a finalidade de difundir e consolidar a missão do órgão maior (CFTA) da categoria, com abrangência e autonomia nas diversas regiões da Unidade Federativa. Coincidindo com o 20° aniversário da criação da profissão de Administrador, por força da Lei Federal n°735, de 13 de junho de 1985, foi mudada a denominação de Técnico de Administração para ADMINISTRADOR, após uma vibrante campanha em 1983, coordenada pelo CRA-SP, que levou ao Ministério do Trabalho as reivindicações de todas as instituições do País ligadas ao campo da administração: universidades, faculdades, associações profissionais, sindicatos, além de milhares de assinaturas de profissionais e apoio de centena de Câmaras Municipais.

Inicia-se, assim, um novo tempo de desenvolvimento e aperfeiçoamento da Administração, como Ciência e como Profissão. A tecnologia moderna aliada aos cientistas, pesquisadores e professores, com seus mecanismos, estudos e trabalhos vêm provando que Administrar é necessário, proveitoso e imprescindível em qualquer segmento, contexto ou situação na vida das pessoas, das empresas e das entidades.Neste ano de 2005 a profissão de Administrador completa, oficialmente, 40 anos de sua criação no Brasil e no decorrer dessas quatro décadas é inegável o crescimento e o aperfeiçoamento das pessoas e instituições que estudam, ensinam, trabalham, dirigem ou fiscalizam a profissão do Administrador, sejam eles pessoas físicas ou jurídicas.

Fonte: Adm. Lucinda Pimental Gomes . http://solucionatica1.blogspot.com.br

10 dicas para não perder tempo com as redes sociais

A partir do dia 19 de julho, todos os celulares da área 11 passarão a ter nove dígitos. O motivo da mudança é o aumento da capacidade de números, que passará dos atuais 37 milhões para 90 milhões. Todo mundo sabe que ter e manter um celular está cada vez mais acessível hoje em dia e isso acaba se revelando nessa avalanche de aparelhos e linhas existentes.

A questão é que as pessoas estão perdendo o controle na forma de utilizar os aparelhos, especialmente os smartphones – com acesso a internet e redes sociais. Quem tem um, sabe da necessidade inconsciente e viciante de após sair uns 10 minutos para almoçar, clicar no botão Enviar/Receber para checar seus e-mails. Eu já me peguei fazendo isso diversas vezes, muitas pessoas já me falaram que fazem isso. Por que, se acabamos dever os e-mails? É o vício que a tecnologia gera.

Em meu novo livro "Equilíbrio e resultado – Por que as pessoas não fazem o que deveriam fazer?", aponto como é chocante constatar quão conectadas estão as pessoas hoje em dia a seus smartphones, tablets, suas redes sociais, e-mail e toda essa tecnologia com a qual nos habituamos a viver. Vivemos conectados, mas será que estamos de fato conectados com o que verdadeiramente importa?

Pense no seu ambiente de trabalho, nas pessoas mais estressadas que se empenham durante longas jornadas. A maioria delas abdicou da vida pessoal, não consegue tempo para se dedicar a um esporte, nem a si mesma. Algumas até ganham dinheiro, mas não têm tempo para usá-lo em benefício próprio, vivem dependentes do e-mail, do smartphone, estão literalmente tão "conectadas" com essa vida de escravo que se desconectaram da vida real!

Em reuniões de famílias e amigos é fácil identificarmos uma ou duas pessoas completamente ausentes das conversas, mergulhadas em seu mundo particular de e-mails e mensagens. Até mesmo casais pouco se falam em seus encontros.

Utilizando como simbologia o filme Matrix, que tem tudo a ver com gestão de tempo, percebemos que muitas pessoas estão presas na Matriz da Vida, vivendo como se fossem robôs comandados por qualquer coisa além de sua própria vontade, que foi substituída pelo estresse e pela falta de sentido

E se você ainda não tem um smartphone, fique tranquilo, que isso é temporário. Os pesquisadores acreditam que até 2015 todos os celulares terão algum tipo de conexão com e-mail/internet.

Não podemos negar que o uso de smartphones, notebooks, netbooks etc. ajudou a aumentar a produtividade. Porém, podem nos fazer trabalhar muito mais, sem a metodologia certa! Método é mais importante que ferramenta. Nunca se esqueça disso!

Aproveitando, elenco abaixo 10 dicas para você não perder tempo com outro grande vilão nesse âmbito: as redes sociais.

1 – Seja seletivo nas suas redes – Quantidade de redes não é qualidade. Para que participar de redes sociais que não sejam relevantes? O ideal é focar nas principais redes onde seus amigos e interesses estão localizados. Eu por exemplo, uso apenas 4 redes (Facebook, LinkedIn, Twitter e Orkut -> nessa ordem de importância).

2 – Cancele e-mails de notificações – Todas as redes permitem configurar o aviso de recebimento de e-mails, o melhor é cancelar todos, assim você comanda a rede e acessa quando quiser, caso contrário vai ser difícil controlar a vontade de saber porque você foi "taggeado" na foto da sua amiga.

3 – Determine um foco nas redes – Quem tenta agradar a gregos e troianos ao mesmo tempo se complica com um dos lados. Crie uma estratégia para cada rede que você tiver, por exemplo, se você for utilizar o twitter para fins profissionais, não misture com coisas pessoais. Muitas empresas utilizam as redes sociais na hora de contratar um profissional e vai pegar muito mal se houver fotos suas bêbado depois da balada. Mantenha coerência no perfil que você definir, com fotos, textos e comentários! Muita gente tem se queimado sem perceber por falta de estratégia!

4 – Determine horários – Eu não sou contra ver seu Facebook durante o horário de expediente, sou contra o abuso desse uso. Utilize seus horários antes ou após o expediente e seu horário de almoço para caso queira acessar as redes no trabalho para fins pessoais. Eu costumo ver e responder minhas redes no final do dia, em casa.

5 – Siga poucas pessoas, mas relevantes – Para que seguir gente que não tem nada a ver ou que o conteúdo se tornou irrelevante? Faça uma dieta de pessoas que você segue, repare nos próximos dias quem não tem agregado valor e simplesmente deixe de seguir esta pessoa.

6 – Utilize agregadores – Existem sites e softwares que permitem centralizar suas redes sociais ou atualizar a partir de um único post. Eu tenho utilizado o Tweetdeck que me permite atualizar meu Facebook, Twitter e Linkedin de uma só vez. Um site que vale a pena dar uma olhada é o http://www.threadsy.com/ que junta e-mails e suas redes em um só lugar.

7 – Seja relevante nas suas redes – As pessoas gostam de seguir pessoas que fornecem um conteúdo relevante, na medida certa e com periodicidade. Aquele chato que "twitta" muito de uma vez só, acaba perdendo seguidores. E o que "twitta" posts dizendo que acordou de mau humor também não agrega.

8 – Aproveite seu tempo de espera – Eu gosto muito de atualizar minhas redes quanto estou no aeroporto ou esperando para começar um evento. Aproveitar esse tempinho é muito válido desde que seu celular ou tablet estejam habilitados para tal. Existem centenas de softwares para esses dispositivos que mandam muito bem!

9 – Rede social não requer "real time answer" – Não sinta-se obrigado a responder uma mensagem na mesma hora que a pessoa te enviou. Se fosse urgente de verdade, ela encontraria outra forma de falar com você. Se você cria esse péssimo hábito de responder assim que chega, além de acostumar mal as pessoas, vai perder muito tempo desnecessariamente!

10 – Existe vida lá fora – Não é porque a vida social se tornou digital que você vai se esconder atrás de um computador em seus relacionamentos. É preciso reservar um tempo para estar junto com os amigos e família presencialmente!

Por Christian Barbosa - http://www.administradores.com.br/

Como o Google pode ajudar no dia-a-dia da sua empresa

O eterno dilema das empresas sempre foi como produzir mais, em menos tempo e com custo reduzido. Tentando resolver esta equação, métodos de trabalho e tecnologias foram criadas, erros e acertos forjaram as bases para os atual modelo de negócios.

Devido à crescente demanda e utilização dos serviços de Internet, empresas não são mais locais, ou seja, tem que estar aptas a fazer negócios com parceiros geograficamente distantes, se comunicando rapidamente, compartilhando informações e até mesmo falando outros idiomas.

A Google veio ajudar neste processo, oferecendo uma visão onde o que é importante para as empresas é o foco no negócio,  deixando para ela toda complicação tecnológica. Uma dessas ferramentas é, por exemplo, o Google Apps , que em essência é um conjunto de aplicações para automação de escritórios, contendo um email, uma agenda, um editor de texto, planilha eletrônica, editor de apresentação, editor de Sites e Vídeos, tudo rodando exclusivamente no sistema 100% Web chamado cloud computing.

Problemas comuns na maioria das empresas

• Espaço de e-mail
• Segurança
• Licenças de Software
• Custos com Updgrade de Software
• Custo com infraestrutura e pessoal técnico dedicado à solução de e-mail
• Treinamento de usuários para a solução de email
• Indisponibilidade do acesso às informações
• Auditoria
• Multiplicidade de documentos

Como a Google pode ajudar a resolvê-los?

• Espaço no e-mail de até 25Gb
• Segurança Antivírus e AntiSpam, com varredura mundial
• Custo da licença reduzido se comparado com outras soluções
• Inovação contínua, sua empresa não paga mais por novos recursos adicionados
• Custo com Infraestrutura e pessoal mínimo, em alguns casos desnecessário
• Curva de aprendizado curta devido a facilidade de uso dos aplicativos
• Programas de Backup de e-mail com auditoria integrada.
• Através do compartilhamento reduz-se o número de documentos em circulação.

Todas essas funções permitem que as empresas trabalhem:

Com qualquer equipe

É cada vez mais comum que seus colaboradores venham a  produzir em conjunto com equipes mistas, ou seja, podem estar cooperando num projeto com colegas de outra unidade da empresa em outro país. Tarifas de DDD e DDI podem ser significativamente reduzidas pelo uso dos recursos de comunicação do Google Apps e até mesmo os problemas de comunicação no idioma serem minimizados com os aplicativos de tradução online.

Em qualquer lugar

Exige-se mobilidade, você não deve estar restrito apenas ao equipamento Desktop que a empresa reservou para você, seus trabalhos devem ser acessados  de qualquer equipamento e local onde haja uma conexão com a Internet. As ferramentas da Google são todas 100% Web.

Em qualquer momento

Com a melhoria do sinal de Internet e a  disseminação do uso de Smartphones, hoje não precisamos esperar para chegar ao escritório para dar resposta para um e-mail importante ou encaminhar uma proposta. É muito comum aos usuários responderem seus e-mails quando estão no trânsito.

Em qualquer dispositivo

A Google hoje oferece a possibilidade de acesso a todos os serviços do Google Apps no iPad e iPhone, Blackberry e Smartphones e Tablets com sistema Android. Resumindo, possibilidade de conectividade total ampliando ainda mais o conceito de conectividade/mobilidade.

Por- Silvio Rocha, Especialista em Google Apps - http://www.saiadolugar.com.br/

PDCA, BSC, GDP são apenas modismos ou realmente funcionam?

Nas últimas décadas no mundo empresarial tem surgido diversos métodos com suas siglas que muitas organizações dizem que usam para impressionar no mercado. Essas metodologias realmente funcionam ou é apenas Marketing? O uso dessas metodologias tem efeito significativo no alavancamento de desempenho da organização quando utilizadas de forma simultâneas.

O que significam as siglas BSC, GPD e PDCA?

BSC significa Balanced Scorecard. O BSC é uma metodologia para medir e gerir a performance da sua organização de forma estratégica que são baseadas em 04 (quatro) perspectivas dentre elas. (vide figura 1) : 

• financeira;
• clientes internos e externos;
• processos internos;
• aprendizado e crescimento organizacional.

Figura 1 – Visão geral do BSC desenvolvido por Kaplan e Norton

O PDCA é um método de soluções de problemas vastamente divulgado após a Segunda Guerra por Deming na reconstrução do Japão depois de 1945. Nas duas últimas décadas do Século XX seu uso foi amplamente realizado no Brasil com resultados sustentáveis em relação a organizações que não usavam o método descrito.  Ele se baseia em 4 fases de fácil assimilação com 8 etapas (vide Figura 2):

• P – Estabelecer metas e medidas para alcançá-las;
• D – Capacitar pessoas e executar o plano;
• C – Verificar os resultados em relação ás metas;
• A - Agir conforme os resultados.

Figura 2 – Visão geral do PDCA (das fases e etapas) que foi desenvolvido por Stewart na década de 20 do século XX.

O gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é uma metodologia que visa garantir a sobrevivência da empresa à competição através da visão estratégica estabelecida com base na análise do sistema empresa-ambiente e nas crenças e valores da empresa e através do direcionamento da prática do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa segundo aquela visão estratégica, segundo Falconi (vide figura 2).

Figura 3 – Visão geral do GPD

Como integrar as 03 (três) metodologias na gestão da sua organização? A resposta para essa pergunta é complexa. Vale uma pequena reflexão a esse respeito, pois muitos no passado diziam que essas três metodologias eram excludentes. Nos dias de hoje, elas podem conviver harmoniosamente considerando algumas interfaces.

Tabela 1 – Interfaces entre as três metodologias.

Na tabela 1 e na figura 4 percebem-se quais são essas interfaces entre as metodologias.

Portanto, a maturidade de organização irá exigir um modelo híbrido de gestão com diversas metodologias para garantir uma aceleração de desempenho sustentável ao longo dos anos.

Por - Tiago Trevisani  - http://www.qualidadebrasil.com.br

As Sete Regras do Feedback

Há uma prática convencional no mercado empresarial de se dar feedback após a tabulação dos dados da Avaliação de Desempenho. Evidente que a eficácia do feedback não se restringe á essa situação, mas há um dado consistente nesta constatação que precisamos aproveitar:

Feedback se deve dar após o levantamento / identificação de um fato, negativo ou positivo na performance do (s) nosso (s) subordinado.

Os dados da Avaliação de Desempenho são exatamente isso, ou seja, a identificação de dados negativos ou positivos da performance do subordinado, com o objetivo de REORIENTAR o profissional para melhorias de sua performance. Este ponto, o Reorientar, reafirma, portanto, a ocorrência indispensável de se traçar um Plano de Ação com seu subordinado para melhoria dos pontos identificados como restritivos e para fortalecimento dos pontos identificados como positivos no desempenho desse profissional.

Se não há o plano de ação não há feedback. Sem plano de ação o comentário é apenas uma advertência, ou se quiserem uma opinião ou uma bronca do chefe, sem vínculo com o processo de desenvolvimento – questão chave do feedback!

Dizer apenas: “não gostei” ou “não ficou bom” não pode ser considerado um feedback. É apenas a manifestação de uma opinião, mas não é um feedback. Para ser um feedback preciso dizer PORQUE não gostei ou PORQUE não ficou bom, orientando o melhor caminho!

O feedback requer, para se configurar como tal, uma reorientação para melhoria.

Mas, nos referimos, acima, que o feedback não se restringe á situação da Avaliação de Desempenho.

Feedback é uma ferramenta de gestão para todos os dias!

Nesse caso como proceder?

1. Exerça o feedback logo após a ocorrência do fato. É fundamental que o subordinado relacione o feedback com o fato concreto realizado. Deixar passar muito tempo entre o fato e o feedback pode possibilitar que se levante hipóteses de que o chefe o está perseguindo ou que esta “usando” esse fato por outras razões e pode-se deixar de relacionar o fato com o desenvolvimento.
2. Por outro lado analise o “clima” da situação. Se a situação estiver tensa aguarde acalmar. Pessoas em situação de tensão estão, como se costuma dizer, com “os nervos a flor da pele”, com alto índice de adrenalina. Aguarde um momento mais oportuno. Respeite e Você terá muito maior eficácia na sua ação de feedback.
3. Complementarmente ao item anterior dê o feedback em particular. Não o faça na frente da equipe ou pior, na frente de profissionais de outras áreas. É particularmente danoso, principalmente para sua imagem de chefe. As pessoas não gostam de se verem expostas. Nestes casos é muito provável que seu subordinado não concorde (externa ou internamente) com a sua observação e o resultado será ainda pior. Uma frase muito antiga já dizia: “elogios em público, broncas em particular”!
4. Se preferir provoque reuniões semanais ou quinzenais para atualizar o feedback de algumas ações / projetos. Transforme seu feedback em reuniões de orientação. Desta forma o feedback será cada vez mais aceito e desejado pela equipe.Experimente esta solução e Você poderá surpreender-se positivamente!
5. Na ação de feedback VÁ DIRETO AO PONTO! Não comece dizendo: “Você está indo muito bem, MAS.....”. Não é necessário preparar a observação que pretende fazer. Preocupe-se, apenas, em concluir o feedback com uma observação encorajadora. Mostre confiança nos resultados. No mínimo sua intervenção procura evitar-se erros futuros.
6. Se durante seu feedback o seu subordinado esquivar-se dando desculpas sobre outros aspectos como: falta de tempo, sobrecarga, desconhecimento, ou qualquer outro argumento não discuta esses pontos. Entenda e faça-o entender que essas situações são comuns nos dias de hoje, mas reforce o FATO. Quanto aos fatos não há argumentos. Você não está fazendo uma avaliação, está, apenas, constatando um FATO! Você pode até reconhecer as dificuldades apresentadas pelo seu subordinado como reais, e pode até trabalhar na minimização dessas dificuldades, mas o FATO existiu e precisa ser observado, corrigido e melhorado. Não caia na “armadilha” de discutir outros aspectos do trabalho esquecendo-se do objetivo principal. Afinal “porque estamos aqui”?
7. A postura de quem dá um feedback FAZ TODA A DIFERENÇA! Se Você vai chamar a atenção para um erro cometido faça com que essa observação seja uma reorientação e não uma crucificação. Orientações e até broncas em voz baixa são muito mais intensas e consistentes. Faça-os perceber que sua intenção é, além de cumprir com sua missão de líder, orienta-los para melhorar, sempre. Esse é o verdadeiro objetivo do feedback – A EDUCAÇÃO.

Sem dúvida as dificuldades no exercício dessa ferramenta de enorme importância na função de chefia / liderança, não se encerram nas observações feitas. Sempre teremos outros problemas que não foram expostos aqui, mas essas sete regrinhas podem ajudar no desenvolvimento das equipes.

Para finalizar quero comentar um ponto que foi eleito, nas nossas pesquisas com gestores sobre o feedback, como uma das maiores dificuldades no exercício do feedback:  é quando os subordinados não concordam com nossas observações / avaliações.

Realmente quando há discrepância de opiniões a reunião fica tensa e a discussão acaba por transformar-se em um conflito de pontos de vista onde um dos lados terá que prevalecer.

Como evitar essa situação?

Um dos pontos chave para essa ocorrência é porque algumas vezes a avaliação apresentada é uma novidade para o subordinado (frequentemente ocorre nos casos em que o feedback se restringe á apresentação dos dados da Avaliação anual de Desempenho).

Este ponto, no entanto, pode ser administrável se a ocorrência do feedback for constante. É muito difícil, para qualquer pessoa, assimilar de pronto uma observação negativa sobre seu desempenho.

É necessário refletir e entender a situação para compreendê-la melhor, para aceita-la e corrigi-la. O ser humano não consegue corrigir uma dificuldade antes de aceita-la. Por isso o feedback constante previne situações de constrangimento e de surpresas desnecessárias.

Feedback é uma ferramenta gerencial. Seus resultados são fantásticos.

Ninguém consegue desenvolver sem feedback!

Pratiquem o feedback para melhoria de seus funcionários e equipes e Você e sua Empresa colherão os resultados.

Por - Bernardo Leite Moreira - http://www.qualidadebrasil.com.br

Empowerment – o que é e como funciona

Vamos falar um pouco hoje sobre o empowerment, um conceito que está ligado ao exercício da liderança, por parte dos funcionários, dentro das empresas. Ele simboliza a estratégia da organização e de seus gestores de delegar a tomada de decisão para seus colaboradores, promovendo a flexibilidade, rapidez e melhoria no processo de tomada de decisão da empresa.

O empowerment  permite aos funcionários da empresa tomarem decisões com base em informações fornecidas pelos gestores, aumentando sua participação e responsabilidade nas atividades da empresa. Geralmente é utilizado em organizações com cultura participativa, que utilizam equipes de trabalho autodirigidas e que compartilham o poder com todos os seus funcionários.

Como dito no início deste artigo, o empowerment está diretamente ligado ao conceito de liderança e, também, cultura organizacional. Uma vez que não se pode criar uma cultura de delegação de poder aos funcionários em uma empresa engessada e burocrática, sem uma estrutura de hábitos e pensamentos preparada para isso. A empresa que pretende se utilizar de uma prática como oempowerment não pode ter uma cultura de tomada de decisões centralizada, por exemplo.

O empowerment possui quatro bases principais, que são:

• Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ação.
• Motivação  – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas.
• Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização.
• Liderança – proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação.

Alguns gestores pensam que o ato de delegar a tomada de decisão para um funcionário é sinônimo de perda de controle ou liderança. Este é um ponto que merece uma discussão maior, uma vez que abrange diversos aspectos, mas o mais importante de se destacar é que o empowerment valoriza os funcionários e melhora a condução dos processos internos à empresa.

Vantagens do empowerment

Com mencionado anteriormente, a adoção do empowerment por parte das empresas traz diversos benefícios para elas, como por exemplo: o aumento da motivação e da satisfação dos funcionários, aumentando assim a taxa de retenção dos talentos da empresa, o compartilhamento das responsabilidades e tarefas, maior agilidade e flexibilidade no processo de tomada de decisão, etc. Além, claro, de estimular o aparecimento de novos líderes dentro das empresas.

Por este motivo, é cada vez maior o número de gestores que preparam suas organizações para a prática do empowerment, treinando e doutrinando seus funcionários para que possam receber tais responsabilidades de forma correta.

Para Carlos Hilsdorf, o empowerment corresponde a uma relação que envolve poder e responsabilidade, como duas faces de uma mesma moeda. Para promovê-lo, não basta transferir verbalmente poder às pessoas; elas precisam ter reais condições de agir no pleno exercício da sua responsabilidade, desenvolvendo o que chamamos de “ownership“, ou seja, agirem comointraempreendedores e como se fossem “proprietárias” do negócio, pensando como empresários.

Aplicação do empowerment

Segundo Hilsdorf, para uma correta implantação do empowerment é necessário:

1. Um profundo compartilhamento das informações com todos os envolvidos. A informação é o objeto que destrói a incerteza. Ela é fundamental para a correta tomada de decisões. A Informação deve circular, de maneira clara, transparente e adaptada à condição e necessidade de cada equipe em particular. Algumas informações gerais para o bom entendimento do negócio e do cenário devem ser compartilhadas com todas as pessoas, outras mais restritas e sigilosas, apenas com as pessoas-chave.

2. A abertura para uma real autonomia dando às pessoas não somente as informações, mas o apoio e a liberdade necessária para agirem. É preciso confiar nestes profissionais e incentivá-los a liderar os processos em que estão envolvidos, e sob os quais assumiram responsabilidades. Uma cultura punitiva impede a autonomia; erros devem ser corrigidos, não punidos. A autonomia deve guiar-se pela visão, missão e valores da empresa, assim como por seus objetivos e metas, dentro do contexto dos sistemas e processos em vigor na organização.

3. Redução dos níveis hierárquicos e da burocracia que tornam as empresas lentas e rígidas. Através da prática de empowerment, equipes auto-gerenciadas podem atingir alta performance e buscar a excelência em níveis muito superiores aos de empresas centralizadoras.

Seguindo estes 3 passos básicos, a empresa torna sua adaptação mais fácil e menos traumática. Gerando um ambiente apropriado para o aprendizado dos funcionários a fim de torná-los tomadores de decisão dentro da empresa.

Por: Gustavo Periard - http://www.sobreadministracao.com

10 mentiras que você ouvirá ao começar sua empresa

Sempre tem alguém pra atrapalhar...

Começar uma empresa é complicado. Pra deixar ainda mais complicado, pessoas próximas te dirão que não vale a pena, que é arriscado, etc. E elas estão certas.

Porém, se você tem um sonho, o risco vale a pena e isso é algo que dificilmente essas pessoas irão entender. Seguem então algumas coisas que você provavelmente ouvirá, mas que não podem te impedir de seguir o seu sonho.

1. Você pode seguir seus sonhos depois, mas agora você precisa de estabilidade e aprendizado
Depois? Quando é “depois”? “Depois” não é um dia, é uma generalização de um tempo que nunca chegará.

Hoje é único dia que você tem garantia. Hoje é o único dia que você pode começar a fazer alguma diferença na sua vida e correr atrás dos sonhos é o que a vida se trata.

Portanto, não seja irresponsável. Não espere até “depois”. Faça de hoje o primeiro dia do resto da sua nova vida.

2. Você está completamente ferrado se não der certo
Errado! Essa é uma grande pilha de m****. Você não chega nem perto de se ferrar.

Na verdade, o pior que pode te acontecer se não der certo é você voltar a fazer exatamente o que está fazendo agora.

3. É mais seguro seguir no seu empregoCom certeza, mas sabe o que é ainda mais seguro? Ficar em casa, se trancar no quarto e nunca mais sair de lá. Mesmo assim, você acabou de desperdiçar sua vida e deu descarga nos seus sonhos.

Lembre-se, mais seguro nem sempre quer dizer melhor.

4. Isso é impossível!Algo só é impossível se você não fizer nada sobre isso.

A razão pra algumas coisas parecerem impossíveis é o fato de ninguém ainda ter feito. Mas isso não significa que com você isso não será possível no futuro.

Se você se dedicar ao resultado, QUASE tudo é possível. Porém você precisa querer o suficiente pra fazer acontecer.

5. Só poucos sortudos conseguemIsso porque poucos sortudos soltaram o freio de mão e fizeram algo! Eles tiveram coragem, determinação e força de vontade que você tem agora. Você pode ser um deles. Isso depende de você. Só de você.

6. Você pode falhar e falhar é ruimFalhas são etapas para o sucesso. Ou você é bem sucedido ou você aprende algo, é um ganha-ganha.

O maior erro é não fazer nada por medo de cometer erros. Se você não sabe lidar com a falha, provavelmente não conseguirá lidar com o sucesso.

7. Você não tem acesso aos recursos certosNão é uma questão de ter recursos, é uma questão de usar os recursos que você já tem.

Stevie Wonder é cego, então ele usou sua audição na paixão pela música e agora tem 24 Grammys pra provar isso. Sacou?

8. Você precisa guardar mais grana antes de começarVocê não precisa de mais dinheiro. Precisa de um plano e um orçamento.

Elimine TODOS os custos não-essenciais da sua vida. Se correr atrás do sonho requer que você largue seu emprego, descubra o mínimo que você realmente precisa pra viver.

Estudar aqueles que tiveram sucesso também ajuda, mas acima de tudo, vá com calma.

Não seja tolo e assuma que já tem o dinheiro necessário ou que precisa sair hoje do emprego. Ao invés disso, pergunte a si mesmo “O que eu preciso fazer com o dinheiro e recursos que já tenho que vão me deixar mais perto da minha meta?”.

9. Você não precisa de ajuda, é mais esperto ir sozinho
Você é a soma das pessoas que você passa mais tempo. Se você anda com as pessoas erradas, isso te afetará negativamente. Porém, se você anda com as pessoas certas, você ficará muito mais capaz e poderoso do que sozinho.

Encontre sua tribo e trabalhe com essas pessoas pra fazer a diferença na vida de todos.

10. Isso parece que vai dar muito trabalho
Pode ter certeza que sim! Mas isso não quer dizer que não vale a pena.

Eu acho que sucesso depende de um fator principal: achar um trabalho árduo que você goste de fazer.

Enquanto você seguir seus objetivos, interesses, valores e sonhos, você encontrará o sucesso através da paixão. Talvez o mais importante, você não acordará daqui a alguns anos, na carreira errada, pensando “Como que eu vou conseguir trabalhar nisso pelos próximos 30 anos?!?”

Portanto, se você tiver trabalhando muito e gostando disso, não pare, você está no caminho de algo grandioso. Trabalho não parece trabalho quando você se foca nas suas paixões e sonhos.

Conclusão

Existem muitos mitos sobre empreendedorismo. Por isso, mais importante do que ouvir a “opinião popular”, ter contato com empreendedores mais experientes pode fazer muita diferença.

Millor Machado é formado em Engenharia da Controle e Automação pela Unicamp