Gestão por Competências

A Gestão por Competências é um modelo que permite o alinhamento do capital intelectual de uma organização com sua estratégia de negócios, possibilitando de modo simultâneo o desenvolvimento profissional dos envolvidos. 

A Gestão de competências - é a capacidade de gerenciar o conjunto dos conhecimentos (saber formal), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer) do trabalhador para cumprimento da missão, negócio e estratégias da organização e projeção da competência essencial para o futuro. (WOOD JR ,1996; ZARIFIAN, 2001).

O processo de gestão nas organizações, sejam públicas ou privadas, vem sendo alterado por mudanças em função da necessidade de adequação às exigências da sociedade do conhecimento onde o capital humano é avaliado a partir de sua capacidade de explorar suas qualidades intelectuais.

Para Magalhães et al (1997, p.14) competências diz respeito ao “conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer uma determinada função”, ou seja, ela está diretamente relacionada à combinação de experiências com destrezas com vista ao alcance de um determinado propósito.

Philippe Zarifian, na obra Objetivo competência, fala que a competência é de iniciativa e de responsabilidade do indivíduo sobre determinada situações profissional ao qual se defronta. Para ele, ter competência é “assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas”. O autor refere-se a metacognição e a atitudes relacionadas ao trabalho atribuindo um grau de menor importância aos aspectos técnicos.

A figura acima, adaptada da dissertação denominada Um estudo sobre competências profissionais na indústria bancária em Manaus de autoria de Edileuza Silva Lobato. 

1.1-Definição de Gestão: Gestão é o ato de gerir, administrar, organizar, planear e liderar um projeto, pessoas de uma equipe ou uma organização. 

1.2-Definição de Competência está baseada numa tríade conhecida como CHA, que são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. A Atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, o comportamento humano. 

1.3- Gestão por competências: Esse conjunto de ferramentas capazes de promover o contínuo aperfeiçoamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador das empresas é chamado de Gestão por Competências.

Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos metodologias, isto é, ferramentas capazes de fazer a Gestão de Pessoas com foco em Competências. 

1.4- Os subsistemas da Gestão por Competências são: Mapeamento do Perfil de Competências Organizacionais, Mapeamento e Mensuração por Competências de Cargos e Funções, Seleção por Competências, Avaliação por Competências, Plano de Desenvolvimento por Competências, Avaliação de Eficácia das Competências a serem desenvolvidas e Remuneração por Competências. Mapeamento de Competências.

O Mapeamento de Competências é a fundamentação de toda a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS - O mapeamento se dá pela descrição das competências laborais no trabalho. Para tanto, existem fundamentalmente duas metodologias complementares de descrição de competências no trabalho:

A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho.

A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho.

A adoção de um ou outro critério para descrição de competências , em geral , ocorre em razão do uso que se pretende dar à descrição.

Utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, por exemplo, as competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa medir o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este adota no trabalho. Ao utilizar-se na formulação de ações de treinamento, faz-se necessário descrever não apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, mas também os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituirão os conteúdos educacionais a serem ministrados.

Avaliação por Competências

Por meio da Avaliação por Competências, também denominada de Avaliação de Desempenho, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma organização, se realmente estão alinhados ao perfil ideal requerido pelos cargos.

A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizações. Este resultado da Avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas que necessitam ser aperfeiçoadas.

Os sistemas de avaliação e análise do desempenho nos possibilitam a administração dos conflitos que existe na organização,assim como uma negociação de planos de melhoria calcados em feedbacks oportunos, descritivos e objetivos, o que nos transformará em líderes autênticos e verdadeiros.

Plano de Desenvolvimento por Competências

Fundamenta-se no resultado da Avaliação por Competências , elaborando-se um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, tendo como finalidade o aperfeiçoamento e potencialização direcionada o perfil individual de cada colaborador.

O Modelo de Competências deve ficar estabelecido em função dos requisitos que os funcionários devem possuir para seguir a estratégia organizacional, partindo da filosofia da missão e visão organizacional. O objetivo principal da Gestão por Competências é instituir um novo estilo de gerenciamento na organização no que tange administração dos recursos humanos e de maneira mais efetiva e estratégica.

1.5- Benefícios : 

1.Melhoramento do desempenho dos colaboradores; 

2.Identifica se há necessidade de realização de treinamentos; 

3.Alinhamento dos objetivos e metas da organização a os objetivos e metas da organização da equipe; 

4.Diminui subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas; 

5.Analisa o desenvolvimento dos colaboradores da organização; 

6.Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; 

7.Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; 

8.Mantém a motivação e o compromisso; 

9.Estimula a produtividade de cada colaborador.

O processo de gestão por competências deve subsidiar elementos como confiabilidade, imparcialidade e legitimidade. Para isto acontecer é necessário obter ferramentas bem estruturadas que prestem apoio para todos os processos da Gestão do Capital Humano.

 Competências e gerentes

Para atingir a eficácia na Organização, de acordo com Robbins (2006), os gerentes precisam formar competências gerenciais. Essas competências são substanciadas em dois grupos: conhecimento e habilidades apropriadas. O conhecimento forma a compreensão. As habilidades apropriadas aplicam a compreensão. Nossa base de conhecimento é derivada das funções gerenciais: planejamento, organização, liderança e controle.

Robbins (2006) confeccionou o modelo de competência gerencial o qual é composto por três áreas de competência. 

1.A primeira competência – Sistemas de decisão e monitoração - contempla questões conceituais, como tomada de decisões, avaliação do ambiente, criação de planos e desenvolvimento de sistemas de controle. As habilidades apropriadas a cada uma dessas competências incluem estimulação da criatividade, sondagem ambiental, determinação do objetivo e formulação de orçamento. 

2.A segunda competência vai abordar a organização das tarefas e a configuração da cultura organizacional e contempla questões como desenho da organização, tecnologia e processos de trabalho, gerenciamento de recursos humanos, grupos e equipes e a cultura da organização. As habilidades comuns a essa competência incluem a escolha da estrutura organizacional adequada, o desenho de cargos motivadores, a realização de entrevistas eficazes, a avaliação da eficácia da equipe e a interpretação da cultura de uma organização. 

3.A terceira competência aborda o desenvolvimento sobre liderança e concessão de poder às pessoas. As habilidades apropriadas contempladas para esta competência abordam a configuração do comportamento dos funcionários, o desenho de locais de trabalho motivadores, a escolha de um estilo eficaz de liderança, a função de treinador e a audição ativa.

Existem 02 tipos de competências:

1.Essenciais(Pralarah e hamel) final dos anos 80- Consideradas como um grupo de habilidade que permitem as empresas entreguem um benefício que a diferencie e incluam na vantagem de competitividade sustentável. Para Fleury (2000) as competências organizacionais ou essenciais é agregada num portfólio de recursos físicos(infraestrutura);financeiro, intangível (marcas, imagens,etc.);organizacionais( sistemas administrativos, cultura organizacional e R.H- recursos humanos- todos geram vantagens competitivas. 

2.As competências básicas- formadas pelas capacidades necessárias existentes na organização, mas não suficientes para manter a competitividade no mercado).

Competências Técnicas

As Competências Técnicas são aquelas que são obtidas por meio de educação formal, treinamentos e experiência profissional, são elas:

ESCOLARIDADE – O Nível de escolaridade formal exigida para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo. 

TREINAMENTOS – Treinamentos, cursos específicos, habilitações profissionais, especializações, etc., necessários para obter melhores resultados no desempenho do cargo. 

CONHECIMENTOS TÉCNICOS – Conhecimentos essenciais para o pleno desenvolvimento das atribuições do cargo, obtidos pela escolaridade e treinamentos realizados e aplicados e aprimorados em experiência profissional, podem ser classificados como: 

1.Conhecimentos técnicos elementares – esta relacionado ao conhecimento de um vocabulário que permita compreender as orientações de trabalho e comunicar com titulares de empregos semelhantes. O conhecimento técnico é limitado ao nível da tomada de conhecimento da existência de princípios técnicos subjacentes à realização de tarefas relativamente simples e repetitivas. Este nível de conhecimentos é adquirido através do ensino básico e de uma prática profissional de curta duração ou de adaptação ao posto de trabalho. 

2.Conhecimentos técnicos básicos - Conhecimento preciso de um determinado vocabulário técnico que lhe permite tratar informações variadas. Este nível de conhecimento permite a recolha de informações, o seu registro, assim como a compreensão de princípios técnicos. Este nível está associado a tarefas com algum grau de repetitividade ou a uma polivalência horizontal (realização de tarefas de outros postos ou empregos próximos). 3.Conhecimentos técnicos fundamentais - Pressupõe um nível de conhecimento que se traduz em capacidades para compreender as repercussões de determinado fenômeno ou fator nas ações. Trata-se de um nível em que se exige a elaboração de relações analógicas entre os conhecimentos e as práticas, apelando para o domínio de alguns fundamentos gerais de ordem científica e técnica. Pressupõe também que o indivíduo consiga discutir, colocar questões, compreender as respostas e negociar diferentes formas de abordar um problema. Este nível de conhecimento é adquirido através do ensino técnico-profissional e/ou de uma experiência profissional construída através de um percurso profissional por vários empregos idênticos ou próximos (2-5 anos).

As atividades associadas a este nível podem ser de transformação e manutenção com autonomia; de coordenação e controlo relativos a tomada de decisões de rotina. 1.Conhecimentos técnicos sólidos – É um nível de conhecimento que permita avaliar e analisar resultados e conhecer os limites e os constrangimentos dos conceitos, métodos e instrumentos e, em função dos mesmos, prever situações, propor alterações aos procedimentos. Estamos falando do colaborador possuir um domínio de conhecimentos científicos e técnicos específicos que pressupõe que o indivíduo disponha de uma real autonomia nos conceitos, métodos e instrumentos, adquiridos ao nível do ensino superior politécnico ou equivalente que lhe permitam desenvolver atividades de concepção e de gestão com autonomia e encontrar soluções para situações imprevistas e desfuncionamentos.

2.Conhecimentos técnicos profundos – é um nível de conhecimentos que permite a evolução dos conceitos, métodos e instrumentos e corresponde à capacidade de conceber e renovar o sistema de gestão, o sistema técnico, ou outro tipo. Este nível exigirá o domínio total e aprofundado dos fundamentos científicos e técnicos, que são adquiridos por intermédio do ensino de nível superior. Permite pesquisar, intervir e tomar decisões inovadoras relativas a situações não experimentadas.

Copiado: http://www.ebah.com.br/

Vender o Óbvio, Nem Sempre é Fácil

Você já viveu a experiência de possuir o produto perfeito, no preço e no ponto certo e ainda assim encontrou dificuldades para vendê-lo? 

Já achou que ganharia uma boa grana por ter um produto quase sem concorrência e ainda assim frustrou-se? Por que será que às vezes é tão difícil vender o óbvio? 

Conheci tempos atrás, no Canadá, um ótimo profissional de vendas. Depois de alguns anos trabalhando para o setor de laboratório, ele resolveu montar uma empresa de prestação de serviços para o segmento farmacêutico.

Bem orquestrado, com enorme capacidade persuasiva, conhecedor das mais refinadas técnicas de vendas e obstinado pelo trabalho, David reunia todos os engredientes para ser mais um exemplo de empreendedor que enriquecera ainda jovem. Em 2008, quando ele já acumulava uns dez anos à frente de sua empresa, o encontrei em um evento em Toronto. Daí lhe perguntei, em tom de brincadeira, se havia conseguido a independência financeira. Ele me disse que nunca imaginou que encontraria dificuldades para vender o óbvio. E acrescentou que não podia entender como uma pessoa com tanta experiência, habilidade e contando com o produto certo, no preço adequado, para o público ideal, estaria com limitações.

Por motivos óbvios, o assunto despertou-me enorme interesse. Pedi que me contasse um pouco mais de sua experiência. Ele me revelou que apoiava as grandes redes de distribuidores para otimizar um elo da logística, permitindo que os produtos chegassem às farmácias rápido e com custo de transporte minimizado. Mas, a sua proposta não estava tendo boa aceitação. Com certa indignação, revelou: “o consumidor precisa do produto, a farmácia deseja vender e tudo que o laboratório quer é desovar os estoques para abrir espaço para produção. O preço, as condições de pagamento e os serviços são adequados e competitivos. O que há de errado nisso?”

Nesse momento, aproximou-se do nosso grupo o Steve, empresário que operava uma dúzia de farmácias em Quebec. Instantes depois, David afastou-se para dialogar com outras pessoas. Steve, uma pessoa extrovertida e comunicativa, fez a conversa ficar ainda mais intressante e descontraída. Não me contive até perguntá-lo se adotava a solução proposta por David. Ele disse que não. Eu indaguei sobre o motivo. Ele revelou que já havia tentado algo no passado e a experiência havia fracassado.

Depois de ouvir a opinião dos outros empresários percebi que estava diante de uma situação pedestre. A maioria dos empreendedores sabem que precisam aprimorar a gestão do negócio com soluções capazes de atualizar a evolução tecnológica, da comunicação, dos processos... para otimizar vendas e lucros. O problema é que contratar serviços inovadores (especialmente os que mexem com a cultura organizacional) não é tão simples quanto pode parecer a um observador menos atento. Daí, não raro, surgem descuidos que acabam comprometendo o projeto e até o desempenho do negócio.

Um deles, e talvez o mais importante, é a escolha da empresa que irá implementar a solução. Por exemplo, para ajudar a organização a vender mais e melhor, não basta conhecimento científico (aquele que adquirimos nos livros, sala de aula, pesquisas, etc) é preciso contar também, com conhecimento emprírico (fruto da vivência na atividade em que o cliente atua). No caso do David, as empresas perceberam logo a oportunidade e necessidade de atualização, porém a maioria, não guardava boas recordações do passado.

Eles alegavam que da última vez que tiveram que contratar um fornecedor para rever os processos de suas empresas, recorreram aqueles mais próximos dos sindicatos, cooperativas, associações, etc. Porém, quando da implantação, descobriam que nem sempre eles reuniam o know how exigido. Daí, esbarraram em algo desconhecido e derraparam na primeira curva, transformando o que veio para ser a solução em um grande “mico”, frustrando toda a organização.

O David que nada tinha haver com isso, ao contrário, identificou uma oportunidade extraordinária para otimizar as vendas e os lucros do setor, não estava conseguindo “vender o seu peixe”. A experiência traumática dos empresários, que apesar do desejo incomensurável por rentabilidade crescente, optaram pelo conservadorismo, adiando ao máximo a decisão. Em resumo, o que era óbvio deixou de ser vendido e todos sucumbiram a possibilidade de ganhar. Entretanto, o preço a pagar por resistir as mudanças existe e é, quase sempre, bem caro.

Muitas lições podemos abstrair do exemplo de David. Uma delas é que devemos cuidar da nossa empresa como cuidamos de nossa saúde. Se, por exemplo, você necessitar de uma cirurgia no coração, vai procurar um cirurgião com ótima reputação ou irá recorrer ao médico da sua associação?

Em sintese, quando o assunto for cuidar dos interesses de sua organização, é melhor ser águia à “carneirinho”.

Pense nisso e ótima semana.

Por: Evaldo Costa - http://meuartigo.brasilescola.uol.com.br

Composto de Marketing: entenda os 4P’s do Marketing

Uma empresa que não investe em marketing automaticamente terá mais dificuldade para se destacar no mercado.

Qualquer empreendedor deve conhecer um pouco dessa área, compreendendo de que forma ela influencia no negócio e como pode ser aplicada.

E nesse contexto um dos conceitos mais importantes são os 4 Ps do marketing, criados por Phillip Kotler, um renomado autor de marketing.

Produto, preço, praça e promoção são os elementos básicos para qualquer estratégia de marketing.

Sem eles, o empreendedor tem dificuldades em traçar estratégias assertivas, que podem fornecer resultados mais positivos.

Esses elementos formam o chamado composto de marketing. Mas você sabe o que é isso e como aplicar na sua empresa? Entenda melhor a seguir.

• O que é composto de marketing?

Também chamado de mix de marketing, esse conceito passa por variáveis que impactam nas decisões empresariais. Ou seja, esses elementos precisam ser muito bem definidos para que a estratégia dê resultados e os objetivos traçados sejam atingidos.

Isso é conseguido por meio da inter-relação entre produto, preço, praça e promoção, já que esses elementos não são independentes nem podem ser vistos separadamente.

Dessa forma, podemos entender que esse composto prova que o marketing vai muito além da simples divulgação. Na verdade, é uma estratégia que relaciona 4 fatores diferentes para que um resultado positivo seja alcançado.

Assim, é possível agregar funções para que os produtos e serviços sejam adquiridos pelos consumidores. Veja a seguir explicações sobre cada um dos elementos do mix de marketing.

• O que são os 4 Ps do marketing?

Os elementos que compõem o composto de marketing possuem características e definições específicas, que, quando alinhadas, permitem que o público-alvo da empresa seja atingido com mais facilidade.Mas como compreender cada um desses elementos?

Produto

Esse elemento está diretamente relacionado à oferta de um produto ou serviço e suas características.Por isso, são considerados o tamanho, as qualidades físicas, as cores, as funcionalidades existentes, entre outros fatores.

Portanto, o produto refere-se a todos os atributos oferecidos no produto ou serviço ofertado pela empresa aos consumidores.

Ele também relaciona-se com a demanda, já que um produto que não atende à demanda dos consumidores não terá sucesso no mercado. Assim, o produto deve agregar valor, oferecendo benefícios para os consumidores.Nesse momento, também vale a pena pensar no ciclo de vida do produto ou serviço.

Esse ciclo compreende a introdução, o crescimento, a maturidade e o declínio daquela oferta. Compreendendo como isso funciona, é possível pensar em estratégias.Por exemplo: até uns 15 anos atrás, a Havaianas era considerado um chinelo usado por pessoas de baixa renda.

O chinelo emborrachado em cores branca e azul ou branca e preto não trazia nenhum status. Pelo contrário, era considerado de mau gosto.

No entanto, em 1994 a empresa verificou que havia uma demanda de mercado para chinelos mais bonitos e coloridos e, por isso, resolveu renovar o produto.Colocando cores mais fortes e desenhos e inserindo o nome de Havaianas Top para essa linha, o produto caiu no gosto do público.

Outro exemplo é o serviço Easy Taxi. Inovando na área e permitindo chamar um táxi sem precisar ligar para uma central ou para um motorista específico, o app também tem a facilidade de encontrar o taxista mais perto de onde você está e permitir que você acompanhe o trajeto dele, para saber quando está chegando.Outra facilidade do Easy Taxi é que você pode indicar se precisa de um taxista que aceite cartão de crédito, por exemplo. Assim, evita-se chegar um motorista que não está adequado às suas necessidades naquele momento.

Agora, se você está pensando em como aplicar essas ideias à variável produto, é interessante responder a algumas questões, como:

• Quais produtos podem atender à demanda existente?

• Há opções novas que podem ser consideradas?

• O que pode ser encarado como valor pelo consumidor?

• Quais são as características necessárias ao produto?

• Como a empresa pode se diferenciar da concorrência?

Preço

Essa é uma das variáveis mais importantes dependendo do perfil de consumidor que se trabalha. Saber quanto e como cobrar por um produto ou serviço é fundamental para ter sucesso.O problema é que o preço não está relacionado somente aos custos de produção ou fornecimento do serviço.

Essa variável também tem a ver com o valor percebido pelo cliente.Por exemplo: você não pagaria R$ 50,00 em uma Havaianas branca e azul, aquele modelo antigo, certo? Mas paga até mais do que isso por um chinelo da marca colorido e assinado por algum estilista.

É nisso que reside a grande dificuldade de precificar produtos – e é por isso também que esse P faz parte da estratégia. Além disso, o preço é o único elemento que gera receitas para a empresa.Então, como definir o preço? É preciso considerar alguns fatores, já que o preço deve ser elevado o suficiente para poder gerar lucro, mas não deve desestimular a compra.

Portanto, o objetivo é que o preço seja atrativo para o público-alvo, considerando suas necessidades, exigências e renda.

Além disso, existem algumas perguntas que, quando respondidas, ajudam a precificar o produto ou serviço. São elas:

• Quais são os preços da concorrência?

• A margem de lucro pode ser reduzida para oferecer descontos?

• Qual o valor agregado do produto ou serviço?

Praça

Essa variável relaciona-se aos pontos de venda dos produtos. No entanto, quando falamos em e-commerce, a praça é o próprio site.Assim, a praça está relacionada à logística e a distribuição, já que são esses fatores que disponibilizam os produtos aos consumidores. A partir disso, podemos entender a real importância da praça.

Por exemplo: imagine que você tem uma empresa que vende cestas com produtos personalizados.A maioria das cestas é de café da manhã, mas uma delas é para ser usada nos jantares, porque contém vinho, chocolates, queijos e frutas.

A ideia é que o cliente faça um foundue romântico com um vinho gostoso.No entanto, devido a um problema com o fornecedor de queijos, você não tem essa cesta em estoque e um cliente novo queria justamente essa cesta para experimentar o seu produto.

Como você não tem disponível a pronta entrega, ele desiste da compra e adquire do concorrente.Esse é um claro problema de logística, que não somente encaminha o consumidor para a concorrência como também faz com que ele não queira mais experimentar o seu produto. Ou seja, você perdeu um cliente em potencial.

Portanto, escolher o melhor canal de distribuição e saber instalar os pontos de venda físicos (quando for o caso) em locais adequados são decisões fundamentais para trabalhar essa variável.Assim, se você pretende abrir uma joalheira, não irá instalá-la em um bairro considerado de baixa renda, porque não há muita demanda. Da mesma forma, uma loja de 1,99 não terá aceitação em um bairro de luxo.

Por isso, na hora de pensar na variável praça, considere as seguintes questões:

• Qual ponto gera mais visualização e valorização dos produtos ou serviços?

• Qual o melhor meio de comercialização (loja física, online etc.)?

• Será necessário ter uma equipe de vendedores?

• Quais são as práticas da concorrência?

• É interessante participar de feiras, workshops ou apresentações online?

Promoção

O que se deve considerar nesse caso são as estratégias de divulgação que devem ser utilizadas.Algumas das ferramentas que podem ser adotadas são marketing direto, marketing digital, ações promocionais de vendas etc.

Para entender melhor, vamos voltar ao exemplo da Havaianas. Você viu que a empresa reformulou o produto e, por isso, ele passou a ser aceito.Mas é claro que a variável promoção também foi fundamental nesse processo. Sem isso, o chinelo não estaria sendo exportado para outros países.

Então, qual foi a ação promocional da Havaianas? Na época, em 1994, a marca optou por criar uma propaganda engraçada e bem humorada, chamando a atenção do público-alvo. A estratégia deu tão certo que é utilizada até hoje.Já no caso da Easy Taxi, se formos voltar a esse segundo exemplo, não houve grande campanha offline, mas sim online.

O app aproveitou para investir no marketing digital e criou campanhas e links patrocinados para que os usuários baixassem o app e experimentassem o serviço.A partir disso, virou um boca a boca offline e online que fez com que o Easy Taxi ficasse conhecido no mundo todo.

E assim como nas outras variáveis, também existem algumas questões que ajudam a pensar melhor a respeito das ações promocionais. Nesse caso, as perguntas a responder são:

• Qual é o melhor meio para divulgar o produto ou serviço (redes sociais, jornais, rádio, links patrocinados etc.)?

• Qual o momento ideal para promover o produto ou serviço?

• Há períodos de sazonalidade no mercado?

• Quais são as estratégias de promoção utilizadas pela concorrência?

Como os 4 Ps evoluíram?

Os conceitos de produto, preço, praça e promoção continuam sendo válidos, mas são utilizados de maneira diferente.Com o advento da tecnologia, alguns conceitos foram parcialmente modificados.

Por exemplo: praça refere-se a ponto de venda, mas também pode indicar o site do e-commerce, como foi mencionado.Nesse cenário, vale a pena lembrar do inbound marketing e marketing de conteúdo, novas formas de atração de clientes, ou seja, de promoção do produto.

Dessa forma, é evidente que, antes, o marketing tinha o produto como centro de sua estratégia.No entanto, agora o foco é o cliente e seus desejos e necessidades.Portanto, considerar o público-alvo é fundamental antes de traçar uma estratégia de marketing e de posicionamento da marca ou do produto.

O composto de marketing, então, continua sendo utilizado, mas deve se basear no cliente, que hoje é o principal elemento de qualquer estratégia de marketing.Assim, apesar de serem muito relevantes para o marketing, as variáveis produto, preço, praça e promoção acabaram evoluindo e, atualmente, existem os 8 Ps.

Isso não significa que o marketing tradicional tenha morrido e sido substituído. Na verdade, ele foi apenas ajustado conforme a demanda do mercado nos dias de hoje.É claro que os elementos já vistos são os principais, mas você também pode considerar essas outras 4 variáveis.

Veja quais são elas:

Processo - São os procedimentos adotados pela empresa para que o produto seja fabricado ou o serviço, prestado.

Estão envolvidos nessa variável os procedimentos, os fluxos e as metodologias de trabalho realizados.Seguindo boas práticas, o empreendedor pode aumenta sua produtividade e tem mais assertividade, elevando a qualidade do produto final.

Palpabilidade - Comumente chamada de evidência física, essa é a percepção que o cliente tem do ambiente que está fornecendo o serviço ou oferecendo o produto.

É a história daquele ditado: “a primeira impressão é a que fica”.Portanto, a palpabilidade é relativa à apresentação dos funcionários, aos cartões de visita, às instalações, à fachada do estabelecimento, aos equipamentos utilizados etc.No caso do e-commerce, podemos entender a palpabilidade como sendo o site nos quesitos usabilidade, layout, organização, entre outros elementos.

Pessoas - Nesse contexto, refere-se aos colaboradores e não aos clientes.

Estão abrangidos aqui desde os funcionários internos até colaboradores externos, terceirizados e parceiros.Ou seja, é qualquer mão de obra que esteja envolvida com o processo de produção ou fornecimento do produto ou serviço.Nesse caso, a empresa deve fornecer a capacitação e o treinamento necessários, além de motivar os funcionários e incentivá-los a fornecer as orientações necessárias ao cliente.

Assim, o cliente estará satisfeito e poderá ser fidelizado.

Produtividade e qualidade - Esse último P referem-se, obviamente, à produtividade da equipe a à qualidade do produto.

Essas variáveis são fundamentais para qualquer empresa, independentemente do porte ou do segmento de atuação.No caso da prestação de serviços é ainda mais relevante, porque ser a chave que determina o fracasso ou o sucesso do empreendedor.

Assim, podemos entender que o composto de marketing continua sendo muito importante para traçar as estratégias da empresa.Partindo das 4 variáveis básicas, o empreendedor pode definir uma série de ações e delimitar caminhos que podem ser percorridos. Estes são os 4 conceitos essenciais cunhados por Phillip Kotler.

Agora que você já sabe sobre os 4 Ps, que tal conhecer melhor sobre o marketing de conteúdo? Essa estratégia pode aumentar as vendas da sua empresa e fidelizar clientes.

By Renato Mesquita - http://saiadolugar.com.br/

Organizações: Conceito e Classificação

Origem e Finalidade das Organizações

Antes de conceituar as organizações, é interessante entender porque elas existem, para Coelho (2004) as organizações existem, pois todos precisamos de bens e serviços para viver e são as organizações as responsáveis por produzir esses bens e serviços. Portanto as organizações existem para atender às necessidades e desejos da sociedade e do mercado.

Sobre a origem das Organizações Coelho (2004) diz que:

Na Antigüidade, roupas e víveres eram produzidos na própria casa, para os seus moradores; apenas os excedentes eventuais eram trocados entre vizinhos ou na praça.[...] Alguns povos da Antigüidade, como os fenícios, destacaram-se intensificando as trocas e, com isto, estimularam a produção de bens destinados especificamente à venda. Esta atividade de fins econômicos, o comércio, expandiu-se com extraordinário vigor.(COELHO, 2004, p. 5).

Nem sempre houve a necessidade de ser juntar pessoas e recursos a fim de produzir bens ou serviços para atender a sociedade. Contudo, nos tempos contemporâneos, as organizações ganharam complexidade e volume. As organizações estão expandindo e melhorando a cada dia, impulsionadas pela alta competitividade e exigência da sociedade.

As organizações existem para servir às necessidades e desejos das pessoas. Essas entidades são planejadas, organizadas, dirigidas e controladas por Administradores, por meio da Administração e é na organização que o Administrador nasce e se desenvolve.

Conceitos de Organização

É importante destacar a diferença entre Organização e Estrutura Organizacional. A primeira é a união de pessoas, idéias, ideologias, e recursos para atingir objetivos. A segunda trata da forma como essa organização será racionalizada, seus métodos e estruturação para agir.

Com tantos conceitos semelhantes de organização, dois conceitos foram escolhidos para se destacarem neste trabalho. O primeiro é o conceito desenvolvido por Cury (2000) a partir da união de conceitos de autores diversos: “[...] a organização é um sistema planejado de esforço cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar”. (CURY, 2000, p. 116).

O segundo conceito vem de Meireles e Paixão (2003). Relacionando a idéia de estrutura complexa de Gareth Morgan, à idéia de artefato de Herbert Simon, Meireles e Paixão chegaram ao seguinte conceito:

[...] a organização é um artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores, culturas etc.). (MEIRELES, 2003, p. 46).

Meireles (2003) divide este artefato complexo em cinco questões básicas:

Quem? Como? Com quê? O quê? Por quê?

O “quem” é o humanware – conjunto de pessoas requeridas pelo artefato.

O “como” é o software – tecnologia procedimental, a maneira de fazer as coisas.

O “com o quê” é o hardware – conjunto de recursos materiais (incluindo financeiros): equipamentos, máquinas, valores escriturais, créditos e valores.

O “o quê” é o foco – alvo de toda ação administrativa desenvolvida no interior do artefato.

O “por quê” são os imperativos determinantes – fonte da ação humana administrativa: apetites, sentimentos, interesses, atitudes, hábitos, cultura, crenças, valores, princípios.(MEIRELES, 2003, p. 46).

Classificação das Organizações

Cury (2003) classifica as Organizações segundo três critérios: Flexibilidade, Complexidade e Evolução Histórica.

A Organização pode ser definida segundo sua capacidade de ser mais ou menos flexível. Organizações menos flexíveis tendem ao estilo de organização burocrática Organizações mais flexíveis tendem ao estilo de organização adhocrática Os conceitos de Burocracia e Adhocracia foram desenvolvidos respectivamente por Max Weber e Alvin Toffler.

Complexidade não significa necessariamente tamanho, uma grande empresa pode ser menos complexa que uma pequena empresa. Complexidade está ligada aos processos internos da organização, sua estrutura e à forma com que ela age.

Cury (2003) divide as empresas em três tipos segundo sua complexidade:

• Empresa de 1º tipo, isto é, empresa tradicional, de tecnologia simples, de produção rotineira, de ambiente estável, mecanicista, com ênfase em suas próprias atividades;
• Empresa do 2º tipo, isto é, empresa um pouco mais complexa, tanto no que diz respeito à tecnologia utilizada quanto no que se refere ao cenário de produção, não tão programável, de ambiente de certa complexidade, com ênfase no indivíduo, procurando motivá-lo no trabalho, portanto organiza;
• Empresa do 3º tipo, isto é, empresa de tecnologia de ponta, às vezes nova, de ambiente de alta incerteza, turbulento, de alta interdependência entre suas diversificadas áreas, com ênfase grupal, buscando a mobilização da força de trabalho, induzindo a uma abordagem adhocrática e contingencial, com estruturas predominantemente temporárias.(CURY, 2003, p. 131).

O Mundo hoje requer organizações mais complexas, pois elas devem acompanhar a sua alta complexidade e volatilidade, porém as empresas devem procurar a melhor maneira de se organizar e que lhe trará os melhores resultados, seja ela do 1º, 2º ou 3º tipo.

Através da linha do tempo as organizações se estruturaram de maneiras diferentes, adequadas a cada momento histórico que vivenciaram.

Cury (2003) destaca três modelagens das organizações em busca de efetividade: 

Tradicional, Moderna e Contemporânea, é importante ressaltar que todos os momentos foram fundamentais para se entender e chegar ao estilo mais adequado de cada empresa dentro de suas limitações e objetivos.

Cada momento foi imprescindível para que se aprender com as falhas históricas e procurar os acertos, aprimorando através do tempo e desenvolvendo diferentes formas de se realizar a arte e ciência de Administrar.

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A Era Industrial Acabou?

O principal desafio das empresas agora é conseguir abandonar o modelo da era industrial e incorporar o da era do conhecimento. 

Isto é um desafio gigantesco. Até porque a idéia da era do conhecimento já se popularizou, mas o fato é que poucas empresas têm conseguido passar do discurso a pratica, nessa área, disse Peter Drucker, mestre da gestão moderna.

A materialização de suas teorias, não impediu que outros grandes teóricos como Jack Welch, Malcolm Gladwel e outros não menos importantes, descartassem idéias do século 20 e aplicassem conceitos, modelos e ferramentas com perspectivas do século 21, nas décadas de 1980 e 1990. Enquanto isso a esmagadora maioria das empresas, governos e gestores, mesmo os mais jovens, ainda está presa aos modelos da era industrial.

Isto ficou evidente quando Welch em sua apresentação no auditório principal da Expo Management 2006, realizada em São Paulo, enfatizou a importância da intuição nas tomadas de decisão. As novas realidades pedem, portanto, que tenhamos tanto percepção como capacidade de análise. Se Descartes disse: “Penso, logo existo”, nós temos de dizer também “Percebo, logo existo”. O único cuidado é que a intuição funciona melhor com os negócios do que com pessoas, destaca.

Em sua visão positivista, ele assinala a perceptível crítica à micro gestão, um dos principais males que assolam o universo das empresas no sentido de que “Os presidentes perguntam muito sobre quais são os problemas, quando devem buscar saber quais foram os acertos, e definiu liderança como a arte de gerenciar pessoas”.

Em um mosaico de temas discutidos, aplicando um simples teste de dupla-escolha da palestra de Stephen Covey, em que o participante pode descobrir se sua empresa ainda está na era industrial, portanto, se ela se inclui nessa maioria prevista por Drucker, estabelece: Qual destas afirmações descreve sua organização?

a) Consideramos cada um responsável pelo progresso em atingir as metas – ou seja, a cultura é responsável pelos resultados; 
b) O líder considera os membros da equipe responsável pelo progresso em atingir as metas.

Se o participante assinalou a alternativa “b”, saiba que sua empresa ainda está na era industrial. Como se reflete esse modelo da era do conhecimento numa economia emergente como a do Brasil? Reflete-se na necessidade de formar trabalhadores do conhecimento e de saber executar estratégias inovadoras, responde.

O que acontecerá com as empresas que não fizerem à transição da era industrial para a do conhecimento, que passa pela internacionalização e equipara as oportunidades de organizações grandes e pequenas? Não se sabe ao certo, mas a grande aposta é que não resistirão por muito tempo. A era seguinte será a da sabedoria, mas antes dela, é preciso ingressar-se na era do conhecimento, diz Covey. Isto inclui começar a pensar em outra palavra-chave “sustentabilidade”, muito utilizada pelos estudiosos do assunto.

Por: Amazildo de Medeiros – http://meuartigo.brasilescola.uol.com.br

Você Pode Tudo, Menos Desistir!

Certa vez em uma palestra aprendi que antes de entrar em cena, o elefante de circo permanece preso, quieto e contido somente por uma corrente que aprisiona uma de suas patas a uma pequena estaca cravada no solo. 

A estaca é só um pequeno pedaço de madeira. E, ainda que a corrente fosse grossa, parece óbvio que ele com sua própria força, poderia, com facilidade, arrancá-la do solo e fugir.

Então descobri que o elefante do circo não escapa porque foi preso à estaca ainda muito pequeno. E quando isso aconteceu, o elefantinho puxou, forçou, tentando se soltar. E, apesar de todo o esforço, não pôde sair. A estaca era muito pesada para ele. 

E o elefantinho tentava, tentava e nada. Até que um dia, cansado, aceitou o seu destino: ficar amarrado na estaca, balançando o corpo de lá para cá, eternamente, esperando a hora de entrar no espetáculo.

Então, aquele elefantinho cresceu e se tornou enorme, porém não se solta porque acredita que não pode. Para que ele consiga quebrar os grilhões é necessário que ocorra algo fora do comum, como um incêndio por exemplo. O medo do fogo faria com que o elefante em desespero quebrasse a corrente e fugisse.

Assim acontece com as pessoas, seguem ordens todos os dias e nunca fizeram nada diferente do que foram treinadas. Algumas até fazem, quando a vida lhe obriga! Conforme diz Flávio Augusto da Silva em seu livro GV 2: As pessoas que foram criadas dentro de um sistema, aprenderam a viver nos limites de uma gaiola corporativa, comendo a porção de alpiste colocada no pratinho todo o mês. Como só conheceram esse modelo de vida, acreditam que não há escolha, por isso tem muito medo de bater asas e voar. Assim, continuam ali, conformando-se cada vez mais com seu estilo de vida.

Eu te convido a acreditar mais em você, a correr atrás do que realmente deseja, e mesmo que te critiquem, não tenha vergonha dos seus sonhos. 

Respeite a opinião de todos, mas tenha em mente aonde você quer chegar e orgulhe-se disso. Não espere as oportunidades aparecerem, quando você mesmo pode criá-las...

Por: Karol Gomes Santos - https://www.linkedin.com/pulse