O Que é Joint Venture?

Historicamente, a expressão joint venture sempre serviu para definir uma modalidade de empreendimento conjunto em que as partes (pessoas físicas ou jurídicas) mantêm sua identidade. 
Ou seja: uma parceria que gera uma terceira figura, em vez de fundir as outras duas que compõem a transação. 

No mercado, o termo se consolidou como definição de um negócio que é gerado a partir da associação, especificamente, de duas pessoas jurídicas para explorar um determinado setor.

Inicialmente, as joint ventures empresariais eram formadas por uma empresa do setor industrial com outra comercial, com o objetivo de reduzir custos e facilitar a distribuição de um produto. Mas isso vem mudando com o tempo. 

Na China, por exemplo, a formação de joint ventures por empresas de um mesmo segmento se tornou comum. No país, empresas estrangeiras têm facilidades ao se unirem com outras locais para explorar determinados setores. Assim, fica garantida a transferência de tecnologia.

É importante destacar também que, como deixa claro o próprio nome, esse tipo de sociedade envolve risco (em português, joint venture significa "união de risco"). 

A nova empresa gerada, embora bem calculada, é sempre uma aposta em algo novo. Juridicamente, tanto o capital quanto a gestão são independentes e não têm nenhuma ligação direta com as empresas formadoras.

Outro detalhe é que a sociedade pode ser contratualmente estabelecida por um período limitado ou por tempo indeterminado. Isso depende, sempre, dos objetivos que levaram as empresas à união.

Exemplos

Para compreender melhor o que é uma joint venture, nada melhor que exemplos. E existem alguns clássicos. A companhia de telefonia Vivo, por exemplo, foi lançada como uma joint venture entre a Portugal Telecom e a Telefónica Moviles (da Espanha).

Em 1987, no Brasil, as gigantes Volkswagen e Ford se uniram na formação da Autolatina. A ideia era formar um negócio imbatível no mercado latino-americano. Mas a empresa acabou sendo dissolvida em 1996, devido aos choques entre as filosofias das duas empresas.

O caso da Autolatina, inclusive, é emblemático e um case a ser estudado sempre que se tocar no assunto joint venture. 

Esse tipo de negócio, embora, na teoria, tenha uma identidade própria, não é tão simples assim. Além do capital, o empreendimento precisará conciliar as visões de mundo das duas empresas formadoras.

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João do Vale - O Poeta do Povo [ÁLBUM COMPLETO] ... Um Maranhense de Pedreiras

UM MARANHENSE DE PEDREIRAS...

Por Ferreira Gullar...

Devo dizer que considero João do Vale uma das figuras mais importantes da música popular brasileira. Se é certo que em 1964-65, quando se realizou pela primeira vez o show Opinião, os grandes centros do país tomaram conhecimento de sua existência e lhe reconheceram os méritos de compositor, não é menos certo que pouca gente de seu conta do que ele realmente significa como expressão de nossa cultura popular. Isso se deve ao fato de que João do Vale não é um compositor de origem urbana e que só agora se começa a vencer o preconceito que tem cercado as manifestações populares sertanejas. 

É verdade que em determinados momentos, com Luiz Gonzaga e Jackson do Pandeiro, essa música conseguiu ganhar o auditório nacional, mas para, em seguida, perder o lugar conquistado. É que o Brasil é o grande e diversificado. 

Basta dizer que, quando João do Vale se tornou um nome nacional, já tinha quase trezentas músicas gravadas, que o Nordeste inteiro conhecia e cantava, enquanto no Sul ninguém ainda ouvira falar nele. Lembro-me da primeira vez que o vi cantar em público, em 1963, no Sindicato dos Bancários, no Rio, convidado por Thereza Aragão. 

Dentro de um terno branco engomado, pisando sem jeito com uns sapatões de verniz, entrou em cena. Parecia encabulado, mais, quando começou a cantar, empolgou o auditório. Era como se nascesse ali o novo João do Vale que, menos de dois anos depois, na arena do Teatro Opinião, faria o público ora rir, ora chorar, com a força e a sinceridade de sua música e de sua palavra. 

Autenticidade é uma palavra besta mas é na autenticidade que resida a força desse João maranhense, vindo de Pedreiras para dar voz nacional ao sertão. Mas não só nisso, e não apenas no seu talento, como também em sua cultura. Há gente que pensa que culto é apenas quem leu muitos livros. No entanto, se tivesse tido, como eu a oportunidade de ouvir João cantar as músicas sertanejas que ele sabe, veria que ele é a expressão viva de uma cultura. 

De uma cultura que não está nos livros mas na memória e no coração dos artistas do povo.

Ferreira Gullar

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Aprenda a Discordar Usando a Lógica do Papel Higiênico

Qual é a forma certa de se colocar um rolo de papel higiênico no banheiro?

POR CIMA!

60% das pessoas têm a certeza absoluta que o certo é o estilo “cachoeira”, com o papel saindo por cima. É mais fácil achar a ponta, dá pra rasgar certinho no picote, não fica raspando a mão na parede (menos bactérias!) e hotéis podem sinalizar aos seus hóspedes que o banheiro foi higienizado, com dobras elaboradas ou colando selinhos.

POR BAIXO!

Os outros 40% acham esses 60% uns loucos e estão certos que o melhor é por baixo. O “caimento” é melhor, o papel não fica sobrando, gatos e crianças não conseguem desenrrolar um monte de papel e basta uma puxadinha para rasgar um quadradinho, porque para baixo tem mais tração.

Mas, afinal, quem está certo e quem está errado? Todo mundo. Não tem certo nem errado. O papel higiênico é seu, e você usa do jeito que quiser. É uma decisão totalmente pessoal, influenciada apenas por hábitos, com as duas maneiras suportadas por motivos bastante pertinentes.

POR QUE ISSO INTERESSA?

Essa questão bizarra do papel higiênico serve como dinâmica para colocar o foco na nossa habilidade de argumentação e não para se chegar a uma resposta, já que não tem o certo nem o errado. Por exemplo, o professor de sociologia Edgar Alan Burns, do Eastern Institute of Technology Sociology, usa esse truque no primeiro dia de aula. Ele pergunta aos seus alunos:

“Como vocês acham que o papel higiêncico deve ser colocado?”

E nos 50 minutos seguintes, os alunos naturalmente começam a avaliar os MOTIVOS para suas respostas e acabam chegando sozinhos a questões sociais muito maiores como:

• diferenças de papéis sociais entre homens e mulheres

• diferenças entre comportamentos públicos e privados

• diferenças entre classes sociais  . • etc

São relações de construção social que nunca pararam para pensar antes, mas que agora, sem que ninguém os orientasse, conseguiram enxergar. Sozinhos, começaram a raciocinar e perceberam correlações e fatos. E, principalmente, começaram a argumentar.

No dia-a-dia, quase nunca fazemos isso. Geralmente, tomamos um partido e passamos a defendê-lo de forma passional, enxergando só o que nos interessa. Somos bons de discutir, mas ruins para argumentar. Piores ainda para mudar de ideia. Mais para o boxe do que para o tênis.

O que parece ser uma estratégia não muito inteligente para encarar essa nova sociedade em que conversamos com muito mais gente, sobre muito mais coisas, todo santo dia.

APRENDER A DISCORDAR

A aula do papel higiênico devia ser dada de cara para crianças. A escola ensina que existe o certo e o errado, e dá notas baseadas nisso. Mas podia estimular abordagens diferentes, habilidade de argumentação, capacidade de deduzir (algumas já fazem, eu sei, mas a maioria ainda não).

Do mesmo jeito que tem nota para as melhores respostas, deveria ter para as melhores perguntas também. Senão a gente vai continuar crescendo com essa mania de preferir estar certo do que aprender algo novo, do que parar pra pensar e repensar sempre. Aproveitar a bagagem e o raciocínio do outro.

Já reparou como a maioria dos comentários feitos todos os dias na internet não tem elaboração nenhuma? Ou é genial ou é a coisa mais estúpida que já se viu em toda a a história da humanidade. O programador Paul Grahan fez um gráfico bacana, que mostra a “Hierarquia da Discordância”, do mais ao menos elegante, do mais ao menos eficiente.

O design thinking é isso. A maneira de pensar de um designer não é a do certo ou do errado, porque não existe certo ou errado na hora de projetar um bule de café. Mas existe o melhor, o mais eficiente. É uma maneira de pensar em que se evolui a realidade.

Quem sabe um dia a gente consegue argumentar sobre futebol, política e religião. Dizem que não se discute, mas a recomendação só existe porque somos meio trogloditas. A propósito, o grande designer Donald Norman coloca os rolos de papel higiênico na sua casa… assim: 

Copiado: https://dakirlarara.wordpress.com

5 motivos para fazer Administração

A Administração é a profissão do futuro! Quando as pessoas compreenderem o quanto é necessário utilizar nas empresas os fundamentos da administração teremos empresas melhores, um governo melhor e um mundo melhor. Quer estar um passo a frente?

Embora estamos comemorando o cinquentenário, a administração não é tão nova assim, vimos traços administrativos na antiguidade, inclusive mencionado por Platão,  Aristoteles e Sócrates. 

É importante a humanidade entender e respeitar a importância da administração nas empresas.

Sabemos que a administração deveria estar mais presente na vida das pessoas e principalmente das empresas, assim as chances de sucesso evoluiriam grandiosamente. Sabemos que nem todo empreendedor, gestor ou líder possui uma graduação em administração, o que acaba sendo uma das grandes causas de falhas e conflitos, ou até mesmo insucesso do negócio. 

Também contamos com empresários de sucesso que não possuem uma graduação em administração, o interessante é observar que, sabendo ou não, utiliza o conhecimento transmitido em uma graduação de administração, seja adquirido em cursos, treinamentos, livros, tentativa e erro, vivências e experiências transferidas.

O conhecimento é necessário na conquista de objetivos e a administração é um bem preciosa que deve ser melhor aproveitado. Sendo assim vou destacar 5 motivos para você adquirir conhecimentos em administração:

1. Ter uma visão ampliada - a partir da administração é possível ampliar a visão, na administração você amplia seu pensamento, aprendendo a ver as situações, oportunidades e problemas não apenas em um contexto comum e sim em uma visão macro e uma visão micro, aumentando assim as suas chances de ser acertivo e muitas vezes conquistar um lugar de destaque e inovação.
2. Conhecer melhor o seu negócio - a partir do momento que compreende empresa que está atuando, terá plenas condições de crescer, ampliar ou até mesmo se manter. Terá grande chance de dar o passo certo na hora certa e acompanhar as mudanças do ambiente (stakeholders, politico, econômico, tecnológico etc).
3. Aumentar a lucratividade - quando tem consciência do potencial da empresa e obtém conhecimentos adequados, poderá não só economizar para obter um maior faturamento, más ampliar a lucratividade ao máximo aproveitando bem os recursos que a organização disponibiliza.
4. Melhorar o clima organizacional - um dos focos da administração hoje é a qualificação de profissionais, o que é raro no mercado atual, e a preocupação em manter este quadro de profissionais, estando eles satisfeitos e produzindo o seu máximo. Ser uma das "empresas melhores para se trabalhar" é o desejo de todo empresário, gestor e líder de sucesso. Para trilhar este caminho, sabe-se que não é tarefa fácil, depende de muitas decisões, escolhas, superações, que a administração irá mostrar para que consiga desvendar este caminho.
5. Realização pessoal - nada melhor do que ver tudo funcionando e com ótimos projetos a vista. Desafios a vista, muito trabalha e na consciência aquela plenitude , satisfação e certeza de que tudo é possível. Levantar um troféu após uma conquista é uma sensação indescritível e esta sensação pode ser sentida na conquista de cada objetivo. A realização pessoal funciona como na competição, termina uma temporada e logo vem a próxima, conquistando cada vez mais títulos, colhendo cada vez mais sucesso!

E agora? 

Quer fazer parte do grupo vencedor? 

Administrar faz parte do processo, aprender a administrar é um passo importante para se manter no topo.

Por Darcimeire Soares - www.cfa.org.br

Introdução ao Seis Sigma

Introdução

Cada vez mais utilizada pelas empresas, esta poderosa ferramenta tem atraído a atenção de empresários no mundo todo. 

Mas por que todo este sucesso? 

Quais as vantagens da aplicação desse método?

A minha empresa pode estar aplicando o 6-Sigma? 

Saiba as respostas a essas e outras perguntas e aproveite para conhecer um pouco mais sobre a história do 6-Sigma.Um pouco de história  - Em meados da década de 1980, a Motorola decidiu levar a questão da qualidade a sério. Ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa época, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - as vezes até 20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhões por ano. Desenvolver o 6-Sigma era então uma questão de sobrevivência. Ao passar o controle de uma fábrica da Motorola que produzia televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma força de trabalho, mesma tecnologia e os mesmos projetos,  a fábrica logo iniciou a produção de televisores com um vigésimo do número de defeitos da época em que era gerenciada pela Motorola. 

A partir disso ficou claro que o problema era o gerenciamento em si. O presidente da empresa na época encaminhou a companhia para o 6-Sigma e tornou-se um ícone na área empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General Eletric (GE) propôs a si mesma o desafio de atingir o nível de qualidade 6-Sigma em todos os seus processos: do projeto à fabricação, prolongando-se até os serviços. 

Começava a nascer então o caso mais famoso de aplicação sistemática e bem sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo até hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderança de seu presidente Jack Welch, os resultados foram tão rápidos quanto surpreendentes. Sem sombra de dúvidas essa experiência foi importante não só para a GE, mas também para o futuro do 6-Sigma no universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com as contribuições de Welch e de seu pessoal da GE. Porém, é importante citarmos que o destino do 6-Sigma implantado na GE teria sido outro se não fosse o apoio incondicional do então presidente executivo da empresa Jack Welch. 

Diferentemente do que se acredita, o 6-Sigma não se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos. Cada vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a possibilidade de erros, ela está contendo gastos.

Antes de prosseguirmos, é importante diferenciarmos erros esporádicos e persistentes. Alguns defeitos são resultados de erros esporádicos em um processo. Em outras palavras, em sua maioria, os processos trabalham dentro do seu patamar esperado, mas, ocasionalmente, se desviam de seu desempenho habitual. De forma geral, as empresas resolvem de maneira eficiente esses tipos de erros. Contudo, isso não melhora os níveis de qualidade da empresa, porque na realidade, não são esses tipos de erros que diminuem a lucratividade da empresa e sim os erros persistentes, crônicos e ”ocultos”. 

Um bom exemplo desse tipo de erro é o caso de um fabricante de automóveis que decidiu substituir o aço por alumínio nas peças do motor, baixando os custos de produção e fabricando veículos mais leves, e que consequentemente consumiam menos combustível. Porém, os técnicos não se atentaram ao fato que o alumínio costuma ter fraturas microscópicas que se dilatam em situações de altas temperaturas e pressão. Com isso, os motoristas que exigiam mais de seus veículos aceleravam o desgaste, os danos aconteciam ainda no período de garantia e a empresa tinha que arcar com todos os reparos. 

Por isso, seus custos aumentaram, sem que fosse possível determinar a origem do problema. As empresas que não conseguem identificar a causa do problema passam a ”tolerar” os erros, que dessa forma continuam persistentes, ocultos e passam a constituir parte do custo do negócio.

6 Sigma - Definindo em poucas palavras, o 6-Sigma consiste na aplicação de métodos estatísticos a processo empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. A maioria das empresas opera no nível 3-Sigma, o que equivale a 35 mil defeitos por milhão de oportunidades de haver defeitos. O nível 6-Sigma gera apenas 3,4 defeitos por milhão.

O que é Seis Sigma? - Consiste em continuamente "espremer" os desvios padrões dos produtos entre a nossa meta e a meta dos clientes, garantindo desta forma 99,99966% de chance de sucesso.

 Figura 1 - Definição 6 Sigma

O sistema 6-Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo, redução do desperdício) ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais rápida e mais econômica. Em termos tradicionais, o 6-Sigma focaliza a prevenção de defeitos, a redução dos tempos de ciclo e a economia de custos. Ao contrário dos cortes de custos descuidados, que reduzem valor e qualidade, o 6-Sigma identifica e elimina custos do desperdício, ou seja, que não agregam valor aos clientes. 

Em geral, esses custos são extremamente elevados em empresas que não o utilizam. Empresas que operam em níveis 3-Sigma ou 4-Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso é conhecido como o custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da má qualidade. Empresas que operam em 6-Sigma geralmente gastam menos de 5% de suas receitas para consertar problemas. O custo em dólares dessa diferença pode ser enorme. 

A General Electric estima que a diferença entre 3-Sigma ou 4-Sigma e 6-Sigma lhe custava entre US$ 8 bilhões e US$ 12 bilhões por ano. Para atingir tal meta, utilizamos de um conjunto de técnicas comprovadas juntamente com um quadro de líderes técnicos da empresa, capacitados e bem treinados conhecidos como black-belts para que cheguem a um alto nível de eficiência na aplicação dessas técnicas. Também se inclui a isso um modelo de melhoria do desempenho constituído por cinco passos: definir, medir, analisar, implementar a melhoria e controlar que corresponde a famosa sigla DMAIC, em inglês (figura 2).DMAIC

Figura 2- DMAIC

Infra-estrutura - O 6-Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor empresariais que atravessam as barreiras organizacionais. É o meio pelo qual as metas estratégicas da organização serão alcançadas. Esse esforço não pode ser liderado por outro que não o presidente da empresa, que é responsável por seu desempenho como um todo. 

O 6-Sigma deve ser implementado de cima para baixo:

Champions e Patrocinadores: Os champions no sistema 6-Sigma são indivíduos de nível hierárquico elevado na organização, que entendem a ferramenta e estão comprometidos com seu sucesso. Em organizações maiores, o 6-Sigma será liderado em tempo integral por um champion que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo. Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser líderes informais que utilizam o 6-Sigma em seu trabalho diário e comunicam suas mensagens em todas as oportunidades. Os patrocinadores são donos dos processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria 6-Sigma nas áreas pelas quais são responsáveis.

Master Black-belt: Este é o mais alto nível de domínio técnico e organizacional. Os master black-belts são a liderança técnica do programa 6-Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois também devem entender a teoria matemática na qual os métodos estatísticos se baseiam. Os master black-belts têm de ser capazes de prestar assistência aos black-belts na aplicação correta dos métodos em situações inusitadas. E, dada a natureza de suas obrigações, suas habilidades de comunicação e ensino são tão importantes quanto sua competência técnica. Sempre que possível, o treinamento estatístico deve ser conduzido somente por master black-belts. De outra forma, o familiar fenômeno de ”propagação de erros” pode ocorrer, ou seja, black-belts passam adiante os erros aos green-belts, que por sua vez, passam adiante erros ainda piores aos integrantes das equipes. Caso seja necessário que black-belts e green-belts ministrem treinamento, somente o devem fazer sob a supervisão e orientação de master black-belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts dêem assistência ao master black-belt durante discussões em sala de aula e nos exercícios.

Black-belt: Os candidatos ao status de black-belt são indivíduos com orientação técnica e muito estimados por seus companheiros. Devem estar ativamente envolvidos no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. Podem provir de vasta gama de disciplinas e não precisam ter sido treinados formalmente como estatísticos ou engenheiros. Contudo, como terão de dominar uma grande variedade de ferramentas técnicas em curto prazo, os candidatos a black-belt provavelmente precisarão ter uma bagagem anterior que inclua matemática e uma base de análise quantitativa. Como parte do treinamento, os black-belts recebem 160 horas de instrução em sala de aula, além de treinamento individual nos projetos ministrado por master black-belts ou consultores. Os candidatos a black-belt devem: sentir-se à vontade com computadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, planilhas, programas de gerenciamento de bancos de dados, programas de apresentação e processadores de texto; já ter estudado algum dia métodos estatísticos; saber utilizar um ou mais pacotes de software de análise estatística. Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicável do sistema de armazenamento de informações da empresa. Para garantir acesso às informações necessárias, as atividades 6- Sigma devem, aliás, estar integradas nos sistemas de informática da organização. Obviamente, as habilidades e o treinamento dos black-belts têm de ser viabilizados por investimentos em software e hardware. Não faz sentido atrapalhar esses especialistas para economizar uns ”trocados” com computadores ou software.

Green-belts: Estes são os líderes de projetos 6-Sigma capazes de formar e facilitar equipes 6- Sigma e de gerenciar os projetos 6-Sigma desde a concepção até a conclusão. Os green-belts passam por cinco dias de treinamento em sala de aula, numa programação conduzida em conjunto com os projetos 6-Sigma e que engloba o gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento da qualidade, solução de problemas e análise descritiva de dados. Os champions 6-Sigma devem estar presentes no treinamento dos green-belts. Em geral, os black-belts ajudam os green-belts a definir seus projetos antes, participam do treinamento com os segundos e prestam-lhes assistência em seus projetos posteriores.

Estrutura para o 6 Sigma

O objetivo da estrutura é de rapidamente difundir a filosofia, a metologia e as ferramentas.

Figura 3 - Belts

DMAIC - O 6-Sigma aproveita uma série de métodos comprovados e treina um pequeno grupo de líderes internos, conhecidos como black-belts, até que atinjam alto nível de proficiência na aplicação de tais técnicas. Com certeza, alguns dos métodos utilizados pelos black-belts são altamente avançados, o que inclui o uso de tecnologia moderna de informática. Contudo, as ferramentas são aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de desempenho conhecido pela sigla DMAIC, ou Define - Measure - Analyze - Improve -Control (Definir - Mensurar - Analisar - Incrementar - Controlar), análogo ao método de TQM conhecido como PDCA (Planejar-Fazer- Controlar-Agir). O método DMAIC é descrito a seguir:

Definir: Defina as metas das atividades de melhoria. Elas serão os DOSSIÊ objetivos estratégicos da organização, tais como maior participação no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No âmbito operacional, uma meta possível seria o aumento de produção de determinado departamento. No de projetos, as metas poderiam ser a redução do nível de defeitos e o aumento de produção. Aplique
métodos de data mining para identificar oportunidades de melhorias potenciais.

Medir: Meça o sistema existente. Estabeleça métricas válidas e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual. Utilize a análise de dados exploratória e descritiva para ajudar a entender os dados.

Analisar: Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada. Aplique ferramentas estatísticas para orientar a análise.

Implementar: Incremente o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fazer as coisas melhor, de forma mais econômica ou mais rápida. Use o gerenciamento de projetos e outras ferramentas de planejamento e gerenciamento para implementar a nova abordagem. Empregue métodos estatísticos para validar a melhoria.

Controlar: Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeiçoado modificando os sistemas de remuneração e incentivos, política, procedimentos de planejamento das necessidades de material, orçamentos, instruções operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Pode ser interessante adotar sistemas como ISO 9000 para garantir que a documentação esteja correta.O Método passo-a-passo:

Figura 4 - O processo de rompimento

Ferramentas avançadas aumentam a habilidade de análise e melhoram as conclusões.

Figura 5 - Fases do projeto 

Implementação do Programa - Atualmente existe um sólido corpo de pesquisa científica sobre as experiências de milhares de empresas que implementaram grandes programas de qualidade como o 6-Sigma. Os pesquisadores verificaram que o desdobramento bem sucedido do 6-Sigma consiste em focalizar um pequeno número de itens de alta alavancagem e os seis passos necessários para implementar o 6-Sigma com sucesso estão bem documentados:

Passo 1. A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderança, que tem que receber treinamento sobre os princípios e ferramentas necessárias para preparar a organização para o sucesso. Usando esse conhecimento recém-adquirido, os altos líderes orientarão o desenvolvimento de uma infra-estrutura gerencial para apoiar o programa 6-Sigma. Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a organização e cultivar um ambiente propício à inovação e à criatividade: redução dos níveis hierárquicos, eliminação de procedimentos que barram a experimentação e a mudança etc.

Passo 2. São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicação mais próxima com clientes, funcionários e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de métodos rigorosos para obter e avaliar informações a respeito deles. Também há estudos para definir o ponto de partida do 6-sigma e para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais e organizacionais ao sucesso.

Passo 3. As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O ensino para preencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado para garantir que os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico atinjam todos os funcionários. É ministrado treinamento "de cima para baixo" em ferramentas de melhoria de sistemas, técnicas e filosofias.

Passo 4. É desenvolvida uma estrutura para melhoria contínua de processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. As métricas do 6-Sigma focalizam metas estratégicas, propulsores de negócios e principais processos.

Passo 5. Os processos industriais que devem ser melhorados são escolhidos pela
gerência e por pessoas com conhecimento profundo e todos os níveis da organização. Os projetos 6-Sigma são conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados financeiros mensuráveis e isso requer conhecimento das limitações da empresa.

Passo 6. Os projetos 6-Sigma são conduzidos individualmente por funcionários, as
equipes são lideradas por green-belts e são apoiados por black-belts.

Por: Glauter Jannuzzi - http://www.ogerente.com.br/

Gestão Empresarial em Tempos de Crise

"Gestão e sobrevivência andam lado a lado."  (Joseph Carvalho) 

 Nossa atual conjuntura aponta para um crescimento próximo a zero ou mesmo negativo neste ano. A inflação ultrapassou a meta definida, os gastos públicos bateram recorde, voltamos a ter déficit nas transações internacionais, a renda per capita encolheu e a indústria perde continuamente participação no PIB nacional. 

Economistas e cientistas políticos concordam que a correção da rota passa pelas reformas política, fiscal e tributária. O governo precisa elevar sua poupança, reduzir os gastos da máquina e ao mesmo tempo investir em infraestrutura; necessita aumentar a arrecadação, mas diminuir a carga tributária para estimular a produção e elevar a competitividade.

Enquanto estes impasses são discutidos, cabe aos empresários cuidarem de seus próprios negócios. Afinal, a macroeconomia tem impacto no longo prazo e a gestão microeconômica tem que ser feita aqui e agora. Seguem sete passos para reflexão:

1. Repensar o negócio. Analise seus produtos e/ou serviços considerando as demandas dos consumidores e as ações de sua concorrência. Você poderá concluir que é hora de reduzir seu portfólio, enfatizando os itens mais expressivos onde sua competitividade seja maior, ou ampliar a carteira, buscando atingir novos nichos de mercado.

2. Planejar. Elabore um plano estratégico para um horizonte mínimo de doze meses, tendo em vista três cenários possíveis: estagnação, com manutenção das vendas obtidas no decorrer deste ano; retração, com queda nos resultados; e evolução, com crescimento do faturamento. Prepare-se para agir diante de qualquer situação conjuntural.

3. Reduzir custos. Verifique todos os seus processos, de administrativos a operacionais, a fim de identificar meios para cortar custos sem evidentemente impactar a qualidade. Isso poderá conduzir à necessidade de investimentos em infraestrutura possibilitando elevar a efetividade, ou seja, fazer mais e melhor com menos recursos físicos e financeiros, envolvendo também menos tempo e pessoas.

4. Administrar as finanças. A falta de capital de giro é um dos maiores problemas corporativos, em especial das empresas de pequeno e médio porte. Por isso, é necessário ter austeridade na gestão do caixa. Isso significa cuidado na obtenção de crédito e vigília constante dos índices de endividamento, pois é impossível vencer os juros compostos. Atenção também com as vendas a prazo e com o sistema de cobrança dos inadimplentes.

5. Capacitar a equipe. O caminho para elevar a produtividade e, consequentemente, a competitividade, passa pelo investimento em sua equipe. Considerando-se o baixo nível de preparo com que os profissionais chegam ao mercado, decorrência direta da qualidade de nosso ensino, cabe a você instruir, treinar e desenvolver seus funcionários. Assegure-se de que estão alinhados à cultura de sua empresa, que conhecem seus produtos e/ou serviços, e que entregam aos clientes internos e externos um atendimento exemplar. Trabalhe para elevar o nível de engajamento dos mesmos, através de políticas de remuneração variável baseadas no êxito, programas de reconhecimento e valorização e construção de um clima organizacional próspero. E, como sempre digo, lembre-se: contrate devagar, mas demita rápido.

6. Vender mais. O coração de qualquer empresa está no departamento comercial, responsável pela origem das receitas. Para apoiá-lo, acione os mais diversos instrumentos de marketing, buscando mostrar-se ao mercado e difundir seus diferenciais. Você pode optar por campanhas para promover o desejo e o impulso do consumidor por seu produto e/ou serviço, ou ações mais institucionais capazes de potencializar a credibilidade e a reputação da marca. Escolha os meios e veículos adequados para divulgação e não desconsidere a força das mídias sociais.

7. Administrar impostos. Quanto mais competitivo for o seu mercado de atuação, impondo margens menores que exigem volumes crescentes para alcançar resultados satisfatórios, mais relevante será o cuidado com a carga tributária que impacta o seu negócio. Assim, consulte seu contador sobre a viabilidade em alterar seu regime de tributação do lucro real para o presumido ou aderir ao Simples. Considere também a possibilidade de desmembrar sua companhia em duas, ambas optantes pelo Simples, a fim de distribuir o faturamento e usufruir de alíquotas reduzidas. Consulte também outras formas de elisão fiscal (redução legal de tributos).

Todas estas ações básicas são essenciais para perseguir a sustentabilidade de seu negócio, embora não sejam as únicas, nem tampouco garantia plena de sucesso. Mas elas estão ao seu alcance e independem das decisões tomadas em âmbito político.

Por: Tom Coelho - http://www.artigonal.com/

Somos Todos Desonestos

O mesmo sujeito que joga uma garrafa na rua e se queixa de como sua cidade está suja, não joga nem uma bituca de cigarro e elogia a limpeza quando viaja para Miami ou Cingapura. O padrão aqui é sujar e reclamar. Lá, é cuidar e elogiar. A pessoa é a mesma.

Era uma vez um jovem honesto e idealista que, um dia, descontente com o rumo do país, resolveu entrar para a política. 

Seu objetivo: mudar o país para melhor. Em sua terceira campanha eleitoral, finalmente se elegeu vereador. 

Eleito, ele começou a enfrentar dificuldades na Câmara Legislativa Municipal. Três anos depois, nada do que propôs havia sequer sido votado, quanto mais aprovado. Enquanto isso, vários de seus colegas aprovavam tudo o que queriam, normalmente apenas em benefício próprio. 

As eleições se aproximavam e, com elas, a necessidade de financiamento para a próxima campanha eleitoral e de alguma realização para apresentar a seus eleitores. Ele resolveu que, em nome de um bem maior, seu projeto de um país melhor, por uma única vez, aceitaria participar de um esquema ilícito para aprovar seu projeto e financiar sua campanha. 

Afinal, o que era uma única “pequena” irregularidade em relação a seu importante e grandioso projeto?

Depois disso, ele se elegeu deputado estadual, deputado federal e há mais de 20 anos é senador. Neste meio tempo, aprovou inúmeros projetos. Hoje, é rico, poderoso e invejado. 

O jovem que 40 anos antes quis entrar para a política para mudar o país não o reconheceria. Ele virou político para combater pessoas como a que ele mesmo acabou se tornando.

Cercado por outros corruptos, hoje ele sequer acha que o que faz é corrupção. É apenas a forma como as coisas são feitas. 

Nós seres humanos temos a habilidade de acostumarmo-nos com quase qualquer situação, o que é muito útil para lidar com as mudanças que a vida sempre traz. 

Infelizmente, esta habilidade vem com um grande ônus. Nós nos acostumamos e consideramos normal o que a maioria está fazendo, principalmente se incluir nosso próprio grupo social. 

Até ao nazismo, em um dado contexto histórico, muitos acabaram se acostumando e vários até aderindo.

No Brasil, acostumamo-nos com a corrupção. A percepção é que a maioria é corrupta. Trouxas são os que não aproveitam as oportunidades de benefícios próprios que determinados cargos ou situações criam. 

Esta percepção acaba determinando as ações de muitos e criando uma profecia auto-realizável. Se você acha que essa história só vale para políticos e empreiteiros, atire a primeira pedra quem nunca traiu a namorada, colou na prova ou guiou no acostamento.

O mesmo sujeito que joga uma garrafa na rua e se queixa de como sua cidade está suja, não joga nem uma bituca de cigarro e elogia a limpeza quando viaja para Miami ou Cingapura. O padrão aqui é sujar e reclamar. Lá, é cuidar e elogiar. A pessoa é a mesma.

Precisamos criar condições que estimulem os comportamentos que queremos. A cidade de Nova York, onde morei por quase dez anos, é famosa por ter reduzido radicalmente a criminalidade e a sujeira com tolerância zero a ambas. 

Aqui, precisamos estender a tolerância zero a todos os padrões errados com os quais nos acostumamos. 

Aceitando pequenos delitos abrimos a porta para delitos cada vez mais graves, até que eles se tornam a norma.

No Japão, um político corrupto sente tanta vergonha quando descoberto que, muitas vezes, se suicida. 

No Brasil, até recentemente, políticos corruptos sequer temiam ser punidos.

Tomara que a Operação Lava-Jato e punições severas aos culpados comecem a criar uma nova cultura no país, mas se queremos realmente que o país mude, temos antes de mais nada que ser a mudança que queremos ver. 

Por Ricardo Amorim - http://fbde.com.br/

Como Lidar com Um Babaca no Trabalho, segundo a ciência

Não é nenhum segredo: passar o dia com gente legal pode nos deixar felizes, conviver com gente chata faz com que nos sintamos mal com alguma frequência. Mas ter de lidar com colegas de trabalho escrotos faz mais do que isso: pode prejudicar nosso desempenho profissional.

Essa foi uma das conclusões do estudo liderado pela professora Gretchen Spreitzer, da Escola de Negócios Ross da Universidade de Michigan. 

Ela e sua equipe já haviam descoberto, em estudos anteriores, que perspectivas de crescimento na empresa e relacionamentos com pessoas positivas (que eles chamam de relações “energizantes”) levam a um melhor desempenho profissional e melhores resultados nos negócios.

O estudo de agora vai pelo caminho oposto: descobrir se a relação com pessoas babacas (que seriam as “desenergizantes” ) são apenas um pé no saco ou se tem consequências mais profundas.

Foram feitos então dois estudos em duas empresas diferentes. 

Na primeira, foi pedido a funcionários de TI em uma empresa de engenharia que avaliassem suas relações com os colegas. Os pesquisadores também analisaram as avaliações de desempenho de cada funcionário. O resultado foi que, quanto mais uma pessoa tinha que interagir com gente babaca, menor era seu desempenho no trabalho.

O segundo estudo, feito com funcionários de uma empresa de consultoria, teve essas mesmas características, mas com uma coisa a mais: os voluntários também tiveram de responder o quanto achavam que estavam prosperando na carreira. Os resultados revelaram que quem sentia que tinha boas chances de crescimento profissional se saiu melhor em suas avaliações de desempenho, apesar da convivência com as pessoas “desenergizantes”.

“A perspectiva de crescer na empresa atenua os efeitos negativos das pessoas negativas“, comenta a autora. E isso mostrou a ela que há algumas medidas que empregados e chefes podem adotar para evitar que esses tipos prejudiquem os outros:

Como lidar se você é funcionário

- Limite tanto quanto puder as interações com pessoas negativas e babacas, sem medo.

- Aumente o tempo que você gasta com pessoas que fazem você se sentir bem.

- Tenha certeza de que o seu trabalho é significativo.

Como lidar se você é chefe

- Defina padrões de comportamento adequado no ambiente de trabalho e cobre de seus funcionários o respeito a essas regras. Spreitzer observa que, muitas vezes, pessoas difíceis são tecnicamente boas no que fazem, e por isso há uma tendência da chefia em fazer vista grossa ao mau comportamento.

- Leve em conta o comportamento da pessoa antes de decidir promovê-las – lembre-se de que as promoções afetarão outras pessoas.

- Dê aos funcionários feedback regular sobre seu trabalho e priorize os treinamentos que envolvam cultura de trabalho e comportamento profissional.

 Para a autora, tais medidas não só melhoram o dia a dia das pessoas, como também afetam os resultados da empresa – gente feliz produz mais e melhor – e aí todo mundo sai ganhando.

Por: Ana Carolina Prado - http://super.abril.com.br/