Marketing Para Produtos – Conceitos e Evolução

Como se Processou a Evolução do Marketing de Produtos? 

Qual a Importância de Theodore Levitt e Phillip Kotler Para Tal?

Durante o início da Revolução Industrial, as indústrias se multiplicavam rapidamente por toda Europa e EUA e, diante disso, os fabricantes proclamavam: _ “Isto é o que eu faço; alguém quer comprar?”.

Mas, o crescimento do mercado consumidor era muito maior do que o número de fabricantes e isso acabou gerando uma super oferta de produtos. Dessa forma, as indústrias da época viam-se diante dos seguintes caminhos:

• Vender algum produto já existente.
• Fabricar um produto que alguém pedisse.
• Antecipar-se a algo que seria pedido.

No início dos anos sessenta (60) a grande preocupação do Marketing de Produtos era exclusivamente “vender”, a ponto de Theodore Levitt afirmar que um produto não seria um produto se não fosse facilmente comercializado, pois nesse caso ele seria apenas “uma peça de museu”.

Nessa época, a principal preocupação das organizações era conseguir cada vez mais consumidores para seus produtos e isso ficou evidente na frase de Sergio Zyman (Coca-Cola): _“Marketing é uma atividade estratégica centrada na importância de se conseguir que mais consumidores comprem o seu produto mais vezes, para que sua empresa ganhe mais dinheiro”.

Anos depois estudiosos de Marketing descobriram “valor” nos produtos; ou seja, a diferença entre o custo e os benefícios de uma mercadoria. Diante disso, eles passaram a afirmar que Marketing não era a arte de descartar-se rapidamente do que foi produzido, mas sim “a arte de criar valor genuíno para os consumidores”.

• Dessa forma, as palavras chaves dos profissionais de Marketing nos anos 70 e 80 passaram a ser “qualidade”, “serviços” e “valor” para os consumidores.

“Os compradores comprarão da empresa que lhes entregar o maior valor” – diziam os especialistas da época. Para eles, valor entregue ao consumidor seria a diferença entre os benefícios ofertados pelo produto e o custo de obtê-los.

Assim como Theodore Levitt foi um “divisor de águas” na sua época, nos anos 90 apareceu Phillip Kotler nos dando conta dos desejos, das necessidades e dos mercados: _ “Marketing é a habilidade de se atender às necessidades e os desejos do mercado, de forma lucrativa” – dizia Kotler.

Para ele, Necessidade é um estado de carência ou de privação dos seres humanos. Desejo é a atitude relacionada com a eliminação ou redução do estado de necessidade, através da posse ou consumo de um determinado produto. Mercado seria o lugar geométrico da satisfação de necessidades de pessoas através da oferta de bens e serviços produzidos. 

Tipos de Mercado:

• Mercado Existente: Onde são conhecidos os consumidores – com suas necessidades e desejos – e os produtos, os quais disputam diariamente o atendimento a este consumidor.
• Mercado Potencial: É o mercado virtual, onde necessidades e desejos dos consumidores ainda não identificados poderão vir a ser satisfeitos, através de produtos existentes ou a serem desenvolvidos.

Porém, só mais recentemente – na Era da Informação – é que as indústrias passaram a fabricar produtos que ninguém pediu, os quais trazem grande prazer aos consumidores. O melhor exemplo disso foram os aparelhos móveis de telefonia que tiram fotografias e filmam, os quais ninguém pediu.

Nesse cenário, podemos perceber claramente profundas transformações nos hábitos de consumo e, diante disso, podemos imaginar que as empresas que souberem explorá-las terão mais oportunidades de crescimento que seus concorrentes. 

Por:  Julio Cesar S. Santos - Articulista e co-autor do livro: "Trabalho e Vida Pessoal - 50 Contos Selecionados" (Ed. Qualytimark, Rio de Janeiro, 2001)

Abaixo os Funcionários; Acima os Empreendedores!

Sim, os funcionários estão com os dias contados.

Infelizmente, as pessoas entram numa empresa com a mentalidade de funcionário. 

E o que é um funcionário? É alguém que “funciona”, ou seja, como aqueles robôs movidos à corda, que só anda quando você dá corda nele.

Também conhecido com “cinco para as seis”, esse é o sinônimo de funcionário.  

Ele diz que trabalha mal pelo fato de ganhar mal.  

Não se dá conta de que por não ser raro, por não fazer nada mais que benfeito é que está perpetuando o baixo rendimento.

Nunca, em momento algum do mundo, haverá uma empresa que pague mais a funcionário pelo fato de ele se indignar com seu salário atual. A única maneira disso acontecer é a gente sair do pensamento de funcionário, e partir para o de empreendedor.

O funcionário detesta seu trabalho, seu salário, e, por mais difícil de entender que seja, seu maior sonho é a aposentadoria, embora, com pensamentos tão pífios, não se sabe por qual motivo ele sonha com ela. Talvez seja para ganhar pouco, mas, pelo menos, não ter que trabalhar mais um dia sequer na vida, afinal, quando são cinco para as seis já está com o cartão-ponto nas mãos.

Sei o quanto algumas empresas escravizam seu pessoal, e não falo unicamente do modelo de escravidão que tivemos num passado recente, mas, do fato do gerente ganhar um milhão por ano enquanto o seu assistente ganha mil reais por mês, embora trabalhe muito. 

É justo? Depende do ponto de vista.

Mas veja, se você não é o gerente que ganha milhões, e sim, o funcionário que ganha pouco, certamente há algum motivo para que cada um esteja no lugar em que está. Tirando o fato de o gerente ter casado com a filha do dono, ou dele ter sido desonesto na caminhada rumo â gerência, todo o restante se deve a algum talento, habilidade, ideias, resultados, competência que ele teve e tem.

Ou seja, se a cabeça do assistente não mudar de funcionário para empreendedor, ele vai morrer ganhando pouco e infeliz, culpando sempre o gerente ou a empresa, quando, na verdade, não percebeu que deveria fazer algo tão bom, tão raro, que seu próprio gerente pagaria mais, do próprio bolso, para não perdê-lo.

O empreendedor pensa na empresa como um todo, ele se preocupa com o gasto do cafezinho, da energia elétrica, com o atendimento dos clientes, mesmo sendo, ainda, apenas ascensorista da empresa. Ele se preocupa porque sabe que cada custo mal gasto significa seu salário mal pago.

Esqueça termos como “função, minha parte, não sou pago para isso, não é meu dever, não faço isso porque não me pagam”, e tantos outros que os funcionários adoram.

Não digo isso por ser empregador, pois já fui e serei eternamente empregado, afinal, cada cliente é meu patrão e adoro ser empreendedor.

Digo isso porque meu trabalho é ajudar você a se tornar empreendedor, a ganhar dinheiro fazendo coisas que não seriam tão benfeitas sem a sua presença. É isso que fará você ser bem sucedido na carreira e usufruir tudo o que uma vida profissional promissora tem para lhe dar.

Pense como dono, aja como dono, faça a diferença sendo empreendedor e não funcionário, e veja, no seu tempo, sua carreira decolar repleta de oportunidades a bordo.

Forte abraço, meu caro empreendedor, sucesso e felicidades sempre!

Por:  Paulo Sérgio Buhrer - Palestrante, Consultor e Escritor. Pós-Graduado 

http://www.qualidadebrasil.com.br/

Sonhar Pra Quê?

Muitos dizem que sonhar é para inocentes, para quem não tem metas na vida, para quem acha que a vida é um brinquedo.

Discordo.

Sonhar é para os fortes. Os fracos são aqueles que executam os sonhos daqueles que ousaram dormir, sonhar, planejar e executar.

Sonhar é para encontrar o alento para as dificuldades.

Não devemos fazer do sonho nossos senhores, mas sonhar faz parte da criação de novos produtos e negócios, sonhar recupera as energias para um novo dia produtivo de trabalho, sonhar é o alimento da alma e do coração.

Divido as palavras de Walt Disney sobre sonhar:

Durmo para…

“E assim, depois de muito esperar, num dia como outro qualquer, decidi triunfar…

Decidi não esperar as oportunidades e sim, eu mesmo buscá-las.

Decidi ver cada problema como uma oportunidade de encontrar umasolução.

Decidi ver cada deserto como uma possibilidade de encontrar um oásis.

Decidi ver cada noite como um mistério a resolver.

Decidi ver cada dia como uma nova oportunidade de ser feliz.

Naquele dia descobri que meu único rival não era mais que minhas próprias limitações e que enfrentá-las era a única e melhor forma de as superar.

Naquele dia, descobri que eu não era o melhor e que talvez eu nunca tivesse sido.

Deixei de me importar com quem ganha ou perde.

Agora me importa simplesmente saber melhor o que fazer.

Aprendi que o difícil não é chegar lá em cima, e sim deixar de subir.

Aprendi que o melhor triunfo é poder chamar alguém de”amigo”.

Descobri que o amor é mais que um simples estado de enamoramento, “o amor é uma filosofia de vida”.

Naquele dia, deixei de ser um reflexo dos meus escassos triunfos passados e passei a ser uma tênue luz no presente.

Aprendi que de nada serve ser luz se não iluminar o caminho dos demais.

Naquele dia, decidi trocar tantas coisas…

Naquele dia, aprendi que os sonhos existem para tornar-se realidade.

E desde aquele dia já não durmo para descansar… simplesmente durmo para sonhar.”

Walt Disney

Então, sonhar pra quê?

Para se tornar alguém melhor, mais produtivo, uma pessoa que busca os seus objetivos, sejam em sonhos de sono ou acordados, enfim, alguém que não tem medo de ser alguém melhor a cada dia que passa.

Quais são os seus sonhos?

Destes sonhos, quais você executou efetivamente?

Quais ainda planeja executar?

Algum você desistiu? Porque?

Algum sonho ficou pela metade me sua execução? Porque?

Parece simples, mas toda a sua vida cada nestas cinco perguntas, pense bem antes de responder….

Sonhar pra quê mesmo?

Você decide.

Por - Gustavo Rocha - Consultor nas áreas de Gestão, Tecnologia e Qualidade.  http://www.qualidadebrasil.com.br

Como Preparar um Gestor da Qualidade

Vocês gostam de cozinhar? – Eu gosto. – Em casa é comum que quando recebemos alguém para um almoço ou jantar entre amigos, o prato principal fique por minha conta. E modéstia a parte, quem prova o que eu faço não se arrepende…

Então, vamos a nossa receita do dia:

Ingrediente principal: Um profissional cru, porém maduro o suficiente para absorver bem os temperos e com capacidade para soltar um belo caldo depois do preparo. Convém que tenha formação universitária em Administração, mas não é obrigatório. Engenharia ou alguma área de humanas deixarão um sabor diferenciado, dependendo da sua intenção escolha qualquer das versões.

No preparo de um gestor, a ordem dos ingredientes é importante. Alguns facilitarão a absorção dos outros e isso é fundamental para o resultado final. Atenção nessa fase, que deve ser executada com um pouco de paciência.

Utensílios: Use um ambiente de trabalho rico em desafios como forma (todo mundo tem uma dessas…).

Preparo: Acrescente um curso de interpretação da ISO 9001, o principal tempero do prato. Generosas porções de ferramentas da Qualidade (5S, PDCA, FMEA, Pareto, etc…) são ótimas para melhorar o sabor, mas podem ser colocadas aos poucos durante o preparo.

O próximo ingrediente é a formação de Auditor Interno. Se além de interpretação da ISO 9001você tiver colocado as da ISO 14001 e/ou SA 8000 pode por agora, ao invés desse ingrediente, uma formação de Auditor Interno em SGI para um prato mais elaborado.

Deixe marinando nesse tempero por um ou dois anos, virando sempre com a realização de auditorias internas. (não disse que era preciso paciência?).

Agora, com os outros temperos já bem absorvidos, é hora do Curso de Auditor Líder. Da mesma forma, pode ser só na ISO 9001 ou em SGI, conforme o caso.

Assim que terminar essa etapa, cozinhe em fogo baixo. Aos poucos as características adquiridas no preparo do prato vão se apresentando de maneira prática e não uniforme. Só não deixe ferver! O tempo de cozimento pode depender de muitos fatores, então você vai observando e saberá quando ele estiver no ponto.

A partir daqui, um ou outro ingrediente a mais pode refinar o prato. Use a imaginação…

• Um bom gestor não pode ser levado à geladeira nem pode esquentar demais, então mantenha a temperatura com motivação. Se você escolheu bem o ingrediente principal, vai ver que alguns já têm a sua própria.

• Como acompanhamento, o ideal é uma equipe gerencial bem conscientizada e colaborativa, além de demais funcionários ao ponto formando uma massa o mais homogênea possível.

Agora é só saborear!

Mas cuidado que depois de bem preparado, vai ter muita gente querendo roubar seu prato!

Por: Ronaldo Costa Rodrigues - http://www.qualidadebrasil.com.br

O Fim de um Passarinho

 Um passarinho, voou para dento da sala e não conseguia mais achar a saída de volta.

Ficou insistindo num vidro fechado que não tinha como abrir.

O estudante idealista parou o jogo de cartas.

_  Precisamos ajudar o coitado do passarinho.

_  Vocês vão parar o jogo só para ajudar um passarinho? disse o banqueiro.

_  Claro que sim, ele precisa de mim.

E foi tentar agarrar o passarinho a todo custo, que obviamente fugia de toda tentativa de ser apanhado.

Escapou mais de cinco vezes, cada vez mais assustado. 

_ Posso dar uma sugestão, disse o advogado liberal.

Por que você simplesmente não abre as duas outras janelas desta sala, dando maiores oportunidades para o passarinho achar uma passagem para sairr?

_ Ele já deve ter se metido em enrascadas destas antes, e por tentativa e erro ele achará eventualmente a saída certa.

O estudante, pelo jeito gostou da ideia e abriu as duas janelas como sugerido.

Mas logo teve uma recaída.

- Isto vai demorar.  Aí pegou uma vassoura e começou a tentar induzir o pássaro a voar para a janela mais próxima.

Foi quando o pior aconteceu.

Já confuso e assustado, o pássaro voou com dupla velocidade e bateu no lustre no meio da sala, quebrou o pescoço e caiu como uma pedra.

O banqueiro estava certo.

Se tivessem continuado o jogo o pássaro provavelmente estaria vivo. 

O pássaro não pediu a ajuda de ninguém, e morreu pelo altruísmo de alguém bem intencionado, mas totalmente equivocado.

A solução liberal era uma ajuda indireta, aumentava as chances do pássaro sair sozinho, e assim ninguém poderia acusar o advogado de omissão.

Ao contrário do estudante, que no fundo foi o indutor da morte do pobre coitado.

Por que intelectuais acham que todos nós passarinhos somos perfeitos idiotas, que precisamos da ajuda dos estudantes mais esclarecidos?

Mas o pior da tarde ainda estava por vir.

O estudante correu para o centro da sala, pegou o pássaro carinhosamente na mão e pediu ao mordomo para buscar um pouco de whisky.

O idiota achava que o pássaro estava simplesmente desacordado, e que o cheiro do whisky iria reanimá-lo.

Ele continuou com seu autoengano até o fim, e nenhum de nós, eu infelizmente presenciei esta cena, teve a coragem de dizer que o pássaro estava morto.

Ele continuou achando que o pássaro estava salvo e que seu altruísmo não foi em vão.

E assim lentamente, os passarinhos foram lentamente morrendo um após o outro, e no fim só sobraram alguns cidadãos muito altruístas, vivendo à custa do governo. 

  

Por: Blog do Stephen Kanitz

As lições do mundo da bola ao mercado corporativo

Como em qualquer empresa, independente do nível ou departamento, a troca de comando é usualmente seguida de mudanças, as quais podem divergir em tempo ou intensidade, porém sempre estarão presentes

A semana passada foi marcada por dois fatos já aguardados no mundo da bola: a volta do Palmeiras à série B e a queda de Mano Menezes do comando da seleção - apesar do momento positivo após a conquista do Super Clássico das Américas, competição tão ou mais suspeita quanto ao futebol de Iraque e China. 

O caso Alviverde foi um misto de falta de planejamento e desmando, em uma equipe que desde os tempos da Parmalat não sabe o que é consistência e visão de longo prazo.

• Já o fator Mano Menezes pode ser visto como uma combinação de falta de foco, competência e principalmente jogo político. Sem uma competição oficial e com a participação assegurada para a Copa de 2014, tornou-se difícil manter a concentração. Sua convocação, segunda opção após Muricy Ramalho declinar à proposta, nunca foi uma unanimidade entre os torcedores. Enfim, as mudanças na desgastada e antiquada CBF foi à gota d'água que faltava para transbordar o copo do treinador gaúcho.

• Como em qualquer empresa, independente do nível ou departamento, a troca de comando é usualmente seguida de mudanças, as quais podem divergir em tempo ou intensidade, porém sempre estarão presentes. É esperado de um novo presidente, diretor, gerente ou supervisor que tragam e coloquem novas ideias em prática, através da mudança de processos, políticas, estruturas internas e formas de atendimento ao mercado.

• Para implantá-las necessitam de colaboradores leais e comprometidos, os quais ajudem a levar a cabo as novas ações, o que não raro significa uma dose extra de trabalho. Para fazê-lo podem contar com o time existente ou então trazer pessoas de confiança, com as quais tenham trabalhado anteriormente. Já conheci histórias de ótimos profissionais desligados ou deslocados de função em virtude da chegada de recursos externos.

 Para que você não seja o próximo, segue algumas dicas.

1. Boatos: evite disseminar frases e histórias que possam diminuir o prestígio do novo gestor. Em um momento de decisão as pessoas tendem a se aliar aos mais fortes.
2. Agressividade: tente responder de maneira polida as questões que a princípio lhe pareçam óbvias, mesmo que precise repetir mais de uma vez. Aproveite para demonstrar conhecimento e ganhar confiança.
3. Sentimentalismo: apegar-se aos processos ou políticas antigas pode transparecer que seja resistente a mudanças. Opine, discuta e apresente seu ponto de vista, estando aberto a novos métodos e visões.
4. Barganha: medir poder, seja através do conhecimento ou relacionamento interno ou externo, não é um bom caminho. Utilize-o para facilitar o caminho do novo gestor.
5. Caixa preta: segurar, omitir ou retrabalhar informações solicitadas pode não ser uma boa estratégia, já que precisará compartilhá-las, mais cedo ou mais tarde.
6. Última bolacha: achar-se insubstituível devido ao tempo de casa, resultados passados ou prêmios ganhos, apenas aumentará a insegurança do recém-chegado sobre sua real intenção.

Tomemos como exemplo o plano de sucessão de Mano. 

• Tite, Felipão ou Muricy. Qualquer um que venha ocupar o posto precisará apresentar mudanças rápidas e profundas, contentando não apenas a CBF assim como a opinião de milhões de brasileiros metidos a técnico. Estilo de jogo e mudanças táticas trarão mudanças na lista de convocados, fazendo com que jogadores outrora garantidos possam perder sua posição aos preferidos e de confiança do novo técnico.

O caso serve para demonstrar a importância do jogo político, além da competência, existente em qualquer tipo de empresa e setor. 

• Em épocas de turbulência, globalização e cobranças de curto de prazo; fusões, aquisições e mudanças organizacionais são e serão cada vez mais frequentes, obrigando os profissionais a viver em constante incerteza sobre o futuro de suas cadeiras. Neste cenário, torna-se necessário não apenas o gerenciamento da própria carreira, mas também a aquisição de habilidades políticas para poder se manter no cargo. Infelizmente existem poucas unanimidades como Neymar, para os quais mudanças não representam ameaças.

Por: Marcos Morita - http://www.administradores.com.br/

" SER FELIZ OU TER RAZÃO ? "

" SER FELIZ OU TER RAZÃO ?  "

Oito da noite, numa avenida movimentada. O casal já está atrasado para jantar na casa de uns amigos. O endereço é novo e ela consultou no mapa antes de sair. 

Ele conduz o carro. Ela orienta e pede para que vire, na próxima rua, à esquerda. Ele tem certeza de que é à direita. 

Discutem. 

Percebendo que além de atrasados, poderiam ficar mal-humorados, ela deixa que ele decida. Ele vira à direita e percebe, então, que estava errado. Embora com dificuldade, admite que insistiu no caminho errado, enquanto faz o retorno. Ela sorri e diz que não há nenhum problema se chegarem alguns minutos atrasados. 

Mas ele ainda quer saber: - Se tinhas tanta certeza de que eu estava indo pelo caminho errado, devias ter insistido um pouco mais... 

E ela diz: - Entre ter razão e ser feliz, prefiro ser feliz. Estávamos à beira de uma discussão, se eu insistisse mais, teríamos estragado a noite!

MORAL DA HISTÓRIA:

Esta pequena história foi contada por uma empresária, durante uma palestra sobre simplicidade no mundo do trabalho. 

Ela usou a cena para ilustrar quanta energia nós gastamos apenas para demonstrar que temos razão, independentemente, de tê-la ou não. 

Desde que ouvi esta história, tenho me perguntado com mais freqüência: 'Quero ser feliz ou ter razão?' 

Outro pensamento parecido, diz o seguinte: 'Nunca se justifique. Os amigos não precisam e os inimigos não acreditam... 

Eu já decidi... 

EU QUERO SER FELIZ e você?

Autor Desconhecido

Colaboração: Rita de Cássia

Como Construir um Fluxograma - Parte 02 de 02

PASSO 4 –Alinhamento

Com varias operações acontecendo num mesmo fluxo as vezes fica difícil organizar a coisa toda. Uma dica legal para isso: todas as operações principais devem ficar alinhadas no eixo central, tendo como referência os símbolos de início e fim.

Por que isso é importante, nada muito crítico, mais uma questão de minúcia. É como receber uma receita médica com uma letra horrível e outra com uma letra legível e de fácil compreensão. Entendeu?

Ah! Mas meu fluxo tem várias decisões que podem gerar vários finais diferentes, o que faço? Respondendo: mesmo que isso ocorra, deve haver um caminho que seja o ideal ou mais adequado, se positivo, é ele que deve “puxar” o alinhamento do fluxo. As demais operações devem ficar hierarquicamente posicionadas umas as outras.

Se a operação 3 vem depois da 2, o lógico é que a 3 fiquei abaixo da dois. Se a 4 for precedida por uma decisão e se for a resposta idel,ela deve ficar logo abaixo da decisão e a secundária (operação “alternativa”) paralelo a operação 4, não abaixo ou acima, do lado.

Outra questão sobre o alinhamento que vale a pena frisar, se a decisão cria um subfluxo em paralelo há duas alternativas: ou se cria um alinhamento paralelo ou indica-se esta saída apontando para um outro fluxo.

O que vai definir uma em detrimento da outra é o objetivo da construção do fluxo. Se for mostrar todo detalhamento possível a opção do alinhamento paralelo é mais adequada, mas se esse subfluxo, não for importante no momento, pode-se apenas indicar sua ocorrência, ou ainda, condensá-lo numa única operação, desde de que haja a observação deste fato.

PASSO 5 – Revisão inicial

Agora que o fluxo está montado chegou a hora de refiná-lo. Como? Revisando e revisando. Nessa hora repasse todo o fluxo e de preferência ensinando a alguém, isso reforça a sequência na sua mente. Quando estiver fazendo isso questione as operações através de algumas perguntas básicas que façam você ter a certeza de que não há mais nada a acrescentar aquele estágio.

As vezes são necessárias mais de uma revisão.

Seguindo estes cinco passos podemos criar um fluxo muito satisfatório do nosso processo. Nos próximos passos vamos torna-lo mais robusto, agregando valor as suas informações.

PASSO 6 – Determinação de pontos críticos

Neste momento, com o fluxo já criado e revisado, chega o momento de se trabalhar com ele, não mais por ele. Uma das formas mais importantes é indicar no fluxo quais o ponto crítico do processo, ou quais são estes.

Por definição de ponto crítico entenda que não falamos aqui do maior problema, ou do que mais dá dor de cabeça, nem do que gera mais custo, estamos tratando aqui do que relaciona tempo e custo. Não basta olhar somente um fator, isso tornaria simplista de mais a análise. As vezes um problema é frequente mas não gera um alto custo, como pode acontecer justamente o contrário.

Ponto crítico é aquele que possui a menor capacidade de processamento dentro da cadeia. Por ter essa menor capacidade, qualquer problema que ocorra nele é um transtorno, gera-se estoque antes dele, ociosidade após, elevação nos custos de operação e uma sobrecarga desse recurso já escasso.

Identifique qual é essa operação e a destaque no fluxo. Aproveite e indique também qual ou quais são as operações diretamente atingidas por ele. Como fazer isso? Tanto faz. Coloque a símbolo de outra cor ou a letra em negrito, use um símbolo especifico para o ponto crítico, não faz diferença. O que vale é a indicação correta.

PASSO 7 –Interações entre setores

Outro item interessante: as interações. As vezes algumas operações acontecem em mais de um setor, outras, envolvem o cliente, outras se restringem a somente um local.

Quando houver essa interação explicite isso no fluxo. A forma de fazer isso pode ser através de faixas de cores diferentes, caixas de operações em cores diferentes ou somente uma linha destacando um setor do outro.

Desta forma fica mais claro o impacto de um setor sobre o outro, quais as operações críticas (não confunda com ponto crítico) entre estes e, portanto, mais fácil a tomada de decisão sobre elas.

PASSO 8 – A matriz de características

O último item a que faço referência trata da “matriz de características”. Como ela é utilizada? Simples! Abra o excel ou word, tanto faz, e crie uma tabela com as informações:

Colunas:

• Nome da operação: lembre que para cada operação há um verbo, não há a operação “cortar e descartar”, há sim, uma chamada “cortar” e outra “descartar”;
• Características de funcionamento: Quem fornece para esta operação? O que ele agrega de valor? Qual a maior dificuldade dela? Envolve mais de um setor? É um ponto crítico? Retém posso do cliente? E inúmeras outras mais. Seja criativo;
• Observações críticas de desempenho: Qual o fator limitador desta operação? Quais seus principais problemas de desempenho? E o histórico?;
• Observações favoráveis ao desempenho:O que tem de aspecto positivo?;

Tempo de operação: cronometre.

Linhas:

• Preenchimento dos dados das colunas.

Simples e direto.

PASSO 9 – Revise e Enxugue: Melhore

Agora você não só tem um fluxo bem construído como tem um check do panorama do setor. Esses dados podem, e devem, ser utilizados nas reuniões críticas da qualidade, pois, são uma fonte ímpar de informações sobre os processos.

Neste momento cabe uma revisão criteriosa de todo o trabalho feito. É o momento de apontar as melhorias.

Como dito anteriormente, quanto mais complexo for o fluxo mais complexo deve ser o fluxograma, este segundo tem a obrigação de explicitar todas as nuances do processo, principalmente seus excessos.

Vão algumas dicas:

1. Elimine as inspeções desnecessárias: foque somente as inspeções críticas, lembrando que nenhum tipo agrega valor ao produto/serviço, toda ela que puder ser eliminada assim o deve ser. Inspeção é um mal necessário, é uma operação crítica para a qualidade, mas consome tempo e não eleva o valor final do ofertado.
2. Enxugue as operações: identifique quais são as operações que agregam valor, as que não agregam, levam uma observação e devem ser alvo de questionamentos quanto a sua real necessidade;
3. Elimine o transporte: nada mais improdutivo que transporte, indiscutivelmente toda ele que puder ser eliminado deve ser e se não o puder, que seja reduzido ao máximo;
4. Diminua a burocracia: aqui vai outro item que só emperra o processo, portanto, limite-se ao estritamente necessário. Não foi força de lei ou alguma necessidade do banco de dados de algum indicador, não crie registro.

Vale uma importante recomendação: essa revisão e enxugamento cabe no papel, e nele tudo é bom e fácil. Essa etapa envolve um nível de complexidade muito superior a construção de um fluxograma, mas, se utiliza dele para tal.

Essa etapa deve ser feita em conjunto com o setor envolvido e apenas apontada como sugestões de melhoria, que por sua vez devem passar pelo crivo da gerência do setor, possivelmente de uma engenharia industrial, núcleo de desenvolvimento de produtos e diversos outros mais.

A construção do fluxo é apenas um arcabouço para um trabalho muito maior, uma base fundamental e que pode trazer muitos benefícios a curto e médio prazo.

E nunca esqueça! A cada mudança revise o fluxo.

Por - João Paulo de S. Silva - http://www.qualidadebrasil.com.br