A PNL (Programação Neurolinguística) explica que isso acontece por causa de um fenômeno que se refere à criação de âncoras entre um grupo ou sistema de pessoas. “Uma âncora é qualquer coisa que vemos, ouvimos ou tocamos e que desencadeia um estado. As âncoras são criadas por repetição e associação”, afirmam O’Connor e McDermott (1997) na obra “PNL e Saúde: Recursos da Programação Neurolinguística para uma Vida Saudável”. Os autores consideram que o poder das âncoras está fundamentado na capacidade que as pessoas têm de aprender por meio de ligações e associações.
Basicamente, uma única pessoa pode influenciar todo um sistema. A forma como nos comportamos diante de determinadas situações produz resultados diferentes. Em alguns momentos, o conjunto de experiências e situações leva a uma série de âncoras que podem produzir um resultado extremamente positivo ou pouco produtivo. Uma ou duas pessoas podem se estabelecer como âncoras que influenciam o sistema de uma forma mais intensa naquele contexto.
Cabe ao líder da equipe mapear quais são as influências que cada indivíduo estabelece. Além disso, segundo O’Connor (1944) é importante que o líder entenda que não pode liderar uma pessoa se ela não quiser ser liderada. “As pessoas não se mostram dispostas a serem lideradas a não ser que seu ritmo tenha sido adequadamente acompanhado primeiro”, afirma.
É comum, por exemplo, contratar um profissional bem qualificado, preparado e que aparentemente faz muito bem o que se quer que ele faça. Então, este profissional é colocado em uma equipe de alto rendimento e o resultado acaba não sendo o esperado. Neste caso, o novo profissional não fez aquilo que estava planejado e a equipe parou de render o que rendia. Esse é um dos resultados que pode ser gerado quando o líder da equipe não faz um mapeamento completo das capacidades, crenças e comportamentos deste profissional recém-contratado.
Um sistema de pessoas é uma organização muito delicada e todas têm como característica a busca pelo equilíbrio que é um sinônimo de ‘inteligência’. A meta é atingir o equilíbrio e determinado desempenho fazendo coisas que individualmente não seriam possíveis. Conforme Clutterbuck (2008), em “Coaching Eficaz – Como Orientar sua Equipe para Potencializar Resultados”, toda a vez que alguém saí ou é substituído a equipe se torna diferente. Quando colocamos mais um elemento na equipe, alteramos toda a dinâmica e o nível de inteligência de todo o sistema de operações.
Inteligência é entendida aqui como a capacidade de se autorregular. Quando lidamos com equipes, dizemos que ela é inteligente quando tem a capacidade de se autorregular continuamente sustentando diferentes propostas como mercado, relacionamento com outras equipes e entrada de pessoas diferentes. A equipe consegue manter todos estes fatores externos em um tipo de administração que se autorregule. Ela é flexível o suficiente para manter o equilíbrio em direção à meta.
Desta forma, temos uma inteligência em nível de equipe o que é diferente, por exemplo, da inteligência de uma geladeira. Uma geladeira tem muita inteligência, pois procura manter sua temperatura em equilíbrio. Ela reage a uma temperatura externa, uma vez que mede as evidências e verifica que a temperatura mudou fora daquilo que é interessante da meta dela. Neste caso, ela vai ligar o motor para resfriar-se ou vai desligá-lo e parar de resfriar. Ela busca o equilíbrio: não se resfriar eternamente, nem esquentar. A geladeira é inteligente no sentido de que é um sistema autômato, que procura equilíbrio.
Mas o que deve ser feito quando a dinâmica de uma equipe foi prejudicada? O primeiro passo é fazer um mapeamento do desempenho da equipe para saber o que exatamente foi alterado. O desempenho da equipe pode ser diferente do desempenho de cada integrante individualmente. É por isso que, por exemplo, existe um técnico de futebol e um líder em Gestão de Pessoas. Ele tem a habilidade para descobrir e perceber essas mudanças sutis, que exigem técnicas que normalmente utilizam o conhecimento a nível inconsciente das pessoas.
O que ocorre é que este líder tem uma habilidade específica para fazer um mapeamento muito rápido do que influenciou sua equipe naquele contexto específico. Ele faz uma mudança que propicia um novo equilíbrio rapidamente. Pode, por exemplo, substituir um jogador ou muda-lo de posição. Em uma equipe de vendas, pode mudar as metas, a hierarquia, e as estruturas que podem gerar novos patamares de desempenho.
Todas estas alternativas são ferramentas que estão disponíveis o tempo todo para o gestor. Porém, em determinados casos, observo que ele simplesmente fica estático e nem sabe por onde começar. Ele se pergunta o que causou esta mudança? Acredito que tenha sido alterada a dinâmica e inteligência da equipe com a introdução de um novo elemento. A mudança de um elemento ou da estrutura diferenciada deste elemento passou a influenciar de forma diferente o que havia anteriormente.
O primeiro passo é mapear o que a equipe está fazendo de diferente. Inicialmente, faça esta análise de maneira coletiva e depois individualmente. Busque as diferenças de comportamento, crenças e habilidades que aconteceram individualmente em cada membro da equipe. Depois, verifique onde estiveram as maiores diferenças: se a situação for benéfica, intensifique essas mudanças; se for o contrário, faça uma ação pontual para modificar a equipe. Este é o primeiro passo para lidar com equipes de alto desempenho quando elas param de funcionar ou alteram a sua dinâmica.
Por: Luis Perdomo - http://www.luisperdomo.com.br/
Nenhum comentário:
Postar um comentário