8 Dicas para Recém-Graduados Procurarem um Emprego

Se você acabou de se formar na faculdade e não sabe como começar a busca por um trabalho, confira 8 dicas para começar a procurar um emprego A sua busca por um emprego pode demorar bastante tempo, por isso é importante começar a procurar cedo É comum que recém-graduados não tenham ideia de como começar a procurar um emprego.  Começar uma carreira após ter se formado na faculdade é um dos grandes desafios da vida de uma pessoa, por isso é importante lembrar o motivo pelo qual você ingressou na faculdade e manter o foco no que você quer para a sua vida. Confira abaixo 8 dicas para você que é recém-graduado começar a sua busca por um emprego: 1. Não espere muito tempo Descansar por alguns meses após terminar a faculdade é tentador, mas lembre-se de que quanto mais tempo você esperar, maiores são as chances de você esquecer alguns conceitos que aprendeu. Além disso, processos seletivos podem demorar meses, então quanto mais cedo você começar, melhor. 2. Coloque toda a sua experiência profissional no currículo Por mais que você pense que alguns empregos não são relevantes para o tipo de trabalho que você está procurando agora, qualquer experiência profissional vai importar agora. Mesmo que não tenha nada em comum com a sua área, qualquer emprego que você já teve vai mostrar que você sabe lidar com clientes e com um trabalho remunerado. 3. Não se candidate a qualquer coisa Você acabou de se formar e precisa de um emprego. Contudo, isso não quer dizer que você deve se candidatar a qualquer vaga que esteja em aberto. Tente estudar as possibilidades, ver o que você realmente quer da sua carreira e se você está adequadamente qualificado para isso. 4. Considere estágios Não é porque você não está mais na faculdade que não pode fazer um estágio. Muitas empresas oferecem vagas para recém-graduados e essa é uma forma de você ganhar experiência e ter algo a incluir no seu currículo. 5. Use sua network Você pode ter vergonha de entrar em contato com colegas de trabalho de algum estágio que você fez ou até com seus familiares, mas o seu network pode ser um grande aliado na hora de procurar um emprego.  6. Pratique para entrevistas de emprego Mesmo que você ainda não tenha sido chamado, é importante estar preparado para uma entrevista de emprego. Pratique as suas respostas para as perguntas mais comuns e até mesmo o seu tom de voz, para que os recrutadores saibam que você está pronto para ingressar no mercado de trabalho. 7. Seja profissional Agora é a hora de mostrar o seu lado profissional. O seu perfil nas redes sociais, o seu endereço de e-mail e até a sua caixa de voz devem mostrar que você é maturo e ideal para o mercado, e não mais um universitário.  8. Não entre em pânico Não entre em pânico. Uma busca por emprego pode demorar bastante tempo, mas isso não quer dizer que você vai passar o resto da sua vida desempregado. Mantenha suas opções abertas e saiba que eventualmente você vai dar início a sua carreira.

Fonte: Universia Brasil - Notícia disponibilizada no Portal www.cmconsultoria.com.br

Gestão da Qualidade e Gestão Estratégica

Na formulação da gestão estratégica fica bem claro a importância de se entender qual é a missão da empresa; o trecho a seguir é bem ilustrativo a esse respeito, vejamos: 

Três pedreiros  trabalhavam na mesma construção. 

Quando instados a falar sobre o trabalho que realizavam ali...

O primeiro respondeu: Eu assento tijolos.

O segundo respondeu: Eu estou levantando uma parede. 

E o terceiro respondeu: Eu estou construindo uma catedral.

Comparando as respostas dos três pedreiros, verificamos que uma missão clara nos ajuda a encontrar catedrais para substituir pequenas causas e assim fazermos belas obras. 

Devemos entender que a missão orienta a formulação de objetivos comuns para a empresa, pois fica bem mais fácil definir os objetivos a partir da razão de ser da empresa, afinal, ela precisa alcançar resultados consistentes! 

Então, para ficar bem cristalizado, no que se refere a missão de uma empresa,  podemos afirmar:

• A missão deve ser a carteira de identidade da empresa;
• A missão deve explicitar o negócio da empresa;
• A missão deve ser concisa e objetiva;
• A missão, depois de ser explicitada, deve ser detalhada: o objetivo desse detalhamento é assegurar entendimento uniforme a qualquer leitor,  seja ele parte interessada ou não da empresa.

Na verdade não basta explicitar, é necessário divulgar, só há sentido em ter uma missão explicitada se esta realmente orienta a atuação da empresa, e, por isso, deve ser divulgada. Mais ainda, não basta divulgar, é preciso fazer acontecer,  o fazer acontecer  implica dedicação, vontade, persistência e investimento de tempo e dinheiro. Então, a missão deve ser clara e simples, mas significativa!

Muitos empresários, quando constituem suas empresas, sonham com uma posição para ela. Contudo, afogados na rotina do dia a dia, não conseguem olhar para o futuro. E onde a empresa  está hoje é o resultado do que sonhou no passado. Daí, seu lugar, sua posição no futuro dependerá do seu sonho de hoje. 

Logo, ter visão de futuro é querer chegar a algum lugar! E querer chegar a um lugar para sua empresa é ter uma visão de futuro!  Mas é preciso fazer o sonho se tornar realidade, senão vira delírio!  Na realidade, qualquer empresário tem, de alguma forma, uma visão de futuro para sua empresa.

Mas pela própria experiência em consultoria, ao longo das décadas, percebemos que os empresários, em geral, têm enorme dificuldade para definir em qual área de negócio atuam ou devem atuar. Muitos caem na armadilha de achar que negócio é ganhar dinheiro, e, não entender corretamente qual é o negócio da empresa pode levá-la ao fracasso. 

Na verdade,  o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente é que é o negócio.  

Entretanto, para formular uma gestão estratégica de sucesso, primeiro é necessário estar atento às tendências relevantes do nosso século  para dar consistência aos negócios. E qual é a tendência do mundo dos negócios hoje:

• Capital intelectual valendo mais do que o capital financeiro;
• Tempo valendo mais que dinheiro;
• Concentração de empresas;
• Aumento da economia informal;
• Diferenciação pela inovação;
• Globalização da concorrência;
• Virtualização do mundo;
• Padronização de produtos versus diferenciação pelos serviços;
• Qualidade do atendimento sendo valorizada mais que o preço;
• Crescente consciência ambiental e de sustentabilidade;
• Crescente violência social;
• Valorização do indivíduo;
• Valorização da qualidade de vida;
• Percepção de que responsabilidade social não é exclusiva dos governos, mas de todos;

E qual é a moral da estória?  Simples. É o cliente quem compra o benefício; é o cliente quem determina em que negócio a empresa está. O que a empresa pensa que produz não é o mais importante,  o que o cliente pensa que está comprando, o que ele considera valor, isso sim é decisivo – é o que determina qual é o negócio e o que a empresa deve produzir.

Como escreveu Peter Drucker, o cliente é a base de uma empresa e sua razão de existir.  

• Além disso, foco no cliente é o mantra da ISO 9001. Então, pergunte o que ele, cliente,  espera de seus produtos e serviços. Então faça algo mais do que a cereja no bolo, até  porque exceder as  expectativas do cliente é um outro mantra de qualquer  Sistema de Gestão da Qualidade.  

A frase abaixo, de autor desconhecido, é uma baita visão estratégica de qualidade:

• Não me ofereça sapatos.

Ofereça-me comodidade para meus pés e o prazer de caminhar.

• Não me ofereça casa.

Ofereça-me segurança, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade.

• Não me ofereça livros.

Ofereça-me horas de prazer e o benefício do conhecimento.

• Não me ofereça discos.

Ofereça-me o lazer e a sonoridade da música.

• Não me ofereça ferramentas.

Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas.

• Não me ofereça móveis.

Ofereça-me conforto e tranquilidade de um ambiente aconchegante.

• Não me ofereça coisas.

Ofereça-me ideias, emoções, ambiência, sentimentos e benefícios.

Por favor, não me ofereça coisas.

Caberiam ainda as seguintes perguntas:

Por que algumas empresas atuam em diversos segmentos de mercado e em outros  não? Por que algumas empresas vendem seus produtos mais baratos e ainda assim  conseguem ter lucros acima da média?

A resposta é que as empresas,  na sua trajetória, no seu caminhar, adotam diversas estratégias. Essas estratégias definem e são definidas, explicitamente ou implicitamente, pelo ambiente, pela tecnologia e, entre outros fatores, pelo  conjunto de valores estratégicos que exprimem a cultura da empresa. 

Como ainda veremos.

Fonte: Mauricio de Oliveira   http://www.qualidadebrasil.com.br 

Administração de Empresas

A Administração (português brasileiro) ou Gestão (português europeu) é uma área do conhecimento fundamentada em um conjunto de princípios, normas e funções elaboradas para disciplinar os fatores de produção, tendo em vista o alcance de determinados fins como maximização de lucros ou adequada prestação de serviços públicos.

Pressupõe a existência de uma instituição a ser gerida, ou seja, uma organização constituída de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente, orientadas para objetivos comuns.

A Administração é frequentemente tomada como sinônimo de Administração de Empresas. Porém, isto somente faz sentido se o termo empresa for considerado como sinônimo de organização, que significa os esforços humanos organizados, feitos em comum, com um fim específico, um objetivo. O adequado é considerar a Administração de Empresas subárea da Administração, uma vez que esta trata de organizações que podem ser públicas, sociedades de economia mista ou privadas, com ou sem fins lucrativos.

A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a Revolução Industrial, ocorrida na Inglaterra em meados do Século XIX, levou profissionais de outras áreas mais antigas, a exemplo da Engenharia, a buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim, a aplicação de métodos de ciências diversas, para administrar estes empreendimentos, deu origem aos rudimentos da Ciência da Administração.

Há autores que consideram a Administração uma área interdisciplinar do conhecimento, uma vez que se utilizaria de métodos e saberes de diversas ciências, como Contabilidade, Direito, Economia, Filosofia, Psicologia, Sociologia, etc.

Não se deve confundir a gerência de uma casa ou da vida pessoal, que tem sua arte própria, porém empírica, com a administração de uma instituição. A gerência corporativa requer conhecimento e aplicação de diversos modelos e técnicas administrativas, ao passo que a gerência pessoal pode ser feita por pessoas sem qualificações adicionais. Como exemplo de dependência da Ciência da Administração para funcionar, de forma empresarial, estão as Instituições de Direito Público ou Instituições de Direito Privado, criadas com fins lucrativos ou para finalidades sociais.

No Brasil, o Dia do Administrador é comemorado no dia 9 de setembro. O patrono dos Administradores brasileiros é o Adm. Belmiro Siqueira.
“ A Administração é a arte de aplicar as leis sem lesar os interesses. ”  Honoré de Balzac.

História

Henri Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: prever, organizar, coordenar, comandar e controlar (POCCC). Além de Fayol, Frederick Taylor, Henry Ford e Max Weber contribuíram, com teorias, nos primórdios da Administração.

Atualmente, sobretudo, com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC).

Ressalta-se, então, que, destas funções, as que sofreram transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que, atualmente, são chamadas apenas de "dirigir" (Liderança).

Henry Mintzberg contesta esta visão da atuação do Administrador, dividida em funções processuais, propondo que este atue, na verdade, exercendo diversos papéis, sendo estes interpessoais (papel de líder, de contato e aquele ligado à imagem de chefe), informacionais (papel de monitor, de disseminador e de porta-voz) e decisionais (papel de empreendedor, de manipulador de distúrbios, de alocador de recursos e de negociador).

Discute-se se a Administração pode ser considerada uma disciplina científica. Quando assim considerada, é um ramo das Ciências Sociais, tratando dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que é o olhar holístico, buscando a perfeita sinergia entre pessoas, estrutura e recursos. Diferencia-se das ciências puras por possuir um caráter prático de aplicação nas organizações.

Um dos princípios filosóficos da Administração diz: "A Verdadeira Administração não visa lucro, visa bem estar social; o lucro é mera consequência ".

A profissão de Administrador é, historicamente, recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador. A Semana do Administrador instituída pelo Adm. Gaston Schwabacher, é comemorada dos dias 2 a 9 de setembro, onde são homenageados feitos administrativos éticos.
Conceito

Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao profissional da Administração combinar os meios na proporção adequada, sendo, para isso, necessário tomar decisões constantemente num contexto de restrições, pois, nenhuma organização dispõe de todos os recursos e a capacidade de processamento de informações do ser humano é limitada. Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.

De acordo com Jucélio Paiva (2011, pág. 12), "Administrar é o processo de dirigir ações que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da Administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administradas que torna as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos".

Segundo John W. Riegel, "o êxito do desenvolvimento de Executivos em uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus Gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para se desenvolverem".

Teoria Geral da Administração
A Teoria Geral da Administração começou com a "ênfase nas tarefas", na Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a "ênfase na estrutura" com a Teoria Clássica de Fayol, e com outras princípios como o Fordismo de Henry Ford e a Teoria Burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista.

A Reação Humanística surgiu com a "ênfase nas pessoas", por meio da Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO). A "ênfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a "ênfase na tecnologia".

Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.

• Frederick Taylor, o Pai da Administração Científica.
• Henry Ford, idealizador do Fordismo, em 1913.
• Henri Fayol, fundador da Teoria Clássica da Administração.
• Max Weber, desenvolveu a Teoria da Burocracia.
• Emerson Harrington, criou os 12 Princípios da Eficiência.

As teorias da Administração podem ser divididas em várias correntes ou abordagens.Dessa forma, representam uma maneira específica de encarar a tarefa e as características do trabalho da Administração.

Abordagem Clássica da Administração

• Administração Científica (1903)
• Teoria Clássica da Administração (1916)

Abordagem Humanística da Administração

• Teoria das Relações Humanas (1932)

Abordagem Neoclássica da Administração

• Teoria Neoclássica da Administração (1954)
• Administração por Objetivos (APO)

Abordagem Estruturalista da Administração

• Modelo Burocrático da Administração (1940)
• Teoria Estruturalista da Administração (1947)

Abordagem Comportamental da Administração

• Teoria Comportamental na Administração (1957)
• Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) (1962)

Abordagem Sistêmica da Administração

• Princípios e Conceitos Sistêmicos (1951)
• Cibernética e Administração
• Teoria Matemática da Administração
• Teoria Geral de Sistemas
• Homem Funcional

Abordagem Contingencial da Administração

• Teoria da Contingência
• Mapeamento Ambiental
• Desenho Organizacional
• Adocracia
• Homem Complexo

Técnicas Modernas de Gestão

• Administração Participativa
• Administração Japonesa
• Administração Holística
• Benchmarking
• Downsizing
• Gerenciamento com Foco na Qualidade
• Learning Organization
• Modelo de Excelência em Gestão
• Reengenharia
• Readministração
• Terceirização

Em síntese, o Administrador é a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins (objetivos).

A Administração se divide, modernamente, em cinco áreas: Finanças, Administrativo, Marketing, Vendas ou Produção e Recursos Humanos.

Alguns doutrinadores modernos inserem, nessa divisão, a TI (Tecnologia da Informação) e a P&D (Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação). Pelo fato de a Administração ter diversas ciências como base, o Administrador disputa seu espaço com profissionais de diferentes áreas. Em Finanças, disputa espaço com Economistas e Contadores; em Marketing, disputa espaço com Publicitários; em Produção, disputa espaço com Engenheiros; em Recursos Humanos, disputa espaço com Psicólogos, etc.

Pode-se considerar um Executivo toda pessoa encarregada de uma organização ou de uma de suas subunidades, incluindo-se no conceito Administradores de empresas estatais e privadas, Administradores Públicos (como Prefeitos, Governadores e Chefes de repartições públicas), bem como Administradores de organizações privadas sem fins lucrativos (como clubes e ONGs).

Funções Administrativas.

• Fixar objetivos (planejar);
• Analisar: conhecer os problemas;
• Solucionar problemas;
• Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas);
• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);
• Negociar;
• Tomar as decisões (rápidas e precisas);
• Mensurar e avaliar (controlar).

O papel do Administrador
As funções do Administrador foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias, são elas:

Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos", ou como "ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório." O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados.

Organizar: pode-se constatar que […] se fosse possível sequenciar, diríamos que depois de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional(ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa. Logo, "organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas."

Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados." A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua.

Controlar: que "estando a organização devidamente planejada, organizada e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios"(ARAÚJO, 170, 2004).

Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém, dentro da organização, são executadas em conjunto, ou seja, não podem ser trabalhados disjuntas.

Áreas da AdministraçãoSegundo o Conselho Federal de Administração (CFA), a Administração apresenta os seguintes campos de atuação:

• Administração e Seleção de Pessoal/Recursos Humanos;
• Organização e Métodos/Análise de Sistemas;
• Orçamento;
• Administração de Material/Logística;
• Administração Financeira;
• Administração Mercadológica/Marketing;
• Administração de Produção;
• Relações Industriais/Benefícios/Segurança do Trabalho;
• Campos considerados como Desdobramentos ou Conexos.

De acordo com o Conselho Federal de Administração (CFA) em seu Manual de Identidade Visual (Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965), foi promovido, em 1979, um concurso nacional para a escolha do símbolo que representasse a profissão de Administrador e que identificasse o Sistema CFA/CRA´s.

O Significado do Símbolo

O símbolo escolhido para identificar a profissão do Administrador tem a seguinte explicação:

• As flechas centrais (▼ e ▲) apontam para um ponto comum, ou seja os objetivos da profissão:
• organizar, dispor para funcionar, reunir, centralizar, orientar, direcionar, coordenar, arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os diferentes aspectos de uma questão para o objetivo comum;
• As laterais, (◄ e ►) representam as metas a serem atingidas;
• O quadrado branco que se forma ao centro, apoiado no vértice, remete à dinamicidade da profissão;

O símbolo 3D possui 3 cores padrão (azul, preto e branco);
O Símbolo 2D possui apenas 1 cor (azul).

O Anel de Formatura do Administrador
O Anel de formatura do Administrador tem como pedra a safira de cor azul-escura, pois é a cor que identifica as atividades criadoras, por meio das quais os homens demonstram sua capacidade de construir para o aumento de suas riquezas, tendo em vista suas preocupações não serem especulativas.

Em um dos lados da pedra safira é aplicado, em ouro branco, o símbolo da profissão do Administrador.

Por: http://www.portaldomarketing.com.br

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Planejamento Estratégico Orgânico

O objetivo central de qualquer estratégia para todos os seres e organismos vivos, em primeira e mais importante instância, é a sobrevivência. A maneira como cada organismo está estruturado e a sua capacidade em evoluir para modelos de relacionamentos mais adaptativos e convergentes aos interesses dos atores de seu ecossistema definem quem serão os vencedores/sobreviventes e os perdedores.

No mundo corporativo isso se dá a partir da visão, entendimento e compreensão dos mercados em que a empresa se encontra, assim como de sua capacidade em estruturar e organizar formas, arranjos e conexões com todos os seus agentes de relacionamento de forma a garantir a satisfação, no limite possível, dos interesses e necessidades dos atores envolvidos. 

Quem conseguir identificar a próxima grande tendência, dela se apropriar e assim comunicá-la aos demais, significando seu conceito e/ou visão, terá um posicionamento competitivo mais privilegiado que os demais, atraindo toda uma rede de relações para si, garantindo vantagem competitiva potencialmente mais duradoura, pela antecipação e tangibilização da realidade futura desejada e/ou consensada.

O planejamento estratégico tal qual o conhecemos tem como primeiras etapas a coleta e organização de dados e informações internas e externas para que, a partir delas, a empresa possa fazer escolhas em relação ao posicionamento que deve adotar, ações a serem empreendidas e investimentos que suportem essas escolhas realizadas, principalmente em relação a seus objetivos mercadológicos e financeiros, ou seja: a grosso modo, idealiza-se que o mercado em que a empresa atua deve comprar seus produtos e/ou serviços no volume necessário para que esta obtenha um fluxo de receitas e lucros futuros suficiente para garantir a sua perpetuidade (preferencialmente com folga em relação aos concorrentes).

Entretanto, percebe-se que a “receita de bolo” dos modelos tradicionais e mecânicos de planejamento estratégico provê, como substrato, uma projeção de ações, investimentos e resultados que, na maioria das vezes, é engavetada e muito pouco utilizada no processo de gestão quotidiano.

As metas e objetivos passam a ser cobrados e monitorados; porém, a forma como se chegam a elas muitas vezes difere, em muito, do planejado, impactando de forma substancial processos, pessoas, recursos financeiros e rotinas estabelecidas, gerando dúvidas, perdas, confusão e “correrias” que estavam fora do escopo inicialmente planejado.

Os mercados são caóticos e, como tal, respondem às interações de formas e maneiras não mapeadas, não sendo possível prever resultados com exatidão. No melhor dos casos é possível se aferir se determinada estratégia estabelecida provocou bons ou maus resultados em proporções próximas ao imaginado.

Tal realidade nos leva a refletir sobre a necessidade de se repensar a maneira como realizamos e engavetamos os “como” e nos focamos nos “o quê” queremos. Surpreende quanta energia é dissipada e desperdiçada no processo de planejamento e depois nas ações caóticas que a empresa se vê obrigada a implementar porque o mercado respondeu de forma não prevista ao seu suposto planejamento.

A visão das pessoas responsáveis pela direção a ser tomada é, no final do dia, o que define as escolhas, quando deveria ser a correta estratégia o norte a ditar o modelo de organização e estrutura necessárias que propiciem à companhia a possibilidade de absorver, se adaptar, trocar e se relacionar com o mercado, de forma a fazer com que sua visão estabelecida se torne a realidade dominante.

Neste contexto, as organizações mais evoluídas, e, portanto, do topo da cadeia competitiva, são (ou deveriam ser) sistemas abertos e adaptáveis, evoluindo e inovando a partir de visões futuras e leituras mais claras e objetivas dos rumos e resultados decorrentes das suas interações com seus mercados.

A capacidade de prosperar a partir de suas competências centrais passa a ser a estratégia orgânica fundamental que será capaz de entregar diferenciais em relação a estruturas e organizações mais rígidas e mecanizadas por uma visão que tende a aplicar determinismos em detrimento da auto-organização e da evolução cooperada consigo mesmo e com seu ecossistema.

Em geral, esse processo proporciona à empresa maior riqueza de elementos e externalidades, à medida em que os incorpora em seu “DNA” pela constante troca com o meio, tornando-a, por decorrência, mais preparada para surpresas, capaz de antever riscos e, acima de tudo, mais competitiva, já que se torna dinamicamente equilibrada e arquitetada para capturar as mudanças e se posicionar melhor e primeiro que seus concorrentes.

Vencedoras serão essas empresas que entendem que o sistema é competitivo, mas também cooperativo com o meio. Afinal, “o que é uma boa estratégia para o sapo depende do que a mosca esteja fazendo… e vice-versa” (Clemente Nóbrega).

Fonte: DANIEL DOMENEGHETTI -http://www.qualidadebrasil.com.br/

Desafios da Gestão Estratégica de RH

Os tempos atuais não têm sido fáceis para os executivos de RH. Ao mesmo tempo em que se desdobram para promover uma agenda mais estratégica dentro das organizações, pressões por reduções de custos e demandas de curto prazo lembram a estes executivos que muitas organizações ainda encaram a área como fonte de despesa, e não de valor.

Além disto, não é novidade para ninguém que as dificuldades em encontrar e motivar talentos parecem crescer a cada ano.

CONEXÃO ENTRE RH E ESTRATÉGIA

Enquanto os executivos seniores não tiverem uma visão precisa das atividades de RH, a área não irá alcançar o seu verdadeiro papel dentro da organização. 

Para tanto, dois conjuntos de atividades são necessários.  

O primeiro é compreender como a estratégia de longo prazo da organização irá influenciar a demanda por pessoas.

A idéia aqui é analisar a oferta e demanda futura para o “mercado de pessoas” com base em diferentes cenários de crescimento. Desta forma, a empresa terá condições de identificar não só a quantidade, mas também as capacitações que sua força de trabalho precisará ter dentro de 3, 5 ou até 10 anos.

Adicionalmente, os executivos de RH precisam ser capazes de medir e comprovar o valor das principais atividades executadas pela área (Atração, Retenção, Desenvolvimento e Compensação) e, principalmente, como estas atividades contribuem para o alcance da estratégia da empresa.

O objetivo disto é permitir que os executivos seniores de uma organização consigam apreender as principais métricas de RH com a mesma facilidade com que ele apreendem as métricas financeiras, contábeis ou de marketing.

ATRAIR TALENTOS

O gap de talentos no Brasil tem sido um dos temas prioriários na agenda de executivos de RH em diferentes setores da economia. A causa deste fenômeno é estrutural e não será resolvida dentro de muito anos. No entanto, em nível individual, uma organização pode se municiar para enfrentar isto.

Executivos de RH devem observar seus pares nas áreas de marketing, e, aprender como estes algumas das técnicas de atração de clientes. Neste caso, caberá aos executivos de RH desenvolver e comunicar a proposição de valor do RH e ativamente promover isto para os candidatos potenciais e também para opool atual de talentos.

À primeira vista, esta recomendação pode parecer ingênua. No entanto, durante o exercício de desenvolvimento da proposta de valor do RH, a organização irá se deparar com questões fundamentais que a ajudarão a se preparar melhor para a tal “guerra por talentos”.

Neste contexto, caberá ao RH desenvolver ações específicas em alguns dos temas abaixo para transformar a organização

• Gestão de Talentos
  • Pacotes de remuneração específicos para talentos e high potential individuals.
  •  Oportunidades de carreira customizadas
  • Desenvolvimento de Lideranças
    • Prover benefícios adicionais (tangíveis e intangíveis) para indivíduos avaliados como bons líderes
    • Gestão de Performance, Benefícios e Remuneração
    • Aumentar a transparência sobre o processo de bonificação e promoção
  • Diversidade
  • Desenvolver campanhas de atração para grupos específicos de profissionais, como minorias, imigrantes e mulheres.
  • Desenvolver pacotes de benefícios específicos para diferentes grupos de idade.
  • Work Life Balance
  • Oferecer anos sabáticos
  • Horário de trabalho flexíveis / Home-Office
  • Job Sharing (trabalho part-time, onde dois indivíduos realizam o trabalho de um indivíduo e são remunerados proporcionalmente)

RH ESTRATÉGICO E ATRAÇÃO DE TALENTOS

Certamente, o conjunto de desafios a serem enfrentados pelos executivos de RH é superior a dois. No entanto, a escolha destes dois não foi aleatória. De um lado, temos um “desafio interno” que passa por permitir que o RH alcance o seu verdadeiro papel estratégico nas organizações. De outro, temos um “desafio externo”, associado à atração e retenção de talentos.

Avaliados em conjunto, o enfrentamento destes dois desafios permitirá as organizações construírem as bases para que o RH seja uma verdadeira alavanca de valor e diferenciação

Fonte: Daniel Domeneghetti  - http://www.qualidadebrasil.com.br

A Cultura da Meritocracia

Empresários brasileiros vêm dando verdadeiras aulas sobre como implantar a meritocracia em grandes corporações, com destaque para Jorge Paulo Lemann, controlador da AB-Inbev, Heineken, Burger King e Ketchup Heinz. 

Por isto, muitas outras organizações do país – de todos os portes – também falam em adotar este modelo de gestão, mas será que estão preparadas para tal?

A imagem que logo vem à mente quando se lê algo sobre este tema é aquela das empresas do Vale do Silício que atraem gente competentíssima para tocar projetos nos quais os horários de trabalho são flexíveis, há salões de jogos, vários restaurantes e um clima descontraído e agradabilíssimo. 

Aliás, será que alguém que já assistiu a vídeos na internet sobre os escritórios do Google foi capaz de permanecer indiferente àquele prometido reino mágico?

Todavia, não se constrói uma cultura organizacional baseada na performance sem algumas características. 

A ideologia das empresas meritocráticas, por exemplo, geralmente é marcada por gestos de devoção, rituais, símbolos, credos e valores particulares próprios daquele lugar que em alguns casos lembram estratégias adotadas por seitas religiosas e cuja frase-símbolo é algo do tipo: 

• “Não existe lugar melhor no mundo para se trabalhar”.

Você também pode esperar muita cobrança por desempenho vindo de todos os lados quando atua numa delas. 

Bater metas, por exemplo, é uma ordem a ser cumprida e tenha a certeza de que você só ganhará uma estrelinha do gestor quando superar com louvor os números estabelecidos.

E no caso de não alcançar as metas por algum motivo, seja ele qual for? 

Conserve três certezas: todos na empresa saberão do seu pífio desempenho em tempo real, a conversa com o gestor será muito franca e haverá gente por perto escutando tudo o que ele diz para você. 

Constrangimento que nem terá tempo de processar, pois é melhor agir rapidamente para não receber uma notícia pior ainda logo adiante.

Mas, então, por que a meritocracia funciona tão bem em algumas empresas? 

Porque elas aprenderam a criar políticas eficazes de reconhecimento público àqueles que alcançam desempenho excepcional. Ou seja, os 10% melhores são lembrados no discurso do presidente, gozam de reputação junto aos pares e, especialmente, riem à toa com a polpuda remuneração variável que seus contracheques apontam mês a mês.

É por isto que a meritocracia exige avaliações de desempenho periódicas, uma excelente capacidade de comunicação dos indicadores que as pessoas precisam acompanhar e alguns gestores exigentes que impulsionam todos a se superarem dia após dia. 

Por outro lado, tenha certeza que, trabalhando numa delas, também encontrará uma organização pulsante e com pessoas incrivelmente satisfeitas, pois quem não se adapta ao seu perfil único logo pede pra sair.

A maioria das organizações meritocráticas sobre as quais você já ouviu falar tem grande porte, marcas reconhecidas e suas histórias são narradas por matérias de capa nas principais revistas de negócios, mas não se surpreenda quando encontrar pequenas empresas que aplicaram com sucesso os fundamentos deste modelo de gestão. 

• Em comum, todas carregam em seu DNA a transparência como valor primordial e o sensível interesse de recompensarem as pessoas talentosas que reforçam aquilo que elas querem de cada um dos membros do seu time.

Sou a favor desta cultura, mas tome o cuidado de conhecer de perto algumas experiências positivas antes de implantá-la em sua empresa, a fim de ter ciência do terreno onde está pisando. 

Para quem valoriza o paternalismo, é condescendente com o desempenho medíocre ou nem pensa em divulgar os números da empresa para todo mundo a meritocracia é uma utopia.

Fonte: Wellington Moreira  - www.qualidadebrasil.com.br 

O Paradoxo da Produtividade

Em todo o mundo, especialmente no Brasil, empresas estão enfrentando uma crise no engajamento dos seus funcionários. Prova disso é que um dos temas mais recorrentes em todas as solicitações de palestras e treinamentos é o tal do “comprometimento”.

Mas, a moeda tem sempre duas faces. Uma das raízes dos problemas é que todas as empresas estão, sob formas diversas,  colocando excessiva pressão sobre os trabalhadores para produzir. 

Existe uma grande demanda, nos discursos organizacionais, por competências, em outras palavras: tarefas adicionais para agregar valor e reduzir os custos da operação, com foco em competitividade.

Isso significa, em termos gerais a inclusão novas rotinas e aumento das áreas de responsabilidade em todos os níveis de atuação departamental. O resultado destas políticas impulsiona os trabalhadores a tentar fazer muito mais em menos tempo, o que ocasiona a extinção do engajamento a curto prazo, por estafa biológoca e psicológica, o chamado burn-out.

O problema é complicado, pois de um lado existe a aceleração das demandas insaciáveis pela rentabilidade e de outro as limitações e necessidades puramente humanas, que estão além de qualquer lógica da administração. Além disso, o tempo é finito e a energia das pessoas também, uma vez que não se pode aumentar as suas reservas de energia pessoal, simplesmente estabelecendo uma nova “meta”. 

Como nenhum discurso motivacional pode suprir a extinção das forças individuais e as exigências são constantes, tem-se um impasse. Então, o resultado pode ser medido em absenteísmo, presenteísmo e rotatividade, com os colaboradores simplesmente indo embora ou ficando completamente desinteressados em ouvir mais um sermão sobre desafios.

Falta, certamente, um ponto de equilíbrio, a que chamamos bom senso. Do mesmo modo, falta uma maior visão dos administradores, para a questão do custo benefício, uma vez que existe risco inerente ao aumento de desempenho, que não respeite as condições ideais de entrega dos resultados. 

Pensando nisso, uma das chaves é estabelecer programas de qualidade de vida, baseados na reestruturação das rotinas, bem como na autorização das empresas em permitir que seus colaboradores flexibilizem os processos produtivos.

Uma destas chaves é a possibilidade de se estabelecer pequenos rituais, como como desligar o  e-mail por algumas horas ao dia para que se possa concentrar nas prioridades. Até mesmo, recusar telefonemas (mesmo do chefe) com o intuito de cumprir o que é estabelecido, sem ter que se preocupar com represálias. 

Essa estratégia pode incluir sair do escritório e fazer uma caminhada diária para obter uma pausa – que permita renovar o seu físico, emocional, energia mental e espiritual. A forma é variável, o que importa é cair a ficha que o colaborador possui um corpo e uma mente. Ou seja, falamos aqui de técnicas de descompressão, que podem levar a uma reposição do potencial e fazer frente às demandas solicitadas. O ponto é que vale mais ausentar-se por pequenos períodos, para alinhar o corpo e a mente para a entrega de resultados. Não é somente os grandes líderes que podem jogar tênis e ir ao escritório depois. Porque não você?

Essas mudanças de comportamento são plenamente sustentáveis. Rentáveis, pois permitem que cada um faça a gestão de sua energia e criatividade. No entanto, se a mesquinha cultura de privilégios somente permite que os líderes nos níveis mais altos de uma organização, tenham “direito” a esta reciclagem diária, então é melhor aumentar o efetivo do RH, pois os talentos continuarão a ir embora… 

Na melhor das hipóteses, continuarão a ver na empresa, apenas um meio de ganhar a vida.

As pessoas devem poder se sentir seguras para tirar um tempo do dia em uma base regular. Ok. Não precisa sair para dar uma volta no parque, mas deve-se ter a chance de recarregar as baterias, pois isto é que permite dar conta do aumento de produtividade. Trata-se de um paradoxo? Nem tanto! 

Os antigos romanos já faziam isso, através da distinção entre otium e negotium, quer dizer: desfazer-se das atribuições profissionais por um tempo do ano, recuperar-se e instruir-se, para depois voltar com plena energia para o trabalho. Claro que, naqueles tempos podia-se ficar alguns meses longe das tribulações laborais, coisa impensável nos dias de hoje. Mas, porque não abrir um espaço na carga horária, para seguir uma metodologia consagrada?

Segundo o Harvard Business Review, a Sony Pictures já fez isso e deu certo. Eles implementaram um programa de gestão de energia que atingiu cerca de metade da empresa. Até o momento, a reação tem sido extremamente positiva, com cerca de 88% dos participantes dizendo que a possibilidade de recarregar as baterias os tornou mais focados e produtivos. 

Além disso, as pesquisas internas concluiram que mais de 90% afirmam que o programa os ajudou a trazer mais energia para trabalhar todos os dias e 84% dizem que se sentem mais capazes de gerenciar as demandas de seus empregos e estão mais envolvidos no trabalho.

Para os céticos e aqueles líderes que não largam a mão do gato de nove caudas, os mentores do projeto acreditam que essas mudanças têm ajudado a impulsionar o desempenho da empresa. Apesar da recessão, a Sony Pictures teve seu ano mais lucrativo de sempre em 2008 e um dos seus anos de maior receita em 2009.

Em minha avaliação, falta enterrarmos não as desculpas, mas todo um modelo de gestão que ainda vigora com base no apontamento de produção e autocracia. Que me desculpem os adoradores de ídolos, mas nem tudo o que Drucker, Keynes, Porter ou Demming disseram pode ser aplicado em nossos dias. 

Que o digam Henry Mintzberg ou Bernard Maris. Os processos continuam importantes, mas as gestões frias dos indicadores edashboards, não levam em conta – nem por um segundo – os valores humanos, mas tão somente os benefícios aos stakeholders e a eficiência das operações.

A nova normalidade significa mudança constante, inclusive das estratégias para gestão de pessoas e posturas éticas. As empresas devem reinventar-se, se quiserem sobreviver. Devemos olhar para a mudança organizacional através de duas lentes muito diferentes – primeiro examinando a relação entre reestruturação e melhor desempenho, de maneira a adequar a competitividade com sustentabilidade e pensamento de longo prazo.

No segundo caso, mapear a reorganização como um meio de manter a estrutura de uma empresa em sintonia com a dinâmica humana. Dinâmica esta, que permita liberdade, dignidade, criatividade e inovação, de maneira a prospectar novos caminhos para manter os funcionários engajados e não apenas sobrecarregados, pois este sim é um paradoxo produtivo.

Por - Prof. Luís Sérgio Lico  / http://www.qualidadebrasil.com.br

História do Dia das Mães

Feliz dia das Mães... em especial a minha... 

Valdinar Cavalcante (Foto:Jorgenca)

Mãe: sinônimo de amor, carinho e dedicação...

Introdução

No Brasil, o Dia das mães é comemorado sempre no segundo domingo de maio (de acordo com decreto assinado em 1932 pelo presidente Getúlio Vargas). 

É uma data especial, pois as mães recebem presentes e lembranças de seus filhos. Já se tornou uma tradição esta data comemorativa. 

Vamos entender um pouco mais sobre a história do Dia das Mães.

História do Dia das Mães

Encontramos na Grécia Antiga os primeiros indícios de comemoração desta data. Os gregos prestavam homenagens a deusa Reia, mãe comum de todos os seres. Neste dia, os  gregos faziam ofertas, oferecendo presentes, além de prestarem  homenagens à deusa.

Os romanos, que também eram politeístas e seguiam uma religião muita parecida com a grega, faziam este tipo de celebração. Em Roma, durava cerca de 3 dias ( entre 15 a 18 de março). Também eram realizadas festas em homenagem a Cibele,  mãe dos deuses.

Porém, a comemoração tomou um caráter cristão somente nos primórdios do cristianismo. Era uma celebração realizada  em homenagem a Virgem Maria, a mãe de Jesus.

Mas uma comemoração mais semelhante a dos dias atuais podemos encontrar na Inglaterra do século XVII. Era o “Domingo das Mães”.  Durante as missas, os filhos entregavam presentes para suas mães. Aqueles filhos que trabalhavam longe de casa, ganhavam o dia para poderem visitar suas mães. Portanto, era um dia destinado a visitar as mães e dar presentes, muito parecido com que fazemos atualmente.

Nos Estados Unidos, a ideia de criar uma data em homenagem às mães foi proposta, em 1904, por Anna Jarvis. A ideia de Anna era criar uma data em homenagem a sua mãe que havia sido um exemplo de mulher, pois havia prestado serviços comunitários durante a Guerra Civil Americana. Seus pedidos e sua campanha deram certo e a data foi oficializada, em 1914, pelo Congresso Norte-Americano. 

A lei, que declarou o Dia das Mães como festa nacional,  foi aprovada pelo presidente Woodrow Wilson. Após esta iniciativa, muitos outros países seguiram o exemplo e incluíram a data no calendário. 

Após estes eventos, a data espalhou-se pelo mundo todo, porém ganhando um caráter comercial. 

A essência da data estava sendo esquecida e foco passou a ser a compra de presentes, ditado pelas lojas como objetivos meramente comerciais. 

Este fato desagradou Anna Jarvis, que estava muito desapontada em ver que o caráter de solidariedade e amor da data estavam se perdendo. Ela tentou modificar tudo isso. Em 1923, liderou uma campanha contra a comercialização desta data. Embora com muita repercussão, a campanha pouco conseguiu mudar.

Por: http://www.suapesquisa.com