Noções de Administração Pública

Pretendemos, no presente artigo, apresentar um resumo que dê ao leitor noções de administração pública.

A Administração Pública, observada sob um dos seus possíveis enfoques, diz respeito à estrutura administrativa pública em si, sendo essa composta também pelos serviços por ela realizados e por seus agentes componentes de tal sistema administrativo.

Já serviço público pode ser descrito como o conjunto de atividades exercidas pela administração pública por meio de suas entidades e agentes que, em primeira análise, visa satisfazer as necessidades da coletividade.

Podemos afirmar que tanto a noção de administração pública como de serviço público, assim como seus conceitos, tem se desenvolvido com o passar dos anos, tendo em vista que o próprio entendimento do que seria administração e serviço pública tem alterado-se com constância.

Dependendo da forma administrativa e política de um determinado território, os entendimentos do que é administração e serviço público podem ser diversos.

Em nosso País, a organização administrativa atualmente é realizada com base na técnica da descentralização. Dessa forma, algumas atividades são realizadas diretamente pela administração pública e outras, embora ainda concretizadas pela própria administração, esta o faz por meio de órgãos especialmente criados para tal fim, ou seja, o serviço é realizado de maneira indireta.

Em razão disso, há a divisão, no Brasil, de administração pública direta e administração pública indireta.

Administração pública direta é o conjunto constituído pela totalidade dos órgãos públicos centralizados, ou seja, as entidades federativas União, Estados, Distrito Federal, Territórios e Municípios.

Já a administração pública indireta é o conjunto de pessoas jurídicas independentes criadas pelo Estado, como Autarquias Fundações, Empresas Públicas e Sociedades de Economia Mista.

Devido a tal divisão, os serviços públicos brasileiros também são realizados de maneira descentralizada, de forma que sua concretização pode se dar tanto pela estrutura estatal centralizada, como pelas instituições que, embora criadas pelo estado, não fazem parte de seu “corpo” central.

Tal descentralização, em verdade, é uma transformação do que existia em relação à épocas anteriores. Não há muito tempo, o estado procurava centrar em si tudo o que considerava como sendo serviço de relevância pública. Tendo em vista que o estado tem estrutura tipicamente burocrática, a realização de alguns serviços não alcançava bom nível de eficácia. Mas tal ineficácia ocorria em razão da estrutura ou por incompetência administrativa?

Nesse cenário, seguiu-se o caminho mais fácil atribuindo-se a ineficácia à estrutura administrativa do estado. Desenvolveu-se, dessa forma, a teoria do “estado mínimo”, fortemente ligado à filosofia “neoliberal”, no qual acredita-se que o estado deve ter em suas mãos somente as atividades típicas e “obrigatoriamente” estatais, de forma que tudo o que puder ser realizado de maneira descentralizada deve o ser.

Em virtude de tal ponto de vista, houve não só a descentralização do estado em si (direto e indireto), mas também a transferência de alguns serviços públicos para “as mãos” da iniciativa privada por meio de concessões. Em alguns casos, o estado segue exercendo determinada atividade juntamente com a iniciativa privada, em outros, porém, a atividade é completamente terceirizada por meio de privatizações.

Há ainda hipóteses em que o exercício de um determinado serviço público é completamente terceirizado e o estado passa atuar na fiscalização e regulação desse serviço. São os casos, por exemplo, da telefonia fixa, móvel, energia elétrica e água.

Nesses casos os serviços os serviços são realizados por empresas públicas ou por empresas do setor privado. Foram criadas, para fiscalização e regulação dos serviços as chamadas agências reguladoras como a Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL), Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT) entre outras.

Interessante notar que os serviços são terceirizados sob a justificativa de decentralizar serviços que, caso fossem realizados pelo próprio estado não o seriam com grande qualidade. Contudo, o que vemos atualmente? A maior parte dos serviços públicos que hoje funcionam em regime de concessão é de qualidade bastante discutível e ano a ano batem recordes de reclamação junto às agências reguladoras. As empresas de telefonia celular são um bom exemplo disso.

Imaginamos, dessa forma, que o que vai fazer um serviço ser ou não bem realizado são as características próprias e forma de administração da empresa prestadora de serviço, não importando se ela pertence à iniciativa privada ou se é exercido pela própria administração pública diretamente.

Dessa forma, a “evolução” ocorrida no serviço público brasileiro, cada vez mais tendente a entregar à iniciativa privada as mais diversas concessões de serviços de interesse público, nem de longe, são garantias de que os serviços serão prestados com qualidade aceitável.

Outro ponto que merece destaque é que, se uma empresa privada se propõe a realizar um determinado serviço por meio de concessão é porque esse serviço dá lucro. Nenhuma empresa participaria de uma licitação para realizar determinado serviço se não acreditasse no potencial financeiro da atividade.

Se não há discussão sobre as potencialidades financeiras dos serviços que hoje são privatizados, por que o próprio estado não realizado tais serviços e fica com os ganhos da execução para si? Logicamente deveria ser criada toda uma estrutura para tanto, mas se o serviço é lucrativo ele acabaria por “se pagar”.

Em verdade, é tamanha a incompetência administrativa dos gestores públicos que é muito mais fácil entregar a execução dos serviços à iniciativa privada, do que assumir as responsabilidades pela execução dos mesmos arcando com os ônus e bônus da atividade.

COPIADO:http://www.estudoadministracao.com.br/

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

"A segmentação é uma ferramenta que agrupa clientes com necessidades semelhantes, para que você possa de forma diferenciada a necessidades diferenciadas.

Quais são os critérios que se deve usar na segmentação?

Como se faz a segmentação, na prática?

Segmentação, segundo o dicionário Houaiss, tem a seguinte definição:

Segmentação:

1. ato ou efeito de segmentar, divisão por segmentos; fracionamento...

5. MKT divisão do mercado em grupos de indivíduos com características, necessidades e modos de atuação semelhantes, segundo seu perfil financeiro, psicológico, etc. , visando definir estratégias de marketing.

Eu diria que segmentação, em marketing, nada mais é do que uma parte do mercado, agrupando um conjunto de entidades (pessoas e organizações, ou pessoas ou organizações), de acordo com determinadas características que sejam úteis aos propósitos do marketing e da empresa, tornando esse agrupamento homogêneo.

Antigamente, antes de Wendell Smith (1956), o mercado era tratado como um todo, sem diferenciações. Ele introduziu o conceito de que o mercado é heterogêneo, mas que pode ser decomposto em partes homogêneas, para fins de atendimento às necessidades destas partes, ditas segmentos de mercado.

Após o artigo de Smith ficou claro e usual que a oferta precisa estar adequada às pequenas variações encontradas entre os diversos segmentos de que se compõem o mercado.

A partir de Smith se estabeleceu que segmentação é uma estratégia de marketing que faz com que seja facilitada a ação da empresa, em cada segmento, ajustando as características da oferta ao que cada segmento de mercado demanda.

Portanto a segmentação visa dar FOCO à atuação da sua empresa dentro de cada segmento de mercado.

Com o tempo a evolução da segmentação chegou aos nichos, e destes ao cliente individual, a segmentação por pessoas, ou marketing 1 a 1.

A Levis americana oferece (oferecia?), em algumas lojas, a sua calça sob medida: você vai à loja, tira as suas medidas e dois dias depois você passa lá e pega a sua calça jeans feita exclusivamente para você.

Quando você segmenta o mercado em várias partes, além de cada parte (segmento) ser homogênea internamente, também precisa ser heterogêneo externamente, ou seja, cada elemento que pertence a um determinado segmento não pode pertencer a outro segmento.

Há diversos tipos de segmentação possíveis: demográfica, psicográfica, geográfica, benefícios, etc., tal como apresentados nos compêndios de marketing.

Uma segmentação por benefícios (ou necessidades e desejos dos humanos) é entregue pela psicologia através da conhecida Pirâmide de Maslow.

Mas por que usar segmentação?

Há um conjunto muito grande de empresas, organizações, pessoas que podem se utilizar dos benefícios da sua oferta. Pense nesse conjunto inteiro... Esse conjunto é grande, não é?

Como você vai conseguir levar a sua oferta para este mercado tão grande? Há uma multiplicidade de participantes, com os mais variados perfis e com as mais variadas necessidades.

Você pode dividi-lo da maneira que você quiser:

- mulheres, por exemplo, seria um excelente início de segmentação para um cabeleireiro;

- lavanderias, seria ótima para produtos de limpeza industrial de roupas;

- e assim por diante.

A prática da segmentação recomenda que você opte por segmentos com os seguintes critérios:

1º) RELEVANTE: o segmento necessita da sua especialidade ou oferta.

2º) NUMEROSO: o segmento é numeroso (o tamanho e o potencial de compras) o suficiente para manter sua empresa ocupada.

3º) ACESSÏVEL: a sua empresa tem meios para alcançar o segmento.com seus esforços de marketing e de vendas.

4º) RENTÁVEL: o segmento tem a capacidade de pagar pelo que procura.

5º) FOCO: o segmento dá maior objetividade à sua busca de negócios, pois você constrói oferta específica para cada segmento.

SEGMENTAÇÃO: a prática em 7 passos

1. O seu mercado se compõe de diversos segmentos.

2. Você escolhe os segmentos segundo os cinco critérios acima.

3. Os segmentos que você escolher passam a ser o seu mercado-alvo.

4. Periodicamente você analisa o seu mercado, sob o ponto de vista das necessidades que esse mercado busca, e refaz a segmentação.

5. O que você procura na segmentação é o que cada segmento busca de valor.

6. Quando o segmento busca valor, e tem a capacidade de pagar por este valor que ele, segmento, procura; basta você construir a sua oferta atendendo o valor que o segmento procura.

7. A sua oferta e a sua política de preços nada mais são do que a tentativa de capturar este valor que é buscado em cada segmento.

 A melhor metáfora que eu já li sobre segmentação de mercado e a sua necessidade, vem da especialidade de cavar poços.

Você estando à procura de água, em um sítio onde não há água encanada, o que você prefere?

1º) Cavar 20 poços de 1 metro cada um?

2º) Cavar um único poço de 20 metros?

A maior possibilidade de encontrar água é cavar um único poço com 20 metros de profundidade. Com sorte, você não precisará nem cavar os 20 metros.

De forma semelhante é o encontrar e atrair clientes.

Não adianta dar tiro a esmo, ir neste cliente e naquele outro, pensando que a sua oferta todos precisam...

Isso é como cavar 20 poços de 1 metro cada um.

O resultado, ao final do dia, você estará cansado e não encontrou água nenhuma, não encontrou cliente algum disposto a comprar a sua oferta.

Nestes casos a maioria dos empresários se comunica com os seus clientes potenciais, que é quem lhe aparece à frente, tentando vender o que eles fazem, o que eles produzem...

Ninguém está disposto a comprar o que você faz.

Mas todos estão dispostos a comprar aquilo que lhes tragam benefícios, todos estão dispostos a encontrar e pagar por soluções para os seus problemas.

Os ouvidos dos seus clientes potenciais estão atentos e sintonizados naquilo que traga benefícios para eles, nunca naquilo que você produz e quer vender.

Especialize-se em um segmento, ou em um conjunto destes, com aquelas cinco características acima, e conheça, para cada segmento, as suas necessidades, seus receios, suas aplicações, seus pontos fortes e fracos.

Construa, então, a sua oferta específica para cada segmento, e se comunique com cada um destes segmentos escolhidos, de forma que você obtenha a atenção deles, pois você falará das soluções e benefícios que eles precisam, desejam, almejam, procuram, e que, não por acaso, sua empresa oferta.

Copiado: http://www.portalwebmarketing.com/

Quer Ficar Rico? Pare de Pensar em Dinheiro!

Existe um conto (quase uma parábola) que eu gosto sempre de citar em minhas conversas sobre o verdadeiro valor do trabalho. A história conta que um viajante conversou com três construtores.

Todos faziam a mesma coisa. A eles foi feita a mesma pergunta: o que você está fazendo? O primeiro disse o óbvio: “Estou assentando tijolos”. O segundo: “Levantando uma parede”. O terceiro, orgulhoso, afirmou: “Construindo a catedral da minha cidade”.

Essa pequena história por si só já diz muita coisa sobre como precisamos tocar nossas empresas ou carreiras. 

Acredite. Se você quiser ter sucesso, pare de pensar tanto em dinheiro . Isso é estranho no primeiro momento. 

Afinal, o lucro não é o nosso objetivo no mercado de trabalho? Não é. Aqui, quero discutir um pouco da diferença entre propósito e interesse. Tenha em mente que o propósito aglutina. O interesse afasta, é egoísta.

Numa empresa, o lucro se compara à alimentação de uma pessoa. Se não o tiver, a empresa e o indivíduo morrem. Mas esse não deve ser o objetivo simplório de nenhum deles. Ganhar dinheiro é consequência. Não o ponto de partida. 

Na ausência de um plano maior (a catedral), o dinheiro do salário não compensa o sofrimento da jornada. Não se trata de fazer o papel de Poliana ou pregar o conformismo, mas injetar propósito, uma verdadeira vocação.

Vamos pensar em uma empresa que está focada 110% no lucro. Essa companhia vai em busca de apertar seus fornecedores, exige mais dos seus funcionários e colaboradores, aumenta os dividendos dos acionistas. Em relação ao cliente, entrega um produto na média – o que quer dizer bem medíocre neste caso -, sem brilho, sem graça. No outro lado, estão o funcionário buscando salário melhor, os fornecedores querendo condições mais vantajosas e o cliente pedindo descontos.

Tudo isso tem a ver com os tijolos e a parede do conto. Está aí uma tensão permanente, um conflito incessante. As cordas estão sempre esticadas. Cada um olha para o próprio umbigo. De forma rasteira, a diretoria pressiona, os funcionários fazem greve, os fornecedores discutem condições. O jogo se dá num plano rasteiro. Cada um por si. A relação aí está toda alicerçada no interesse.

Isso evidencia o problema do lucro como item isolado. Então, gera a atual crise de imagem do capitalismo. O dinheiro é simples consequência. É preciso realizar para que todos efetivamente ganhem. As pessoas bem-sucedidas não saem da cama e perguntam: como vou ganhar mais dinheiro hoje? Elas querem muito mais.

Com propósito, todos se sentem parceiros. Ao realizá-lo, maximizam-se os resultados de empresários, acionistas, colaboradores e fornecedores.  Inclusive o do cliente, que recebe valor agregado em seu serviço ou produto.

Se eu quero elevar o nível da relação desses stakeholders, tenho de dar a eles um propósito maior. A Riachuelo, por exemplo, tem um objetivo maravilhoso. Transformar a moda numa ferramenta de inclusão. Isto é uma quebra de paradigma - até porque a moda sempre foi um delimitador de exclusão. Não se trata aqui de fazer uma propaganda barata da marca, mas de compartilhar seu ideal. Isto vale para as empresas (de todos os portes) e para as carreiras profissionais.

Este é o cerne de uma empresa privada bem-sucedida, não de estados ditos conciliadores ou de companhias que sugam tudo ao seu redor. O propósito faz as partes sentarem e encontrarem o lugar comum. Faz o profissional se reinventar. Estamos falando do verdadeiro combustível de inovação e de relações mais produtivas.

Claro, o lucro é o alimento, mas o propósito é a alma. Ao fazer seu plano de carreira ou montar a sua empresa, pense no seu objetivo de vida, no seu propósito. Esta essência será a sua própria catedral, um santuário para o seu DNA vencedor.

Por: Flávio Rocha - https://www.linkedin.com/pulse

Higiene e Segurança no Trabalho

A higiene do trabalho compreende normas e procedimentos adequados para proteger a integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerente às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.

A higiene do trabalho está ligada ao diagnóstico e à prevenção das doenças ocupacionais, a partir do estudo e do controle do homem e seu ambiente de trabalho. Ela tem caráter preventivo por promover a saúde e o conforto do funcionário, evitando que ele adoeça e se ausente do trabalho. Envolve, também, estudo e controle das condições de trabalho.

A iluminação, a temperatura e o ruído fazem parte das condições ambientais de trabalho. Uma má iluminação, por exemplo, causa fadiga à visão, afeta o sistema nervoso, contribui para a má qualidade do trabalho podendo, inclusive, prejudicar o desempenho dos funcionários. A falta de uma boa iluminação também pode ser considerada responsável por uma razoável parcela dos acidentes que ocorrem nas organizações. Envolvem riscos os trabalhos noturnos ou turnos, temperaturas extremas - que geram desde fadiga crônica até incapacidade laboral.

Um ambiente de trabalho com temperatura e umidade inadequadas é considerado doentio. Por isso, o funcionário deve usar roupas adequadas para se proteger do que “enfrenta” no dia-a-dia corporativo. O mesmo ocorre com a umidade. Já o ruído provoca perca da audição e quanto maior o tempo de exposição a ele maior o grau da perda da capacidade auditiva. A segurança do trabalho implica no uso de equipamentos adequados para evitar lesões ou possíveis perdas.

É preciso, conscientizar os funcionários da importância do uso dos EPIs, luvas, máscaras e roupas adequadas para o ambiente em que eles atuam. Fazendo essa ação específica, a organização está mostrando reconhecimento ao trabalho do funcionário e contribuindo para sua melhoria da qualidade de vida. Ao invés de obrigar os funcionários a usarem, é melhor realizar esse tipo de trabalho de conscientização, pois o retorno será bem mais positivo.

Já ouvi muitos colaboradores falarem, por exemplo, que os EPIs e as máscaras incomodam e, alguma vezes, chagaram a pedir aos gestores que usassem os equipamentos para ver se era bom. Ora, na verdade os equipamentos incomodam, mas o trabalhador deve pensar o uso desses que é algo válido, pois o ajuda a prevenir problemas futuros. 

Na segurança do trabalho também é importante que a empresa forneça máquinas adequadas, em perfeito estado de uso e de preferência com um sistema de travas de segurança. É fundamental que as empresas treinem os funcionários e os alertem em relação aos riscos que máquinas podem significar no dia-a-dia. Caso algum funcionário apresente algum problema de saúde mais tarde ou sofra algum acidente, a responsabilidade será toda da empresa por não ter obrigado o funcionário a seguir os procedimentos adequados de segurança. Caso o funcionário se recuse a usar os equipamentos que o protegerão de possíveis acidentes, a organização poderá demiti-lo por justa causa.

As prevenções dessas lesões/acidentes podem ser feitas através de:

* Estudos e modificações ergonômicas dos postos de trabalho.

* Uso de ferramentas e equipamentos ergonomicamente adaptados ao trabalhador.

* Diminuição do ritmo do trabalho.

* Estabelecimento de pausas para descanso.

* Redução da jornada de trabalho.

* Diversificação de tarefas.

* Eliminação do clima autoritário no ambiente de trabalho.

* Maior participação e autonomia dos trabalhadores nas decisões do seu trabalho.

* Reconhecimento e valorização do trabalho.

* Valorização das queixas dos trabalhadores.

É preciso mudar os hábitos e as condições de trabalho para que a higiene e a segurança no ambiente de trabalho se tornem satisfatórios. Nessas mudanças se faz necessário resgatar o valor humano. Nesse contexto, a necessidade de reconhecimento pode ser frustrada pela organização quando ela não valoriza o desempenho. Por exemplo, quando a política de promoção é baseada nos anos de serviço e não no mérito ou, então, quando a estrutura salarial não oferece qualquer possibilidade de recompensa financeira por realização como os aumentos por mérito.

Se o ambiente enfatizar as relações distantes e impessoais entre os funcionários e se o contato social entre os mesmos for desestimulado, existirão menos chances de reconhecimento. Conforme Arroba e James (1988) uma maneira de reconhecer os funcionários é admitir que eles têm outras preocupações além do desempenho imediato de seu serviço.

Uma outra causa da falta de reconhecimento dos funcionários na organização são os estereótipos, pois seus julgamentos não são baseados em evidências ou informações sobre a pessoa. 

A partir do momento que as pessoas fazem parte de uma organização podem obter reconhecimento positivo ou negativo. Os grupos de trabalho, por exemplo, podem satisfazer ou frustrar as necessidades de reconhecimento.

Enfatizo bem, no final deste artigo, a importância do reconhecimento porque a partir do momento que a organização está preocupada com a higiene e a segurança do trabalhador, ele está sendo valorizado. 

E quando os colaboradores percebem o fato de serem valorizados, reconhecidos isso os torna mais motivados para o trabalho.

Por Patrícia Pires de Matos: o RH.com.br

Empresa É Que Nem Filho: A Gente Cria Para O Mundo

Para muitos empreendedores, o processo de venda e sucessão na empresa costuma ser doloroso. Minha experiência mostra que não precisa ser assim.

O trajeto é conhecido: um empreendedor identifica um problema, vê a oportunidade de resolvê-lo de forma inovadora, monta uma empresa, cresce forte, recebe uma oferta irrecusável de compra (ou de fusão) e decide aceitar. Até aí, nada de novo. São muitos os casos de gente que segue esse caminho.

Mas, e depois? O que acontece? Do momento da sucessão — que é delicado e super importante na carreira de qualquer pessoa que tenha criado uma empresa — não existem tantos registros assim. Não existe uma ferramenta, ou um manual específico com o que fazer e o que evitar. O que existe é a experiência de cada empreendedor e o melhor que cada um pode se prestar a realizar depois.

Como tive a oportunidade de viver essa situação, gostaria de compartilhar alguns aprendizados e percepções que podem te ajudar a lidar com esse momento de transição em uma empresa.

O negócio nunca é só seu

É comum me perguntarem como é que eu me “desapeguei” do negócio que vendi. Para responder, costumo falar do início da Sieve: quando meu sócio e eu criamos a empresa, tínhamos uma certeza – a de que o negócio surgiu para resolver um problema claro e real do e-commerce. Assim sendo, nunca tivemos essa percepção de que a Sieve era só nossa, porque também era dos clientes cujos problemas queríamos solucionar (lojas virtuais e fabricantes).

Além disso, queríamos que cada membro do nosso time (os Sievers) se sentisse feliz e motivado por trabalhar na Sieve. E, pra que isso acontecesse, o compartilhamento da cultura organizacional tinha que ser total, sem restrições. Ou seja, o negócio também era da nossa equipe.

Por isso, a questão do “desapego”, no meu caso, não teve tanta importância. Então, minha principal orientação, aqui, é que:

VOCÊ, EMPREENDEDOR(A), DEVE TER CONSCIÊNCIA DE QUE SEU NEGÓCIO É COMO UM FILHO. EM UM MOMENTO, VOCÊ É TOTALMENTE RESPONSÁVEL POR ELE. MAS DEPOIS, ELE CRESCE, SE DESENVOLVE, SAI DE CASA… VAI PARA O MUNDO.

Chega o tempo em que o negócio não depende mais só de você. 

No nosso caso, como sempre tivemos essa mentalidade, nunca foi uma questão delicada essa de vínculo muito estreito com a operação. Isso tornou mais fácil e mais leve o processo de sucessão, tanto interno quanto externo.

Fizemos fusões e vendemos. Mas continuamos tocando o negócio

Muita gente também se pergunta também sobre “o que fazer” após a conclusão de uma venda. Quais os passos devem ser dados.

Novamente, não existe uma receita de bolo. Até porque depende muito do momento em que a empresa está. No caso da Sieve, nós continuamos tocando o negócio como executivos. A equipe e a operação continuou sob nossa responsabilidade. A principal diferença é que, com a chegada de novos sócios, o sonho grande aumentou.

Aliás, a questão do sonho grande, aqui, é super importante, porque a minha orientação quanto aos próximos passos para gestores que passem por essa experiência sempre será a de ampliar esse sonho grande. Sempre digo para buscarem parceiros em linha com os seus valores e objetivos, além de um modelo de negócio que permita que o sonho se expanda ainda mais.

Empreender não é só abrir uma empresa

Por falar em sonho grande, quero propor uma reflexão um tanto filosófica: para mim, empreender é muito mais do que abrir e tocar um negócio.

É UMA ATITUDE DE VIDA, E QUE, POR ISSO, É INDISSOCIÁVEL DO LEGADO QUE PRETENDEMOS DEIXAR.

Faço essa reflexão porque também ouço muitas perguntas sobre como, depois de vender um negócio, o(a) empreendedor(a) pode continuar contribuindo com o ecossistema. Sobre como pode disseminar a cultura empreendedora.

Além, evidentemente, da possibilidade de ele abrir outro negócio, existem outros caminhos que ele(a) pode trilhar também.

No meu caso, procuro “irradiar” esse espírito das mais diversas formas. Por exemplo, dando mentorias na Endeavor, para orientar quem está passando pelos desafios que passei. 

Também costumo ministrar palestras ou escrever artigos contando histórias e aprendizados, como esses que estou compartilhando com você. Investimento-anjo é uma vontade futura.

Isso serve até para mostrar ao pessoal mais jovem que empreender não é um bicho de sete cabeças. Que, por mais que não estejamos no Vale do Silício ou em Israel, é possível, sim, criar um negócio de valor e com crescimento de alto impacto aqui no Brasil.

Também tenho a oportunidade de ser professor de empreendedorismo na PUC-Rio. Dou esses exemplos apenas para mostrar o quanto, para mim, é forte a causa. E, a meu ver, o momento da venda foi importante nessa trajetória. Porque, quando empreendedores não são mais os únicos responsáveis por um negócio, podem se dedicar a outro campo fundamental para as transformações que todos queremos ver: a educação.

Por último, o investimento em novos empreendedores é uma bela possibilidade. Que o digam empreendedores como Hernán Kazah, fundador do Mercado Livre, que hoje se dedica a procurar companhias latino-americanas para investir por meio da Kaszek Ventures. Ou como Reid Hoffman, co-fundador do LinkedIn, que também se tornou Venture Capitalist e faz parte do conselho de várias organizações sem fins lucrativos. Ah, e eles também dão mentorias.

No fim das contas, pode ser que você coloque uma grana no bolso e queira tirar umas férias. Pode ser, inclusive, que isso te ajude a “desapegar”. Mas um empreendedor verdadeiramente de alto impacto não dispensa uma oportunidade de devolver à sociedade. Além dos novos projetos que certamente surgirão, sempre haverá quem possa se beneficiar da experiência que você viveu. Não deixe de passá-la adiante!

Por: Luis Vabo Jr é Diretor Executivo da B2W, Professor da PUC-Rio e Empreendedor Endeavor

Benchmarking

Num mundo cada vez mais competitivo é necessário que as empresas adquiram consciência dessa realidade e implementem procedimentos que as orientem no sentido de fazerem mais e melhor, diagnosticando os seus pontos fracos e fortes.

O Benchmarking responde a esta necessidade pois pretende apoiar uma gestão empresarial fundamentada em dados e evidências visando a melhoria do desempenho.

O Benchmarking tem associado um conjunto vasto de potenciais benefícios para as empresas que o procurem como instrumento auxiliar para melhorar a eficiência do seu desempenho.

• Introduzir novos conceitos de avaliação;
• Melhorar o conhecimento da própria organização;
• Identificar áreas que devem ser objeto de melhorias;
• Revisão e alteração de procedimentos da empresa;
• Motivação para a melhoria da qualidade;
• Estabelecer objetivos viáveis e realistas;
• Criar critérios de prioridade no planeamento;
• Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;
• Marketing da empresa;
• Aprender com os outros.

Conceito - Benchmarking - "Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respetivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem"

A utilização do benchmarking consiste na identificação dos resultados das melhores práticas utilizadas nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial destaque para aqueles cujo impacto no desempenho permite assegurar e sustentar vantagens competitivas.

No benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas uma metodologia que permite apoiar o processo de melhoria constituindo uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, dos métodos de trabalho e dos diferentes esquemas organizacionais.

O exercício culmina na análise dos resultados obtidos, possibilitando a definição de uma orientação estratégica a cumprir. Deve ainda realçar-se um aspecto importante no processo de benchmarking - a ética. As atuais práticas de benchmarking regem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como preceitos invioláveis.

Benchmarking é	Benchmarking não é
Um processo contínuo	Um livro de receitas
Um processo metódico de descoberta	Uma gestão de moda
Um método de melhoramento	Turismo industrial
Uma fonte de oportunidades	Reinventar a roda
Uma oportunidade de aprendizagem	Uma boleia
Uma análise objetiva	Uma panaceia
Um processo baseado na análise	Só um jogo de números
Um empenho da gestão	Olhar só para organizações semelhantes

TIPOS: Podem distinguir-se quatro principais tipos de Benchmarking.

• Benchmarking Interno - Compara funções numa mesma organização. Pode ser intra-departamental ou intra-unidades de negócio. Este tipo de benchmarking é relativamente comum e acessível, nomeadamente em termos de disponibilidade de informação, permitindo também aprofundar o conhecimento e domínio dos processos internos. No entanto, é uma prática com limitações, nomeadamente no que se refere aos padrões de referência que utiliza (a melhor prática interna) e ao potencial de melhoria.
• Benchmarking Competitivo ou Concorrencial - Compara produtos, serviços, processos ou métodos entre empresas diretamente concorrentes. As grandes limitações e obstáculos a este tipo de abordagem residem na confidencialidade e na dificuldade em encontrar empresas do mesmo sector disponíveis para partilhar informação e expor as suas forças e/ou fraquezas. Normalmente incide sobre práticas que permitem sustentar vantagens competitivas e permite fixar objetivos ao nível estratégico. Este tipo de benchmarking promove, em grande parte dos casos, a introdução de reformas e melhorias de desempenho nas empresas.
• Benchmarking Funcional - Compara atividades funcionais similares em empresas não diretamente concorrentes. Baseia-se na convicção de que, em muitos casos, as melhores práticas não se encontram no próprio sector, podendo ser adquirido conhecimento relevante em sectores com atividade diferente. Quer a disponibilidade para partilhar informação, quer o potencial para melhorias mais radicais são superiores. 

Este tipo de benchmarking, por ser sustentado pelas melhores práticas disponíveis em determinadas funções ou processos, conduz normalmente a resultados e melhorias mais expressivas, embora possa requerer uma maior capacidade para proceder a adaptações, de forma a adequar as práticas ao sector onde se pretendem implementar.

• Benchmarking Estratégico - É um tipo de benchmarking com um cariz ainda mais radical, uma vez que promove a análise de processos que cruzam várias funções em sectores não relacionados. O potencial de inovação vê-se significativamente incrementado, proporcionando a integração de novos conceitos no sector promotor e projetando o seu "estado da arte". O custo e as complexidades associadas contrapõem-se ao elevado potencial de melhoria e inovação.

Tipo de benchmarking	Adaptabilidade da informação	Recolha de dados	Potencial de inovação
Interno	Elevada	Fácil	Baixo
Competitivo	Elevada	Complexo	Médio
Funcional	Razoável	Exigente	Elevado
Estratégico	Reduzida	Exigente	Elevado

PRINCÍPIOS: Apresentam-se alguns dos princípios básicos que devem ser seguidos quando se utiliza o processo de Benchmarking.

• Fiabilidade da informação - a informação proveniente da organização a utilizar no processo de Benchmarking deverá ser validada e representar, o mais rigorosamente possível, a situação real da mesma. A introdução de dados incorretos ou selecionados de forma a representar apenas as situações mais favoráveis de uma dada empresa terão pouco impacto na parametrização do desempenho global do sector ou da indústria (base de comparação para o Benchmarking), mas conduzirão aquela a diagnosticar o seu desempenho de uma forma distorcida. O verdadeiro nível de eficiência e desempenho ficará por identificar.
• Sistemático - o Benchmarking não é um método aleatório de recolha de informação, mas consiste num processo sistemático, estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os métodos de trabalho existentes num dado mercado. Os resultados deste processo proporcionam às empresas a possibilidade de comparar o seu desempenho e a apreciação efetuada pelos seus clientes com os das organizações representantes das melhores práticas.
• Contínuo - o Benchmarking é um processo de melhoria que deverá ser contínuo para que seja realmente eficiente. Não pode ser desenvolvido pontualmente e posteriormente negligenciado, pensando-se que os objetivos estão alcançados. A continuidade de análise é fundamental uma vez que as práticas estão em permanente mudança. 

As organizações que possuem as melhores práticas não encaram a sua atividade com um espírito estático; vão, certamente, prosseguir num esforço de melhoria contínua, não deixando que a sua concorrência as alcance. Assim, um exercício esporádico de benchmarking em relação ao desempenho das organizações mais eficientes e produtivas poderá ficar rapidamente desatualizado e os seus resultados deixarem de ser realistas. Os profissionais de hoje compreendem que o mundo empresarial está em permanente mudança e que a sustentabilidade de uma empresa depende não só das suas aptidões mas também da sua capacidade em dar uma resposta rápida a essas mudanças.

• Avaliação - o objetivo imediato do Benchmarking é avaliar o desempenho, o que implica consequentemente realizar medições uma vez que são parte essencial do procedimento.

O processo de benchmarking conduz a dois tipos de resultados (Watson, 1995):
Benchmarks - Medidas de referência para o desempenho comparativo, e que, em última análise, devem permitir a articulação entre a estratégia e a ação;
Melhores práticas (enablers) - Métodos ou práticas de excelência que sustentam desempenhos superiores. 
Em termos simples, pode dizer-se que a as melhores práticas são o "como" do benchmarking, comparadas com "o quê" que é o benchmark propriamente dito.

• Produtos, Serviços e Processos - o Benchmarking pode ser aplicado a todas as vertentes de um negócio. Pode ser aplicado aos produtos e serviços básicos, ao processo de obtenção desses produtos e a todos os processos, práticas e métodos que constituem o suporte para conseguir que os produtos e serviços cheguem de forma eficaz e eficiente ao cliente. Em todos os processos existem resultados que correspondem às necessidades do cliente, quer ele seja interno, externo, consumidor ou utilizador.
• Melhores Práticas - no processo de Benchmarking pretende-se igualar as atividades com mais sucesso, podendo este não ser somente dirigido aos concorrentes diretos. O Benchmarking deve ser direcionado para as empresas ou atividades de negócio que são reconhecidas como as melhores. Nem sempre é fácil encontrar os parceiros ideais para o processo de Benchmarking; é necessária uma investigação cuidada para identificá-los.
• Melhoria - a melhoria da organização é o objetivo final do Benchmarking. Não faz sentido que assim não seja, pois trata-se de um processo que requer algum tempo e recursos, deixando de ter interesse se não for de alguma forma proveitoso para a organização. O Benchmarking constitui um compromisso com o princípio da melhoria contínua, pois possibilita utilizar a informação compilada de variadas formas de modo a produzir um efeito significativo nos processos das organizações.

VANTAGENS: O Benchmarking tem associado um conjunto vasto de potenciais benefícios para as empresas que o procurem como instrumento auxiliar para melhorar a eficiência do seu desempenho.

• Introduzir novos conceitos de avaliação;
• Melhorar o conhecimento da própria organização;
• Identificar áreas que devem ser objeto de melhorias;
• Revisão e alteração de procedimentos da empresa;
• Motivação para a melhoria da qualidade;
• Estabelecer objetivos viáveis e realistas;
• Criar critérios de prioridade no planeamento;
• Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;
• Marketing da empresa;
• Aprender com os outros.

COPIADO: https://www.icbench.net/