Produção com Qualidade depende de Processos e controle

Entre os processos para realização de um produto, a empresa deve considerar também a aquisição, o fornecimento, a rastreabilidade, a propriedade oferecida pelo cliente, a preservação e a medição. A seguir, cada um deles será relatado em detalhes.

Aquisição

• A aquisição é um requisito que visa identificar em matérias-primas possíveis defeitos que possam comprometer a qualidade de um produto ou serviço. Para impedir que isso ocorra, a empresa precisa avaliar riscos com fornecedores e fornecimentos inadequados, acompanhar os métodos de seleção e qualificação e aperfeiçoar os canais de relacionamento com os seus fornecedores.
• A inspeção é o melhor mecanismo para se verificar o que foi solicitado ao fornecedor e o que foi entregue. Portanto, quanto maior a confiança no fornecedor, menor a necessidade de inspeções mais rigorosas.

A empresa pode fazer um registro de desempenho de seus fornecedores quanto à matéria-prima entregue, os prazos, etc. Nas auditorias, busca-se identificar os níveis de avaliação e a seleção de fornecedores.

Produção e fornecimento de serviço

A produção e o fornecimento de serviço exigem procedimentos para:

• Planejar as atividades de produção e de processos;
• Prover o pessoal com instruções de trabalho e com os critérios da qualidade do trabalho;
• Qualificar e controlar os processos de produção;
• Usar equipamentos de produção e realizar manutenção dos equipamentos para assegurar a continuidade da capacidade do processo.

A empresa precisa considerar que, quanto mais treinado, mais conhecedor e mais habilitado for o seu grupo de funcionários, menor será a exigência de documentos explicativos sobre os processos.

Por outro lado, a necessidade de instruções de trabalho escritas tende a assegurar respeito aos padrões. Isso envolve, por exemplo, atividades pós-entrega (assistência técnica, por exemplo) que devem estar especificadas em procedimentos para garantir a execução adequada do produto ou serviço.

É comum que planos de produção, ordens de serviço ou equivalentes abordem o planejamento da produção (quem faz o quê, quando). O mesmo vale para registros de monitoramento ou medição de parâmetros de processo/características de produto.

Auditores procuram demonstrar se os procedimentos e o planejamento da produção cobrem todas as etapas do processo. E ainda se estão disponíveis para os funcionários que executam as atividades.

Identificação e rastreabilidade

• O requisito está relacionado à identificação de materiais, componentes e produtos durante os estágios de produção.
• Quando o cliente não apontar requisitos específicos, cabe à empresa determinar até que ponto a rastreabilidade é apropriada. Normalmente isso ocorre quando se quer descobrir que coisas são feitas, de onde vieram e como são feitas. 
• Cada empresa deve definir seus próprios métodos de identificação e rastreabilidade de acordo com seus volumes de produção, número de funcionários e fornecedores.

A rastreabilidade é um requisito que deve ser registrado pela empresa.
Em processos de auditoria, procura-se demonstrar a capacidade do sistema de identificar e, quando for o caso, rastrear o processo produtivo.

Propriedade do cliente

A empresa deve tomar cuidado com os materiais fornecidos pelos próprios clientes. Por isso, esse requisito exige procedimentos para garantir que eles sejam aceitáveis e adequados aos objetivos. Caso contrário, o cliente precisa ser informado. 

A aplicação deste requisito aos sistemas da qualidade das empresas não deve ser descartada sem uma análise adequada.

Há exemplos típicos de situações em que esta cláusula é aplicável:

• Lavanderias, em que as roupas são o produto fornecido pelo cliente;
• Oficinas de conserto;
• Empresas de treinamento, quando as salas e os equipamentos pertencem ao cliente.

Durante a auditoria, são verificados os mesmos requisitos aplicáveis aos produtos adquiridos, além do procedimento que assegure o relato dos danos e a separação de produtos inadequados.

Preservação do produto

O requisito da preservação inclui:

• Métodos de manuseio de produtos que previnam danos e deterioração;
• Áreas de armazenamento definidas;
• Controle de entrada e saída de produto da área de armazenamento;
• Avaliação regular das condições dos produtos estocados;
• Especificação e controle dos produtos embalados;
• Aplicação de métodos adequados de preservação e segregação;
• Proteção do produto até a entrega, quando especificado em contrato.

Em todos os estágios do processamento, a empresa deve dispor de recursos para que sejam aplicados métodos de manuseio, armazenamento e preservação apropriados ao produto.

Os procedimentos para embalagem e expedição devem assegurar que o produto chegue ao cliente na mesma condição em que deixou a empresa. Nesse caso, é importante avaliar os benefícios da rotação de estoques quando se lida com bens fechados que podem estragar.

Para avaliação das condições do produto armazenado, a empresa pode recorrer aos registros. O mesmo vale para procedimentos especiais de armazenamento.

Nas auditorias, é observado se os produtos estão sendo manuseados e armazenados em lugares específicos. Os auditores costumam analisar também os métodos de autorização para recepção e expedição de produtos armazenados.

Controle de dispositivos de medição e monitoramento

A empresa deve providenciar medições e acompanhamentos e os dispositivos necessários para demonstrar a conformidade do produto. Eles devem ser coerentes com os requisitos aplicáveis para elaboração do produto ou serviço. Para que isso ocorra, a empresa deve:

• Identificar as medidas a serem tomadas e a precisão requerida;
• Identificar o equipamento necessário e assegurar que seja mantido calibrado regularmente e ajustado conforme apropriado;
• Descrever como isso será feito de forma que os registros estejam disponíveis e mostrem que a calibração é rastreável a padrões nacional ou internacionalmente reconhecidos.

Os equipamentos de medição usados para confirmar atendimento às especificações do cliente devem seguir os padrões nacionais. Equipamentos que não atendam a esses padrões, normalmente custam à empresa tempo e dinheiro.

Mesmo que a empresa terceirize essa atividade, é necessário estabelecer algumas formas de controle desse processo. Caso o fornecedor pertença à Rede Brasileira de Calibração (RBC) do Inmetro ou seja filiado a uma rede metrológica estadual, os riscos são menores.

Todos os equipamentos de medição e acompanhamento devem ser registrados, bem como dados referentes ao padrão utilizado, aos valores, aos procedimentos e aos responsáveis pela atividade.

A situação dos equipamentos de medição encontrados nas áreas de produção e os respectivos certificados, laudos ou relatórios são fiscalizados em auditorias. 

Autor:  Flávia Alves de Brito Lacerda / Sebrae - http://www.qualidadebrasil.com.br/

A Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.

Essas teorias criam novas perspectivas para a administração, visto que busca conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica de forma muito mecânica. Com os novos estudos o foco mudou e do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como homos social.

A partir daqui começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de decisões e na disponibilização das informações para eles.

Experiência de Hawthorne

A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a Experiência de Hawthorne, realizada em uma fábrica no bairro que dá nome a pesquisa, em Chicago, EUA.

O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produção, na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produção.

Mayo fez estudos sobre a influência da luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade do ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com os aspectos sociais era favorável aos empresários.

Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao dicionário da administração:

• a integração social e comportamento social dos empregados;
• as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções não-materiais;
• o estudo de grupos informais e da chamada organização formal;
• o despertar para as relações humanas dentro das organizações;
• a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas;
• a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas;

Teóricos

• Além de Mayo, outros teóricos ganharam destaque na Escola das Relações Humanas Neidimir di Oliveira.
• Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padrões de comportamento e a importância das relações individuais.
• Barnard criou a Teoria da Cooperação, e foi um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do ambiente de trabalho, e analisar as organizações informais promovidas por eles.

Críticas à Teoria das Relações Humanas

As principais críticas a essa escola é de que:

• Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas em produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos;
• Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava;
• Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a teoria a um certo descrédito;
• A concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu;
• A ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada;
• O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos;

Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma reestruturação que deu origem a Teoria Comportamental

Por:http://www.portaldomarketing.com.br

O Líder Zeitgeber

Zeitgeber é um conceito que foi apresentado pela primeira vez em 1960 pelo médico e biólogo alemão, Jürgen Aschoff, que também é co-fundador dos estudos da Cronobiologia.

Do alemão, Zeit = tempo; geber  = dar (doador de tempo), refere-se aos elementos da natureza que possuem seus próprios relógios biológicos, e que, de acordo com suas alternâncias, suas energias impulsionam nossos ritmos biológicos através de um ritmo próprio.

 Os ciclos claro e escuro, e a temperatura, também. Ou seja, são recursos naturais, que produzem efeitos em nossos ritmos biológicos. Tais ritmos são arrastados, por exemplo, em ciclos de 24 horas, como os ciclos do dia e da noite.

Nós, seres humanos, ficamos com mais calor, e em estado de vigília, ao dia, porque as energias/ ritmos do dia nos mantêm despertos e quentes, bem como nos faz liberar hormônios que nos dão mais ânimo e motivação. Já, no ciclo noturno, devido ausência de luz do sol, e a queda de temperatura sentimos mais sono e frio.

Quando tais ritmos biológicos são alterados, como, por exemplo, em longas trocas de fuso-horário, nosso relógio interno, adaptado aos relógios externos dos zeitgebers, pode causar efeitos indesejados, como desarmonizar nossos ciclos de sono-vigília, nosso apetite e nossas emoções.

Neste contexto, se pararmos para analisar os conceitos vistos acima, tanto os seres humanos, quanto os animais e todo o habitat terrestre recebem influencias de diversos zeitgebers, de forma consciente e inconsciente.

Por outro lado, nós também somos elementos da natureza, com energia própria, e, portanto, podemos influenciar outros elementos/ ritmos externos, a favor de um ritmo próprio, cronológico e padronizado, assim, como exercem sobre nós.

O Líder Zeitgeber, por analogia, é aquele que sua luz e sua temperatura influenciam na luz e na temperatura de seus liderados; não interrompe seu ritmo, seu padrão cronológico, nem sua temperatura, para justamente não desregular o ritmo já sincronizado e padronizado estabelecido com seu grupo.

Se, em sua etimologia, Zeitgeber é uma energia doadora de tempo, tal líder deve conseguirarrastar o ritmo de sua equipe, gerando melhores resultados, mais rápidos e mais eficazes, portanto, é um otimizador de tempo, poupando trabalho de seus colaboradores. Porém, há lideranças, sem uma devida competência , que geram efeitos adversos, iguais aos do fuso-horário, bem como desregulam o ritmo de seu grupo, de forma que quando lideram causam até sono em vez de ânimo em seus profissionais.

Está comprovado pela neurociência, que nosso pensamento é uma energia, por que toda força que movimenta a matéria é considerada energia. Se ficarmos tristes e chorarmos, trata-se de uma energia (pensamento) que movimentou a matéria (lágrima), tão logo nosso pensamento é um Zeitgeber, que trabalha em nosso ecossistema pessoal, social, e ambiental, fazendo com que nossas emoções reflitam em nós, em nossos receptores e no meio ambiente. O amor, por exemplo, é um forteZietgeber humano capaz de movimentar de maneira fenomenal nossos ritmos biológicos

O Líder Zeitgeber possui as mesmas características de um líder moderno, tais como, carisma, liderança servidora; democrática e resiliente. Mas, com uma consistência fenomenal, marcante, não apenas pela força de suas palavras, mas também pelo tom como se fala, por sua postura e, principalmente, por saber colocar seu grupo em seu próprio ritmo.

Seu papel é fazer com que o coração de sua equipe bata com a mesma paixão que o seu. Seja este líder um empreendedor que expande diversos negócios bem sucedidos, um político que faz uma boa história em sua nação, um profeta que influencia milhares de seguidores, um maestro que lidera sua orquestra, ou um técnico esportivo que leva sua equipe ao pódio. Cada um desses são exemplos de tal liderança, pelo poder de suas vibrações.

Sejamos, portanto, Líderes Zeigebers, sabendo-se motivar, e impulsionar positivamente os ritmos humanos em prol de cada bem comum; para o nosso bem, e, sobretudo, para o nosso desenvolvimento.

Fonte:  Daniel Lascani   http://www.qualidadebrasil.com.br

Os 10 Principais Problemas Brasileiros - Stephen Kanitz

• Quais são os principais problemas brasileiros em termos de Administração Econômica?

1. Deficit de 12 trilhões da Previdência.

2. O péssimo nível da administração pública.

3. A falta de ensino profissionalizante e útil em vez do colegial.

4. Os problemas que deixamos acumular e agora se tornaram gargalos.

5. O sentimento anti empreendedor, penhora fiscal, anti produtivismo.

6. Justiça lenta e insegurança jurídica.

7. Imposto de 40% no reinvestimento do lucro e demais impostos sobre produção intermediária.

8. Descaracterização da Pessoa Jurídica.

9. O movimento político pró Gestão e anti Administração.

10. Sistema Político que avalia promessas e não competência de execução do Executivo Federal, Estadual e Municipal.

• Compare isto com a lista de 10 acadêmicos das melhores universidades brasileiras que escreveram O Brasil em 2020, e o que eles acham que é crítico.

1. Taxa de inflação elevada.

2. Baixo nível de investimento.

3. Indicadores educacionais insatisfatórios.

4. Falta gestão. (quando é excesso de gestão e falta de administração)

5. A alta proporção de pessoas pobres.

6. As deficiências de estrutura. (aí concordamos)

7. A degradação do meio ambiente.

Algo para se Pensar

Por: Stephen Kanitz - http://blog.kanitz.com.br

Almoço de Negócios

O almoço de negócios é um encontro que ocorre com pelo menos duas partes ou dois profissionais, e mediante convite feito por um executivo ou por um cliente.

Tudo depende dos referenciais relativos a tais convites. Por exemplo, um gerente de banco pode ser chamado por um de seus correntistas, assim como executivos também são convidados pelos seus clientes para almoços.

Estes encontros precisam ter um teor consistente, onde tudo deve ocorrer bem, desde o primeiro até o último momento. Situações dessas ocorrem inclusive na presença de nosso supervisor ou chefe; com um possível patrocinador ou mesmo financiador.

Para tanto, seguem logo abaixo algumas dicas relacionadas à etiqueta empresarial, com o objetivo de otimizarmos comportamentos e realizarmos boas práticas:

- Busquemos convidar para almoçar apenas clientes que já tenhamos algum tipo de relacionamento estabelecido.

- Quando convidados, não optemos pelo lugar; caso contrário, escolhamos; entretanto, procuremos conhecer o gosto do cliente para capricharmos na escolha.

- Ao chegarmos ao local do encontro, esperemos o cliente sentar-se primeiro; e deixemos que escolha o prato primeiramente, podendo haver dicas de nossa parte sobre alguma especialidade da casa que já tenhamos sondado ou vivenciado anteriormente.

- Tratemos ao garçom, ao manobrista e a todos do estabelecimento de forma educada.

- Procuremos comer com calma; e evitemos pratos muito fartos.

- Intercalemos o momento de falar e de mastigar o alimento durante todo o tempo onde haja a refeição e o diálogo; procurando ingerir o alimento no mesmo ritmo que o cliente.

- Não iniciemos de forma alguma o assunto sobre  tal negócio. Entretanto, aproveitemos qualquer ”deixa” do cliente para falarmos as questões que tenhamos planejado para tal almoço.

- Evitemos bebidas alcoólicas e cigarros, salvo se o cliente também utilizar de tais práticas, sendo o iniciador do processo. Ex: se este fumar e quiser acender um cigarro após o almoço é válido acompanhá-lo em caso de profissionais que também consumam algum tipo de tabaco.

- Sejamos breves nas colocações negociais durante o almoço; sem precipitações ou discussões prolongadas.

- Falemos sempre em tom de voz baixo; sem grandes gesticulações.

- O café, ao final, é bastante conveniente; procuremos acompanhar o cliente em casos de tal consumo.

- Paguemos a conta sem conferi-la; saquemos rapidamente a forma de pagamento, sem demora após o recebimento impresso do valor.

- Evitemos mencionar novamente ou deixar como último assunto do almoço o negócio pretendido, mas sim, procuremos descontrair com assuntos aleatórios, do momento inicial até a despedida.

- Em casos de almoços comemorativos, como de um fechamento de um grande negócio, é bastante formal brindar com um ”champagne” ou algum tipo de vinho como forma de celebração.

Sobretudo, o almoço de negócios é uma ótima ação de relacionamento junto a clientes de todos os segmentos, mas é importante sempre avaliar se há ”clima” para aceitar ou fazer tal convite; e também mensurar se tal investimento está sendo importante para a concretização de um bom relacionamento e de bons negócios.

Portanto, bons almoços e bons negócios!

Fonte: Daniel Lascani  - http://www.qualidadebrasil.com.br

Marketing Atrapalhado ou Miopia em Marketing?

Quais as Principais Trapalhadas Realizadas Por Empresas no Lançamento de Novos Produtos? 

O Que Theodore Levitt Nos Informa Sobre Miopia em Marketing?

No livro “Como Afundar Sua Empresa” os autores Bruce Nash e Alla Zullo fazem um levantamento dos principais erros de marketing que provocaram prejuízos a grandes organizações, mostrando uma coleção de promoções mal calculadas e lançamentos fracassados, causados pelas trapalhadas de seus profissionais de marketing.

Uma das histórias mais curiosas ocorreu durante o improviso no lançamento de uma ração canina.

A agência de propaganda promoveu um almoço com a imprensa, quando a referida ração foi servida a um cão da raça collie posicionado ao lado do presidente da empresa.

Porém, o cão sequer olhou para a comida e, diante disso, o executivo acabou limpando o prato do animal. No dia seguinte alguns jornais estampavam a seguinte manchete:

_ “O Presidente Comeu, Mas o Cachorro Não”. A agência, claro, acabou perdendo a conta dessa empresa.

Outra história apontada no livro expõe o risco de vincular a credibilidade de uma determinada marca a uma garota propaganda.

Foi o que aconteceu com a Procter [_e_] Gamble (P[_e_]G) ao vincular a imagem do seu produto (sabão em pó IVORY) à modelo de ar angelical Marilyn Brigss.

Tudo corria bem até o ano de 1973, quando a referida atriz estreou em um filme pornô e a P[_e_]G teve que recolher milhões de pacotes do seu sabão das prateleiras dos supermercados americanos.

Outra trapalhada aconteceu com a antiga companhia aérea – Braniff. A fim de atrair o público hispânico eles traduziram de forma equivocada seu anúncio, o qual convidava os passageiros a viajar “em pelos” (“en cueros”, referindo-se ao revestimento das poltronas) e, pior ainda, sua propaganda prometia “oito centímetros a mais” referindo-se ao maior espaço entre os bancos de seus aviões. 

Claro que o público detestou.

Produtos inovadores mal formulados também foram relatados no livro, referindo-se ao lançamento de um suco de frutas natural pela empresa Adams Natural Beverage.

Após alguns meses do seu lançamento as latas de suco começaram a “explodir” nas prateleiras, pois os marqueteiros da empresa não previram que a bebida poderia fermentar, provocando o inchaço nas latas.

Por outro lado, algumas instituições de prestígio internacional – Boston Consulting Group e Strategic Planning, por exemplo – acreditavam que, ao dominarem determinadas parcelas de mercado, as empresas teriam garantido o sucesso de seus produtos.

Mas, conforme Theodore Levitt isso não verdade. Em seu artigo “Miopia em Marketing” Levitt mostrou a pouca visão dos profissionais de marketing em prever as variações e de como o domínio de um mercado não seriam garantias contra os fracassos.

Em 1920 o carvão contribuía com 77% da energia consumida nos EUA e, no entanto, os empresários do setor não reconheceram a importância do petróleo como fonte de energia.

Em 1967 apenas 23% da energia eram oriunda do carvão e, em consequência disso, muitas minas foram fechadas e várias empresas desapareceram.

Levitt informa que o petróleo era usado inicialmente como base para produtos medicinais, embora as lâmpadas de querosene tenham provocado o primeiro crescimento da indústria.

Ao surgir a lâmpada incandescente tornou-se claro que a iluminação não precisaria utilizar o querosene, embora as empresas petrolíferas nada tenham feito.

Levitt nos dá conta do desenvolvimento do aquecimento a carvão nos EUA, o qual tornou o aquecimento a querosene ultrapassado.

Novamente, a indústria petrolífera não se mexeu, embora tenha sido salva pelo motor a gasolina – inventado fora da indústria – que lhetrouxe outro ciclo de crescimento.

Quando o mercado novamente mostrou sinais de recuperação veio a guerra – com sua enorme demanda de gasolina para a aviação – e manteve-se a expansão da indústria.

Enquanto isso, as instalações de aquecimento a óleo perdiam mercado para as instalações a gás natural, as quais provêm de poços que não eram propriedade das empresas petrolíferas.

Elas tinham a tecnologia da produção em aquecimento de edifícios, mas não se interessaram pelo gás natural porque já possuíam o óleo. Mais tarde, algumas empresas de petróleo compraram o controle de algumas empresas de gás, mas tiveram que pagar bem caro por isso.

Outro setor analisado por Levitt foi o mercado de alimentos, dominado naquela época pelas groceries – semelhantes aos nossos antigos armazéns. 

Talvez esse tenha sido o melhor exemplo de miopia analisado por Levitt, pois esse setorignorou o aparecimento dos supermercados em 1930 e, na sua convenção anual de 1936, concluiu que “não havia nada a temer”. 

Deu no que deu........

Fonte:   Julio Cesar S. Santos       http://www.qualidadebrasil.com.br

Encontro Maranhense de Administração – XVI EMAD.

Prepare-se para mais uma edição do Encontro Maranhense de Administração – o XVI EMAD.

Promovido pelo Conselho Regional de Administração do Maranhão CRA-MA, em parceria com o Conselho Federal de Administração CFA, o EMAD já é considerado o maior evento científico da área em nosso estado. 

Estudantes de graduação e pós-graduação das áreas de Administração e Gestão, professores, mestres, doutores, coordenadores de IES, administradores, empresários e representantes da Administração Pública, estarão reunidos entre os dias 16 e 18 de Outubro de 2013 para discutir a atual relação entre o profissional Administrador, o mercado de trabalho e as novas tecnologias, além de servir como espaço de troca de ideias e experiências, como forma de fortalecimento e reconhecimento da categoria. 

Na programação de 03 dias, constam palestras ministradas por renomados conferencistas do país, minicursos, Painel com Casos de Sucesso e um momento para Discussão Aberta entre Administradores de todo o estado, oferecendo aos seus participantes com 20(vinte) horas de carga horária.

PROGRAMAÇÃO

A Arte de Dizer NÃO

Aprender dizer não é uma das coisas mais difíceis da vida porque sempre temos medo das consequências de podem vir deste ato  mas tanto na nossa vida pessoal como na vida profissional temos que aprender dizer não uma palavra de apenas três letras mas difícil de pronunciar e ouvir. 

Procure lembrar quantas vezes você disse sim para algo e depois se complicou porque não podia cumprir. 

Você lembra as consequências? 

Provavelmente você desapontou muita gente com aquele relatório que não foi feito ou aquela informação que não foi entregue no tempo hábil.

Dizer “não” é uma questão de coragem porque nos não fomos ensinados desde pequeno a dizer essa palavra tão pequena, mas que causa tanto desconforto. 

Na nossa infância fomos acostumados sempre a dizer sim para tudo que nossos pais queriam e para isso sempre ganhávamos algum doce, passeio ou agrado.

Quando o dizer “não” envolve questões de administração de tempo o processo se torna mais complicado ainda porque muitas vezes temos que dizer não para tarefas que é de  obrigação da gente  e ainda por cima temos que dizer não para  nosso chefe!

Para evitar esses transtornos de um tempo para cá comecei a priorizar os problemas pelo método de Pareto, ou seja, procuro priorizar as tarefas focando no tempo de sua execução, uma espécie de Pareto inverso, onde as tarefas mais simples e que demandam pouco tempo para serem executadas como, por exemplo, responder um e-mail ou dar algum parecer sobre um assunto cotidiano são resolvidas em primeiro lugar. 

Esse método tem sido muito interessante porque você consegue executar o maior numero de tarefas possíveis em um curto espaço de tempo não permitindo que elas se tornem urgentes ou interrompam seu tempo quando você esta dedicado a tarefas mais importantes como relatórios ou analises.

Agindo desta forma você minimiza o uso do “não” porque vai estar sempre com as tarefas mais simples em dia e ainda tem a oportunidade de “encantar” as pessoas entregando sempre as informações ou pedidos em dia.

Existem momentos que precisamos dizer “não”, não aquele por pirraça ou implicância, mas um não com base em motivos sérios como um trabalho importante ou a um impedimento motivado por um procedimento da empresa ou até mesmo porque a resolução daquele assunto não lhe compete.

Agindo dessa maneira você vai poupar muito de seus problemas, pois estará mostrando aos outros que o seu “não” naquele momento é justo e que você vai atender aquela solicitação quando acabar as prioridades daquele momento. 

Dizer “não” é uma arte e pode ser aprendido com a experiência adquirida com o passar dos anos, quando você aprende que “Não se pode conceder tudo a todos. Saber dizer não é tão importante como saber conceder” como escreveu o prosador espanhol Baltasar Gracián.

Vamos refletir sobre isso!

Fonte: Pedro Paulo Morales - http://www.qualidadebrasil.com.br