QUEM SOU EU

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Administrador de Empresas(UEMA), Mestrado em Administração(FGV-RIO), Professor Universitário (FAMA/UFMA), Ex-Presidente do CRA-MA, Ex-Conselheiro Federal de Administração - CFA, Empresário (DEPYLMAR, ), Ex-Conselheiro Fiscal da ANGRAD, Vogal da Junta Comercial do Maranhão (JUCEMA)Consultor de Empresas, Avaliador do INEP/MEC, Maranhense de Pedreiras, filho de Valdinar e Cavalcante Filho, Casado (Graça Cavalcante), 02 Filhos (Nathália Johanna e Diego Henrique), apaixonado pelo Moto Club de São Luís, Botafoguense de Coração e Feliz da Vida...

sexta-feira, 30 de dezembro de 2016

Gestão de Processos: A Linha de Produção da Qualidade.

Como as abordagens e conceitos gerenciais podem ser amplificados e expandidos à diversas corporações, na busca da qualidade.

Diversos conceitos gerenciais, especificamente de mercadologia, têm a sua aplicação restringida ao setor de negócios de uma empresa e, principalmente, às entidades da iniciativa privada. Assim, acabam vilipendiados, sendo que poderiam ser perfeita e positivamente incorporados a vários contextos, se tivessem seus significados amplificados e adaptados a outras circunstâncias e ângulos de visão. É o que acontece com os termos “produto”, “cliente”, “fornecedor” e outros que podem decorrer dessa colocação, como será visto.
Muito já se evolui quando estendemos os conceitos aplicados a “produto” também a “serviço”. Daí, por exemplo, entendemos a “embalagem” como tudo que se referir a “apresentação” do serviço, com os mesmos apelos e importâncias que a embalagem de um produto físico, material, palpável; idem para “distribuição”, que no caso do serviço aplica-se à facilidade na sua obtenção. E por aí vai. Com essa a adaptação, já partimos para o campo dos valores imateriais, impalpáveis. Melhor ainda quando evoluímos para o conceito de “informação”
Produzir não apenas bens materiais, mas produzir “informação”. E isso é feito por todos dentro de uma corporação, a todo instante, desde a recepcionista até o vendedor, desde a telefonista até o fiscal. Todos acrescentam mais que componentes materiais a um produto, mais que peças a um automóvel, ou farinha a um biscoito, acrescentam valor, produzem informação.
E que tal se, num exercício de amplificação, os diversos setores de uma corporação fossem entendidos como “clientes” e “fornecedores”?  Se cada setor e personagem dessa cadeia interna entendesse também a necessidade do consumidor final, lá fora (aquele que vai receber o “produto/serviço/informação” pronto)? 
É identicamente importante, ao recebermos uma demanda de um setor, que entendamos a sua necessidade, exatamente como se deve tratar um cliente, para acrescentarmos ali o valor que for de nossa responsabilidade, nesta cadeia que produz qualidade. Idem em relação a quem nos antecede, se os provermos de todos os detalhes de nossa necessidade, como a um fornecedor, para que seja acrescentado o valor adequado à perfeita fluência do processo, com todos os valores possíveis e necessários à sua resolução. 
Com esse exercício, fizemos, nada mais, nada menos, que aplicar a mercadologia nas relações internas. Somos, a todo instante, clientes e fornecedores. Transformamos um “processo” em uma “cadeia de produção”. E são várias, como verdadeiras artérias, a entremear uma organização, seja lá qual for sua característica jurídica. 
Assim desenvolvemos um “produto/informação” cheio de valores, com reais possibilidades de alcançar a qualidade final.
Esta é uma forma muito sintetizada de analisar a gestão de processos. 
O seu aprofundamento crítico requer o entendimento de como as informações fluem e entremeiam-se pelas diversas subdivisões de uma entidade; o diagnóstico dos gargalos e deficiências em pontos dos fluxos de informações; a proposição de melhorias, sejam elas de ordem humanas ou materiais. E não deixando de amplificar conceitos, vale lembrar que tudo o que foi dito aplica-se tanto à iniciativa privada como às organizações públicas, onde os clientes são os usuários e cidadãos, que, como clientes, também pagam pelo que recebem.
Por Mirian Rosa Riera - http://www.cfa.org.br/

5 Desafios da Gestão de Pessoas em 2017

Por mais que a economia brasileira ainda esteja se recuperando da crise, o mercado de trabalho em 2017 não ficará completamente estagnado. 
Mesmo com a abertura de poucas vagas, os principais desafios da gestão de pessoas, como atração e retenção de talentos, continuarão em debate na sala do RH e quem estiver preparado para esse cenário colherá bons resultados.
Mas, afinal, o que de fato os principais executivos de RH esperam para o próximo ano? Diversas pesquisas e estudos foram realizados para responder essa pergunta. Baseados nesses materiais, apontamos cinco desafios para a gestão de pessoas, que devem pautar os trabalhos da área. Confira e prepare-se:
5 desafios da gestão de pessoas em 2017
1-Recrutamento assertivo: A maior parte dos executivos de RH do Brasil pretende manter o ritmo de contratações em 2017, seja para preencher possíveis vagas ou realizar substituições.  Contudo, os recrutadores planejam ser mais rigorosos nos processos seletivos, já que as contratações erradas acarretam inúmeras perdas às empresas, especialmente em produtividade.
Nesse cenário, o desafio da gestão de pessoas será conduzir os trabalhos de recrutamento com mais agilidade e dinamismo, pois o tempo de duração do processo seletivo está maior em metade das companhias. É bom lembrar que seleções longas, exaustivas e com pouco feedback costumam desmotivar os candidatos, e o investimento do RH nesse trabalho pode sair caro.
2-Retenção de talentos: Apesar da crise, os melhores talentos continuam encontrando espaço no mercado de trabalho. Por isso, a retenção dos melhores profissionais segue na lista de desafios da gestão de pessoas.
De acordo com o Guia Salarial 2017, da Robert Half, as principais estratégias para reter talentos em 2017 serão:
  • Promoções internas (segundo 56% dos executivos)
  • Trabalho flexível (54%)
  • Salários competitivos (49%)
  • Treinamento e Desenvolvimento (41%)
  • Contraproposta (21%)
Esses projetos, por si só, também se mostram desafiadores para os RHs.
3-Remuneração variável: Mesmo que os cortes tenham congelado os salários, a área de remuneração terá muito que fazer em 2017, afinal, um bom pacote, com dinheiro e benefícios, ainda conta na hora de reter, promover e valorizar talentos.
Diante disso, 43% dos diretores de RH dizem que a remuneração variável será maior em 2017. Também será necessário realizar projetos de estruturação de cargos e salários.
4-Gestão geracional: Embora pareça um problema futuro, o conflito de gerações já se faz presente nas empresas brasileiras, a ponto de ser considerado um dos principais desafios da gestão de pessoas em 2017.
Estudos da consultoria Lee Hecht Harrison apontam que muitos profissionais da geração baby boomer são gerenciados por mais jovens (gerações X e Y). Porém, o desafio da gestão de pessoas nesse cenário não é apenas promover uma convivência pacífica, e sim garantir que as expectativas de cada geração estejam alinhadas com o que a companhia oferece e/ou exige.
Vale ressaltar que a chegada da geração Z e a retenção dos veteranos farão com que cinco gerações convivam nas empresas até 2020, segundo previsões.
5-Engajamento: Em tempos difíceis, como os atuais, ou até em momentos favoráveis, engajar funcionários é sempre um desafio da gestão de pessoas. Entretanto, a atual crise fez com que esse trabalho tomasse proporções ainda maiores, pois a máxima do “fazer mais com menos” ainda impera em diversas organizações.
Além disso, os períodos de crise trazem consigo diversas incertezas, especialmente em relação ao trabalho, diminuindo a motivação, o engajamento e a produtividade dos colaboradores.
O Índice do Medo do Desemprego, calculado pela Confederação Nacional das Indústrias (CNI), atingiu a marca dos 61,2 pontos em setembro, permanecendo 13 pontos acima da média histórica (48,2 pontos). Quanto mais próximo o índice estiver dos 100 pontos, maior é o medo do brasileiro de perder o emprego.
Para vencer esse quadro de incertezas, o RH deve investir em um forte trabalho de comunicação e munir a liderança com estratégias de engajamento. Só assim será possível vencer esse grande desafio da gestão de pessoas em 2017.
Copiado: http://blogrh.com.br/

A Importância do Planejamento na Gestão Empresarial


Mais um ano começa e esperamos que a prosperidade tome conta de nosso país e possamos retomar o crescimento econômico esperado e perseguido por todos. Depois de um ano de crise e superações chegamos novamente ao inicio de tudo e nesse momento precisamos avaliar os erros e acerto e pensar em estratégias que nos ajudem a evoluir ainda mais como nação. 

Uma das características marcantes das grandes nações é o nível de empreendedorismo que ela possui quantidade de novas empresas que surgem a cada ano, que proporcionam geração de emprego e renda, contribuindo ainda mais para o crescimento da economia. 


Segundo dados do SEBRAE (Serviço de Apoio a Micro e Pequenas Empresas) nacional a cada 10 empresas abertas, em média quatro fecham antes de completar dois anos de vida. Inúmeras justificativas são estudadas para esse fato preocupante, como: Ausência de recursos financeiros para manter atividade (Capital de giro), baixa qualificação dos envolvidos, falta de conhecimento do negócio e outros. No entanto, antes mesmo desse grupo de fatores, existe um que considero o principal e que engloba todos os demais.


A ausência de planejamento estratégico, ausência de definições claras dos objetivos da empresa e das estratégias que serão utilizadas. Pensando nisso e aproveitando o momento que vivemos, deixo aqui para os leitores do Portal dos Administradores um pequeno resumo sobre a importância do planejamento e a metodologia básica de construção deste.



Planejamento da Estratégia

É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos definidos previamente. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes internos e externos.


O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como:


Por que a organização existe?


O que e como ela faz? 


Aonde ela quer chegar? 



Resultado


Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser considerado como uma bússola para os membros de uma determinada organização.



O plano estratégico tem que ter definições claras de objetivos e responsáveis e ser conhecido por todos que compõem a empresa.

Em geral a partir do plano estratégico, surgem os planos táticos e operacionais, que visam à execução das atividades para o alcance dos objetivos.


A elaboração do Planejamento Estratégico 


1. Formulação dos objetivos organizacionais


A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar á longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.


No geral esses objetivos podem ser quantitativos e qualitativos, mas sempre devem conter metas de crescimento e de posição no mercado.


2. Análise interna das forças e limitações da empresa


A seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance esses que devem ser superados. 


Essa análise interna envolve:


Itens:


1 - Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras. Deve-se analisar se esses recursos suportam o crescimento da organização e facilitam o alcance dos objetivos.


2 - Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais serão distribuídos em objetivos departamentais.


Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.




3. Análise externa 


Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa envolve:

Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas.

Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.


A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas. 


4. Formulação das Alternativas Estratégicas 


Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. 


De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços). 


O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como:


- Objetivos organizacionais á longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados. 

- As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende produzir. 

- O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos. 

- Os lucros esperados para cada uma de suas atividades. 

- Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados). 

- - Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes. 

- - Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão).


Sem duvida alguma o planejamento se utilizado de forma correta, pode ser uma eficaz ferramenta na gestão empresarial e aumentar consideravelmente as chances de sucesso de novas empresas. 



Espero que esse texto ajude aos jovens empreendedores no caminho para o sucesso de seu negócio.



Copiado: http://www.administradores.com.br/

quinta-feira, 29 de dezembro de 2016

A Competitividade

A preocupação constante do empresário moderno é oferecer sempre produtos e serviços com altos índices de qualidade. Ser competitivo é ter qualidade nos produtos e/ou serviços, e bons preços. O parâmetro para saber se uma empresa tem competitividade instaura-se no confronto com outras empresas similares existentes em diferentes regiões.
Com o mercado cada vez mais aberto, outras empresas com produtos iguais, mas com melhores condições de preço e qualidade, podem, a qualquer momento, vir a competir numa determinada região. Não basta pensar somente no mercado regional. É importante a empresa ter qualidade no âmbito nacional. Portanto é preciso cada vez mais ter "qualidade total" e estar preparado para a competição global.
  • Fatores que determinam a competitividade
A tendência das empresas é de personalizar cada vez mais os seus produtos, dirigindo-os para segmentos específicos do mercado – os "nichos" – e isto requer uma comunicação mais aberta com o cliente, utilizando conceitos e linguagem que o cliente conhece. Ou seja, ela tem que ser direta e ajustada ao seu público-alvo. A responsabilidade social na preservação do meio ambiente, e os próprios efeitos do consumo de seus produtos na saúde de seus clientes também são fatores que revelam a competitividade, e sem dúvida terão peso nas decisões do empresário.
Pensar nas parcerias, franquias e terceirizações são algumas das formas mais frequentes de manter a competitividade. Aliado a tudo isso, praticar permanentemente os "padrões de qualidade e conformidade". E primar pela retidão de princípios em suas relações com os seus públicos interno e externo. É a prática da ÉTICA acima de tudo.
A responsabilidade social do empresário é cobrada em termos de oferecer produtos e serviços com qualidade e bons preços, buscar novas formas de relação com o governo e a sociedade, pagar impostos e contribuições, manter funcionários registrados com salários justos. Em síntese, podemos afirmar que a competitividade deve ser entendida como sendo a capacidade da empresa gerar lucros ou maior lucro, pelo maior período de tempo possível, neutralizando as ameaças dos seus concorrentes. É ter "foco no cliente e no mercado"!
  • Conhecer o ambiente interno
Parafraseando o filósofo que disse, "conhece-te a ti mesmo", recomendamos como primeiro mandamento de uma administração competitiva a reflexão sobre sua própria empresa. Isto é, fotografia e radiografia ampliadas, em todos os ângulos, em cores e com a animação e o dinamismo reais, exemplificando a forma como o empresário vê sua empresa, e como ele respira e transpira com ela em relação ao mercado (clientes, fornecedores e concorrentes). Conhecer o ambiente interno da empresa e avaliar o que ocorre no ambiente externo é o primeiro passo a ser dado.
No que tange ao âmbito interno, é preciso conhecer as FORÇAS (pontos fortes) e as DEBILIDADES (pontos fracos.
Forças São os pontos fortes, ou seja, as situações internas controláveis pela empresa, atividade ou setor, que favorecem a sua ação frente às Oportunidades e Ameaças. É preciso saber explorá-las. É preciso saber como "tirar proveito"
Alguns exemplos:
* estratégia de marketing bem definida;
* conquista da fidelidade da clientela;
* comunicação eficaz com o mercado; imagem positiva da empresa;
* mix de marketing claro, quanto ao produto ou serviço, preço, propaganda, promoção e distribuição;
* tecnologia atual;
* localização adequada;
* parceria com fornecedores;
* programa de qualidade total efetiva e ênfase na produtividade;
* operação com capital próprio e uso eficiente do capital de terceiros;
* reinvestir os lucros;
* baixa imobilização de capital;
* endividamento sob controle;
* capitalização da empresa;
* estrutura societária sem conflitos, com sócios dedicados;
* gestão inovadora nos negócios;
* estilo gerencial participativo; equipe altamente motivada e envolvida com os objetivos e metas da empresa.
Debilidades – São os pontos fracos, ou seja, as situações internas controláveis pela empresa, atividade ou setor, que desfavorecem a competitividade frente às oportunidades e ameaças. É necessário corrigir e melhorar com muito profissionalismo e não permitindo que as emoções e as vaidades encubram deficiências.
Alguns exemplos como referência:
* falta de experiência empresarial anterior;
* falta de competência gerencial;
* desconhecimento do mercado e desconhecimento do produto;
* falta de qualidade nos produtos ou serviços;
* localização inadequada do imóvel, por questão de economia – aluguel mais barato;
* relação conturbada com fornecedores e clientes;
* tecnologia superada;
* imobilização excessiva em ativo fixo, e/ou estoques;
* política equivocada de créditos aos clientes; inadimplência;
* falta de controle de despesas e gestão financeira;
* estrutura organizacional centralizada;
* ausência de sistema de planejamento e informações gerenciais;
* influências negativas do ambiente, como vícios de usos e costumes devem ser ampla e constantemente avaliados e consequentemente extirpados da empresa;
* valores e preconceitos do empresário, como times de futebol, preferências por partidos políticos, cor, origem ou religião, superstições, música, fragrâncias e tonalidades, não podem contagiar a Pessoa Jurídica.
Conhecer o ambiente externo
Quanto ao ambiente externo, é necessário conhecer quais são as AMEAÇAS e as OPORTUNIDADES que estão rondando o seu negócio. É estar atento ao que ocorre no "mundo lá fora".
Ameaças – São os riscos provenientes do meio externo, que criam obstáculos à ação da empresa, atividade ou setor e devem ser neutralizados.
Oportunidades – São possibilidades do meio externo à empresa, atividade ou setor, que favorecem a sua ação, se forem aproveitadas durante sua vigência. Dessa forma, o empresário poderá visualizar o que pode interferir positiva ou negativamente em seus negócios, e aí sim passar para a fase mais nobre dentro do conceito da administração de negócios, que é PLANEJAR.
Planejamento – É o processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações, visando à consecução de determinados objetivos.
Planejamento Estratégico
É o processo que visa determinar, em termos de futuro, os objetivos e metas da empresa. Assim como desenvolver padrões e políticas por meio das quais os objetivos serão alcançados, sempre baseados em informações do ambiente interno e externo. Sugere-se isto para empresas existentes, servindo como um guia para o redirecionamento empresarial e avaliação de oportunidades. Exemplo: a empresa estará presente apenas no mercado regional? Irá concentrar esforços para competir no mercado internacional? De que forma? Irá desenvolver novos produtos? Qual estrutura necessária? Investimentos em novos equipamentos?
Objetivo – Demonstrar a importância do Planejamento Estratégico, e propor um esboço simplificado de como se estrutura tal instrumento, como a seguir:
a) Estabelecimento de objetivos e metas – O ponto de partida no Planejamento Estratégico é a definição, de forma clara, de quais são os objetivos e metas a serem atingidos e em que tempo. Objetivos são os resultados que a empresa pretende atingir como um todo, dentro de um prazo previamente estipulado.
Exemplos:
* aumentar em 30% a produção do produto "X" nos meses de julho até dezembro;
* ampliar as vendas do produto "Y" em 20% no mercado nacional, durante o próximo ano;
* consolidar uma imagem de liderança tecnológica, junto aos clientes e à concorrência nacional, num prazo máximo de 5 anos.
Os objetivos e metas podem ser delineados para curto, médio e longo prazos.
b) Análise dos recursos – Todo empreendimento exige a aplicação de recursos e nesta fase o empresário deverá analisar o que dispõe e o que precisará dispor para atingir os objetivos definidos. Torna-se imperioso avaliar cuidadosamente os recursos humanos, tecnológicos, materiais, financeiros. É decidir sobre o que tenho e o que deverei ter para chegar aos meus objetivos.
c) Estratégias – São as definições dos meios a serem seguidos para se atingir os objetivos. Representam as opções / alternativas escolhidas para operacionalizar estes objetivos.
Exemplos:
1o. objetivo: aumentar em 30% a produção do produto "X" nos meses de julho até dezembro. Estratégia:
* contratar pessoal temporário;
* trabalhar em 2 turnos (diurno e noturno;
* terceirizar parte da produção.
2o. objetivo: ampliar as vendas do produto "Y" em 20% no mercado nacional, durante o próximo ano. Estratégia:
* diversificar clientes;
* colocar o produto no mercado do Norte e Nordeste do país;
* contratar representantes comerciais nas capitais dos Estados do Norte e Nordeste do país.
3o. objetivo: consolidar uma imagem de liderança tecnológica junto aos clientes e a concorrência nacional, num prazo máximo de 5 anos. 

Estratégia:
* implantar sistema de qualidade;
* obter certificação da ISO 9000;
* modernizar a fábrica em termos de máquinas e equipamentos;
* redefinir os processos de produção.
d) Plano de ação – Um plano de ação deverá conter os seguintes pontos:
* objetivo: descrição do objetivo a ser alcançado;
* estratégia: relacionar todas as estratégias que estão relacionadas ao objetivo citado;
* ação: mencionar cada uma das ações que deverão ser adotadas para implementar as estratégias;
* tempo/prazo: especificar o período de duração de cada uma das ações a serem desenvolvidas através de um cronograma de ações;
* responsabilidade: definir quem é o principal responsável pela implementação/execução de cada uma das ações estabelecidas;
* recursos necessários: identificar quais os recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros necessários para a consecução de cada uma das ações estabelecidas.
d) Avaliação – São as "medições" realizadas através dos controles operacionais, que avaliam os resultados das ações executadas em conformidade com o planejado.
e) Revisão e atualização – É preciso passar da intenção à ação, pois planos somente no papel não são de grande valia. É preciso executá-los para se atingir os objetivos. Os planos não são e não podem ser inalteráveis ou inflexíveis. Portanto, havendo mudanças nas premissas e nas condições previstas, é preciso ser rápido e rever tudo o que foi planejado. É importante atualizá-los, para adaptar-se às novas mudanças e/ou exigências do mercado.
Autor: Consultoria Sebrae-SP - http://www.sebraesp.com.br/

quarta-feira, 28 de dezembro de 2016

Administração: Ética ou Esperteza?

O Código de Ética do Administrador estabelece que o profissional em Administração “tem uma obrigação contínua, para com a ciência da Administração, em todas as suas áreas, devendo propugnar pela elevação dos padrões da profissão, para isso deverá procurar, sempre novos modelos, descobrir a verdade e disseminar suas descobertas e criações, mantendo-se ainda, bem informado das inovações no campo da Administração”. O teor deste artigo, por si, já define os objetivos gerais da atividade e da necessidade incontornável do profissional aperfeiçoar-se continuamente na área de atuação. 
No capítulo dos deveres do Administrador, o 1º item do Art. 1º do Código, concisamente determina: “Exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade” – configurando com absoluta clareza referenciais que, na prática, conduzem o Administrador a caminhos produtivos, legítimos e lícitos, não justificando os meios pelos fins, mas encontrando, no exercício digno da profissão, o “modus operandi” para a obtenção de resultados que são do interesse do Administrador, dos seus clientes e representantes e da sociedade em geral.

Não cabe aqui o aprofundamento dos aspectos filosóficos relacionados a conceituação do “bom e do mau”, vez que considerando apenas as bases éticas estabelecias da ciência da Administração, temos elementos suficientes para fundamentar que a preocupação ética não se restringe à ação virtuosa, mas seus significados se ampliam de forma que o ético seja produtivo com honestidade, seja eficiente com correção, seja criativo com zelo – isto é, se alcancem metas administrativas práticas desejáveis sem sacrifício da moralidade profissional. 
Bertrand Russel, um dos maiores pensadores deste século, lembra que “cada indivíduo poderá lucrar com o roubo, desde que ele fosse o único ladrão: mas todos lucram com a abstenção de outros de roubar” Donde – “Lei e governo são instituições pelas quais se procuram impor o interesse geral ao indivíduo: o mesmo acontece com a opinião pública sob forma de louvar e censurar. A consequência é que, onde as políticas são eficientes, a grande maioria da população acha vantajoso abster-se do crime”
Tais considerações são particularmente pertinentes no Brasil de hoje, em que alguns “administradores públicos” são denunciados por falcatruas e certas instituições – que deveriam “impor o interesse geral” (a honestidade) estão envolvidas em transações nebulosas, senão criminosas. Lamentáveis fatos que talvez, em parte, decorram de se escolherem “administradores” que não o são de fato e de direito e, portanto, não tem compromisso com a ciência administrativa e se guiam por outros compromissos e interesses (políticos, corporativos, pessoais ou de grupos organizados nos desvão do poder). Estes elementos policiáveis geralmente têm também uma “ética” que se condensa num juramento de lealdade ao chefe.

Contrário do Administrador legítimo, comprometido com sua profissão, que se inspira num juramento cuja prática não é conciliável e até se contrapõe à corrupção – “Prometo dignificar minha profissão consciente de minhas responsabilidades legais, observar o Código de Ética, objetivando o aperfeiçoamento da ciência da Administração, o desenvolvimento das instituições e a grandeza do homem e da Pátria”.
Acreditamos firmemente que esta etapa de crise que atinge a Nação – que parece não ter horizontes, de acabar – a reorganização socioeconômica do País passa necessariamente pela evocação dos princípios da ética e da moralidade, em todos os níveis e em todos os segmentos.
Este entendimento não significa afirmar que os Administradores todos sejam, por definições e apenas por sua condição profissional, incorruptíveis, à prova da tentação do enriquecimento fácil ou da sedução das contas numeradas suíças. Seria ingenuidade não permissível em maiores de 12 anos. O que afirmamos categoricamente é a necessidade de fazer valer os princípios éticos e morais básicos que devem sempre nortear o exercício das ações administrativas e profissionais em geral. “Que pode, também, parecer ingênuo num país de espertos”, mas é indispensável para o desenvolvimento da Nação, sob pena de tantas e contaminantes “espertezas” nos transformem, em futuro próximo, num “país de bobos”, à margem do desenvolvimento social e tecnológico a que alguns países do Primeiro Mundo se credenciam com seriedade e competência.

Sem a valorização cotidiana e determinada da ética nas relações de trabalho continuaremos a se esta grande e pobre Nação encalacrada a miséria social, no analfabetismo, na má distribuição de renda, nos elevados índices de morbidade, violência e mortalidade, na desorganização econômica e no estado de escândalo crônico – o que, seguramente, não é uma escolha muito esperta.
Por: Joel Cavalcanti Costa - http://www.cfa.org.br/

segunda-feira, 26 de dezembro de 2016

Competências Organizacionais

A competência faz a pessoa e ela faz a organização.
Conceituação: Várias são as interpretações do conceito:
• “Uma característica subjacente relacionada com um desempenho superior na realização de uma tarefa”. (McClelland, 1973), algo inerente ao indivíduo, diferente de aptidão, habilidade ou conhecimento, mas pela combinação dos mesmos.
• Um estoque pessoal de recursos.
Conjunto de saberes – fazer, agir, ser – necessários ao longo do tempo para o exercício de uma profissão.
Capacidade de uma pessoa para desenvolver atividades de gestão, de maneira autônoma, planejando-as, implementando-as e avaliando-as.
Capacidade para usar habilidades, conhecimentos, atitudes e experiências adquiridas para desempenhar bem os papéis sociais.
Capacidade para usar habilidades, conhecimentos e atitudes em tarefas ou combinação de tarefas operacionais.


Segundo as normas ISO temos duas definições:
• capacidade demonstrada para aplicar conhecimentos e habilidades. (ISO 9000:2000)
• aplicação do conhecimento, habilidades e comportamento no desempenho. (ISO 10015)

No poder público significa: ‘jurisdição, competência, limite de autoridade dos chefes de repartição pública na administração cotidiana e na resolução de problemas excepcionais’. (Houaiss)
Para a psicologia: ‘capacidade objetiva de um indivíduo para resolver problemas, realizar atos definidos e circunscritos’. (Houaiss)
No sentido jurídico: ‘aptidão ou poder de uma autoridade pública ou indivíduo de efetuar determinados atos em razão do seu cargo ou função, de praticar atos próprios’. (Houaiss)
Etmologia: lat. competentia,ae : 'proporção, simetria’; (Houaiss)
  • Para a Administração: competência como um conjunto de saberes, um estoque pessoal de recursos, cujos conceitos desenvolveremos ao longo do presente artigo.
Competências individuais
No cotidiano, cometem-se agressões ao sentido léxico de algumas palavras, ferindo seus conceitos, senão vejamos:
O termo “habilidade” é habitualmente confundido com “competência”, porém seu strictu senso diz respeito à ‘qualidade ou característica de quem é hábil’ e ‘hábil é a qualidade de quem é dotado de habilidade e rapidez; destro, ligeiro, ágil’ (Houaiss). A habilidade, por si só, num torna alguém competente.

Habilidades são atributos relacionados a dimensões variadas:
cognitivas, motoras e atitudinais, que são básicos para a geração de competências e são categorizadas em:
• Básicas (ler, escrever, calcular, ouvir, falar)
• Cognitivas (criar, decidir, resolver problema)
• Atitudinais (responsabilidade, integridade)
• Sociais (sociabilidade, trabalhar em grupo)
• Motoras (destrezas manuais)
Outro termo confundido com “competência” é “capacidade”. Segundo Houaiss – ‘poder de produção, de execução; rendimento máximo, faculdade ou potencial’ ou predisposição, potencialidade. Aqui, faço uma analogia com uma ave – o pato – que tem várias capacidades (potencialidades): anda, nada e voa; mas não faz nada bem!

A conceituação do termo – competência – dada pela ISO 10015, parece-nos o mais apropriado na ciência da Administração: “aplicação do conhecimento, habilidades e comportamento no desempenho”. 

A competência de um indivíduo é composta de cinco elementos mutuamente dependentes segundo Sveiby (1998):
 Conhecimento explícito: O conhecimento explícito envolve conhecimento dos fatos e é adquirido principalmente pela informação, quase sempre pela educação formal.
 Habilidade: Esta arte de “saber fazer” envolve uma proficiência prática física e mental – e é adquirida sobretudo, por treinamento e prática. Inclui o conhecimento de regras de procedimento e habilidades de comunicação.
 Experiência: A experiência é adquirida principalmente pela reflexão sobre erros e sucessos passados.
 Julgamento de valor: Os julgamentos de valor são percepções do que o indivíduo acredita estar certo. Eles agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo.
 Rede social: A rede social é formada pelas relações do indivíduo com outros seres humanos dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela tradição.

Conjunto de saberes: Os saberes desenvolvidos pelo indivíduo dentro de um ambiente propício, tanto externa como internamente à empresa, induzem-no ao desempenho competente e promovem saltos qualitativos e quantitativos para a organização; esquematizados conforme quadro abaixo:

Conhecimento: (pensar)
• saber onde: nível de posicionamento
• saber o quê: nível de aprofundamento
• saber porque: nível de investigação
• saber quando : nível de informação
Habilidades: (fazer)
• saber como: know how (expertise)
• saber quanto: ponderação

• saber agir: técnica (governança)
Atitudes: (ser)
• saber ser: identidade
• saber querer: desejo
• saber participar: motivação

A HABILIDADE capacita fazer mais com menos: ser eficiente (produtividade, desempenho.. ).
• A ATITUDE possibilita fazer a coisa certa: ser eficaz (qualidade, conformidade..).
• O CONHECIMENTO induz fazer o que tem que ser feito: ser efetivo (sustentabilidade, tranformação..).O aperfeiçoamento das habilidades, a maximização do conhecimento e a racionalização das atitudes promovem a “excelência”.
Competências organizacionais

As competências de uma organização formam o conjunto de tecnologias, métodos, inovações e comportamentos organizacionais que representam a soma de aprendizados tanto em nível humano quanto estrutural e são constituídas por:
• vanguarda: fontes de vantagem competitiva futura da empresa: uso integrado da TI, Inteligência competitiva, P & D, Inovações...
• crítica: responsável pela atual vantagem competitiva: processos, portfólio, distribuição, corpo gerencial, empowerment, responsabilidade social...
• central: capacidades comuns à maioria das empresas de um determinado setor.
• complementar: serviços de apoio (empresa fazendo negócio consigo própria): restaurante, serviço médico, treinamento...
Desenvolvidas através de gestões eficazes e aplicadas no ambiente organizacional geram vantagens competitivas para a empresa diferenciando-a da concorrência, colocando-a em posição de destaque no ambiente empresarial.
Desenvolvimento de Competências na organização - Ocorre, principalmente, por meio de programas de aprendizagem que promovem processos de mudança (resistência ao novo) pela:
• quebra de paradigmas fomentando a flexibilidade
• mudança de valores impeditivos (barreira)
• substituição de modelos mentais
• infusão da visão sistêmica (holística)
• ações da alta-administração com vistas à internalização de metodologias, tecnologias, ações de melhorias...
• ações de mercado com movimentos de desregulamentação, globalização...
donde se conclui que, as competência individuais e corporativas são grandes vetores motrizes de desenvolvimento organizacional.


Por Wagner Herrera - http://www.portaldomarketing.com.br/