QUEM SOU EU

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Administrador de Empresas(UEMA), Mestrado em Administração(FGV-RIO), Professor Universitário (FAMA/UFMA), Ex-Presidente do CRA-MA, Ex-Conselheiro Federal de Administração - CFA, Empresário (DEPYLMAR, ), Ex-Conselheiro Fiscal da ANGRAD, Vogal da Junta Comercial do Maranhão (JUCEMA)Consultor de Empresas, Avaliador do INEP/MEC, Maranhense de Pedreiras, filho de Valdinar e Cavalcante Filho, Casado (Graça Cavalcante), 02 Filhos (Nathália Johanna e Diego Henrique), apaixonado pelo Moto Club de São Luís, Botafoguense de Coração e Feliz da Vida...

segunda-feira, 31 de outubro de 2011

A Segurança da Informação: A Raiz do Problema


É interessante observar como o apelo da mídia em torno de acontecimentos espetaculares envolvendo fraudes, espionagens, hackers, worms, cavalos de tróia, vírus eletrônicos e outros bichos, tem causado impacto no comportamento de executivos da maioria das organizações atualmente. A preocupação com a segurança das informações, entrou para a ordem do dia de instituições como bancos, empresas de informática, cadeias de supermercados, orgãos governamentais, entre outras. A informação surge, finalmente, como o mais valioso ativo da nossa sociedade pós industrial.

É claro que o foco dado as conseqüências do problema, ajudam na conscientização: algo precisa ser feito, e rápido. No entanto, a ansiedade para se resolver a questão, está levando muitas companhias desesperadas a adotarem o que vou chamar de “analgésicos tecnológicos”, que de forma similar aos utilizados na medicina, atuam somente na dor, que na verdade é somente um sintoma da doença. Aplicando-se a alegoria ao caso específico da segurança, dar importância excessiva à questão de tecnologia e/ou abusar de ações de restrição de acesso descordenadas sem o suporte de uma metodologia, não atingem a raiz do problema e, consequentemente, não o resolvem. O pior é que algumas ações equivocadas acabam por mascarar pontos críticos dando margem a um falso sentimento de segurança, que na verdade é pior do que a insegurança constatada.

A grande dificuldade de se implementar qualquer sistema que vise a mudança cultural é que o trabalho deve ser cíclico, contínuo e persistente. Os verdadeiros resultados aparecem somente de médio a longo prazo. Não existem fórmulas mágicas de efeito rápido. É primordial considerar que de forma análoga a uma corrente, uma boa estratégica para se abordar a problemática da segurança da informação, passa, invariavelmente por sua visão holística, ou seja, pelo cuidado com todos os seus pilares fundamentais:

Pessoas, Processos e Tecnologia:

Pessoas
São parte integrante e o elo fraco de qualquer sistema de segurança: Será necessário muito trabalho para a conscientização, treinamento e educação dos colaboradores.

Processos
Adoção de melhores práticas descritas em normas como a ISO 17799, COBIT entre outras: Indispensável para definição dos processos que vão balizar os requisitos adequados para a companhia avaliar sua operação sob o ponto de vista da segurança dos seus ativos de informação.

Tecnologia
Utilização e configuração adequada das ferramentas de proteção e dos ativos de informação: Esses ativos (servidores, banco de dados, sistemas operacionais, etc.) suportam os negócios da companhia, seu uso deve considerar políticas consistentes previamente definidas.

Agora você já sabe, quando solicitarem sua atuação em questões que abordem segurança da informação, lembre-se de ir a "raiz do problema" e não ficar por aí só arrancando as “folhas” geradas por ele.
De uma forma ou de outra, elas sempre voltarão na próxima estação...

Por: Carlos Santanna - Security Officer - carlos.santanna@internativa.com.br

Quem não se comunica...


Bem, parece ser algo simples. Determinada informação precisa ser entregue, de forma eficiente, ao grupo de destinatários apropriados. É necessário classificar informações para melhor direcionar para determinados setores, gerentes, diretores, representantes de mercado, líderes de projeto, equipe de desenvolvimento, equipe de teste, etc. Podemos facilmente detectar que, em algumas organizações, o compartilhamento de informações através de e-mail, com “cópia para todos” (ou quase todos), vêm sendo a grande estratégia de divulgação e disseminação de informação. Porém, dificilmente pode-se chegar à conclusão que, ao adotar o e-mail com única e salvadora ferramenta de comunicação, iremos chegar ao ideal de uma plena e eficiente gerência de comunicação.

Não basta somente ter meios de compartilhamento de informação, como o e-mail corporativo. Agora, proponha-se um desafio: em um determinado momento de sua rotina de trabalho, tente buscar todas as informações de um dado projeto. Quando cito “todas”, inclui aí, previsão de custos, desembolso real de custos, previsão de cumprimento de prazos, requisitos desenvolvidos e testados até determinada data, análise da última atualização do cronograma de projeto, ocorrência de riscos previstos e imprevistos, desvios, indicadores de desempenho de custo e de prazo, atual estratégia do projeto, etc.

O comprometimento da equipe está diretamente ligado ao grau de conhecimento que seus membros têm das informações que rondam e impactam o andamento do projeto. Com determinados profissionais e parceiros precisam ser estabelecidos compromissos, balizados em informações que dêm uma garantia mínima de que eles cumprirão com a parte deles. Cenários de ocorrência de riscos precisam ser sinalizados, é preciso sensibilizar e motivar os profissionais a cumprir seus objetivos. Como também é importante dar atenção às informações que são geradas pelo corpo técnico, aquele que está mais próximo do código, dos resultados de testes parciais.

Observem como, em poucas linhas, um gerente de projeto, com foco na qualidade, detecta a imensidão do problema que é gerenciar toda e qualquer informação sobre os projetos sob seu comando. O desafio de promover a integração da equipe de desenvolvimento, que inclui o bom relacionamento profissional interno e externo, isto é, integração com parceiros, com patrocinadores e demais envolvidos do projeto, passa pelo bom senso de não inundar a todos com todas as informações. Logo o gerente precisa mapear para quem deve ser enviado determinada informação ou grupo de informações, e com que grau de prioridade.

É muito decepcionante contemplarmos em nossos ambientes de trabalho, uma resistência cultural no que tange à disseminação de informações. Infelizmente, ainda existem aqueles que crêem que deter e reter informação é uma garantia de poder ou proteção. O compartilhamento responsável e eficiente de informações promove tranquilidade para os níveis gerenciais de sua organização, gerando indicadores de performance de projetos prioritários, dos projetos mais críticos, que consequentemente irão balizar ações de melhoria e revisão contínua dos procedimentos e normas da organização, visando um rendimento melhor de todos os profissionais, e otimizando o processo de desenvolvimento da organização. Um exemplo é a compartilhamento de soluções técnicas, que, quando devidamente disseminadas, diminue o tempo de resolução de problemas de desenvolvedores.

O exercício de reuniões de ponto de controle, de efetiva execução de marcos de projeto, ao fim de cada fase, de promover reuniões no caso de ocorrer grandes mudanças no escopo do projeto e do sistema, de conseguir cumprimento de planos de diminuição de exposição a riscos, de divulgação para todo o corpo técnico da situação atual do projeto, resultados até então alcançados, são algumas formas de manter a união de sua equipe, sempre focando a melhoria dos procedimentos, a busca de melhores resultados, a motivação para vencer os desafios criados neste projeto, irão maximizar a comunicação, colocando sua equipe no rumo certo.

Por: Marcelo Jacintho - marcelo.jacinto@internativa.com.br

sexta-feira, 28 de outubro de 2011

Plano de Negócios. - E Os Profissionais de Recursos Humanos.

De uma maneira geral, na montagem de um plano de negócios, não é uma prática da direção da organização convidar o profissional de RH para participar da modelagem/estruturação inicial desse plano.
Geralmente, o que acontece, é a área ser envolvida num segundo momento e/ou numa fase mais adiantada de montagem do PN.
Antes de aprofundarmos esta questão é lícito comentarmos os pontos que se seguem:
  • O que é um PN?
  • Para que serve?
  • Sua importância e abrangência?
Plano de Negócios – Aspectos Gerais.
O mundo empresarial, a cada dia que passa, se torna mais competitivo e profissionalizado. A margem de erro, na modelagem de uma empresa, no lançamento de um produto, no reposicionamento de uma marca etc; é tarefa que envolve muito planejamento, bem como profissionalismo e dedicação.
Assim, no limite, temos que, ao se identificar uma oportunidade, pensar bem sobre os vários fatores (risco) que envolvem o negócio que se quer criar/entrar.
Assim, o planejamento bem detalhado é fator crítico de sucesso.
PN é nada mais nada menos que um documento que contém a caracterização e a forma como vai operar. As principais estratégias, o plano para conquistar uma determinada fatia do mercado e a projeção das despesas envolvidas no desafio, bem como as receitas e os resultados financeiros. (Salim, Hochman, Ramal e Ramal, 2001: p. 16)
Para se formular um bom PN há que se conhecer de: Sazonalidade; perfil do mercado consumidor; perfil dos principais fornecedores; grau de influência de decisões governamentais; perfil da concorrência; participação de mercado das principais empresas do ramo; políticas mercadológicas praticadas pela concorrência; política de preços; prazos de pagamento; políticas de crédito e financiamento; estrutura administrativa da concorrência; estrutura de vendas da concorrência; técnicas de operação e produção empregadas pela concorrência; necessidades do mercado consumidor perfeitamente atendidas pela concorrência; necessidades do mercado consumidor imperfeitamente atendidos pela concorrência; e políticas de garantia, assistência técnica e atendimento ao consumidor. (Chér, 2002: p.51-52)
Fica claro para todo mundo que, quando se entra num mercado, seja ele qual for; se houver planejamento e se as informações acima forem observadas, a possibilidade de sucesso é muito grande. O contrário não é verdadeiro.
Os depoimentos sobre fracassos de pessoas que não se prepararam para abrir uma empresa são diversos; mas todas elas, mostram que não houve planejamento. Queixam-se da falta de cliente, da escassez e da falta de capital de giro, entre outros.
Portanto, conhecer o ramo de negócio que se está entrando é vital para o sucesso.
O Plano de Negócios e Sua Função.
Como já dito acima a função do PN é descrever a visão, missão e o propósito essencial do seu empreendimento, seus produtos, serviços, prazos, mercado, estratégia, planejamento financeiro etc. No limite, um PN é uma reflexão sobre o que você quer fazer e como fazer. É a obrigação que você tem de passar para o papel o que antes estava no plano do pensamento e da intuição. Ou melhor, o PN te obriga a colocar tudo no papel. Te força avaliar e projetar em números e prazos, bem como o investimento e o retorno do capital.
Na internet, hoje, encontramos vários modelos de PN, bem como você encontrará, em alguns sites institucionais, diversos modelos e formas de apresentação de um PN. È só baixar. Um deles é o do SEBRAE. Ele foi elaborado em excel e é só você copiar e usar1.
A seguir, mesmo você tendo um sem-número de estruturas de PN disponíveis em diversas fontes, proponho esta estrutura elementar:
Sumário Executivo; Definição do Negócio; Produtos e serviços; Mercado-alvo; Recursos humanos, Competidores; Análise do SWOT; Estratégia competitiva; Estrutura organizacional; Natureza jurídica e Planejamento financeiro.
Gestão de RH e Plano de Negócios.
A gestão empresarial moderna exige que a cúpula da organização volte seus esforços para o afinamento da máquina organizacional com o objetivo (ou voltada) a competição entre as empresas concorrentes diretas e indiretas e a satisfação dos clientes-consumidores; e não com questões menores da organização, tais como: horário do colaborador, se tem pó de café, se a copa está sendo limpa corretamente etc.
Para tal, cabe a gestão das empresas se conscientizarem que a melhor (e talvez a única) alternativa é delegar ao RH a especialização funcional das unidades organizacionais e, no limite, caberá a área buscar a padronização dos processos de trabalho via gestão do conhecimento.
Assim, no que diz respeito ao RH no PN, especificamente, sua participação deverá ser a de estruturar todas as políticas (de RH) da nova organização. Somado a isto, e não menos importante, caberá ao RH estruturar todas as táticas de especialização funcional, onde a área de GP deverá dar sustentação ao crescimento planejado da nova organização.
O RH deve concentrar em si um grande número de desafios e de atividades operacionais (voltadas ao desempenho humano) de tal forma que a gestão principal da organização possa concentrar-se em problemas críticos da gestão de negócios propriamente ditos.
Esta atitude demandará do RH uma necessidade constante de alinhamento de sua postura à gestão geral da organização (sua direção), exigindo proatividade por parte de seus membros; obtida por meio do envolvimento e da habilidade ao tratar as macroquestões. Assim, o RH assumirá um papel estratégico no processo de tomada de decisão e minimizará os possíveis impactos sobre as atividades e proporá medidas alternativas eficazes. (Meshoulam e Baird, 1987 apud Santos, 1999: p. 44-45)
Práticas efetivas de GRH.
Pelo exposto acima, a moderna gestão da área de RH requer novas competências e novas posturas do seu profissional. Os resultados foram e serão sempre a razão de ser das organizações e as pessoas e os processos serão os alicerces para se atingir esse resultado.
Para tal, ARH deverá entender sua própria complexidade:
Planejamento de RH:
  • Criação de equipe de inovação com um conjunto de habilidades balanceadas;
  • Recrutamento de pessoas certas; e
  • Adesão espontânea à equipe.

Gerenciamento de carreira:

  • Aumento do poder de decisão das pessoas;
  • Liderar pelo exemplo; e
  • Educação continuada.
Sistemas de recompensa:
  • Liberdade para:
    • Fazer pesquisa
    • Falhar
    • Formar equipe e
    • Abrir negócio
  • Balanceamento entre remuneração e motivação;
  • Percepção do aumento do salário como incentivo à criatividade;
  • Possibilidade de escolha de carreira;
  • Recompensas por reconhecimento; e
  • Balanceamento entre recompensas individuais e da equipe.
Avaliação de Desempenho:
  • Encorajamento da tomada de ação de risco;
  • Demanda por inovação;
  • Geração ou adoção de novas idéias;
  • Avaliação entre pares;
  • Avaliação freqüente; e
  • Auditoria do processo de inovação.
Fonte: Adaptada de Gupta e Singhal (1993: p.42 apud Santos, 1999: p. 52)
Segundo Ulrich et al. (1991 e 2001 apud Demo, 2005; p. 43) deve-se refletir sobre os atuais desafios da gestão de pessoas, que são: i) a globalização; ii) a cadeia de valor para a competitividade empresarial e os serviços de GP; iii) a lucratividade entre custo e crescimento; iv) a capacidade e aprendizagem organizacional; v) a mudança de parâmetros a fim de aprender a mudar mais depressa e mais tranquilamente; vi) a tecnologia como ferramenta viável e produtiva no ambiente de trabalho trazendo resultados empresarias; vii) atração, retenção e mensuração do capital intelectual; e, por último, viii) a reversão como esforço nos novos processos organizacionais (tais como: fusões, downsizing etc)
Isto posto, como já foi mencionado acima, no PN o profissional de RH deve nomear em linhas gerais as políticas de RH dessa nova empresa.
Políticas de RH, segundo alguns autores, são subdivididas em práticas ou ações (Singar e Ramsden, 1972; Guest, 1987; Sisson, 1994; Legge, 1995; Storey, 1995; Robbins, 1999, Dessler, 2002; Lawler III, 2003; Mathis e Jackson, 2003 apud Demo, 2005; p. 51) e, via de regra, são: recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, recompensas e motivação, benefícios e outras.
Segundo Singar e Ramsden (apud Demo, 2005: p. 54) estas políticas, após o início das atividades da empresa em questão, deverão ser tornadas um documento público e acessível a todos da organização. Visto que elas só serão úteis e eficazes se devidamente conhecidas e compreendidas por todos. Isto quer dizer que as políticas de RH devem ser claras, simples, objetivas. Portanto, em linguagem acessível a todos da organização.
Conclusão.
Este tema é infindo e o espaço para este artigo é finito e relacionado ao RH. Assim, peço que entendam a importância dos RH na construção do PN.
É inegável a importância das questões ligadas à definição do negócio, o mercado-alvo, os bens e serviços e seus processos de produção e de distribuição, a manualização dos processos, o controle gerencial, o orçamento das despesas fixas e variáveis, a previsão de vendas, o capital de giro, o investimento inicial, o fluxo de caixa e o planejamento orçamentário geral. Tudo isto é importante e imprescindível, mas tudo isto nada funcionará se, no planejamento, não se pensar nas pessoas (seu papel, código de ética, políticas, expectativas, perfil etc) que vai fazer esta roda girar.
Temos que entender que as formas tradicionais de competitividade (custo, tecnologia, distribuição, produção e características de produtos) serão copiadas pelos concorrentes, cedo ou tarde. Na pós-modernidade a vitória surgirá a partir de capacidades organizacionais, tais como: rapidez, capacidade de reação, agilidade, capacidade de aprendizagem e competência dos colaboradores.
As empresas vencedoras da pós-modernidade serão aquelas que conseguirem transformar estratégia em ação com grande velocidade. Serão as empresas que conseguirem rever seus processos de maneira inteligente e eficiente e, no limite, maximizar o compromisso e a colaboração com seus RH. (Ulrich, 2000: p. 39)


Por: Angelo Peres - Sócio-Gerente da P&P Consultores Associados e professor universitário. 

A Área de Recursos Humanos para iniciantes.


Recursos Humanos é uma área relativamente nova, surgiu em torno do início do século XX. Seu primeiro nome foi Relações Industriais (Chiavenato, 2004). Sua criação deveu-se por força do impacto da Revolução Industrial nas relações empregador versus empregado e, de lá para cá, foi crescendo e agregando em si mesma uma série de desafios e responsabilidades que antes não se supunham existir.
Em sua forma embrionária, porém já estruturada, começou a articular as expectativas e as percepções desses atores econômicos (empregador e empregado), bem como serviu de interface entre o capital e o trabalho, que muitas das vezes são faces de uma mesma moeda; porém, muitas das vezes, altamente divergentes e conflitantes.
Muitas empresas, a partir da década de 90, decidiram designar suas áreas de RH com outros nomes. Porém, o que importa não é um nome, mas o sentido, a essência, o significado íntimo que este nome adquire dentro das organizações. O importante, no limite, é a percepção que o empresário e o trabalhador tem dessa área.
A percepção do empresário, geralmente, está associada ao que esta área pode agregar de valor a seu capital financeiro e econômico; e, pelo lado do trabalhador, que valor vai agregar a sua carreira, sua vida e a vida de sua família.
grupo de pessoas
Desde a primeira Teoria Administrativa, onde se pregava a racionalização do trabalho, até os dias de hoje, onde o imperativo é a administração do trabalho dentro de um ambiente altamente tecnológico e competitivo, o homem é um dos principais elementos dessa equação.
Aliás, alguns autores são categóricos e afirmam que é o principal elemento dessa equação.
Não cabe aqui esta discussão, o que cabe é discutirmos que o homem (o trabalhador) atua, em qualquer cenário, na equação do trabalho, da produção, da inovação, do talento e da criatividade.
É por conta disto, que a área de RH vem sofrendo freqüentes mudanças e aprimoramentos de toda ordem. Estas mudanças são de dentro para fora do RH, bem como de fora do RH para dentro dele.
E, no decorrer de todos esses anos, vem recebendo enriquecimentos de diversas áreas do conhecimento. Tais como: marketing, medicina, psicologia, sociologia, psiquiatria, arquitetura, fisioterapia, economia, pedagogia, entre tantas outras, bem como de técnicas de diversas naturezas, tais como: a astrologia, a numerologia, o tai chi chuan, o feng shue, etc.
Tudo com o objetivo de melhor ajustar a “lente” dessa área (e da organização) à realidade de seu cliente maior: o trabalhador (o cliente interno).
Sim, trabalhador, que antes não passava de mão de obra. Que só tinha esta serventia: a de emprestar suas mãos para o trabalho diário em uma empresa qualquer num lugar qualquer no planeta, eram meras extensões das máquinas, como alguns acreditavam (Bowdith e Buono, 2002).
Hoje, modernamente, não é só a área de RH que deve reconhecer esta realidade, que o trabalhador é muito mais que isto. Todos têm que ter a correta percepção que o trabalhador é um ser que pensa, que tem sonhos, desejos, expectativas e que é dotado de inteligência e vontade.
Para tal, a área de RH teve que “largar” aquele papel que assumira no início do Século XX, para um papel mais pró-ativo e de acordo com os novos tempos.
Passou a olhar as pessoas como seres diferentes e únicos, bem como dotados de habilidades, competências, histórias, desejos e emoções.
Ainda, a área se conscientizou de que as pessoas são dotadas de entusiasmo e de desejo por crescimento e novas responsabilidades; e que querem ser parceiros das organizações as quais fazem parte.
Para isso teve que ir se aprimorando em seus processos internos. Estruturou-se em grandes áreas gerais:
Reunião com gráfico de desempenho
Administração de Pessoal, Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e Salários, Higiene e Segurança no Trabalho, Bem-Estar Social, Relações Sindicais (ou Relações Trabalhistas) e Avaliação de Desempenho.
Todas essas áreas no decorrer desses anos vem sofrendo significativas mudanças, bem como têm idades diferentes. A primeira área a existir foi a Administração de Pessoal. O famoso Departamento Pessoal ou simplesmente DP.
As áreas mais recentes de RH estão ligadas à remuneração e a benefícios, por conta do alto grau de volatilidade do mercado geral e, especificamente, o mercado de trabalho. Fazendo com que as empresas criem estratégias de fidelização de seus colaboradores.
Outras áreas estão sendo incorporadas ao RH. São elas: Endomarketing e Responsabilidade Social.
Se, para finalizar, você me perguntar se o RH vai acabar. Eu te responderei assim: O RH sofrerá fortes mudanças tanto na sua forma quanto no seu conteúdo. Porém, sempre será imprescindível à administração das organizações, porque elas não podem prescindir do Homem. O Homem é seu início e sua finalidade.


Por:
Angelo Peres - 
Sócio-Gerente da P&P Consultores Associados e professor universitário. http://internativa.com.br/artigo_rh_

terça-feira, 25 de outubro de 2011

"Home broker" vira vício de investidor compulsivo

Em 2009, o empresário Rafael Slonik, 22, cursava gestão da informação na Universidade Federal do Paraná. Mas o que prendia sua atenção não eram as aulas. Ele estava hipnotizado pela disparada das ações na Bovespa.

Todos os dias, quando o relógio marcava quinze minutos para às 10h, ele puxava o celular, deixava a aula de lado e acompanhava o que acontecia com o mercado.
Captação da poupança dobra no ano e bate novos recordes em julho Bovespa foi melhor aplicação do mês; ouro é último em ranking de ganhos Entenda a diferença entre os investimentos e saiba como aplicar .
O "home broker" -- ferramenta utilizada para operar na Bovespa via internet -- virou um vício. Slonik chegou a atrasar tarefas do trabalho, matar aula e furar programas com amigos para ficar grudado na tela do computador.
"A ideia de estar viciado jamais me incomodou, afinal estava ganhando dinheiro. Mas, relembrando, parece bem estranho", diz.
No auge do vício, em meados de 2009, Slonik dedicava cinco horas por dia ao "home broker" e fazia em média vinte operações por pregão.
"Andava por aí uma pilha de nervos. Teve dia em que passei todo o pregão comprando e vendendo, fiz um lucro excelente, mas fiquei completamente exausto."
Editoria de Arte/Folhapress

RECLAMAÇÕES

As pessoas mais próximas chegaram a reclamar do seu comportamento, conta.
"Minha mãe ficava tensa ao me ver bufando na frente do computador. Eu ia para balada, faculdade, mas não parava de pensar em ações".
O publicitário e empresário Michel Kneit, 29, começou a usar o home broker no final de 2007 e rapidamente se tornou compulsivo.
Depois de ganhar R$ 800 em dois minutos numa operação com opções (investimento mais complexo e pouco comum entre iniciantes), ele se sentiu confiante para aplicar somas mais vultosas e amargou prejuízos.
Kneit investiu R$ 10.000 em ações da Telebrás no mercado à vista e, num intervalo de três dias, viu rapidamente seu capital encolher para R$ 7.000 e depois subir para R$ 9.000. Ele preferiu então sacar os recursos.
"Foram três dias em que não conseguia sair da frente do computador e até sonhava com isso. Tive pesadelos horríveis de que perdia muito mais do que tinha aplicado".
Durante a crise de 2008, Kneit comprava e vendia ações no mesmo dia. Com isso, conseguiu ter ganhos aproveitando a volatilidade dos papéis. Mas isso também trouxe estresse e duas repreensões do chefe na multinacional em que trabalhava.
"Tinha que olhar o mercado toda hora. Isso me deixou estressado. Acessava o "home broker" de cinco em cinco minutos e acabei atrasando obrigações do trabalho."
Depois de o chefe chamar sua atenção, Kneit impôs limites e passou a entrar no "home broker" apenas de hora em hora. Hoje, só investe com foco no longo prazo e usa a ferramenta até duas vezes por dia.

DESCONHECIMENTO
Embora esse comportamento não seja padrão entre investidores, Slonik e Kneit não são os únicos a desenvolverem a dependência.
Segundo Paolo Mason, diretor de varejo da WinTrade ("home broker" da Alpes Corretora), 10% da base de clientes pessoa física opera intensamente no "home broker". Uma parcela não sabe o que está fazendo e tende a perder dinheiro, afirma.
"É um percentual pequeno, mas há uma número considerável de pessoas que operam excessivamente e sem preparo. Às vezes, compram ação de uma empresa sem nem saber o que ela faz."

Por: MARIANA SCHREIBER - http://www1.folha.uol.com.br/mercado

Qual o poder do elogio sobre você e os outros?

Tenho observado muito nas relações humanas a ausência de uma palavra extremamente importante no nosso dicionário da vida - o elogio.


Quando me ocorreu a ideia de transpor essa observação para um artigo eu tinha convicção de que era (e ainda é) um assunto muito óbvio e que muitos leitores poderiam se cansar e nem se interessar pela leitura. Então, por esses motivos - a obviedade do assunto e o desafio de chamar a atenção dos leitores - decidi por escrevê-lo.

Todo bom líder sabe da importância que é elogiar o trabalho de um colaborador, isso não é novidade para ninguém. É bom, satisfaz o ego e isso potencializa as nossas forças. Quem não gosta de ser elogiado por um trabalho que realizou? Até hoje eu não conheci alguém que tenha respondido que não.

A questão é a seguinte: se é tão importante e todo mundo sabe que é bom, por que ainda é tão difícil para muitas pessoas exercerem essa prática?

O elogio não se associa somente a um processo de feedback, onde são discutidos os pontos fortes e os que precisam ser melhorados do colaborador, muitas vezes as pessoas têm a necessidade apenas de ouvir que fizeram um bom trabalho e não apontar onde precisam melhorar, isso é uma outra etapa.

O elogio, em minha visão é a arte e exaltar o próximo e, para isso, muitas vezes temos que nos "tornarmos pequenos" para engrandecer os outros. Isso não tem a ver com pequenez e sim com a humildade de reconhecer que as pessoas têm outros talentos diferentes e melhores dos que os nossos. Quando passamos a enxergar essas relações de forma "cooperativa" e não "competitiva" o conceito do elogio fica mais claro em nossas mentes.

Têm pessoas que por nunca terem recebido um elogio sequer nem no útero familiar quanto menos no útero social, não conseguem dar os parabéns a uma pessoa, pois não foram orientadas para isso. Para elas qualquer trabalho é digno de questionamento e não de reconhecimento.

Por outro lado existem as pessoas que até foram orientadas a isso, mas que não emitem palavras de elogio, pois ficam a todo o momento "protegendo" sua ocupação e, portanto, têm medo de exaltar ou de tornar visível outras pessoas que podem apresentar algum tipo de ameaça - o tipo do sujeito egocêntrico que necessita que toda a atenção seja para ele.

Existe ainda o sujeito que justifica todas as suas mazelas no coitado do "tempo" - "Não tenho tempo pra isso. Estou com o tempo apertado. Não deu tempo", e assim por diante. Esses são os famosos "Rolando Lero", não se atentam para os mínimos detalhes e, às vezes, nem se lembram que trabalham com gente.

No entanto, quando o assunto é o inverso - a crítica ao cenário já não é de tanta ausência de personagens assim, como diria Augusto Cury - "Tem pessoas que são rápidas em criticar e lentas em elogiar". A crítica é mais comum do que o elogio, convivemos com isso desde a infância, somos induzidos pela família ou pela sociedade a criticar políticos - sendo que nós mesmos é que votamos neles, jogador de futebol - muitas vezes sem saber jogar, os professores da escola, os amigos, enfim, a nossa capacidade em criticar é muito mais acelerada do que a de elogiar.

Faça um teste: em dez minutos tente descrever em uma folha de papel três características extremamente positivas de todas as pessoas que trabalham com você. Não vale citar qualquer característica negativa, somente positiva, e tente perceber o grau de dificuldade que é olhar somente as qualidades de algumas pessoas, se o exemplo fosse o contrário, provavelmente teríamos mais facilidade de destacar em pouco tempo.

Quando uma pessoa recebe um elogio sincero pelo seu trabalho é como se os hormônios reconhecessem tais comandos imediatamente. Começassem, então, a agir positivamente no interior elevando a autoestima do individuo a um extremo nível, transformando-o em um sujeito mais seguro, ousado e assertivo. Todo esse processo resume-se em reconhecimento e valorização da pessoa, simples e que não tem custo algum para a organização e muito menos para quem o pratica.

Tudo isso é muito óbvio sim. No entanto apesar de tão claro muitas organizações investem pesado em treinamentos motivacionais e muitas vezes para tentar enxergar o óbvio.

Uma pessoa com a autoestima valorizada é capaz de trazer resultados surpreendentes para sua vida. Observe o desenvolvimento de uma criança, por exemplo. Tente criticar um desenho de uma criança e observe o seu comportamento, sua reação de insegurança e timidez. Certamente nesse momento você libertará o "monstro" de sua imaginação e correrá o risco de bloquear para sempre a criatividade dela. Por outro lado, se fizer um bom elogio a esse desenho certamente você verá uma criança feliz e segura.

Por que isso acontece? Porque nesse desenho está muito mais do que uma imagem, nele estão os sentimentos, a imaginação, a criatividade e até as crenças de uma criança. Nós adultos não somos tão diferentes assim, pois quando investimos os nossos sentimentos, a nossa paixão, a nossa imaginação, o nosso tempo em nossos negócios, esperamos no mínimo um reconhecimento.

Cabe observar também que não é só a pessoa que recebe um elogio, um parabéns que fica gratificada, mas quem o pratica também. Pois, ser grato e reconhecer outra pessoa também faz bem para o ego. Muitos maridos e esposas, às vezes, se esquecem disso.

Esse é um processo natural da vida, as pessoas gostam e merecem serem elogiadas e valorizadas pelo que entregam, seja na sociedade ou na organização e, às vezes, para nos sentirmos bem é preciso reconhecer o próximo. Portanto, você já elogiou alguém hoje?

Por Danilo Fernando Olegário para o RH.com.br

sexta-feira, 21 de outubro de 2011

Taylor e Fayol


 FREDERICK WINSLOW TAYLOR
(Administração Científica - 1911)

 PRIMEIRO PERÍODO
Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde, generalizou as suas conclusões para a Administração geral: sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo.
O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Shop Management (Administração de Oficinas) (1903) onde se preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do operário, através do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study).
Claude S. Geoge Jr., salienta em essência, o que procurou dizer em Shop Management foi que:
O objetivo de uma boa Administração era pagar salários altos e ter custos unitários de produção.
Para realizar esse objetivo, a Administração tinha de aplicar métodos científicos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controle das operações fabris.
Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas.
Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal fosse cumprida.
Uma atmosfera de íntima e cordial cooperação teria de ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos outros princípios por ele mencionados.

 
SEGUNDO PERÍODO
O segundo período de Taylor corresponde à época da publicação de seu livro Princípios da Administração Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios.
Nesse segundo período, desenvolveu os seus estudos sobre a Administração geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar contudo sua preocupação com relação à tarefa do operário.
Taylor assegurava que as indústrias que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados em três fatores:
Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a produção a cerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência.
Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho, que são:
  • o erro que vem de época imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da máquina terá como resultante o desemprego de grande número de operários;
  • o sistema defeituoso da Administração, comumente em uso, que força os operários à ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;
  • os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o operário desperdiça grande parte do seu esforço e do seu tempo.
Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.
Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.
De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e obedecer a um certo período de tempo, para evitar alterações bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízos aos patrões. Essa implantação requer um período de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.

 
ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA

 Para Taylor. os elementos da Administração Científica são:
  • estudo de tempo e padrões de produção;
  • supervisão funcional;
  • padronização de ferramentas e instrumentos;
  • panejamento das tarefas;
  • o princípio da exceção;
  • a utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;
  • fichas de instruções de serviço;
  • a idéia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente;
  • sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura;
  • sistema de delineamento da rotina de trabalho.
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO
A tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos em todos os ofícios recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).
Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o método ou processo mais eficiente. Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbítrio de cada operário a escolha do método ou processo para executar o seu trabalho, para encorajar sua iniciativa. Porém, com a Administração Cientifica ocorre uma repartição de responsabilidades: a administração (gerência) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho do operário e o estabelecimento do método de trabalho) e a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a produção), e o trabalhador fica com a execução do trabalho, pura e simplesmente.

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR
Para Taylor, a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos quatro princípios a seguir:
Princípio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais.
Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.
Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

CONCLUSÃO SOBRE TAYLOR
No início sua preocupação era tentar eliminar o desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade através de métodos e técnicas de engenharia. Ele utilizava técnicas que eram centradas do operário para a direção, através do estudo de tempos e movimentos, da fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador reestruturava a fabricação e com os conceitos de gratificações por produção incentivava o operário a produzir mais.
Só que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior.
Contudo a Administração Científica tinha diversos defeitos dentre eles: o mecanicismo de sua abordagem (teoria da máquina), a superescalização que robotiza o operário, a visão microscópica do homem tomando isoladamente e como parte da maquinaria industrial, a ausência de qualquer comprovação científica de suas afirmações e princípios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal, a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado.
Mesmo assim, essas limitações e restrições não apagam o fato de que Administração Científica foi o primeiro passo concreto da Administração rumo a uma teoria administrativa Foi Taylor que implantou diversos conceitos que até hoje o utilizamos na Administração isso fica explícito no parágrafo de Administração Como Ciência.

HENRI FAYOL
(Teoria Clássica Administrativa - 1916)
AS 6 FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA
Fayol parte da proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos:

 
  • Funções Técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa;
  • Funções Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação.
  • Funções Financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
  • Funções de Segurança, relacionadas com a proteção e preservação de bens.
  • Funções Contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
  • Funções Administrativas, relacionadas com a integração da cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.

 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

 
A Administração não é senão uma das seis funções, cujo ritmo é assegurado pela direção. Mas ocupa tamanho lugar nas funções dos altos chefes que, as vezes, pode parecer que as funções administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organização, o que não é verdade.

 

 

 

 
 
FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO

 
  • Previsão: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e previsão são os aspectos principais de um bom plano de ação.
  • Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa.
  • Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo e alcançar o máximo retorno de todas os empregados no interesse dos aspectos globais.
  • Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu negócio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.
  • Controle: Consiste na verificação para certificar se todas as coisas acorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a ocorrência.

  PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL

 Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.

  • Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência, responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade. Ambos devem estar equilibradas entre si.
  • Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
  • Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única.
  • Unidade de direção: uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.
  • Subordinação de interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
  • Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.
  • Centralização: refere-se a concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.
  • Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o princípio de comando.
  • Ordem: lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.
  • Eqüidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
  • Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor.
  • Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
  • Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

 

 

 A teoria Clássica concebe a organização em termos de estrutura, forma e disposição das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre as partes. Restringe-se apenas apenas aos aspectos da organização formal.

 Para a Teoria Clássica, os aspectos organizacionais são analisadas de cima para baixo (da direção para execução) e do todo para as partes (da síntese para análise), exatamente ao contrário da abordagem da Administração Científica.

 
ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA URWICK

 
  • investigação
  • previsão 
  • planejamento 
  • organização 
  • coordenação 
  • comando 
  • controle

 ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA GULICK

 
  • planejamento (planning) 
  • organização (organizing) 
  • assessoria (staffing) 
  • direção (directing) 
  • coordenação (coordinating) 
  • informação (reporting) 
  • orçamento (budgeting)

 Nos elementos da Administração (POSDCORD), Gulick aumentara o planejamento, organização, comando e coordenação mencionados por Fayol. Porém, os elementos staffing, reporting e budgeting são aparentemente novos.

 Na realidade, a organização para Fayol implica a constituição de duplo organismo material e social da empresa, o que contém o staffing de Gulick. O reporting participa da previsão e do controle de Fayol, simultaneamente, porquanto a fase preliminar da previsão se assenta na pesquisa e documentação, e a fase do controle envolve a apresentação dos dados e relatórios para a autoridade superior. O budgeting, na concepção moderna, é um instrumento, tanto de planejamento e previsão, quanto de controle.

 

 ABORDAGEM SIMPLIFICADA DA ORGANIZAÇÃO FORMAL

 CONCLUSÃO SOBRE FAYOL

 As funções da empresa são repartidas em seis nas quais a Administrativas engloba as funções universais da Administração que são: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Essas funções também se estendem nas outras cinco esferas como uma técnica para estruturar a empresa.

Para Fayol a empresa é analisada em uma estrutura de cima para baixo.

Sua visão é mais gerencial com resultados finais na produção enquanto que a visão de Taylor é na produção e no operário para resultados na quantidade produtiva.

Fayol complementa a Administração Científica com a Teoria Clássica.
Nessa mesma linha de complementação estão Urwick e Gulick

 

 ABORDAGEM INCOMPLETA DA ORGANIZAÇÃO

 

 BIBLIOGRAFIA:

 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

 Idalberto Chiavento -Makron Books - 4a. ed.

quinta-feira, 20 de outubro de 2011

Bem viver... bem querer

Domine a língua.
Diga sempre menos do que pensa.
Cultive uma voz baixa e suave.
O modo de falar impressiona mais do que aquilo que se diz.
Pense antes de fazer uma promessa.
E depois não a quebre, nem dê importância ao quanto lhe custa cumpri-la.
Nunca deixe passar uma oportunidade de dizer uma coisa meiga ou animadora a uma pessoa ou a respeito dela.
Tenha interesse pelos outros em suas ocupações, em seu estar, seu lar e família.
Seja sempre alegre com os que riem e lamente com os que choram.
Aja de tal maneira que as pessoas com quem se encontrar sintam que você lhes dispensa atenção e lhes dá importância.
Seja alegre.
Conserve para cima os cantos da boca.
Esconda suas dores, desapontamentos e inquietações, sob um sorriso.
Ria das histórias boas e aprenda a contá-las.
Conserve a mente aberta para todas as questões em discussão.
Investigue, mas não argumente com insistência.
É próprio das grandes mentalidades discordar e ainda conservar a amizade de quem pensa diferente.
Deixe as suas virtudes, se as tiver, falarem por si mesmas e recuse-se a falar das faltas e fraquezas dos outros.
Condene os murmúrios.
Estabeleça como regra falar só coisas boas sobre o próximo.
Tenha cuidado com os sentimentos dos outros.
Gracejos e críticas não valem a pena e freqüentemente magoam, até quando menos se espera.
Não faça questão das observações más a seu respeito.
Tenha a consciência traqüila e viva, de modo que ninguém acredite nelas.
Não seja excessivamente zeloso dos seus direitos.
Antes, respeito os alheios.
Trabalhe, tenha paciência, conserve-se sempre calmo.
Esqueça de si mesmo e receberá a recompensa.
Se você conseguir aplicar um pouco de tudo isso, considere-se um herói.
Sempre que estiver de mal com a vida, leia esta mensagem.
Há de lhe fazer muito bem.

Autor desconhecido

Antes que o dia termine

Não podemos desperdiçar os morangos da vida, pois o melhor momento para ser feliz é agora.

Talvez, ao me ouvir falar em felicidade, você se pergunte se eu não tenho problemas, se tudo dá sempre certo para mim, se nunca passei por uma grande dificuldade que me tenha deixado marcas, como ocorre com a maioria das pessoas.
É claro que sim, sou como todo mundo. Tenho angústias, fico estressado, as pessoas às vezes me traem, mas eu procuro comer os morangos da vida.
Um sujeito estava caindo em um barranco e se agarrou às raízes de uma árvore. Em cima do barranco, havia um urso imenso querendo devorá-lo. O urso rosnava, mostrava os dentes, babava de ansiedade pelo prato que tinha a sua frente.
Embaixo, prontas para engoli-lo quando caísse, estavam nada mais nada menos do que seis onças tremendamente famintas.
Ele erguia a cabeça, olhava para cima e via o urso rosnando. Abaixava depressa a cabeça para não perdê-la na sua boca. Quando o urso dava uma folga, ouvia o urro das onças, próximas do seu pé.
As onças embaixo querendo comê-lo, e o urso em cima querendo devorá-lo.Em determinado momento, ele olhou para o lado esquerdo e viu um morango vermelho, lindo, com aquelas escamas douradas refletindo o sol. Num esforço supremo, apoiou seu corpo, sustentado apenas pela mão direita, e, com a esquerda, pegou o morango. Quando pôde olhá-lo melhor, ficou inebriado com sua beleza. Então, levou o morango à boca e se deliciou com o sabor doce e suculento. Foi um prazer supremo comer aquele morango tão gostoso.Deu para entender?
Talvez você me pergunte: “Mas, e o urso?”
Dane-se o urso e coma o morango!
E as onças?
Azar das onças, coma o morango!
Às vezes, você está em sua casa no final de semana com seus filhos e amigos, comendo um churrasco. Percebendo seu mau humor, sua esposa lhe diz:
— Meu bem, relaxe e aproveite o domingo!
E você, chateado, responde: “Como posso curtir o domingo se amanhã vai ter um monte de ursos querendo me pegar na empresa?”
Relaxe, como está na Bíblia, e viva um dia por vez: coma o morango.
Problemas acontecem na vida de todos nós, até o último suspiro. Sempre existirão ursos querendo comer nossas cabeças e onças, arrancar nossos pés. Isso faz parte da vida e é importante que saibamos viver dentro desse cenário. Mas nós precisamos saber comer os morangos, sempre. O melhor momento para ser feliz é agora.
Por Roberto Shinyashiki - Consultor

Liberdade de expressão

A liberdade de expressão não é ilimitada: crimes contra a honra
 
Liberdade de expressão
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Liberdade de expressão é o direito de se manifestar opiniões livremente.

A liberdade de expressão é um conceito considerado freqüentemente integral nas democracias liberais modernas para eliminar a censura. O discurso livre é também apoiado pela Declaração Internacional dos Direitos Humanos, especificamente sob o artigo 19 da declaração universal dos direitos humanos e o artigo 10 da convenção européia de direitos humanos, embora esse direito não seja exercido em vários países.

O direito à liberdade da expressão para a maioria não é considerado ilimitado; os governos podem proibir determinados tipos prejudiciais de expressões. Sob a lei internacional, as limitações no discurso livre estão restritas à um rigoroso teste de três critérios: ser baseados na lei, perseguir um objetivo reconhecido como legítimo, e ser necessário (isto é, ter um propósito) para a realização desse objetivo.

Dentre os objetivos considerados legítimos está a proteção dos direitos e da reputação de outros (proteção contra a difamação, calúnia ou injúria), e a proteção da ordem, da segurança nacional e do público, da saúde e da moral. As opiniões variam extensamente entre povos, nações e culturas diferentes a respeito de quando a limitação do discurso livre se encontra com estes critérios.

Calúnia
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Calúnia é uma afirmação falsa e desonrosa a respeito de alguém. Consiste em atribuir, falsamente, à alguém a responsabilidade pela prática de um fato determinado definido como crime, feita com má-fé. Pode ser feita verbalmente, de forma escrita, por representação gráfica ou internet.

A calúnia qualificada é a praticada contra o Presidente da República ou chefe de governo estrangeiro; funcionário público, em razão de suas funções; na presença de várias pessoas ou por meio que facilite sua divulgação e se for praticada mediante pagamento ou promessa de recompensa.

A calúnia é tipificada no artigo 138 do Código Penal Brasileiro. Juntamente com a difamação e a injúria constitui o capítulo de "crimes contra a honra".

Difamação
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Difamação é um termo jurídico que consiste em atribuir à alguém fato determinado ofensivo à sua reputação, honra objetiva, e se consuma, quando um terceiro toma conhecimento do fato. De imputação ofensiva que atenta contra a honra e a reputação de alguém, com a intenção de torná-lo passível de descrédito na opinião pública. A difamação fere a moral da vítima, a injúria atinge seu moral, seu ânimo.

A difamação está no artigo 139 da do Código Penal Brasileiro, no capítulo de "Crimes contra a Honra".

Injúria
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

No Direito consiste em atribuir à alguém qualidade negativa, que ofenda sua honra, dignidade ou decoro.

É um crime que consiste em ofender verbalmente, por escrito ou fisicamente(injúria real) a dignidade ou o decoro de alguém, ofendendo o moral, abatendo o ânimo da vítima.

Está no artigo 140 do Código Penal Brasileiro, no capítulo de "Crimes Contra a Honra".

A Difamação distingue-se da Injúria, porque a Injúria é feita ao próprio, a Difamação é feita de uma determinada pessoa falando a terceiros.

Conclusão
A liberdade de expressão não é ilimitada, não temos o direito de caluniar, difamar ou injuriar outras pessoas. Calúnia, injúria e difamação são crimes previstos no Código Penal Brasileiro. O Código Penal Português também trata dos crimes contra a honra. Devemos utilizar a liberdade de expressão de maneira responsável.

Por: Hamilton F. Menezes - Coord. da lda-unabras

terça-feira, 18 de outubro de 2011

Radioamadorismo

dioamadorismo
"Um Hobby, uma paixão, um mundo mágico nas ondas do rádio"
O Radioamadorismo, é uma atividade exercida sem fins lucrativos e permite que milhares de pessoas devidamente identificados e licenciados de todo o mundo estabeleçam contato via rádio e um dos seus principais objetivos é a evolução técnica das comunicações, estudo de propagação, do espectro em geral, aspectos geográficos em radiocomunicação. Para os Radioamadores não existem barreiras étnicas, políticas, religiosas, ideológicas, de nacionalidade, idade ou profissão, tentando promover uma relação internacional de amizade, compreensão, cidadã e cordial .
O Radioamadorismo é mais conhecido pelo serviço gratuito que presta quando ocorre desastres naturais, aquisição de remédios difíceis e por ter ajudado na localização de pessoas e até veículos roubados e infelizmente por causar interferências. Entretanto contribui significativamente tanto no plano social, quanto no tecnológico para as nações que o apoiam e aprovam.
Pode-se assegurar que os radioamadores são representantes do seu país, quando estabelecem contatos internacionais promovem a sua imagem e seu interesse pelo resto do mundo.
O radioamador é tido também como força de reserva das forças armadas prestando serviços quando solicitados, responde rapidamente aos chamados de socorro em comunicações quando os canais normais são interrompidos devido a calamidades . Os amadores tem contribuído em situações de emergência de conseqüências desastrosas como terremotos, erupções vulcânicas e furacões que ocorrem quase todos os anos em diversos países.
Por sua possibilidade de aprendizagem para a juventude o valor do radioamadorismo é muito claro, além do mais, traz a oportunidade de uma atividade produtiva para pessoas de idade avançada e para os fisicamente incapacitados, o radioamadorismo oferece uma oportunidade de contato externo que não seria possível conseguir de outra maneira, é uma inigualável abertura por exemplo, para os deficientes visuais.

O que é o radioamadorismo ?

O radioamadorismo, como o seu próprio nome indica, é um "hobby". É praticado universalmente e, dessa maneira, está sujeito a normas e regulamentos, que são discutidos e aprovados em convenções internacionais, que, por sua vez, são ratificados pelos países que delas participam, inclusive, o Brasil.
Oficialmente é difundido como um serviço de amadores, destinado a incentivar e desenvolver os conhecimentos técnicos das pessoas que, devidamente habilitadas e licenciadas pelas autoridades competentes, se interessam pelo estudo da radioeletricidade e sua aplicação no serviço de intercomunicações a título exclusivamente pessoal a sem interesse pecuniário.
Por conseguinte, o radioamadorismo é a atividade das pessoas treinadas no setor das intercomunicações amadorísticas, que se vão aperfeiçoando à medida em que operam suas estações de rádio, numa prática destinada ao treinamento individual mais apurado, assim como se lançam à investigação técnica, ao intercâmbio social com troca de mensagens de caráter pessoal que não tenham cunho comercial, político ou racial, e ainda fomentando o congraçamento dos povos do mundo.
Ao ligar o seu equipamento, o radioamador pode trazer para dentro do seu lar a voz de pessoas, distantes, residindo em países longínquos, com quem manterá conversações como se fosse uma visita, abordando vários assuntos permitidos pela legislação sobre radioamadorismo, e fazendo novas amizades ou renovando as já adquiridas.
No Brasil, os radioamadores são legislados pela ANATEL - Agencia Nacional de Telecomunicações, órgão do Ministério das Comunicações, e supervisionados pela LABRE - Liga de Amadores Brasileiros de Rádio Emissão, à qual são filiados, agora sem obrigatoriedade.
Sendo reserva especial das Forças Armadas, os radioamadores poderão ser chamados a prestar serviços de caráter público, em casos de emergência, tais como catástrofes ou calamidade pública, quando estarão à prova os seus conhecimentos e habilidades de operação, qualidades que são adquiridas no dia a dia, e também participando de concursos e contestes nacionais e internacionais, ocasião em que o raciocínio e a presteza de decisão do radioamador são postos à prova, numa verdadeira cadeia de "escotismo no ar".
O radioamadorismo é uma atividade incessante. A qualquer hora do dia ou da noite, em todas as partes do mundo, existem sempre vários radioamadores com os seus equipamentos ligados e falando com outros, nas faixas de rádio a eles destinadas, num intenso formigar de estações pelo ar, trocando informações, aproximando almas distantes e desconhecidas, salvando vidas em perigo, minorando sofrimentos de corações angustiados pela falta de notícias de parentes e amigos, providenciando e enviando remédios que poderão salvar pessoas em perigo, etc.
Mas não é só isso: o radioamadorismo é, realmente, tudo isso e muito mais: é aquela confraternização eterna e espontânea entre os homens, que os aproxima ainda mais, os une e os torna mais humanos, pois na sua maioria, os radioamadores não se conhecem pessoalmente, mas nutrem um pelo outro um profundo e sincero afeto. 

Por:Jorge Barbosa - http://www.py3po.com.br/

JORGENCA: Steve Jobs e o futebol

JORGENCA: Steve Jobs e o futebol: As revoluções do fundador da Apple, pai do iPhone, podem ser vistas até no Brasileirão. NÃO SEI VOCÊ, mas eu não consigo mais assisti...

segunda-feira, 17 de outubro de 2011

Como escolher uma franquia?

Para você que está pensando em abrir seu negócio próprio, antes de tomar qualquer decisão, você precisa fazer alguns passos antes para decidir se a franquia é ideal e não ter problemas futuramente pela escolha.
Em primeiro lugar, faça uma pesquisa para entender e conhecer sobre o sistema de franchising. Após esse estudo, você precisa saber se é capaz de pertencer ao sistema. Portanto, é preciso fazer uma auto-análise do seu perfil, preferências, habilidades e das razões que o levaram a querer investir em um negócio próprio.
Após ver se você possui o perfil para ser um franqueado, identifique quais redes se enquadram nas suas expectativas, considerando o valor de investimento, retorno, filosofia da empresa.
O próximo passo é pesquisar as oportunidades de negócios. A internet é um dos melhores meios de procurar além das revistas, jornais e feiras. Quanto mais você pesquisar, mais chances você terá de encontrar o negócio corresponda a suas expectativas! E também pesquisar o segmento que você se identifica, se é alimentação, serviços, saúde, etc., e depois escolher a marca. Visite a empresa franqueadora e confira a estrutura da empresa, a equipe, os manuais operacionais etc.
Feito tudo isso, após a entrevista com o franqueador e aprovação de seu cadastro, você deverá receber uma  COF (Circular de oferta de franquia), que é o primeiro documento a ser analisado. A entrega da COF ao interessado é obrigatória!
Caso não tenha familiaridade em análise de legislação e contratos, consulte um advogado. É muito importante que você tenha certeza do que irá assinar!
Estando de acordo é só assinar, e boa sorte!
 
Como escolher um ponto para abertura de franquias?
 
O processo de abertura de uma franquia envolve uma série de providências que objetivam o sucesso do negócio. Pertencer a uma boa rede não é o suficiente, é preciso também estar no lugar certo.
Nesse sentido, escolha correta do Ponto Comercial é fator determinante para o sucesso de qualquer negócio e precisa ser feita sempre com análise criteriosa de vários fatores, minimizando os riscos do retorno do investimento.
Não envolvem somente fatores de estrutura, custo, segurança etc..., mas também diz respeito a maneira de como o cliente enxergará o seu negócio.  O visual vai atrair o cliente a distância, deve ser acessível a todos (crianças, idosos, portadores de necessidades especiais) e o ramo de atividade pode atender às necessidades da região instalada.
No intuito de auxiliá-lo nessa escolha tão importante, selecionamos os principais itens a serem observados:
 
Público alvo:
Muito importante observar antes de se decidir pelo local o tipo de público que freqüenta a área escolhida, os hábitos de consumo, razões que os levam até o local etc.. essa observação será fundamental para descobrir se a região é adequada ao negocio. A princípio o local pode parecer excelente, mas numa visita mais detalhada, pode-se notar uma distorção dessa percepção. Por exemplo: é comum pensar que o centro é um ótimo lugar para instalação de um comércio, pois é um local onde há um enorme fluxo de pessoas. Esse conceito aplica-se à maior parte das cidades, mas nas cidades maiores, determinadas áreas do centro por terem prédios antigos e mal conservados, podem ser freqüentadas mais por pessoas sem poder aquisitivo, moradores de rua, enquanto a população consumidora pode ter transferido o local de compras para os shoppings ou novas regiões comerciais onde não corram riscos.
 
Visibilidade:
Outro aspecto a ser considerado para verificar se é boa a localização, é a visibilidade. Trata-se da capacidade de exposição, o quanto a loja é vista, a que distância é vista e como é vista. São muitos os fatores que compõem uma boa visibilidade:
  • Esquinas - muitas vezes tornam-se ponto de referência, tanto na rua quanto em shopping.
  •  Locais próximos a semáforos - enquanto aguardam abrir o sinal as pessoas observam a loja.
  • Estruturas arquitetônicas diferenciadas, um prédio em meio a diversas lojas térreas, por exemplo.
  • Comunicação Visual - uma fachada bem caracterizada, painéis, pintura e material de construção diferenciados.
 
Acesso:
O local deve ser de fácil acesso, seja por meio de transporte coletivo, carros ou pedestres. De preferência em rua conhecida, estacionamento no local ou bem próximo, facilidade de visibilidade da loja; etc.Oferecer local apropriado de acesso para portadores de necessidades especiais e estacionamento, por exemplo, são fatores, que influenciam a decisão do consumidor ao ir à loja.
 
Concorrência:
Um estudo da concorrência vai lhe dar dados importantes sobre a escolha do local. Identifique quem são, quantos são, onde estão os concorrentes e como se comportam para analisar suas estratégias de localização. Ou seja, você deve estar atento: onde tem geograficamente ocorrido a expansão, ou mesmo o fechamento, das lojas dos seus principais concorrentes. A proximidade de lojas do mesmo segmento pode ser benéfica para vários segmentos do varejo, para outros, pode ser fatal.
 
Imóvel:
Antes de decidir por um imóvel você deve definir a metragem necessária para a instalação do negócio. Na maior parte das vezes, essa metragem padrão é fornecida pela franqueadora, baseada em estudos concretos.
A partir desta definição, procure imóveis com dimensões semelhantes, acima ou abaixo, e tenha em mente: térreo é melhor que sobrado, bom fluxo de pessoas aumenta suas expectativas clientes.
Em relação ao imóvel também deve ser observado o estado geral de conservação, pois a necessidade de uma reforma onerosa pode ter um impacto direto no retorno do investimento do negócio, frustrando suas expectativas.
Outrossim, verifique as leis municipais de zoneamento para o seu tipo de atividade empresarial .
 
http://www.soartigos.com/artigo/12653/suafranquia