Como Resolver Conflitos em Empresas Familiares

No Brasil, a maioria das empresas é familiar. Geralmente, a história começa assim: um casal inicia um pequeno negócio e os filhos crescem observando o esforço dos pais e aos poucos vão sendo inseridos na empresa.

Ao passo que família e empresa crescem, aumentam as chances de sucesso e os conflitos são parte inquestionável das relações humanas e empresariais. Mas como resolvê-los com sabedoria e até tirar proveito dos conflitos na empresa?

Este conteúdo da série Negócio na prática traz algumas sugestões para você solucionar esse tipo de problema. A especialista em negócios Michele Andreza de Freitas Carvalho, com colaboração de Antonio Carlos de Matos e Armando Lourenzo Moreira Junior, explica como colocar em prática ações para deixar a sua empresa e a sua família em perfeita harmonia.  

O que é empresa familiar 

A empresa familiar é um empreendimento que pertence a uma ou mais famílias, que é administrado por membros familiares e que geralmente emprega outros parentes no negócio.

Podemos destacar ainda outras características da empresa familiar, como:

Centralização na tomada de decisões.

Decisões baseadas na emoção em vez da razão.

Os problemas da empresa podem impactar na relação familiar e vice-versa.

Superproteção de funcionários que trabalham na empresa desde o início do negócio.

Dificuldade em se preparar para resolver conflitos.

Como surgem os conflitos 

A maioria dos problemas na empresa familiar envolve disputas por dinheiro ou poder e está diretamente ligada à relação entre os membros da família.

Os tipos mais comuns de conflitos surgem quando:

Os pais acreditam que todos os filhos devem trabalhar na empresa e um ou mais dos filhos não têm interesse nem aptidão para o negócio.

Um dos irmãos se sente preterido nas decisões da empresa em relação aos demais ou sente que trabalha mais que os demais e deveria ser mais valorizado.

Filhos que não trabalham na empresa desejam opinar nos negócios e outros membros da família discordam.

Os filhos constituem suas próprias famílias, agregando novos membros na relação empresa x família, os quais começam a opinar ou trabalhar na empresa.

As novas gerações desejam alterar a forma como a empresa é administrada e implantar inovações, mas os mais velhos acreditam que “em time que está ganhando não se mexe”.

Parentes (tios, primos, sobrinhos) são escolhidos para trabalhar na empresa por causa do grau de parentesco, e não pela competência em contribuir com o negócio.

Há divergência na escolha do sucessor do fundador da empresa.

Como resolver conflitos

Ao aceitar os conflitos (familiares ou não) como parte do dia a dia dos negócios e tirar o melhor proveito deles, as empresas tendem a crescer e se perpetuar. Veja algumas dicas sobre como resolver os conflitos nas empresas familiares.

1. Achar o ponto em comum

Toda empresa tem uma razão de existir, na maioria das vezes é gerar dinheiro e lucro para os sócios (excetuando-se aqui as que têm finalidade social).

Se todos estiverem interessados em fazer a empresa ganhar mais dinheiro, os problemas serão analisados a partir do resultado final que se espera.

Por exemplo: a discussão sobre empregar ou não parentes, ao passar pelo crivo “gerar mais dinheiro e lucro”, auxilia a decidir que parentes podem ser contratados em função do que deverão produzir e contribuir para que a empresa cresça e ganhe mais dinheiro -- caso contrário, serão demitidos, como qualquer outro empregado.

2. Melhorar a comunicação

Podemos dizer que a melhor maneira de a família se preparar para resolver conflitos é conversar e discutir com racionalidade sobre como resolvê-los antes que aconteçam.

Infelizmente, o cérebro humano parece programado para adotar a postura do “sempre fiz assim e sempre deu certo” ou “não vou discutir sobre isso porque não vai levar a lugar nenhum”. Mas essa falta de disposição em ouvir opiniões diferentes e julgá-las sem preconceitos pode levar a empresa a não reinventar seu modelo de negócio e, muitas vezes, quebrar.

Melhorar a comunicação na empresa é fundamental. As pessoas precisam saber que podem se expressar e confiar umas nas outras. É preciso estabelecer momentos específicos para conversar; a periodicidade e a forma de registrar os combinados depende do tamanho e da estrutura da empresa.

3. Fazer um Acordo Familiar

O Acordo Familiar é um conjunto de regras e normas que determina como será a relação entre a família, os sócios e a empresa.

Cada família deve definir os itens que constarão em seu Acordo Familiar.

Por exemplo:

• Estabelecer quem vai trabalhar ou não na empresa.
• Definir a responsabilidade de cada um – inclusive na resolução dos problemas.
• Esclarecer o nível de autonomia dos membros.
• Saber como será a utilização dos bens da empresa.
• Definir remuneração em caso de doença ou pensão em caso de falecimento.
• Estabelecer um processo de sucessão.
• Outros quaisquer que os membros julgarem necessários constar em seu acordo familiar.

É importante que:

• A família discuta cada problema que pode surgir ao longo da existência da empresa e defina em conjunto como resolvê-los.
• Documente por escrito essas decisões prévias para consultá-las sempre que preciso.
• Que todos os membros da família assinem o acordo familiar.

É importante lembrar que os familiares que não trabalham na empresa não recebem salário (pró-labore), mas legalmente têm direitos sobre a empresa. Por isso pode ser importante incluí-los nas grandes decisões do negócio, tanto nas definições do Acordo Familiar quanto do Conselho Familiar.

4. Constituir um Conselho Familiar

O Conselho Familiar é um grupo de pessoas se reúnem periodicamente para tomada de decisões sobre determinados assuntos. O conselho pode conter ainda pessoas externas à empresa, como outros empresários e consultores terceirizados.

• Participantes do conselho: podem ser incluídos todos os membros da família ou alguns que representam o interesse de todos e pessoas externas à empresa, como outros empresários e consultores, visando transpassar a visão familiar sobre os assuntos em discussão.
• Periodicidade: é importante decidir quando o conselho vai se reunir e por quanto tempo, levando em consideração o objetivo dessas reuniões.
• Objetivo: através do conselho, muitas empresas familiares decidem o código de ética da empresa, fazem o planejamento estratégico (definindo metas de curto, médio e longo prazo), avaliam como está o cumprimento das metas estabelecidas, definem os critérios para ingresso de membros da família na empresa, decidem o processo de preparação de herdeiros e de sucessão na gestão da empresa. É também o momento de resolver problemas, conflitos e crises da empresa.

5. Incluir terceiros na resolução de conflitos

Ao surgirem conflitos, é possível optar por buscar ajuda de terceiros, ou seja, pessoas que não são membros da família e não fazem parte da gestão do negócio para mediar os conflitos, como consultores terceirizados, empresários parceiros, coachs em liderança.

O papel desses mediadores é auxiliar as partes interessadas a chegar a um consenso.

6. Coloque em prática

Para colocar as dicas em prática, pode ser interessante que a empresa faça um diagnóstico da origem dos conflitos e pense, em conjunto, sobre como resolvê-los. Inspire-se no quadro abaixo e aplique a metodologia à sua empresa.

Como prevenir e resolver conflitos familiares

Características da empresa familiar

Como surgem os conflitos

Como resolvê-los

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Afinal, o que é Inteligência Emocional?

Inteligência Emocional é a capacidade de um indivíduo administrar as próprias emoções e usá-las em seu favor, além de compreender as emoções das outras pessoas, construindo relações saudáveis e fazendo escolhas conscientes. 

Quem tem Inteligência Emocional sabe pensar, sentir e agir de forma inteligente e consciente, sem deixar que as emoções controlem sua vida e se acumulem de forma a reproduzir ou criar traumas.

A Inteligência Emocional orienta o ser humano em duas principais direções. A primeira consiste em aprender a lidar com as emoções humanas e analisar de que maneira cada uma delas se manifesta em cada pessoa, trazendo a percepção da forma como os sentimentos potencializam ou limitam a construção de uma vida plena.

Além disso, esta é uma habilidade que promove consciência dos Programas Emocionais que disparam sentimentos e comportamentos automáticos e indesejados no indivíduo. Com isso, é possível realizar uma Reprogramação Emocional, gerando mudanças efetivas e espontâneas em todos os aspectos da vida.

A Inteligência Emocional age diretamente no cérebro emocional dos indivíduos, buscando as raízes mais profundas na vida da pessoa, neutralizando as emoções negativas que produzem comportamentos destrutivos e potencializando as emoções positivas para gerar resultados desejados.

Porque é importante desenvolver a Inteligência Emocional

A vida é cheia de desafios diários: metas, prazos, reuniões, família, filhos, relacionamentos, saúde e inúmeras decisões a serem tomadas. Em qualquer âmbito da vida, as pessoas estão sendo observadas, avaliadas e cobradas o tempo todo, o que faz com que todos vivam em uma pressão constante.

Este é um contexto que pode ser muito estressante e desgastante, especialmente para quem não possui equilíbrio emocional. Isso acontece porque as emoções estão em toda parte, e todas as pessoas vivem direta ou indiretamente sob o impacto delas. Depressão, estresse, ansiedade, insegurança e compulsão são alguns sintomas gerados por desequilíbrios emocionais muito maiores. Justamente por isso, a Inteligência Emocional é tão necessária nos dias de hoje.

Benefícios da Inteligência Emocional

Racionalmente, ninguém escolheria ser ansioso, depressivo, explosivo ou machucar alguém que ama — mas a maioria das pessoas faz isso constantemente. E, se essas reações não são escolhidas, por que as pessoas não têm controle sobre elas?

De modo geral, isso acontece porque o cérebro emocional é muito mais rápido que o cérebro racional. Enquanto as emoções levam o ser humano à ação, sua razão continua pensando e analisando. Nesse sentido, entender que somos movidos principalmente pela emoção é o primeiro passo para começar a desenvolver a Inteligência Emocional.

Como principais benefícios da Inteligência Emocional, podemos destacar:

• Aumento da autoestima e autoconfiança;
• Redução de conflitos em relacionamentos interpessoais;
• Direcionamento competente das emoções;
• Aumento do nível de comprometimento com metas de vida;
• Senso de responsabilidade e melhor visão de futuro;
• Compreensão da visão de mundo e dos sentimentos das outras pessoas;
• Enriquecimento dos relacionamentos interpessoais;
• Equilíbrio Emocional;
• Desenvolvimento da comunicação e poder de influência;
• Aumento do nível de felicidade;
• Superação de barreiras;
• Clareza nos objetivos e ações;
• Melhora na comunicação e em seu poder de influência;
• Melhora na capacidade de tomada de decisão;
• Melhor administração do tempo e melhora significativa da produtividade;
• Diminuição dos níveis de estresse;
• Maior realização pessoal, familiar e profissional;
• Aumento da qualidade de vida, mais disposição, vitalidade e bem-estar.

Rodrigo Fonseca, fundador da Sociedade Brasileira de Inteligência Emocional (SBie), define a Inteligência Emocional como a “capacidade de reconhecer em si mesmo e no outro as emoções, bem como a interação e o impacto delas na vida de cada um, além de saber como redirecionar cada uma delas para gerar melhores resultados para todos”.

Saber reconhecer as emoções e como elas influenciam suas ações é fundamental para ter mais qualidade de vida e equilíbrio. O que muitos não sabem é que todas as pessoas possuem a habilidade de desenvolver cada uma de suas emoções — conhecendo, percebendo e administrando melhor os estímulos que chegam ao cérebro emocional.

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O MARKETING CRIA NECESSIDADES?

Na semana passada conversamos sobre as necessidades e os desejos do ser humano. Apresentamos a Hierarquia das Necessidades de Maslow no Boletim intitulado: "As Nossas Necessidades E Os Nossos Desejos" Hoje a conversa é sobre um assunto recorrente e importante: o marketing cria necessidades ou desejos? Esta pergunta vem acompanhada, em muitos casos, de uma frase que diz: "O marketing vive empurrando 'coisas' que as pessoas não necessitam." Ou ainda: "O marketing é responsável pelo consumismo que paira sobre a nossa sociedade." Vamos começar com uma pergunta: - "Por que alguém compra um relógio que suporta até 100m de profundidade?" Somente mergulhadores profissionais podem chegar a esta profundidade. O mergulho recreacional chega ao máximo de 40m. E, com certeza, o número de pessoas que possuem relógios que agüentam profundidades maiores do que 40m é maior, muito maior do que o número de profissionais de mergulho que necessitam de tal relógio. Vamos fazer uma distinção, aqui neste texto, não muito usual, mas perfeitamente possível, pelo significado destas palavras: 1. Necessidades: tudo o que é necessário para a manutenção da nossa vida: comida, bebida, sexo, abrigo, sono, etc. 2. Desejos: tudo aquilo que queremos, mas não é necessário à manutenção da nossa vida. Portanto, o relógio que suporta profundidades de 150m, para os que não são mergulhadores profissionais, é um desejo, não uma necessidade.  Esse desejo, dentro da hierarquia das necessidades de Maslow, estaria nas necessidades de "status" ou auto-estima. Devemos nos lembrar que o que move este mundo, esta nossa sociedade, são as necessidades e os desejos.  Todos, e cada um de nós estamos atrás da satisfação de nossas necessidades e de nossos desejos, não é mesmo? Um fato importante é que não devemos julgar ou valorar as necessidades e desejos dos outros, baseados em nossas necessidades, desejos ou valores. Cada um de nós é juiz de nossas próprias e únicas necessidades, desejos e valores. Indo adiante neste raciocínio podemos dizer que matar a sede com água é uma necessidade, já substituir a água por um refrigerante é um desejo. Qual caneta você usa? BIC, Lamy ou MontBlanc? Você pode falar que estamos em uma cultura de consumo, etc. e tal. Concordo.  As pessoas compram coisas que não necessitam, para satisfazer desejos. O ser humano, você e eu, somos assim! Por que alguém compra um automóvel Mercedes?  Quando saímos dos fatores higiênicos do Maslow (necessidades do corpo e necessidades de segurança) começa o império do desejo (necessidades sociais, de "status" e de auto-realização). As diversas escolhas que cada um de nós fazemos, ao longo do dia, é extremamente dependente do nosso estado de espírito e de nosso posicionamento dentro da hierarquia das necessidades de Maslow. Um dos meus gurus, Alan Weiss, tem uma frase importantíssima para consultores, profissionais liberais, empreendedores, e profissionais do conhecimento em geral: "A lógica serve para pensar, a emoção serve para agir." Toda escolha que fazemos é, necessariamente, uma escolha emocional. Se você está lendo este texto até aqui, com certeza, você está situado na parte superior da pirâmide de Maslow. Quando o fabricante de relógios ficou apto a confeccionar relógios que funcionam a 150m de profundidade, ao invés de vendê-los somente para o segmento restrito dos mergulhadores profissionais, lançou no mercado esse relógio para aqueles que querem ter certeza de que, ao lavar as mãos, o relógio não danifica. Este diferencial foi buscado por diversos segmentos do mercado, diferente do segmento dos mergulhadores profissionais. O marketing não criou a necessidade, pois a maioria das pessoas não necessita de um relógio que funcione a 150m. O marketing explora o desejo atávico do ser humano. Desejo de auto-realização, desejo de se diferenciar, desejo de se identificar, desejo de pertencer a esta ou aquela "tribo". O marketing disponibiliza no mercado, já o desejo é característica de cada indivíduo. O ser humano, cada um de nós, escolhe: comprar ou não. A decisão é individual e solitária! Talvez em uma sociedade diferente, ou na evolução desta, ou por formação diferente, quando grande parte da população tiver informação, o consumismo diminua, mas vemos impossível terminar com as escolhas que cada um de nós fazemos para satisfazer os nossos desejos. O que nos realiza, o que nos faz pertencer a esta ou aquela "tribo", o que nos identifica, o que nos diferencia, o desejo de cada um de nós rege e determina a nossa individualidade, as nossas infinitas escolhas. Você mata a fome com arroz, feijão e ovo frito, mas o que você vai comer, hoje, no almoço? Copiado: http://merkatus.com.br

Feliz Dia do Administrador

Olá amigos Administradores, e claro os futuros administradores também! Dia 09 de Setembro, é comemorado o nosso dia, ou seja, O DIA DO ADMINISTRADOR!

E para comemorar esta data tão importante para todos nós, o Blog Sobre Administração não poderia deixar de publicar materiais especiais para todos vocês. Durante a semana publiquei textos especiais, dentre eles os maravilhosos textos de César Souza (novo colaborador do SobreADM), e hoje tenho muito prazer em publicar esta pesquisa maravilhosa feita pela também ótimo Andrei Lima, atendendo prontamente a um pedido especial meu. Um material de extrema relevância para todos nós que amamos a ADMINISTRAÇÃO!!

Mais uma vez parabéns a todos e deliciem-se com esta pesquisa:

DIA DO ADMINISTRADOR

Por que 09 de setembro é o dia do Administrador? Nesse dia, em 1965, foi assinada a lei que criou, oficialmente, a profissão de Administrador e, três anos depois, uma Resolução do CFA tornou 9 de setembro como a data comemorativa dos profissionais dessa importante área do conhecimento humano.

Segundo os dicionários, administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental. Tal definição passa por outras interpretações mais funcionais, como a de Peter Drucker, para quem “administrar é manter as organizações coesas, fazendo-as funcionar”

Os primeiros administradores profissionais (aquele contratado, que não é o dono do negócio) registrados pela história foram os gerentes das companhias de navegação inglesas, as primeiras sociedades anônimas que se tem notícia. Isso em meados do Século XVII. As artes bélicas também são correlatas com a administração, e isso pode ser verificado graças aos documentos de estrategistas militares como o chinês Sun-Tzu (em A arte da Guerra ) e Carl von Clausewitz (em Da guerra ) dois excelentes autores sobre a administração no campo de batalha, que envolve logística, finanças, recursos humanos, produção, organização e métodos. Outro exemplo que atravessa a história é o da Igreja Católica, com uma administração baseada numa forte hierarquia e divisão de funções.

Jules Henri Fayol, na segunda metade do século XIX idealizou, na Europa, a Teoria Clássica da Administração e por isso mesmo pode ser considerado um dos precursores da moderna administração. Seu tratado organizou e definiu as funções básicas de nossa atividade, identificando pelo menos cinco grandes delas: Planejar, Organizar, Controlar, Coordenar e Comandar.

Enquanto isto, na mesma época nos Estados Unidos, Frederick Winslow Taylor criava a Administração Científica e introduzia seus conceitos para aumentar a produtividade, com o primeiro estudo da relação entre tempo e movimento nas fábricas.

Ambos, Fayol e Taylor, eram engenheiros por formação e administradores por função e foi a partir destes que começou a surgir a administração tal como conhecemos e dessa época para cá tal ciência encontra-se em constante processo de evolução, recebendo, a cada dia, novos conceitos e descobrindo caminhos.

Administração no Brasil

No Brasil, conforme dito, a profissão de administrador na forma da lei foi sancionada em 1965. Mas a quantas anda esta profissão atualmente?

Os dados a seguir foram extraídos de dois levantamentos realizados pelo CFA (Conselho Federal de Administração) e pelo Ministério da Educação e nos números é possível visualizar um pouco mais a fundo como se encontra o ensino e a profissão do administrador no Brasil.

Evolução do ensino da administração no Brasil:

• Número de Cursos de Administração (2005) – 1.992 (Evolução de 315% com base no ano de 1995)
• Matrículas nos Cursos de Administração (2005) – 671.660 (Evolução de 219% com base no ano de 1995)
• Concluintes dos cursos de Administração (2005) – 100.443 (Evolução de 259% com base no ano de 1995)
• Vagas Oferecidas para os Cursos de Administração (2005) – 419.689 (Evolução de 499% com base no ano de 1995)
• Candidatos Inscritos para os Cursos de Administração (2005) – 644.798 (Evolução de 127% com base no ano de 1995)
• Ingressos nos Cursos de Administração (2005) – 236.466 (Evolução de 263% com base no ano de 1995) 

Fonte: MEC/Inep (1995)

Em 2006, o CFA publicou a Pesquisa Nacional: Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades de Trabalho do Administrador coordenada pelo CFA e executada pela FIA/USP. Neste documento podemos perceber o seguinte Perfil do Administrador no Brasil:

• É do sexo masculino, casado e sem dependentes;
• Está na faixa etária de até 30 anos;É egresso de universidades particulares;
• Concluiu o curso de Administração entre 2000 e 2005;
• Possui especialização em alguma área de Administração;
• Trabalha nos setores de serviços, da indústria e em órgãos públicos;
• Atua nas áreas de Administração Geral e Finanças;
• Ocupa cargos de gerência.

A Pesquisa do CFA apresenta outras variáveis interessantes:

Formação do Administrador

Os principais motivos que influencia na escolha da carreira são: a natureza do projeto profissional, a possibilidade de abrir ou ampliar seu próprio negócio, o desenvolvimento da carreira e a independência de atuação. A formação generalista e abrangente do curso de graduação em Administração foi preferida por outro significativo contingente para justificar a escolha.

Identidade do Administrador

Consolidou-se a imagem do Administrador como um profissional que atua com visão sistêmica da organização e a partir daí, obtém as condições de articular as suas diversas áreas internas.

Conhecimentos Específicos

Os Administradores entendem que administrar pessoas e equipes é o principal conhecimento para suas atividades. O Empregador confirma essa percepção, informando que é o que vêem prioritariamente nos Administradores que trabalham em suas organizações. Os Professores avaliam que o conhecimento que mais está sendo oferecido pelas IES é a visão ampla, profunda e articulada do conjunto das áreas de conhecimento.

Competências

Os Administradores entendem que a adquiriram no seu curso de graduação; os professores acreditam que é a competência mais trabalhada pelas IES e os Empregadores confirmam que reconhecem no desempenho dos que trabalham em suas organizações a identificação de problemas, a formulação e implantação de soluções.

Habilidades

A habilidade dos Administradores preferida pelos empregadores é a capacidade de relacionamento interpessoal, embora, do ponto de vista dos profissionais da área e dos professores pesquisados a mais completa habilidade seja a visão do todo empresarial.

Atitudes

O comportamento ético é a atitude que os Administradores escolheram como a que mais tem preponderado no seu aprendizado. Os Professores disseram que seus cursos procuram dotar seus alunos de uma atitude empreendedora. E, os Empregadores disseram que vêem em seus Administradores o profissionalismo como principal atitude.

Podemos, à luz desse perfil do Administrador, traçado a partir de dados coletados junto a três públicos: o próprio profissional, o professor que o formou e o seu empregador, fazer uma reflexão sobre nossa profissão e avaliar até que ponto temos ou não motivos para comemorar esse e os próximos 9 de setembro.

Copiado: http://www.sobreadministracao.com

Maneiras para Mulheres Construírem Relacionamentos quando se sentem Excluídas no Trabalho

Um amigo nosso recentemente teve um insight. Estava andando pelo bar em um clube de golfe particular, procurando por um colega com quem iria jantar. O bar, com painéis escuros, estava repleto de homens e todos pareciam se conhecer. Will não era membro do clube e sentiu-se um pouco deslocado. 

Quando encontrou seu amigo e foram se sentar, ficou mais à vontade. Então, olhou ao redor e notou que cerca de apenas cinco das 35 pessoas no salão eram mulheres. Mesmo se fossem membros do clube, elas se destacariam no cenário predominantemente masculino. Ele poderia passar despercebido facilmente. As mulheres não tinham esse luxo.

Bem-vindos a nosso mundo. Como mulheres executivas, às vezes, é difícil para nós nos encaixarmos, mas mesmo assim, precisamos estar nessa situação.

Normalmente, existem duas maneiras de realizar o trabalho. Uma delas é explícita, consagrada e formalizada: o processo específico que usamos para fazer nosso trabalho todos os dias. Descrições de cargos, itens de agenda, expertise e hierarquia ditam como esse trabalho é feito e como são tomadas as decisões formais. O outro modo é informal, repleto de nuances e baseado em relacionamentos. Envolve a melhora nas relações humanas, a manobra corporativa, a proximidade física aos tomadores de decisão e a influência pessoal e profissional dentro do escritório e fora dele, em reuniões informais. Embora as duas maneiras sejam importantes, percebemos em nosso trabalho ao orientar mulheres executivas que elas se esforçam extremamente mais do que os homens para aproveitar as situações informais de networking profissional. 

Parte do problema é sistêmico: quando os homens saem juntos depois do trabalho, as mulheres geralmente não são convidadas. Oitenta e um por cento delas afirmam sentir esse tipo de exclusão social no trabalho. Com base em relatórios publicados, esse problema se intensificou ainda mais à medida que o movimento #MeToo (#EuTambém) cresceu, com os homens dizendo que se sentem mais hesitantes em se relacionar socialmente com colegas do sexo feminino por temerem que seus motivos possam ser questionados. Muitos homens que conhecemos ou com quem trabalhamos revelaram que essa é uma preocupação genuína para eles nos dias de hoje.

A outra questão é que as próprias mulheres, muitas vezes, não podem ou não querem se relacionar socialmente depois do trabalho ou durante o expediente. Mantêm o foco no trabalho para maximizar seus esforços e, então, sentem a pressão de voltar para casa a fim de passar tempo com a família (e, quase sempre, começar o “turno da noite” por cozinhar, lavar roupa, ajudar na lição de casa dos filhos e colocá-los para dormir). Muitas de nossas clientes relataram problemas como: Não tenho tempo para sair com o grupo. De qualquer forma, nada se resolve nessas interações. É tudo política.

Apesar da lógica, o resultado é o mesmo: a construção de menos relacionamentos limita o acesso das mulheres ao apadrinhamento e diminui as chances de progresso na carreira. O desenvolvimento de relacionamentos informais é um dos fatores mais importantes para que as mulheres possam avançar na carreira. Com nosso sustento em jogo, precisamos melhorar essa dinâmica.

Ao nos comprometermos com uma combinação viável de construção de relacionamentos informais dentro e fora do escritório, podemos ampliar nossos esforços e desenvolver uma influência genuína com colegas de cargos mais altos e tomadores de decisão. 

Veja como:

Promova as normas informais. Seu local de trabalho tem uma cultura do café? As pessoas se reúnem para jogar cartas ou tomar uma bebida depois do expediente? Conhecer os rituais sociais que definem a empresa em que você trabalha torna os relacionamentos mais fáceis de administrar. Não há necessidade de conseguir um almoço na agenda, por exemplo, se você sabe que o vice-presidente executivo está na fila do Starbucks todas as manhãs, às 7h. Não importam os detalhes, aproveite essas oportunidades simples para se relacionar.

Da mesma forma, examine as relações sociais mistas que são a base de sua organização. Talvez você perceba que o pessoal da tecnologia senta-se junto nas reuniões de equipe ou que as mães jovens encontram-se no parque aos domingos. Mesmo que você não se encaixe em nenhum desses grupos, só o fato de saber quem se encaixa em qual pode revelar os funcionários que têm um relacionamento mais próximo. Isso também se aplica às ferramentas de networking que usam. Saber como as pessoas se relacionam permite que você faça contato com elas mais facilmente.

Torne o tempo mais significativo. Limitações reais de tempo constituem a razão mais comum para as mulheres dispensarem o jantar com os colegas ou não comparecerem a eventos de trabalho “opcionais”. Por isso, é crucial maximizar o tempo que temos. Por exemplo, chegue cinco minutos antes das reuniões e inicie uma conversa. Caminhe até o metrô com alguém que você sabe que faz o mesmo caminho que o seu. Uma executiva editorial talentosa que orientamos chega ao escritório dez minutos mais cedo todas as manhãs e caminha pelo prédio. 

Às vezes, ela tem uma programação; outras vezes, simplesmente para a fim de conversar com quem estiver andando por lá. Sempre encontra alguém pelo caminho e descobre as novidades. Se ela vai apresentar um novo projeto na reunião da semana seguinte, recebe um feedback antecipado e estará mais preparada para a apresentação. O objetivo é tornar seu tempo mais significativo usando-o para formar conexões. O fluxo informal de informações é poderoso.

Fique à vontade. A construção de relacionamentos não precisa ser feita de uma única maneira. Não se force a aprender a jogar tênis, se não é o que você gosta. Pense no que você gosta —  ópera, esportes com bola, degustação de vinhos, restaurantes da moda —  e convide alguns colegas para acompanhá-la na diversão. Se você é introvertida, não faça isso sozinha. Conheça alguns colegas de trabalho e vá à festa da empresa com eles. É bom ter companhia para interagir com as pessoas. O mesmo se aplica à socialização informal. 

Não precisa ser um evento para o qual você convide apenas uma pessoa. Reunir um grupo para tomar alguns drinques ou jantar facilita a conversa com alguém que você não conhece. Muitas mulheres preferem convidar colegas e seus cônjuges ou parceiros para sua casa, em vez de se reunirem sozinhas ou saírem para jantar em grupo. A maioria de nós fica mais à vontade no próprio território.

Fazê-lo a seu modo deixa você mais à vontade e permite que as pessoas a conheçam de uma forma que pode mudar a percepção que tenham a seu respeito.

Olho no olho. Não são apenas os adolescentes que não conseguem tirar os olhos dos smartphones; as telas nos privam das valiosas interações cara a cara. Essa é fácil: pare de se esconder atrás de seu telefone. Olhe as pessoas nos olhos e fale com elas, seja antes do início da reunião, no caminho para o almoço, nas escadas ou no elevador. O simples fato de estar totalmente presente ajudará você a criar muitas relações importantes.

Como mulheres, precisamos continuar trabalhando juntas a fim de pensar em novas soluções para esse velho problema. Quanto mais alto chegarmos nas organizações, mais importantes se tornarão as interações informais. Independentemente do local ou da atividade, a construção de relacionamentos é apenas outra parte do trabalho.

Por: Brenda F. Wensil e Kathryn Heath - http://hbrbr.uol.com.br

O Amor ao Brasil

Mariana levantou-se e disse que não iria comemorar a Semana da Pátria, pois não suportava mais ouvir tantas histórias de corrupção e mazelas do governo, senadores, deputados e políticos em geral. 

Antonio Carlos tomou a palavra e afirmou que o Brasil é um país de gente corrupta. 

Jair entrou na discussão e falou que deveríamos ter vergonha do Brasil, pois nem a copa do mundo fomos capazes de ganhar. 

Tudo isto aconteceu numa escola de ensino médio. 

Estamos em plena Semana da Pátria e as pessoas, principalmente os mais jovens, parecem sentir uma profunda desilusão com o Brasil. 

O que fazer?

Em primeiro lugar é preciso que todos nós compreendamos que existe uma grande diferença entre pátria e governo. 

Não podemos confundir estado, nação, pátria e governo. São coisas diferentes. 

Se há cidadãos contra este ou aquele governo, não deverão esses mesmos cidadãos ser contra a pátria.  

Qualquer pessoa tem o direito de se desiludir com governos ou com a seleção de futebol, mas não deve desiludir-se com a pátria. 

Governos são trocados pela via democrática. A pátria deve ser eternamente defendida por todos, sempre. 

O que os alunos citados acima - Mariana, Antonio Carlos e Jair - parecem ter feito, é justamente confundir o Brasil, a nossa pátria, com governos e times de futebol.

A pátria é permanente, é o local onde nascemos ou adotamos. Governos são transitórios. 

O amor ao Brasil tem que ser eterno, pois a pátria é permanente. 

Nesta Semana da Pátria, veja se você também não vive confundindo o Brasil - a sua pátria - com este ou aquele governo, com este ou aquele político, com esta ou aquela situação transitória que vivemos ou mesmo com um time de futebol. 

Amar o Brasil é amar o seu povo, a sua terra.

Amar o Brasil é ser sério, trabalhar duro, ser honesto, ser ético, é cuidar, polir, arrumar, melhorar, todos os dias, este berço esplêndido em que nascemos. 

Comemore o Brasil!

Pense nisso. Sucesso! 

Copiado: https://anthropos.com.br/

Os Parceiros de Negócios São o Reflexo da sua Marca

Compliance é um tema bastante debatido dentro das empresas. As organizações buscam cada vez mais transparência em relação aos seus processos, internos e externos, e às negociações. 

É aí que entra em questão a gestão dos fornecedores ou, mais especificamente, a gestão de riscos destes parceiros.

Fatores como o aumento da terceirização das atividades, novas regulamentações e obrigações legais (como SPED, Lei Anticorrupção e outras) vem expondo cada vez mais os riscos inerentes ao relacionamento na cadeia produtiva Isso porque não basta garantir compliance dentro da organização, é preciso assegurar, também, que os parceiros sigam uma série de regras para a integridade das negociações.

Imagine um comércio varejista cujo fornecedor de mão de obra utiliza colaboradores irregulares na confecção dos produtos. Por mais que esse seja um processo terceirizado da empresa, a responsabilidade por omissão recai sobre a marca.

Sendo assim, é fundamental garantir que os fornecedores sigam todas as leis trabalhistas, além de outras normas e regras. Afinal, ninguém quer correr riscos em relação à reputação da marca, certo?

Não são poucas as empresas que ignoram a importância dessa etapa. Um estudo recente sobre “Risco de Terceiros”, realizado pela Thomson Reuters, entrevistou cerca de 1.132 empresas em nove países e revelou que apenas 55% das pesquisadas brasileiras fazem análise de risco (due delligence) dos seus subcontratados.

Esses dados reforçam que a falta de conhecimento em relação à reputação de seus fornecedores (práticas de corrupção, uso de mão de obra irregular, etc.) é alta, o que pode resultar, inclusive, em punições legais para as companhias contratantes.

Neste cenário, onde as empresas estão cada vez mais dependentes de seus fornecedores, o desafio é implementar processos eficientes de gestão de riscos – desde o saneamento dos dados cadastrais dos parceiros até a avaliação da reputação da companhia e seus executivos.

Aspectos como habilitação jurídica, verificação de regularidades fiscais e trabalhistas, qualificação técnica-operacional e práticas de sustentabilidade devem ser pontos-chave na gestão dos fornecedores. É preciso monitorar esses quesitos constantemente, não apenas na hora de fechar um acordo.

Uma vez definidos os processos, é a vez de realizar um alinhamento interno para lidar com a pressão entre a necessidade de atender os níveis de serviços (internos, como prazos para realização de um processo de compras) e o cumprimento das normas estabelecidas no momento da homologação dos fornecedores.

A homologação de fornecedores é extremamente importante para ajudar a garantir a qualidade dos serviços e produtos dos parceiros. Muitas companhias contam com uma área dedicada apenas ao tema, que busca novas formas de desenvolvimento, implementação e manuseio de ferramentas automatizadas para verificar a documentação completa dos fornecedores.

Automatizar este processo  traz benefícios como padronização e reunião das informações em uma base única de dados, integração com outros sistemas, emissão de relatórios gerenciais e redução do tempo investido na contração e gestão do fornecedor.

Aliás, vale destacar a principal vantagem da automatização de processos operacionais: a equipe de compras pode se dedicar às atividades estratégicas e menos processuais, ações que de fato geram valor para a organização.

Para resumir, olhar com atenção para a questão dos fornecedores é vital. Se por um lado, os riscos não podem ser completamente extintos, por outro, saber administrá-los usando as ferramentas corretas faz toda a diferença.

Ou seja, uma gestão eficiente dos parceiros é fundamental para o sucesso do setor de compras da sua empresa e, para o sucesso da organização. Automatize processos operacionais e mude o foco do seu time para o que realmente interessa: o core business da organização. Por fim, fique atento aos seus fornecedores, pois eles são uma extensão da sua marca.

Por: Marcelo Pereira - https://www.ecommercebrasil.com.br

Os Acervos Perdidos no Museu Nacional

 

Uma tragédia sem precedentes é o incêndio no Museu Nacional na Quinta da Boa Vista, no Rio de Janeiro. 

 

Seu presente de 200 anos foram cortes orçamentários que levaram à completa destruição de 20 milhões de peças. 

 

O museu mais antigo do país, onde funcionou a sede da Monarquia, foi abaixo pela irresponsabilidade de como as autoridades vêm tratando a memória histórica e o conhecimento. 

Perdemos um acervo histórico, arqueológico, antropológico, etnográfico e de História Natural respeitável internacionalmente.

 

Tínhamos a maior coleção egípcia da América Latina, com múmias intactas dentro de seus sarcófagos. 

Acervo africano, americano pré-colombiano, grego, mediterrâneo, do Brasil pré-histórico e fósseis até mesmo da mais antiga brasileira já encontrada: Luzia.

 

Havia ainda animais desde a explosão cambriana, dinossauros, a megafauna do pleistoceno, como a preguiça gigante e até mesmo milhares de borboletas. 

Perdemos uma biblioteca insubstituível, com obras raríssimas como os livros da expedição de Napoleão no Egito e o diário de viagem de Dom Pedro II às pirâmides e a Luxor. 

Pesquisas em andamento viraram pó. A memória e a ciência brasileira e mundial estão em luto. Uma dor irreparável! 

Que nestas eleições, haja um compromisso dos políticos com a memória, a história e a ciência. 

Minha solidariedade a todos os trabalhadores e pesquisadores.

Por: Prof. Thomas de Toledo - https://jornalggn.com.br