Secretariado – funções, atribuições e perfil profissional

Quais as Principais Funções de um Secretário? Que Qualidades São Necessárias? Quais São as Suas Atribuições?Embora essa função – em sua grande maioria - venha sendo executada nas empresas pelo sexo feminino, tem-se observado – nos últimos tempos – um enorme contingente de homens executando-a com eficiência (tais como os assessores, os chefes de gabinetes etc.). Nas empresas, um (a) secretário (a) tem uma função de "staff" (assessoria) e, por esse motivo, suas funções são parecidas com as de um administrador; tais como:

■Planejar.

■Organizar.

■Coordenar.

■Comandar.

■Controlar

O(a) secretário(a) pode ser considerado(a) o elo na cadeia do diálogo entre a direção da empresa e o corpo de colaboradores. Trata-se de uma profissão competitiva, onde a maioria das tarefas é especializada e outras exigirão o bom senso, a diplomacia e a discrição. No exercício de suas funções o(a) secretário(a) pode galgar três níveis hierárquicos:

■Júnior (quando ainda é principiante)

■Sênior (quando já possui de dois a três anos de experiência)

■Executivo (a) (nível de diretoria – devendo, para tal, ser no mínimo bilíngüe e, normalmente, já ter mais de 5 anos de experiência)

ATRIBUTOS PESSOAIS DO (a) SECRETÁRIO (a)

Normalmente, o (a) secretário (a) é o (a) anfitrião (ã) do escritório da empresa e, por esse motivo, os atributos mais importantes para quem ocupa essa posição são a diplomacia, o equilíbrio e a compostura. Tais atributos são necessários, a fim de tentar evitar os incidentes inesperados que podem destruir a rotina de um escritório.

A aparência de um (a) secretário (a) espelha a imagem de toda empresa, na medida em que ele (a) é o "cartão de visitas" da organização e, dessa forma, o (a) ocupante desse cargo deve possuir uma aparência sóbria (discreta), que não comprometa a imagem de sua empresa.

Um (a) secretário (a) deve ter iniciativa própria, estar sempre atento (a) e deve ouvir as outras pessoas com atenção. Suas tarefas devem ser terminadas ao tempo e a hora, uma vez que esse cargo exige alto padrão de desempenho de suas tarefas.

O (a) secretário (a) deve ter lealdade e discrição, não devendo por isso, fazer qualquer tipo de comentário em público sobre seu superior e muito menos expô-lo ao ridículo. O (a) secretário (a) tem acesso a documentos confidenciais de seu chefe e também de toda organização e, por isso:

■Não deverá revelar os segredos comerciais, nem mesmo após deixar a empresa.

■Deverá saber o limite de sua autoridade.

■Sempre solicitar instruções completas e claras, agindo com a máxima competência e procurando sempre não comentar nem especular sobre o que lhe for informado.

Atribuições do (a) Secretário (a)

O (a) técnico (a) de secretaria tem várias atribuições e, dentre elas podemos destacar:

■Organizar o seu local de trabalho, mantendo-o limpo e funcional.

■Estabelecer uma rotina diária de trabalho.

■Organizar e manter atualizada a sua agenda e a do seu chefe executivo.

■Despachar com seu chefe.

■Distribuir tarefas a seus auxiliares (se tiver)

■Recepcionar visitantes e manter contatos de interesse da empresa.

■Atender a telefonemas, filtrando as ligações para seu chefe.

■Redigir correspondências.

■Digitar e reproduzir correspondências e outros documentos.

■Expedir correspondências.

■Protocolar documentos.

■Receber, selecionar, ordenar, encaminhar e arquivar documentos.

■Preparar e secretaria reuniões.

■Tomar providências relativas às viagens dos executivos da organização.

■Controlar o "caixa pequeno".

Por: Julio Cesar S. Santos - Professor, consultor e palestrante, co-autor do livro: "Trabalho e Vida Pessoal - 50 Contos Selecionados" (Ed. Qualytimark, Rio de Janeiro, 2001).

LIÇÕES DE MUAMMAR KADHAFI PARA A ÁREA DE RH

Analogicamente, o fim de Kadhafi ilustra a intolerância para com o estilo de liderança autocrático, muitas vezes presente no contexto corporativo das organizações.

Muammar Kadhafi foi severamente subjugado pelos seus opositores, por ocasião de sua morte. As imagens se contrastam com o seu poder que parecia infinito e o extremo exibicionismo de pompa evidenciado pelo próprio ditador durante os seus 42 anos de comando. Kadhafi, com a patente de coronel, tomou o poder após um golpe de estado e assumiu a liderança da Líbia em 1969. Desde então, exerceu um regime ditatorial e enormemente repressivo para com o seu povo – classificado, por muitos, como um governo “autocrático”.

A morte de Kadhafi certamente entrará para a história como um dos episódios mais marcantes da chamada Primavera Árabe (conjunto de manifestações realizadas com objetivo de questionar os regimes autoritários e centralizadores que ocorrem em diversos países do Oriente Médio).

Dentre aquilo que personagens, como Kadhafi, têm em comum é a situação de caos e tensão que eles deixam nos seus países, mesmo após o fim de seus regimes ditatoriais.

No mundo corporativo, normalmente o profissional atinge uma posição de comando por meio de uma liderança institucionalizada ou formal, mas tal liderança deve ser percebida e aceita, pelos liderados, para que assim o líder ganhe legitimidade. A liderança não representa apenas um cargo, mas, sim, um papel a ser exercido. Isso faz com que o líder possa liderar independentemente do seu “status”. Caso contrário, corre o risco de o líder lançar mão de um estilo de liderança autocrático, para comandar seus liderados e mantê-los sob suas ordens, se ele se basear apenas na liderança formal.

É bem verdade que a liderança institucionalizada tem o seu papel, por exemplo: haverá momentos em que o líder poderá utilizar o estilo autocrático e se servir de seu poder, conferido pela força do cargo, para submeter ao seu comando algum liderado que se opõe contra os objetivos e interesses plausíveis do grupo. Assim, se faz presente a liderança situacional, onde o líder estará frequentemente avaliando a maturidade de seus colaboradores e alterando o seu estilo, tendo como desafio saber qual estilo se ajusta melhor (estilo autocrático, liberal e democrático).

Porém, quando praticado de forma constante, o estilo de liderança autocrático é um solo fértil para o autoritarismo. É quando uma pessoa abusa do poder na função que lhe foi concedida, se caracterizando pelo uso do medo e coação nos seus subordinados. Sendo assim, o autoritário, quase sempre, oculta suas fraquezas externando poder – dando demonstrações públicas de que quem manda é ele. Muitas vezes, o estilo de liderança autocrático é exercido de forma abstrata, mas revestido de autoritarismo. Tal atitude potencializa o assédio moral nas relações de trabalho.

Os profissionais da área de Recursos Humanos (Gestão de Pessoas) devem promover um levante contra o estilo de liderança autocrático, quando ele permeia e predomina no ambiente organizacional. De que forma? Por meio da disseminação do conhecimento. Buscar conhecimento e competência para fazer face aos líderes autocráticos é o meio mais adequado para neutralizá-los. Promover ações, como: palestras, treinamentos, participação em workshops, congressos, grupos de discussão, etc. Assim, criam-se incentivos para que o conhecimento seja disseminado.

Como foi bem colocado por Arnaldo Jabor: “O fim de Kadhafi ilustra o avanço da consciência política influenciada pela tecnologia da informação contra o atraso ridículo de velhos ditadores.”

Kadhafi quis ser o ditador mais poderoso de todo um continente, mas acabou num buraco. O destino dele foi um sinal para outros ditadores que ainda resistem ao movimento chamado Primavera Árabe.

Semelhantemente, é bom que os “ditadores organizacionais” de plantão também coloquem as “barbas de molho”, pois ninguém mais tolera um estilo de liderança autocrático, diante da aceleração de conhecimentos proporcionados por uma sociedade democrática e em constante transformação.

Por: Alcides Ferri -formação Superior em Recursos Humanos (Unirp) e Pós-Graduado em Gestão Estratégica de Pessoas (UGF). http://www.alcidesferri.blogspot.com/

A Segurança da Informação: A Raiz do Problema

É interessante observar como o apelo da mídia em torno de acontecimentos espetaculares envolvendo fraudes, espionagens, hackers, worms, cavalos de tróia, vírus eletrônicos e outros bichos, tem causado impacto no comportamento de executivos da maioria das organizações atualmente. A preocupação com a segurança das informações, entrou para a ordem do dia de instituições como bancos, empresas de informática, cadeias de supermercados, orgãos governamentais, entre outras. A informação surge, finalmente, como o mais valioso ativo da nossa sociedade pós industrial.

É claro que o foco dado as conseqüências do problema, ajudam na conscientização: algo precisa ser feito, e rápido. No entanto, a ansiedade para se resolver a questão, está levando muitas companhias desesperadas a adotarem o que vou chamar de “analgésicos tecnológicos”, que de forma similar aos utilizados na medicina, atuam somente na dor, que na verdade é somente um sintoma da doença. Aplicando-se a alegoria ao caso específico da segurança, dar importância excessiva à questão de tecnologia e/ou abusar de ações de restrição de acesso descordenadas sem o suporte de uma metodologia, não atingem a raiz do problema e, consequentemente, não o resolvem. O pior é que algumas ações equivocadas acabam por mascarar pontos críticos dando margem a um falso sentimento de segurança, que na verdade é pior do que a insegurança constatada.

A grande dificuldade de se implementar qualquer sistema que vise a mudança cultural é que o trabalho deve ser cíclico, contínuo e persistente. Os verdadeiros resultados aparecem somente de médio a longo prazo. Não existem fórmulas mágicas de efeito rápido. É primordial considerar que de forma análoga a uma corrente, uma boa estratégica para se abordar a problemática da segurança da informação, passa, invariavelmente por sua visão holística, ou seja, pelo cuidado com todos os seus pilares fundamentais:

Pessoas, Processos e Tecnologia:

Pessoas

São parte integrante e o elo fraco de qualquer sistema de segurança: Será necessário muito trabalho para a conscientização, treinamento e educação dos colaboradores.

Processos

Adoção de melhores práticas descritas em normas como a ISO 17799, COBIT entre outras: Indispensável para definição dos processos que vão balizar os requisitos adequados para a companhia avaliar sua operação sob o ponto de vista da segurança dos seus ativos de informação.

Tecnologia

Utilização e configuração adequada das ferramentas de proteção e dos ativos de informação: Esses ativos (servidores, banco de dados, sistemas operacionais, etc.) suportam os negócios da companhia, seu uso deve considerar políticas consistentes previamente definidas.

Agora você já sabe, quando solicitarem sua atuação em questões que abordem segurança da informação, lembre-se de ir a "raiz do problema" e não ficar por aí só arrancando as “folhas” geradas por ele.

De uma forma ou de outra, elas sempre voltarão na próxima estação...

Por: Carlos Santanna - Security Officer - carlos.santanna@internativa.com.br

Quem não se comunica...

Bem, parece ser algo simples. Determinada informação precisa ser entregue, de forma eficiente, ao grupo de destinatários apropriados. É necessário classificar informações para melhor direcionar para determinados setores, gerentes, diretores, representantes de mercado, líderes de projeto, equipe de desenvolvimento, equipe de teste, etc. Podemos facilmente detectar que, em algumas organizações, o compartilhamento de informações através de e-mail, com “cópia para todos” (ou quase todos), vêm sendo a grande estratégia de divulgação e disseminação de informação. Porém, dificilmente pode-se chegar à conclusão que, ao adotar o e-mail com única e salvadora ferramenta de comunicação, iremos chegar ao ideal de uma plena e eficiente gerência de comunicação.

Não basta somente ter meios de compartilhamento de informação, como o e-mail corporativo. Agora, proponha-se um desafio: em um determinado momento de sua rotina de trabalho, tente buscar todas as informações de um dado projeto. Quando cito “todas”, inclui aí, previsão de custos, desembolso real de custos, previsão de cumprimento de prazos, requisitos desenvolvidos e testados até determinada data, análise da última atualização do cronograma de projeto, ocorrência de riscos previstos e imprevistos, desvios, indicadores de desempenho de custo e de prazo, atual estratégia do projeto, etc.

O comprometimento da equipe está diretamente ligado ao grau de conhecimento que seus membros têm das informações que rondam e impactam o andamento do projeto. Com determinados profissionais e parceiros precisam ser estabelecidos compromissos, balizados em informações que dêm uma garantia mínima de que eles cumprirão com a parte deles. Cenários de ocorrência de riscos precisam ser sinalizados, é preciso sensibilizar e motivar os profissionais a cumprir seus objetivos. Como também é importante dar atenção às informações que são geradas pelo corpo técnico, aquele que está mais próximo do código, dos resultados de testes parciais.

Observem como, em poucas linhas, um gerente de projeto, com foco na qualidade, detecta a imensidão do problema que é gerenciar toda e qualquer informação sobre os projetos sob seu comando. O desafio de promover a integração da equipe de desenvolvimento, que inclui o bom relacionamento profissional interno e externo, isto é, integração com parceiros, com patrocinadores e demais envolvidos do projeto, passa pelo bom senso de não inundar a todos com todas as informações. Logo o gerente precisa mapear para quem deve ser enviado determinada informação ou grupo de informações, e com que grau de prioridade.

É muito decepcionante contemplarmos em nossos ambientes de trabalho, uma resistência cultural no que tange à disseminação de informações. Infelizmente, ainda existem aqueles que crêem que deter e reter informação é uma garantia de poder ou proteção. O compartilhamento responsável e eficiente de informações promove tranquilidade para os níveis gerenciais de sua organização, gerando indicadores de performance de projetos prioritários, dos projetos mais críticos, que consequentemente irão balizar ações de melhoria e revisão contínua dos procedimentos e normas da organização, visando um rendimento melhor de todos os profissionais, e otimizando o processo de desenvolvimento da organização. Um exemplo é a compartilhamento de soluções técnicas, que, quando devidamente disseminadas, diminue o tempo de resolução de problemas de desenvolvedores.

O exercício de reuniões de ponto de controle, de efetiva execução de marcos de projeto, ao fim de cada fase, de promover reuniões no caso de ocorrer grandes mudanças no escopo do projeto e do sistema, de conseguir cumprimento de planos de diminuição de exposição a riscos, de divulgação para todo o corpo técnico da situação atual do projeto, resultados até então alcançados, são algumas formas de manter a união de sua equipe, sempre focando a melhoria dos procedimentos, a busca de melhores resultados, a motivação para vencer os desafios criados neste projeto, irão maximizar a comunicação, colocando sua equipe no rumo certo.

Por: Marcelo Jacintho - marcelo.jacinto@internativa.com.br

Plano de Negócios. - E Os Profissionais de Recursos Humanos.

De uma maneira geral, na montagem de um plano de negócios, não é uma prática da direção da organização convidar o profissional de RH para participar da modelagem/estruturação inicial desse plano.

Geralmente, o que acontece, é a área ser envolvida num segundo momento e/ou numa fase mais adiantada de montagem do PN.

Antes de aprofundarmos esta questão é lícito comentarmos os pontos que se seguem:

• O que é um PN?
• Para que serve?
• Sua importância e abrangência?

Plano de Negócios – Aspectos Gerais.

O mundo empresarial, a cada dia que passa, se torna mais competitivo e profissionalizado. A margem de erro, na modelagem de uma empresa, no lançamento de um produto, no reposicionamento de uma marca etc; é tarefa que envolve muito planejamento, bem como profissionalismo e dedicação.

Assim, no limite, temos que, ao se identificar uma oportunidade, pensar bem sobre os vários fatores (risco) que envolvem o negócio que se quer criar/entrar.

Assim, o planejamento bem detalhado é fator crítico de sucesso.

PN é nada mais nada menos que um documento que contém a caracterização e a forma como vai operar. As principais estratégias, o plano para conquistar uma determinada fatia do mercado e a projeção das despesas envolvidas no desafio, bem como as receitas e os resultados financeiros. (Salim, Hochman, Ramal e Ramal, 2001: p. 16)

Para se formular um bom PN há que se conhecer de: Sazonalidade; perfil do mercado consumidor; perfil dos principais fornecedores; grau de influência de decisões governamentais; perfil da concorrência; participação de mercado das principais empresas do ramo; políticas mercadológicas praticadas pela concorrência; política de preços; prazos de pagamento; políticas de crédito e financiamento; estrutura administrativa da concorrência; estrutura de vendas da concorrência; técnicas de operação e produção empregadas pela concorrência; necessidades do mercado consumidor perfeitamente atendidas pela concorrência; necessidades do mercado consumidor imperfeitamente atendidos pela concorrência; e políticas de garantia, assistência técnica e atendimento ao consumidor. (Chér, 2002: p.51-52)

Fica claro para todo mundo que, quando se entra num mercado, seja ele qual for; se houver planejamento e se as informações acima forem observadas, a possibilidade de sucesso é muito grande. O contrário não é verdadeiro.

Os depoimentos sobre fracassos de pessoas que não se prepararam para abrir uma empresa são diversos; mas todas elas, mostram que não houve planejamento. Queixam-se da falta de cliente, da escassez e da falta de capital de giro, entre outros.

Portanto, conhecer o ramo de negócio que se está entrando é vital para o sucesso.

O Plano de Negócios e Sua Função.

Como já dito acima a função do PN é descrever a visão, missão e o propósito essencial do seu empreendimento, seus produtos, serviços, prazos, mercado, estratégia, planejamento financeiro etc. No limite, um PN é uma reflexão sobre o que você quer fazer e como fazer. É a obrigação que você tem de passar para o papel o que antes estava no plano do pensamento e da intuição. Ou melhor, o PN te obriga a colocar tudo no papel. Te força avaliar e projetar em números e prazos, bem como o investimento e o retorno do capital.

Na internet, hoje, encontramos vários modelos de PN, bem como você encontrará, em alguns sites institucionais, diversos modelos e formas de apresentação de um PN. È só baixar. Um deles é o do SEBRAE. Ele foi elaborado em excel e é só você copiar e usar1.

A seguir, mesmo você tendo um sem-número de estruturas de PN disponíveis em diversas fontes, proponho esta estrutura elementar:

Sumário Executivo; Definição do Negócio; Produtos e serviços; Mercado-alvo; Recursos humanos, Competidores; Análise do SWOT; Estratégia competitiva; Estrutura organizacional; Natureza jurídica e Planejamento financeiro.

Gestão de RH e Plano de Negócios.

A gestão empresarial moderna exige que a cúpula da organização volte seus esforços para o afinamento da máquina organizacional com o objetivo (ou voltada) a competição entre as empresas concorrentes diretas e indiretas e a satisfação dos clientes-consumidores; e não com questões menores da organização, tais como: horário do colaborador, se tem pó de café, se a copa está sendo limpa corretamente etc.

Para tal, cabe a gestão das empresas se conscientizarem que a melhor (e talvez a única) alternativa é delegar ao RH a especialização funcional das unidades organizacionais e, no limite, caberá a área buscar a padronização dos processos de trabalho via gestão do conhecimento.

Assim, no que diz respeito ao RH no PN, especificamente, sua participação deverá ser a de estruturar todas as políticas (de RH) da nova organização. Somado a isto, e não menos importante, caberá ao RH estruturar todas as táticas de especialização funcional, onde a área de GP deverá dar sustentação ao crescimento planejado da nova organização.

O RH deve concentrar em si um grande número de desafios e de atividades operacionais (voltadas ao desempenho humano) de tal forma que a gestão principal da organização possa concentrar-se em problemas críticos da gestão de negócios propriamente ditos.

Esta atitude demandará do RH uma necessidade constante de alinhamento de sua postura à gestão geral da organização (sua direção), exigindo proatividade por parte de seus membros; obtida por meio do envolvimento e da habilidade ao tratar as macroquestões. Assim, o RH assumirá um papel estratégico no processo de tomada de decisão e minimizará os possíveis impactos sobre as atividades e proporá medidas alternativas eficazes. (Meshoulam e Baird, 1987 apud Santos, 1999: p. 44-45)

Práticas efetivas de GRH.

Pelo exposto acima, a moderna gestão da área de RH requer novas competências e novas posturas do seu profissional. Os resultados foram e serão sempre a razão de ser das organizações e as pessoas e os processos serão os alicerces para se atingir esse resultado.

Para tal, ARH deverá entender sua própria complexidade:

Planejamento de RH:

• Criação de equipe de inovação com um conjunto de habilidades balanceadas;
• Recrutamento de pessoas certas; e
• Adesão espontânea à equipe.

Gerenciamento de carreira:

• Aumento do poder de decisão das pessoas;
• Liderar pelo exemplo; e
• Educação continuada.

Sistemas de recompensa:

• Liberdade para:
  • Fazer pesquisa
  • Falhar
  • Formar equipe e
  • Abrir negócio
• Balanceamento entre remuneração e motivação;
• Percepção do aumento do salário como incentivo à criatividade;
• Possibilidade de escolha de carreira;
• Recompensas por reconhecimento; e
• Balanceamento entre recompensas individuais e da equipe.

Avaliação de Desempenho:

• Encorajamento da tomada de ação de risco;
• Demanda por inovação;
• Geração ou adoção de novas idéias;
• Avaliação entre pares;
• Avaliação freqüente; e
• Auditoria do processo de inovação.

Fonte: Adaptada de Gupta e Singhal (1993: p.42 apud Santos, 1999: p. 52)

Segundo Ulrich et al. (1991 e 2001 apud Demo, 2005; p. 43) deve-se refletir sobre os atuais desafios da gestão de pessoas, que são: i) a globalização; ii) a cadeia de valor para a competitividade empresarial e os serviços de GP; iii) a lucratividade entre custo e crescimento; iv) a capacidade e aprendizagem organizacional; v) a mudança de parâmetros a fim de aprender a mudar mais depressa e mais tranquilamente; vi) a tecnologia como ferramenta viável e produtiva no ambiente de trabalho trazendo resultados empresarias; vii) atração, retenção e mensuração do capital intelectual; e, por último, viii) a reversão como esforço nos novos processos organizacionais (tais como: fusões, downsizing etc)

Isto posto, como já foi mencionado acima, no PN o profissional de RH deve nomear em linhas gerais as políticas de RH dessa nova empresa.

Políticas de RH, segundo alguns autores, são subdivididas em práticas ou ações (Singar e Ramsden, 1972; Guest, 1987; Sisson, 1994; Legge, 1995; Storey, 1995; Robbins, 1999, Dessler, 2002; Lawler III, 2003; Mathis e Jackson, 2003 apud Demo, 2005; p. 51) e, via de regra, são: recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, recompensas e motivação, benefícios e outras.

Segundo Singar e Ramsden (apud Demo, 2005: p. 54) estas políticas, após o início das atividades da empresa em questão, deverão ser tornadas um documento público e acessível a todos da organização. Visto que elas só serão úteis e eficazes se devidamente conhecidas e compreendidas por todos. Isto quer dizer que as políticas de RH devem ser claras, simples, objetivas. Portanto, em linguagem acessível a todos da organização.

Conclusão.

Este tema é infindo e o espaço para este artigo é finito e relacionado ao RH. Assim, peço que entendam a importância dos RH na construção do PN.

É inegável a importância das questões ligadas à definição do negócio, o mercado-alvo, os bens e serviços e seus processos de produção e de distribuição, a manualização dos processos, o controle gerencial, o orçamento das despesas fixas e variáveis, a previsão de vendas, o capital de giro, o investimento inicial, o fluxo de caixa e o planejamento orçamentário geral. Tudo isto é importante e imprescindível, mas tudo isto nada funcionará se, no planejamento, não se pensar nas pessoas (seu papel, código de ética, políticas, expectativas, perfil etc) que vai fazer esta roda girar.

Temos que entender que as formas tradicionais de competitividade (custo, tecnologia, distribuição, produção e características de produtos) serão copiadas pelos concorrentes, cedo ou tarde. Na pós-modernidade a vitória surgirá a partir de capacidades organizacionais, tais como: rapidez, capacidade de reação, agilidade, capacidade de aprendizagem e competência dos colaboradores.

As empresas vencedoras da pós-modernidade serão aquelas que conseguirem transformar estratégia em ação com grande velocidade. Serão as empresas que conseguirem rever seus processos de maneira inteligente e eficiente e, no limite, maximizar o compromisso e a colaboração com seus RH. (Ulrich, 2000: p. 39)

Por: Angelo Peres - Sócio-Gerente da P&P Consultores Associados e professor universitário. 

ppconsul@unisys.com.br

A Área de Recursos Humanos para iniciantes.

Recursos Humanos é uma área relativamente nova, surgiu em torno do início do século XX. Seu primeiro nome foi Relações Industriais (Chiavenato, 2004). Sua criação deveu-se por força do impacto da Revolução Industrial nas relações empregador versus empregado e, de lá para cá, foi crescendo e agregando em si mesma uma série de desafios e responsabilidades que antes não se supunham existir.

Em sua forma embrionária, porém já estruturada, começou a articular as expectativas e as percepções desses atores econômicos (empregador e empregado), bem como serviu de interface entre o capital e o trabalho, que muitas das vezes são faces de uma mesma moeda; porém, muitas das vezes, altamente divergentes e conflitantes.

Muitas empresas, a partir da década de 90, decidiram designar suas áreas de RH com outros nomes. Porém, o que importa não é um nome, mas o sentido, a essência, o significado íntimo que este nome adquire dentro das organizações. O importante, no limite, é a percepção que o empresário e o trabalhador tem dessa área.

A percepção do empresário, geralmente, está associada ao que esta área pode agregar de valor a seu capital financeiro e econômico; e, pelo lado do trabalhador, que valor vai agregar a sua carreira, sua vida e a vida de sua família.

Desde a primeira Teoria Administrativa, onde se pregava a racionalização do trabalho, até os dias de hoje, onde o imperativo é a administração do trabalho dentro de um ambiente altamente tecnológico e competitivo, o homem é um dos principais elementos dessa equação.

Aliás, alguns autores são categóricos e afirmam que é o principal elemento dessa equação.

Não cabe aqui esta discussão, o que cabe é discutirmos que o homem (o trabalhador) atua, em qualquer cenário, na equação do trabalho, da produção, da inovação, do talento e da criatividade.

É por conta disto, que a área de RH vem sofrendo freqüentes mudanças e aprimoramentos de toda ordem. Estas mudanças são de dentro para fora do RH, bem como de fora do RH para dentro dele.

E, no decorrer de todos esses anos, vem recebendo enriquecimentos de diversas áreas do conhecimento. Tais como: marketing, medicina, psicologia, sociologia, psiquiatria, arquitetura, fisioterapia, economia, pedagogia, entre tantas outras, bem como de técnicas de diversas naturezas, tais como: a astrologia, a numerologia, o tai chi chuan, o feng shue, etc.

Tudo com o objetivo de melhor ajustar a “lente” dessa área (e da organização) à realidade de seu cliente maior: o trabalhador (o cliente interno).

Sim, trabalhador, que antes não passava de mão de obra. Que só tinha esta serventia: a de emprestar suas mãos para o trabalho diário em uma empresa qualquer num lugar qualquer no planeta, eram meras extensões das máquinas, como alguns acreditavam (Bowdith e Buono, 2002).

Hoje, modernamente, não é só a área de RH que deve reconhecer esta realidade, que o trabalhador é muito mais que isto. Todos têm que ter a correta percepção que o trabalhador é um ser que pensa, que tem sonhos, desejos, expectativas e que é dotado de inteligência e vontade.

Para tal, a área de RH teve que “largar” aquele papel que assumira no início do Século XX, para um papel mais pró-ativo e de acordo com os novos tempos.

Passou a olhar as pessoas como seres diferentes e únicos, bem como dotados de habilidades, competências, histórias, desejos e emoções.

Ainda, a área se conscientizou de que as pessoas são dotadas de entusiasmo e de desejo por crescimento e novas responsabilidades; e que querem ser parceiros das organizações as quais fazem parte.

Para isso teve que ir se aprimorando em seus processos internos. Estruturou-se em grandes áreas gerais:

Administração de Pessoal, Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e Salários, Higiene e Segurança no Trabalho, Bem-Estar Social, Relações Sindicais (ou Relações Trabalhistas) e Avaliação de Desempenho.

Todas essas áreas no decorrer desses anos vem sofrendo significativas mudanças, bem como têm idades diferentes. A primeira área a existir foi a Administração de Pessoal. O famoso Departamento Pessoal ou simplesmente DP.

As áreas mais recentes de RH estão ligadas à remuneração e a benefícios, por conta do alto grau de volatilidade do mercado geral e, especificamente, o mercado de trabalho. Fazendo com que as empresas criem estratégias de fidelização de seus colaboradores.

Outras áreas estão sendo incorporadas ao RH. São elas: Endomarketing e Responsabilidade Social.

Se, para finalizar, você me perguntar se o RH vai acabar. Eu te responderei assim: O RH sofrerá fortes mudanças tanto na sua forma quanto no seu conteúdo. Porém, sempre será imprescindível à administração das organizações, porque elas não podem prescindir do Homem. O Homem é seu início e sua finalidade.

Por: Angelo Peres - Sócio-Gerente da P&P Consultores Associados e professor universitário. http://internativa.com.br/artigo_rh_

"Home broker" vira vício de investidor compulsivo

Em 2009, o empresário Rafael Slonik, 22, cursava gestão da informação na Universidade Federal do Paraná. Mas o que prendia sua atenção não eram as aulas. Ele estava hipnotizado pela disparada das ações na Bovespa.

Todos os dias, quando o relógio marcava quinze minutos para às 10h, ele puxava o celular, deixava a aula de lado e acompanhava o que acontecia com o mercado.
Captação da poupança dobra no ano e bate novos recordes em julho Bovespa foi melhor aplicação do mês; ouro é último em ranking de ganhos Entenda a diferença entre os investimentos e saiba como aplicar .
O "home broker" -- ferramenta utilizada para operar na Bovespa via internet -- virou um vício. Slonik chegou a atrasar tarefas do trabalho, matar aula e furar programas com amigos para ficar grudado na tela do computador.
"A ideia de estar viciado jamais me incomodou, afinal estava ganhando dinheiro. Mas, relembrando, parece bem estranho", diz.
No auge do vício, em meados de 2009, Slonik dedicava cinco horas por dia ao "home broker" e fazia em média vinte operações por pregão.
"Andava por aí uma pilha de nervos. Teve dia em que passei todo o pregão comprando e vendendo, fiz um lucro excelente, mas fiquei completamente exausto."

Editoria de Arte/Folhapress

RECLAMAÇÕES

As pessoas mais próximas chegaram a reclamar do seu comportamento, conta.
"Minha mãe ficava tensa ao me ver bufando na frente do computador. Eu ia para balada, faculdade, mas não parava de pensar em ações".
O publicitário e empresário Michel Kneit, 29, começou a usar o home broker no final de 2007 e rapidamente se tornou compulsivo.
Depois de ganhar R$ 800 em dois minutos numa operação com opções (investimento mais complexo e pouco comum entre iniciantes), ele se sentiu confiante para aplicar somas mais vultosas e amargou prejuízos.
Kneit investiu R$ 10.000 em ações da Telebrás no mercado à vista e, num intervalo de três dias, viu rapidamente seu capital encolher para R$ 7.000 e depois subir para R$ 9.000. Ele preferiu então sacar os recursos.
"Foram três dias em que não conseguia sair da frente do computador e até sonhava com isso. Tive pesadelos horríveis de que perdia muito mais do que tinha aplicado".
Durante a crise de 2008, Kneit comprava e vendia ações no mesmo dia. Com isso, conseguiu ter ganhos aproveitando a volatilidade dos papéis. Mas isso também trouxe estresse e duas repreensões do chefe na multinacional em que trabalhava.
"Tinha que olhar o mercado toda hora. Isso me deixou estressado. Acessava o "home broker" de cinco em cinco minutos e acabei atrasando obrigações do trabalho."
Depois de o chefe chamar sua atenção, Kneit impôs limites e passou a entrar no "home broker" apenas de hora em hora. Hoje, só investe com foco no longo prazo e usa a ferramenta até duas vezes por dia.

DESCONHECIMENTO
Embora esse comportamento não seja padrão entre investidores, Slonik e Kneit não são os únicos a desenvolverem a dependência.
Segundo Paolo Mason, diretor de varejo da WinTrade ("home broker" da Alpes Corretora), 10% da base de clientes pessoa física opera intensamente no "home broker". Uma parcela não sabe o que está fazendo e tende a perder dinheiro, afirma.
"É um percentual pequeno, mas há uma número considerável de pessoas que operam excessivamente e sem preparo. Às vezes, compram ação de uma empresa sem nem saber o que ela faz."

Por: MARIANA SCHREIBER - http://www1.folha.uol.com.br/mercado

Qual o poder do elogio sobre você e os outros?

Tenho observado muito nas relações humanas a ausência de uma palavra extremamente importante no nosso dicionário da vida - o elogio.

Quando me ocorreu a ideia de transpor essa observação para um artigo eu tinha convicção de que era (e ainda é) um assunto muito óbvio e que muitos leitores poderiam se cansar e nem se interessar pela leitura. Então, por esses motivos - a obviedade do assunto e o desafio de chamar a atenção dos leitores - decidi por escrevê-lo.

Todo bom líder sabe da importância que é elogiar o trabalho de um colaborador, isso não é novidade para ninguém. É bom, satisfaz o ego e isso potencializa as nossas forças. Quem não gosta de ser elogiado por um trabalho que realizou? Até hoje eu não conheci alguém que tenha respondido que não.

A questão é a seguinte: se é tão importante e todo mundo sabe que é bom, por que ainda é tão difícil para muitas pessoas exercerem essa prática?

O elogio não se associa somente a um processo de feedback, onde são discutidos os pontos fortes e os que precisam ser melhorados do colaborador, muitas vezes as pessoas têm a necessidade apenas de ouvir que fizeram um bom trabalho e não apontar onde precisam melhorar, isso é uma outra etapa.

O elogio, em minha visão é a arte e exaltar o próximo e, para isso, muitas vezes temos que nos "tornarmos pequenos" para engrandecer os outros. Isso não tem a ver com pequenez e sim com a humildade de reconhecer que as pessoas têm outros talentos diferentes e melhores dos que os nossos. Quando passamos a enxergar essas relações de forma "cooperativa" e não "competitiva" o conceito do elogio fica mais claro em nossas mentes.

Têm pessoas que por nunca terem recebido um elogio sequer nem no útero familiar quanto menos no útero social, não conseguem dar os parabéns a uma pessoa, pois não foram orientadas para isso. Para elas qualquer trabalho é digno de questionamento e não de reconhecimento.

Por outro lado existem as pessoas que até foram orientadas a isso, mas que não emitem palavras de elogio, pois ficam a todo o momento "protegendo" sua ocupação e, portanto, têm medo de exaltar ou de tornar visível outras pessoas que podem apresentar algum tipo de ameaça - o tipo do sujeito egocêntrico que necessita que toda a atenção seja para ele.

Existe ainda o sujeito que justifica todas as suas mazelas no coitado do "tempo" - "Não tenho tempo pra isso. Estou com o tempo apertado. Não deu tempo", e assim por diante. Esses são os famosos "Rolando Lero", não se atentam para os mínimos detalhes e, às vezes, nem se lembram que trabalham com gente.

No entanto, quando o assunto é o inverso - a crítica ao cenário já não é de tanta ausência de personagens assim, como diria Augusto Cury - "Tem pessoas que são rápidas em criticar e lentas em elogiar". A crítica é mais comum do que o elogio, convivemos com isso desde a infância, somos induzidos pela família ou pela sociedade a criticar políticos - sendo que nós mesmos é que votamos neles, jogador de futebol - muitas vezes sem saber jogar, os professores da escola, os amigos, enfim, a nossa capacidade em criticar é muito mais acelerada do que a de elogiar.

Faça um teste: em dez minutos tente descrever em uma folha de papel três características extremamente positivas de todas as pessoas que trabalham com você. Não vale citar qualquer característica negativa, somente positiva, e tente perceber o grau de dificuldade que é olhar somente as qualidades de algumas pessoas, se o exemplo fosse o contrário, provavelmente teríamos mais facilidade de destacar em pouco tempo.

Quando uma pessoa recebe um elogio sincero pelo seu trabalho é como se os hormônios reconhecessem tais comandos imediatamente. Começassem, então, a agir positivamente no interior elevando a autoestima do individuo a um extremo nível, transformando-o em um sujeito mais seguro, ousado e assertivo. Todo esse processo resume-se em reconhecimento e valorização da pessoa, simples e que não tem custo algum para a organização e muito menos para quem o pratica.

Tudo isso é muito óbvio sim. No entanto apesar de tão claro muitas organizações investem pesado em treinamentos motivacionais e muitas vezes para tentar enxergar o óbvio.

Uma pessoa com a autoestima valorizada é capaz de trazer resultados surpreendentes para sua vida. Observe o desenvolvimento de uma criança, por exemplo. Tente criticar um desenho de uma criança e observe o seu comportamento, sua reação de insegurança e timidez. Certamente nesse momento você libertará o "monstro" de sua imaginação e correrá o risco de bloquear para sempre a criatividade dela. Por outro lado, se fizer um bom elogio a esse desenho certamente você verá uma criança feliz e segura.

Por que isso acontece? Porque nesse desenho está muito mais do que uma imagem, nele estão os sentimentos, a imaginação, a criatividade e até as crenças de uma criança. Nós adultos não somos tão diferentes assim, pois quando investimos os nossos sentimentos, a nossa paixão, a nossa imaginação, o nosso tempo em nossos negócios, esperamos no mínimo um reconhecimento.

Cabe observar também que não é só a pessoa que recebe um elogio, um parabéns que fica gratificada, mas quem o pratica também. Pois, ser grato e reconhecer outra pessoa também faz bem para o ego. Muitos maridos e esposas, às vezes, se esquecem disso.

Esse é um processo natural da vida, as pessoas gostam e merecem serem elogiadas e valorizadas pelo que entregam, seja na sociedade ou na organização e, às vezes, para nos sentirmos bem é preciso reconhecer o próximo. Portanto, você já elogiou alguém hoje?

Por Danilo Fernando Olegário para o RH.com.br