Coolhunting: a ciência do “descolado” em favor da inovação

O mundo avança cada vez mais rápido e hoje em dia não apenas pessoas, mas também empresas e corporações têm de estar “antenadas”. O marketing inova e avança para acompanhar a velocidade cada vez maior das tendências e para muitas vezes antecipá-las.

E quando a ordem é antecipar, o coolhunting surge como mais uma ferramenta de apoio à inovação. Sua metodologia difere de tradicionais pesquisas de mercado, como afirma Daniela Klaiman, professora da ESPM.

“Estudamos pessoas e o movimentos globais. A tendência sempre surge com um grupo de “innovators” (pessoas muito criativas e com um repertório muito vasto que são movidas pelo desejo de serem diferentes)”, explica.

Daniela ainda comenta que além de percepções de formadores de opinião, são estudados fatores políticos, econômicos, movimentos sociais e semiótica. Toda essa informação unida gera análises onde é possível perceber para onde o comportamento do consumidor está caminhando.

Embora o termo tenha sido cunhado por profissionais da área de marketing, mostra-se cada vez mais presente como objeto de partida para desenvolvimento de produtos, serviços e estratégias inovadoras. Mais do que modismos, o coolhunting de hoje avalia tendências de consumo e comportamento, fatores decisivos para qualquer experiência inovadora.

Como ferramenta, o método tem como objetivo “facilitar o trabalho das marcas e empresas a trilhar um caminho mais certeiro e estar sempre inovando, sempre com o objetivo maior de manter uma marca “cool” pelo maior tempo possível. ‘Cool’ é o que vende”, afirma Daniela.

Mídias sociais: mais uma ferramenta

A delimitação de tendências fornece a empresas inovadoras ferramentas para a criação de novos produtos e serviços, que atendam de modo mais imediato e certeiro tendências de consumo e utilização. Nesse aspecto, as mídias sociais surgem como mais uma ferramenta no processo.

“O coolhunting é uma ferramenta anterior às redes sociais. Rede social é mais uma forma de mídia”, argumenta a professora. Segundo ela, o coolhunting deve ser aplicado no momento do planejamento anual de uma empresa e seu resultado é fazer com que essa empresa esteja adiantada em no mínimo um ano em relação aos movimentos do mercado e possa programar seus passos para sempre estar à frente da concorrência.

O site TrendHunter lança mão das comunidades online para fornecer às empresas e empreendedores ideias e linhas de tendência que levam à inovação. Apesar de simples, o conceito se vale das opiniões da massa, filtrando ideias para chegar a tendências mais claras e objetivas. O site filtra mais de 120 mil ideias e opiniões em grupos de tendências, posteriormente estabelecendo notas e pontuações para cada um desses grupos.

Macrotendências

Daniela Klaiman ainda explica que muitas das “macrotendências” apontadas pelo coolhunting têm alcance mundial e cita exemplos de algumas delas, identificadas há cerca de três anos, e atualmente ingressando em solo brasileiro:

• Novo luxo – o consumidor não deseja mais possuir e sim experimentar. Melhor do que ter uma Ferrari é ganhar um cupom para pilotar uma Ferrari por um dia. Daniela cita como exemplos de tendência no mercado pacotes vendidos pelo SmartBox, bem como cursos de barista e sommelier para leigos.
• Ecostyle – evolução da macrotendência “green”, representa a fuga da vida agitada da cidade grande, relações mais próximas com a comunidade e retorno do “homemade”. Na internet, há exemplos de sites que intermedeiam trocas e empréstimos entre vizinhos, como o www.neighborgoods.net .

Copiado do Site: http://www.hsm.com.br/blog/

Competitividade, consequência do treinamento.

O que representa a competitividade para uma empresa? Para os otimistas, a oportunidade de se consolidar no mercado, de ganhar posições em seu ranking de atuação, de valorizar a marca, de receber investimentos, dentre tantos outros desejáveis objetivos organizacionais. Para os que já estão com a ‘’corda no pescoço’’, pode representar a sobrevivência da empresa.

O conceito dinâmico e sistêmico da competitividade se encaixa perfeitamente ao cenário atual dos negócios, onde a concorrência se torna cada vez maior, uma vez que as barreiras a novos entrantes estão cada vez menores. Este importante diferencial está ligado diretamente à estratégia, que por sua vez está ligada diretamente à inovação. Mas nenhum destes conceitos surtirá efeito transformacional algum se os verdadeiros responsáveis por sua implementação não se mobilizarem a seu favor: as pessoas.

Não vamos abordar neste artigo aspectos psicológicos sobre as pessoas, mas vamos nos concentrar em seu talento e competências como ferramentas que garantem eficiência e eficácia.

Talento x Competência

O talento de uma pessoa consiste na aptidão natural, é um potencial, uma matéria prima bruta e pronta para ser lapidada. 

Já a competência é a capacidade de apreciar e resolver determinado assunto. A competência pode ser adquirida e desenvolvida por qualquer pessoa.

Em suma, o talento é um potencial e a competência é a boa utilização deste potencial. Ambos são alvos principais dos processos de recrutamento e seleção, que estão se tornando cada vez mais abrangentes e complexos atualmente. 

Entretanto, grandes talentos e profissionais competentes são sempre muito disputados e difíceis de serem encontrados, graças à grande demanda do mercado. Mas isto não significa necessariamente que estes talentos e profissionais competentes estão fora do seu quadro de colaboradores. 

Muitas organizações mobilizam grandes esforços tentando ‘’garimpar’’ no mercado de trabalho algum profissional que possa levar estas empresas a outro patamar e que possam trazer inovações e soluções para seus problemas, fazendo com que, muitas vezes, se esqueçam de desenvolver o potencial de seu próprio capital humano. E a principal ferramenta para o desenvolvimento e aperfeiçoamento deste capital, tal como para descobrir talentos, chama-se: treinamento.

O treinamento

O treinamento consiste em um ato intencional de fornecimento de meios para possibilitar a aprendizagem, visando resultados eficientes e eficazes através do desenvolvimento dos indivíduos, o que agrega valor para eles mesmos e principalmente para a organização.

O treinamento é um processo que envolve:

• Entradas (inputs), como as pessoas que irão ser treinadas, os recursos disponíveis na organização para que o treinamento seja feito, etc.;

• Processamentos de informação, que se refere ao processo de ensino, a aprendizagem individual de cada pessoa treinada, o conteúdo e programa do treinamento, etc.;

• Saídas (outputs), referente aos resultados do treinamento como a capacitação de pessoal, o conhecimento e competências adquiridos, sucesso ou eficácia organizacional, etc., e

• Retroação (feedback), que é a avaliação de procedimentos e resultados de treinamento considerando a aplicabilidade do que foi aprendido na prática e seu poder transformacional.

Todo sucesso de um treinamento é suportado por um ciclo, que envolve Diagnóstico, Planejamento, Execução e Avaliação dos Resultados. São etapas sucessivas minimizam os erros ao decidir os aspectos do treinamento. Cada etapa é crucial e não deve ser ignorada.

O Ciclo de Treinamento

Diagnóstico

A etapa de diagnóstico refere-se ao levantamento das necessidades de treinamento, o que de fato precisa ser melhorado ou adaptado, que pode ser efetuado em três níveis de análise:

• Organizacional: No que diz respeito à organização como um todo e as áreas em que o treinamento é necessário. 

• Operações e tarefas: Referente à aquisição de habilidades inerentes ao cargo. 

• Recursos Humanos: Referente ao nível de conhecimento e habilidades exigidas para que as tarefas possam ser executadas.

Planejamento

A etapa de planejamento é o que vai definir todo o conteúdo do treinamento e esta etapa depende essencialmente de um bom diagnóstico, pois trabalha em função do levantamento feito anteriormente. O planejamento leva em consideração a urgência do treinamento e busca os meios para sanar as necessidades identificadas. Sua programação deve conter:

O que deve ser ensinado, referente ao conteúdo a ser transmitido;

Quem deve aprender, referente às pessoas que necessitam de aperfeiçoamento ou adaptação;

Quando deve ser ensinado, referente ao período que o treinamento deve ser implantado;

Onde deve ser ensinado, referente ao local de treinamento, externo ou interno da organização, no próprio local de serviço ou em uma sala de reuniões, auditório, etc.;

Como se deve ensinar, referente à didática aplicada, que deve estar em consonância com o padrão intelectual de cada grupo ou indivíduo a ser treinado; e

Quem deve ensinar, referente ao responsável por efetuar o treinamento. Um funcionário mais experiente, um consultor, etc.

A programação e treinamento deve ser o mais objetiva possível, buscando sanar uma necessidade específica de cada vez através do conteúdo e técnicas de treinamento. É importante frisar que todo treinamento gera um custo, mas a relação custo-benefício é fundamental. Grandes mobilizações que trarão resultados irrisórios não são viáveis, e o planejamento deve ser refeito.

Execução 

A execução do treinamento é uma etapa que contempla as duas etapas anteriores, é a hora de colocar o treinamento em prática através das necessidades diagnosticadas e do planejamento feito. Os detalhes são muito importantes nesta etapa, pois tudo influencia no resultado final de aprendizagem, portanto, fatores como a qualidade dos recursos e do material ministrado, o domínio do responsável pela transmissão de conhecimento e a qualidade das pessoas treinadas se adequando ao treinamento são essenciais para que todo este esforço não seja frustrado. 

É importante também a cooperação dos níveis mais altos da organização, participando ativamente dos processos de treinamento e garantindo os investimentos para que ele possa acontecer até seu término.

Avaliação de Resultados

A avaliação de resultados é a etapa que trará informações quantitativas e qualitativas sobre o poder transformacional do treinamento através dos resultados obtidos. Esta etapa elege críticas a todas as outras etapas, pois aponta se as necessidades levantadas eram realmente as reais da empresa, se o planejamento do treinamento foi feito corretamente e se a execução do treinamento pôde agregar valor ao treinando e à organização, em busca da eficiência organizacional. É uma importante ferramenta de feedback, que norteará a manutenção dos treinamentos executados e pode suportar a etapa de diagnóstico de treinamentos futuros, uma vez que aponta as necessidades não sanadas.

Você pôde perceber que todas estas etapas do ciclo de treinamento estão interligadas, e que nenhuma delas é bem sucedida caso a etapa que as precede não for feita corretamente. 

O treinamento deve então ser visto pelas organizações como um investimento, altamente compensador, tanto para a organização quanto para os colaboradores, e não como um custo. Muitas empresas antiquadas ou de visão limitada, acreditam que o treinar é preparar o funcionário para a concorrência, e estão imensamente enganadas. Agora, falando um pouco dos aspectos psicológicos, os investimentos nos colaboradores representam uma motivação, uma vez que eles se sentem importantes para empresa vendo que a empresa investe neles. A partir daí, temos um ótimo efeito em cadeia de identificação com a empresa, de empenho, busca dos objetivos organizacionais, produtividade, qualidade, enfim, eficiência e eficácia que garantem a competitividade das organizações no mercado atual. Não que o treinamento seja a única ferramenta para que isto aconteça, mas sem ele, talvez nada disso fosse possível.

Bibliografia: COSTA JÚNIOR; Wilfred S. Apostila Ciclo de Treinamento, 2011.

Por - Gustavo Lincoln Ricardo Pimenta - http://gustavolincolnadm.blogspot.com/

A Importância da Administração de Produção como ferramenta impulsionadora da estratégia empresarial

INTRODUÇÃO 

Embora tradicionalmente a Administração da Produção tivesse como objetivo de estudo os setores produtivos das empresas industriais, atualmente muitas das suas técnicas vêm sendo aplicadas em atividades de serviços como bancos, escolas, hospitais, etc. Formalmente, segundo diz o autor Daniel Moreira, a Administração da Produção e Operações é o estudo de técnicas e conceitos aplicáveis à tomada de decisões nas funções de produção (empresas industriais) e operações (empresas de serviços). Os conceitos e técnicas que fazem parte do objetivo da Administração da Produção dizem respeito às funções administrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle) aplicadas às atividades envolvidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço. A Revolução industrial dos séculos XVIII e XIX preparou o caminho para a moderna Administração da Produção e Operações, mas foi mesmo com os grandes avanços que se deram no século XX particularmente nos Estados Unidos que as técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros países. Durante a década de 70, a Administração da Produção adquiriu nos Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos históricos que levaram à essa posição foram o declínio norte americano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos como o Japão, que há mais de 30 anos vem encarando a produção industrial e a geração de novos produtos como os elementos-chave no mercado interno e à nível internacional. Ao longo desse processo de modernização da produção, a figura do consumidor tem sido o foco principal, pois é a procura da satisfação do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. 

1- PRODUTIVIDADE 

O sucesso de uma empresa depende da qualidade e produtividade de seus processos. Todo processo de produção ou prestação de serviços utiliza materiais, instrumentos de trabalho (como máquinas a equipamentos) a trabalho humano. Então, a empresa utiliza recursos que devem ser bem aproveitados. Produtividade é a relação entre os recursos empregados e os resultados alcançados. Ter alta produtividade é alcançar resultados muito bons, a partir de um certo montante a tipo de recursos. É aproveitar bem a matéria prima, a capacidade das máquinas, o tempo a as habilidades das pessoas. Ter baixa produtividade é estar aproveitando mais os recursos. Obter pouco a partir dos recursos disponíveis. Um exemplo de baixa produtividade é uma empresa fabricante de calçados produzir menos pares de sapatos no mesmo tempo, com as mesmas máquinas e o mesmo número de empregados dos concorrentes. Produtividade = Medida do Output Medida do Input 

2- OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 

Sistema de Produção é um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços. Tradicionalmente os sistemas de produção são agrupados em três categorias:
 • Sistemas de Produção Contínua: Os sistemas de produção contínua, também chamado de fluxo em linha apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa seqüência prevista. 
• Sistemas de Produção Intermitente: a produção é feita em lotes. Terminando-se a fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. 
• Sistema de Produção para Grandes Projetos: tem-se uma sequência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. Caracteriza-se por ter um alto custo e dificuldade de gerenciamento nas fases de planejamento e controle. 

3-ADMINISTRAÇÃO DO ESTOQUE 

A administração do estoque surgiu nos Estados Unidos nos anos 70 durante a crise do Petróleo. A OPEP restringiu suas cotas de produção para provocar alta nos preços no mercado Internacional. Foi um forte impacto na economia mundial e principalmente nos Estados Unidos. Muitas empresas americanas entraram em crise, pois o petróleo era matéria prima essencial. Uma das alternativas encontradas pelos americanos foi reduzir sistematicamente seus estoques tanto de produtos em andamento quanto de mercadorias para revenda. Vários estudos foram realizados para conseguir estabelecer o estoque ideal com a margem de segurança para ocorrência de imprevistos. Diante uma situação adversa foi descoberta uma forma eficiente que enriquece o programa de gestão da qualidade. Os benefícios obtidos com a administração do estoque são espetaculares. Devem-se principalmente à redução de custos com estocagem, pois quando mais material estocado maior será o capital empatado que poderia ser usado para outros fins. Outro benefício é um giro mais constante evitando perdas ocorridas no processo de armazenagem. 

3.1- Sistema Just-in-time 

Estendendo a questão da administração de estoque, just-in-time consiste em fornecer materiais aos vários setores produtivos de determinada organização no momento que esta necessidade realmente existir. É comum até hoje observarmos empresas de vários seguimentos que superlotam pátios, almoxarifados e armazéns com materiais que serão consumidos no processo. Esses materiais ficarão estocados por um período muito grande. No sistema just in time, é feito um estudo para aquisição e produção de materiais para um curto período de tempo e fornecê-los na medida que surgirem as reais necessidades de outros setores. O resultado é simples. Menor capital de giro estagnado e menos chances de perdas durante a estocagem. 

4- PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 

Planejar e controlar a produção são atividades extremamente operacionais, que finalizam um ciclo de planejamento mais longo que se iniciou com o Planejamento da Capacidade e a fase intermediária com o Planejamento Agregado. Os objetivos do planejamento da produção são:
• permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; 
• fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de produtividade; 
• reduzir os estoques e os custos operacionais; 
• manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente; Planejar a Produção envolve inicialmente a alocação de carga, que é a distribuição das operações pelos vários centros de trabalho. Em seguida, dadas diversas operações, aguardando processamento em um centro qualquer, o planejamento da produção envolve também o processo de determinar a ordem na quais essas operações serão realizadas. 
Controlar a produção significa assegurar que as ordens de produção serão cumpridas da forma certa e na data certa. Para isso, é preciso dispor de um sistema de informações que relate periodicamente sobre: material em processo acumulado nos diversos centros, o estado atual de cada ordem de produção, as quantidades produzidas de cada produto, como está a utilização dos equipamentos, etc. 

5- PLANEJAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE

Em muitas organizações, existe uma parte separada e identificável da função produção, dedicada exclusivamente ao gerenciamento da qualidade. A Qualidade é uma preocupação atual e chave de muitas organizações. Existe uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem proporcionar para a Organização considerável vantagem competitiva. Boa qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devoluções e gera consumidores satisfeitos. Alguns gerentes de produção acreditam que, a longo prazo, a qualidade é o mais importante fator singular que afeta o desempenho de uma organização em relação aos seus concorrentes. Quando as expectativas são maiores do que as percepções, a qualidade é pobre. Quando as expectativas e percepções casam, a qualidade é aceitável. 

Há seis passos que envolvem a atividade de planejamento e controle de qualidade, que são: • Definir características de qualidade (funcionalidade, aparência, confiabilidade, durabilidade,etc) 

• Decidir como medir cada uma das características de qualidade. 

• Estabelecer padrões de qualidade para cada característica.

• Controlar a qualidade contra esses padrões. 

• Encontrar a causa correta da qualidade pobre. 

• Continuar a fazer melhoramentos. 

5.1- CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO 

A função básica do controle estatístico de processo é padronizar a produção de forma a evitar a variabilidade. A variabilidade como o próprio nome diz, são as variações ocorridas nas especificações dos produtos finais de uma organização. Essa variação compromete o sistema de qualidade visto que alguns produtos deverão ser retrabalhados ou simplesmente sucateados. Uma ferramenta importantíssima no controle estatístico de processo é a estatística. Através dela efetua-se colheta de dados no processo e formaliza-se uma padronização que deverá ser acompanhada de perto pelos envolvidos no processo de produção. Existem formas de implantação deste procedimento que devem ser observadas para garantir seu êxito. A primeira delas é selecionar o processo que será utilizado para aplicação do controle estatístico. A prioridade é escolher processos cujos produtos possuem grandes índices de rejeição ou necessitam de grande controle de inspeção. Os processos que estão sendo executados harmoniosamente serão analisados posteriormente, pois se não existem sintomas de anomalias não requerem uma preocupação inicial. 

6- MANUTENÇÃO

Problemas de falhas e erros são uma parte inevitável e intrínseca da vida da produção. As falhas ocorrem em operações por diversas razões. Algumas são resultadas direto dos bens ou serviços fornecidos para a produção. Outras ocorrem dentro da produção, seja porque existe uma falha global em seu projeto, seja porque uma ou mais de suas instalações físicas pára de funcionar ou porque há erro humano. Os clientes também podem causar falhas através do manuseio incorreto dos bens e serviços. Depois de detectar e compreender uma falha, os gerentes de produção precisam trabalhar para melhorar a confiabilidade da produção. O método mais comum para melhorar a confiança da produção é fazer a manutenção das instalações físicas de forma planejada e sistemática. 

Existem três abordagens amplas para a manutenção. São elas: 

• MANUTENÇÃO CORRETIVA: fazer funcionar as instalações até que quebrem e então consertá-las. 
• MANUTENÇÃO PREVENTIVA: manter regularmente as instalações, mesmo se não pararem, de forma a previnir a possibilidade de paradas futuras. 
• MANUTENÇÃO SISTEMÁTICA: monitorar minuciosamente as instalações para tentar predizer quando a parada pode ocorrer e antecipá-la através dos reparos na instalação. 

CONCLUSÃO 

Todas as partes de qualquer empresa têm seus próprios papéis para desempenhar a fim de se chegar ao sucesso. O papel de cada função está refletido em seu nome. Por exemplo: A função marketing posiciona os produtos e serviços da empresa no mercado. A função finanças monitora e controla os recursos financeiros da empresa. Já a função produção produz os bens e serviços demandados pelos consumidores. A produção deve apoiar a estratégia desenvolvendo objetivos e políticas apropriados aos recursos que administra, fazendo a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em realidade operacional e devendo fornecer os meios para a obtenção de vantagem competitiva. Para que qualquer organização seja bem sucedida a longo prazo, a contribuição de sua função produção é vital. Ela dá à organização uma "vantagem baseada em produção". A função produção contribui para se atingir essa idéia de vantagem baseada em produção através de cinco objetivos de desempenho. São eles:
 • Fazer certo na primeira vez, isto é, não cometer erros. Se a produção for bem-sucedida em proporcionar isso, a empresa ganhará em qualidade. 
• Fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los. Com isso, a empresa ganhará em rapidez. 
• Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de entrega assumidos com os consumidores. Se a produção fizer isso, proporcionará aos consumidores vantagem de confiabilidade.
 • Estar em condições de mudar rapidamente para atender às exigências dos consumidores. Fazendo isso, a empresa ganha em vantagem de flexibilidade. 
• Fazer as coisas o mais barato possível, produzindo bens e serviços a custo que possibilite fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização, representando vantagem de custo aos consumidores. 

BIBLIOGRAFIA: Moreira, Daniel. Administração da Produção e Operações. 2ª. Edição. São Paulo: Pioneira, 1996 Slack, Nigel. Chambers, Stuart. Administração da Produção. 2ª. Edição, São Paulo: Atlas, 2002. Ballestero-Alvare, Maria Esmeralda. Administração da Qualidade e da Produtividade: Abordagens Do Processo Administrativo. 1ª Edição, São Paulo, Atlas, 2001.

Por JULIO CEZAR IACIA - http://www.administradores.com.br

Fotografias de São Luis Maranhão - 01

Jardim do Palácio dos Leões,de São Luis- MA - por silvia.marcolino

Rua e fachada das casas de São Luis- MA , por sueli_souza

Casarão Centro Histórico de São Luis- MA , por Luciana Felippe

 Gueto no centro de São Luis - MA, por Luciana Felippe

 São Luís - MA, por maonaroda.artesanato

 Lugar Lindo...Só Deus Explica Tamanha Beleza!!!,Pôr do Sol de São Luis- MA - por Diana Amorim

 Bumba-meu-boi, de São Luis- MA - por marcospaulo3

 Ladeiras de São luis - MA, por solange a sclipet












Postado por: http://www.mundi.com.br/Fotos-Sao-Luis-

As lições de Steve Jobs para o futebol (homenagem)

“Criatividade é apenas conectar as coisas”, dizia o co-fundador e presidente da Apple - Eduardo Tega* 

Li pela segunda vez o livro “A Cabeça de Steve Jobs”, de Leander Kahney – editor da revista eletrônica Wired.com.

Ao traçar um paralelo de algumas lições de Steve com outros segmentos corporativos, foi na indústria da bola que as coisas se conectaram bem. Teria algo a ensinar ao futebol o homem que é sinônimo de inovação e que desde os anos setenta vem transformando a maneira de pensar da informática, da indústria de animação e, mais recentemente, da música digital?

Busque informação; não faça suposições. Como gestor, audite constantemente o seu clube (empresa) e tome decisões através de dados objetivos. Ter informação não é o mesmo que ter conhecimento.

Foco significa dizer “não”. Steve tem um grupo pequeno de ótimos profissionais que concentram seus esforços em poucos projetos. Identifique as unidades de negócio prioritárias de seu clube, direcione os melhores profissionais à esses focos e execute-os da melhor maneira.

Encontre uma maneira fácil de apresentar novas idéias. Nem sempre os seus próprios funcionários compram a sua idéia ou projeto, ainda mais se mudanças de cultura ou de paradigma estiverem em jogo. Trace uma estratégia para vender bem a sua proposta. O sucesso, antes de mais nada, depende desta tarefa caseira.

Inclua todo mundo. O design não se restringe somente aos designers. Profissionais do marketing, programadores e engenheiros podem descobrir juntos como desenvolver um produto melhor. Não, não estou dizendo que a nutricionista ou o psicólogo devam escalar a equipe. Nem tampouco achar que o departamento de marketing tenha a função de determinar a melhor data para colocar o garoto propaganda do clube de titular. Esta é a função do técnico, o orientador tático, e ainda continuará sendo. Mas a lição serve para mostrar que o conhecimento, quando integrado e coordenado para determinado fim, seja na área técnica, administrativa etc., pode ser melhor aproveitado.

Só estabeleça parcerias com atores nota 10 e demita os idiotas. Invista em pessoas. Ter funcionários talentosos é uma das principais vantagens competitivas diante da concorrência. Sempre perderemos talentos – sejam atletas ou profissionais da área técnica – para outros clubes com maior poder aquisitivo. É a lei da selva. Invista em capacitação sempre e seja um gestor profissional, identificando quem realmente possa contribuir para o seu negócio ou quem já deixou de remar faz tempo.

Não dê ouvidos aos que só dizem “sim”. Trave combates intelectuais. O pensamento crítico e criativo sempre será bem vindo. Desafiar idéias é um dos hobbies preferidos de Steve. Desconfie se as pessoas ao seu redor estiverem dizendo amém à tudo que propõe. São essas pessoas que lhe contradizem após um fracasso e, na maioria das vezes, fazem as críticas indiretamente.

Dê total liberdade a seus parceiros. Criatividade não está restrita ao meio tecnológico. A inovação está presente em todos os segmentos da nossa vida: do GPS do carro ao material da chuteira do atacante. De quem foi a idéia de explorar a camisa do seu time para vender uma marca ou produto?

Não perca o consumidor de vista. Estude o mercado e o setor. Coloque-se no lugar do consumidor (torcedor) e analise se o serviço criado atende as expectativas dele ou atende as suas. Esteja vigilante em relação as tendências da indústria do futebol e seja amigo das pesquisas e dos números.

Faça as coisas em equipe. O iPod e o iPhone não foram inventados por uma única pessoa. O sucesso numa temporada, por exemplo, vem do trabalho em equipe e valorizar este aspecto, dividindo responsabilidades e louros, é no mínimo, o caminho mais adequado a seguir.

Estude. Steve não chegou ao final de uma gradução, mas é um profundo conhecedor de arte, arquitetura e design. Isto o coloca em pé de igualdade ao conversar com especialistas de outras áreas na tomada de decisões sobre os rumos de sua empresa.

No futebol brasileiro, por exemplo, para muitos basta ter sido um ex-atleta para ter vaga garantida como treinador ou dirigente esportivo. Nossa cultura no esporte é um pouco desse jeito. O conhecimento científico não precisa entrar em campo e a figura caricata do dirigente – que solta pérolas da bola, trata o torcedor com desrespeito e acha que sabe tudo sobre futebol – ainda existe e irá continuar existindo.

Mas no futuro, serão nos modelos de desenvolvimento sustentado que encontraremos profissionais modernos, eficazes e que conhecem (estudaram) vários aspectos que compõe o conhecimento sobre futebol, ou pelo menos, dividem tal sabedoria com profissionais especialistas numa visão integrada.

Eduardo Tega - Texto originalmente publicado no Caderno de Campo - http://cadernodecampo.com/

Sexo funciona? Veja como o marketing tem explorado o erotismo na publicidade

O apelo sexual em propagandas é comum e, às vezes, inevitável. Conheça a cronologia da aplicação desse recurso e entenda por que (e como) ele é tão explorado desde os tempos de antanho

"(...) Voltou a focalizar os anúncios do lado oposto da rua. Tinha as suas razões particulares para odiá-los. Mecanicamente, releu os slogans. 'Borgonha Kangaroo - o vinho para os britânicos', 'A asma a estava sufocando!', 'O Molho Q.T conserva o sorriso do marido', 'Passe o dia inteiro com um tablete de Vitamalt', 'Curve Cut - O cigarro dos esportistas'".

O trecho do livro "Keep the Aspidistra Flying", do britânico Eric Arthur Blair*, demonstra como a persuasão era trabalhada no marketing nos idos anos de 1936. A "sensualidade" expressa no terceiro slogan representa o papel da mulher numa sociedade patriarcal e como os fatores sociais, culturais e antropológicos impactaram a produção publicitária de um recorte histórico – sobretudo quando estamos falando de apelo sexual nos anúncios.

"O uso do sexo na propaganda não é recente. Isso porque a utilização de tal apelo pelos publicitários pode ser considerado como um reflexo, um espelho da vida na sociedade. Neste contexto, o corpo foi transformado em um dos principais símbolos e objetos vendáveis e cultuáveis do mundo capitalista", afirma Martin Petroll, doutor e autor de pesquisas na área de Marketing e Propaganda.

A publicitária Suzane Barros, sócia-diretora da Agência Dádiva, acredita que esse tipo de apelo é inevitável quando o serviço oferecido pelo cliente exige uma dose de erotismo, como é o caso de motéis. "Cabe aos órgãos responsáveis fiscalizar os meios de comunicação para que a propaganda não seja veiculada em horários impróprios", disse. Mesmo sem atender a empresas cujo serviço demande esse tipo de recurso, ela explica que sempre é recomendável ao publicitário buscar soluções criativas, que evitem a utilização do sexo como ferramenta de marketing.

Mas o que é suficiente para caracterizar o apelo sexual em uma determinada propaganda ou ação de marketing? Apenas a nudez, a mais singela insinuação de sedução, ou também a ideia de que o uso daquele produto ou serviço irá culminar, cedo ou tarde, em uma relação sexual? Citando o estudioso Tom Reichert, autor da pesquisa "Sex in Advertising", Petroll afirma que a nudez é apenas uma das cinco formas de manifestação sexual nas propagandas realizadas pelas empresas.

A representação dos gêneros

Imagem: Divulgação

Apesar de ter se modificado ao longo das décadas, assumindo abordagens cada vez mais ousadas, a representação do homem e da mulher, em muitos aspectos, permaneceu quase inalterada por muito tempo. "As atitudes do consumidor ante a propaganda e a marca serão positivas quando for veiculado um modelo do sexo oposto ao seu, e vice-versa", diz Martin, acrescentando que a reação pode ser mais ou menos positiva conforme o nível de nudez do modelo, sempre do gênero oposto. "A única exceção ocorre quando a consumidora está exposta a um anúncio contendo nudez parcial masculina, sendo ela mais favorável a esse tipo do que ao nu total masculino", explica.

Até hoje, em propagandas de determinados produtos, a mulher é mostrada por um viés de objeto, passivo, enquanto o homem é o sujeito, ativo no ato da conquista e da consumação, tal qual nos anos 1950. Para Petroll, "as propagandas brasileiras não costumam mostrar o homem como objeto de desejo no jogo da sedução, mas sim como conquistador, concomitante ao que a sociedade considera como comportamento sexual apropriado do homem e da mulher".

Porém, pode-se notar, cada vez mais, um papel ativo da mulher nas propagandas contemporâneas – e não apenas em publicidade de produtos de limpeza ou para o uso no lar, como costumeiramente se apregoa. Isso se deve, principalmente, aos movimentos de emancipação do sexo feminino, que tiveram início no começo do século passado, mas que receberam ampla adesão e participação de outros segmentos da sociedade a partir dos anos 1970.

"Nos últimos tempos, auxiliadas pela revolução sexual, houve uma mudança considerável no comportamento das mulheres, que – de esposas, mães, românticas, sonhadoras, passivas, doces e sensíveis – passaram a ter um comportamento mais ativo na sociedade por meio, principalmente, da inserção de sua força de trabalho no mercado. O homem também teve de mudar a sua postura, tanto em relação ao papel da mulher como em relação ao seu próprio papel dentro desse novo contexto", explica o pesquisador. Apesar desses fatores, ele complementa que a sociedade ainda atribui as velhas representações ao homem e à mulher.

Formas de manifestação sexual na propaganda

Imagem: Divulgação

1. Exibição do corpo

A nudez em si, a exploração do corpo humano e da sensualidade como finalidade do produto ou serviço anunciado; sua transformação em símbolo de culto e comércio.

2. Comportamento sexual

Consiste na interação entre os modelos nas propagandas, a insinuação, a provocação, o flerte. É a utilização mais frequente e mais apelativa.

3. Fatores contextuais

São aspectos não inerentes aos modelos em si, mas às situações e locais ou, até mesmo, às técnicas de produção, como o movimento das câmeras.

4. Referências sexuais

Sugere ou insinua o sexo através de formas verbais e/ou visuais, com mensagens de duplo sentido. Petroll destaca que "um exemplo clássico de referências sexuais numa propaganda data dos anos 1980, quando a Calvin Klein veiculou a uma campanha da então desconhecida modelo Brooke Shields vestindo jeans com a seguinte pergunta: 'Você quer saber o que existe entre mim e a minha Calvin? Nada!'. O impacto da frase de duplo sentido foi enorme, graças também a alguns fatores contextuais, como o movimento da câmera, que trilhava o corpo da modelo verticalmente, bem devagar.

Campanha da cerveja Devassa/Imagem: divulgação

5. Formas subliminares

Explora o inconsciente do usuário, implantando mensagens visuais que lembram partes íntimas do corpo de forma imperceptível a olho nu. "Esse reconhecimento inconsciente é sexualmente provocativo e motivante, apesar de o indivíduo muitas vezes não estar consciente das associações sexuais do objeto e dos conteúdos simbólicos", explica.

Cases

(Anos 1950) - O homem de meia-idade, charmoso e sedutor, que atrai olhares inocentes das garotas, que ficam enrubescidas. O sexo masculino tem papel ativo e extremamente dominante na relação, enquanto a mulher é a feliz dona de casa, são fatores que ressaltam a ordem moral pretendida pela sociedade nos anos 1950 – sobretudo, pelas classes mais elevadas.

(Anos 1960) - A liberdade sexual e a pressão crescente do feminismo forçam a sociedade a atribuir à mulher um papel cada vez mais protagonista, pelo menos em alguns aspectos, como se percebe na propaganda do higienizador íntimo Tasmin. Há uma ligeira insinuação, quase despercebida, que relaciona o produto ao órgão genital. O papel dominante do sexo masculino ainda é facilmente perceptível.

Imagem: divulgação

(Anos 1970) - Os fabricantes de calças jeans aproveitam o período de liberação sexual e rompimento dos velhos paradigmas para ousar na propaganda dos seus produtos. E haja ousadia.

(Anos 1980) - A memorável propaganda do sutiã Valisère é um marco da publicidade tupiniquim. O corpo feminino não é mais apenas um objeto de desejo, e sim um organismo com necessidades e vontades particulares, algumas (ou muitas) das quais não podem ser supridas pelo homem. Os norte-americanos suspiram com a então jovem atriz Brooke Shields no marcante comercial da Calvin Klein.

(Anos 1990) - Um copo de cerveja na mão é garantia de mulher na cama, certo? Para os publicitários e fabricantes de cerveja, sim. Pelo menos até o Conar (Conselho de Autorregulamentação Publicitária) bater em cima, em 2007. Desde 1997, a Skol utilizava o slogan "a cerveja que desce redondo" associado ao corpo feminino como fonte de prazer e luxúria. As mulheres, obviamente, nunca gostaram disso.

Mulheres sensuais e motos possantes: uma combinação que não falha nunca em campanhas para máquinas de duas rodas. Em 2008, a modelo norte-americana Marisa Miller protagonizou uma ação para a Harley Davidson, na qual suas curvas se confundem com as da poderosa V-Rod Muscle.

Para não cair no clichê da sensualidade nas propagandas de cerveja, a marca Devassa fez uma ação criativa e viral: usou a imagem da cantora Sandy, conhecida pela fama de boa moça, com a chamada "todo mundo tem um lado devassa", explorando o contraste entre o puro e o profano. A ação foi um sucesso nas redes sociais e a campanha permaneceu por vários dias entre os temas mais comentados no Brasil.

Propagandas de perfumes, loções, hidratantes ou desodorantes normalmente têm como objetivo atiçar os sentidos do usuário, provocando-o com uma dose variável de erotismo. A divulgação do Axe Excite foi mais além e atribuiu uma masculinidade tão inconteste ao consumidor que até o mais raquítico dos homens torna-se um garanhão. A mesma marca já fez uma campanha semelhante: lembram do elevador?

* As versões brasileiras foram publicadas com dois títulos: "Mantenha o Sistema" (editora Hemus) e "Moinhos de Vento" (editora Nova Fronteira). Blair é mais conhecido pelo seu pseudônimo, George Orwell. 

Por Eber Freitas, Revista Administradores  - http://www.administradores.com.br/

Termos Técnicos + Utilizados em Administração (50)

1 Activity Based Costing - O método ABC (activity based costing) é uma técnica de contabilidade analítica nascida no final dos anos 80. Permite determinar quais os custos indiretos a imputar a um produto ou serviço consoante o tipo de atividade a que se referem. Os sistemas tradicionais de contabilidade analítica repartem proporcionalmente os custos indiretos segundo critérios como o número de horas de trabalho manual, o número de horas por máquina ou a área ocupada por cada centro de custo. Segundo o método ABC os critérios de repartição destes custos diferem consoante o tipo de atividade.

2 Alianças Estratégicas - São uma associação entre várias empresas que juntam recursos, competência e meios para desenvolver uma atividade específica ou criar sinergias de grupo. Para conquistar um novo mercado (geográfico ou setorial), adquirir novas competências ou ganhar dimensão crítica, as empresas têm, em regra, três opções: a fusão ou a aquisição; a internacionalização; e a celebração de alianças estratégicas com um ou vários parceiros. As alianças tanto podem efetuar-se entre empresas que atuam em ramos de atividade diferentes como entre concorrentes. Distinguem-se das joint-ventures, em que os parceiros partilham a propriedade de uma nova empresa.

3 Análise estrutural de indústrias - Michael Porter propõe um modelo de análise de indústrias baseado na identificação de cinco forças. Eis uma breve descrição das questões a que deverá responder em cada uma delas:

(a) Ameaça de novas entradas - Existem barreiras à entrada de novos competidores?

(b) Rivalidade entre os concorrentes - Há guerras de preços, de publicidade ou de produtos?

(c) Existência de produtos substitutos - Há uma ameaça de substituição por produtos ou serviços que satisfaçam as mesmas necessidades?

(d) Poder de negociação dos clientes - Qual o seu poder para influenciar as variações de preço dos produtos ou serviços?

(e) Poder de negociação dos fornecedores - Qual o seu poder negocial para elevar os preços ou reduzir o nível de qualidade oferecido?

4 Análise SWOT - Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos acadêmicos a SWOT Analysis estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Através desta metodologia poderá fazer-se a inventariação das forças e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaças do meio envolvente; e do grau de adequação entre elas. Quando os pontos fortes de uma organização estão de acordo com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa será, por certo, competitiva no longo prazo.

5 Análise de Valor - É uma metodologia de gestão criada nos anos 50 pelo americano Lawrence Miles. Consiste em decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e, em seguida, delinear as soluções organizacionais mais apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica uma análise detalhada do valor criado pela empresa através da distribuição dos custos totais de um produto ou serviço pelas suas diferentes etapas: concepção, fabrico, venda, distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deu origem às noções de cadeia de valor, de valor acrescentado do produto ou serviço e de shareholder value (valor para o acionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.

6 Benchmarking - Segundo International Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking é um processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível de desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial. A Rank Xerox é considerada a empresa pioneira na aplicação do benchmarking.

7 Brainstorming - É uma técnica para reuniões de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos de inovação e criatividade. Criada por Osborn em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns minutos até várias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje as idéias bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e não respeite a propriedade intelectual. Além de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e propício à geração de novas idéias.

8 Brand Management - O conceito de brand management (gestão de marcas) significa o desenvolvimento sistemático do valor de uma marca. Longe vão os tempos em que era apenas uma função de ligação entre o departamento de produção e as agências de publicidade. A partir dos anos 80, as empresas começaram a considerar a imagem de marca como um ativo estratégico das empresas (algumas atribuem-lhe um valor nas suas demonstrações financeiras). O objetivo da gestão de marcas é criar uma identidade largamente reconhecida pelo mercado-alvo a atingir. A atribuição de um nome ou uma marca a um produto designa-se branding.

9 Break-Even - É um modo simples e eficaz de medir a rentabilidade (ou prejuízo) de uma empresa ou de uma operação financeira. Permite igualmente fazer simulações alterando as variáveis de cálculo. O objetivo desta análise é a determinação do break-even point (ponto morto das vendas), no qual o valor das receitas da empresa (lucro de vendas) é igual aos seus custos totais (somatório dos custos fixos e variáveis). Logo, este será o ponto de equilíbrio em que a empresa nem perde nem ganha dinheiro. Acima do break-even point a empresa terá lucros, e abaixo dele terá prejuízos. Outro conceito relevante é o da margem de contribuição (ponto em que as receitas igualam os custos variáveis).

10 Cadeia de Valor - Designa a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até à fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está ligada ao seguinte. Esta é uma metodologia usada pela consultora McKinsey, sistematizada e popularizada por Michael Porter, que permite decompor as atividades (divididas em primárias e de suporte) que formam a cadeia de valor. Segundo Porter, existem dois tipos possíveis de vantagem competitiva (liderança de custos ou diferenciação) em cada etapa da cadeia de valor.

11 Ciclo de vida do produto - O ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em quatro fases:

(1) Introdução - O produto foi lançado no mercado e o crescimento das vendas é lento;

(2) Crescimento - Há uma explosão da procura, uma melhoria dos lucros e o produto tende a massificar-se. Chegam novos competidores;

(3) Maturidade - O ritmo de crescimento das vendas dá sinais de abrandamento. É uma fase em que as empresas tendem a entrar em guerras de preço e publicidade;

(4) Declínio - A procura entra em derrapagem, os lucros sofrem uma rápida erosão em direção ao ponto zero. Grande parte dos competidores começa a abandonar o mercado.

12 Core Competence - O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review, em artigo intitulado "The Core Competence of the Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. O primeiro é professor na London Business School e o segundo leciona na Universidade de Michigan. Core competence designa as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização. Poderá ser, por exemplo, um conhecimento técnico ou uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor único para os clientes e que distingue a empresa das rivais. É o caso da competência da Sony em técnicas de miniaturização, ou da Honda na criação de motores. Para os autores, poucas companhias poderão ser líderes mundiais, em mais de cinco ou seis competências estratégicas.

13 Cultura Organizacional - As empresas, tal como os países, têm uma cultura única. É, por isso, crucial que as empresas divulguem de forma explícita quais são os valores que valorizam. Quando o fazem por escrito, o documento chama-se declaração de missão. Para James Collins e Jeremy Porras, autores do livro Built to Last, a razão por que algumas empresas têm sucesso a longo prazo, enquanto outras acabam por desaparecer está na cultura organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser posto em causa, à exceção dos valores. Esses têm de ser imutáveis.

14 Downsizing - Nos anos 80, as grandes empresas cresceram de forma desordenada através da diversificação para novos negócios. Criaram estruturas gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a flexibilidade são os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos 90 foram forçadas a reestruturar-se, um processo designado downsizing (um termo importado da informática). Aplicado à gestão significa a redução radical do tamanho da empresa, geralmente através do delayering (redução dos níveis hierárquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais próximas do mercado e dos clientes.

15 Ecogestão - A ideia de uma empresa responsável perante o ambiente e a sociedade era apenas um sonho dos ecologistas. Hoje, os governos investem em programas de apoio, criam legislação mais eficaz e controlam a eficácia dessas medidas. Em muitos países há um sistema de atribuição do selo ecológico aos produtos amigos do ambiente. Mas a mudança decisiva teve origem na crescente preocupação ecológica dos consumidores, cujos hábitos de compra passaram a premiar as empresas e os produtos respeitadores do ambiente. Também a maioria das multinacionais está a apostar nos produtos verdes. Quem ganha somos todos nós.

16 Ética negocial - Podem os negócios ser éticos? Este é um dilema que tem apaixonado muitas gerações de gestores e acadêmicos. É um caso típico em que existe uma grande diferença entre a teoria (o que se deve fazer) e a prática (o que se faz na realidade). Embora a maioria das empresas se autoproclame ética e socialmente responsável, poucas têm um comportamento que o justifique. O conceito de ética negocial (business ethics) resume o conjunto de princípios e códigos de comportamento moralmente aceitáveis nos negócios. Hoje é uma disciplina que passou a ser ensinada nas melhores universidades mundiais.

17 Excelência - Nasceu em 1982 com a publicação de In Search of Excellence, de Peters e Waterman, o livro de gestão mais vendido de sempre. Para os autores, as empresas excelentes têm oito características distintivas: inclinação para a ação; proximidade do cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas; criação de valores; manter-se no que se domina; simplicidade formal; e existência em simultâneo de rigidez e flexibilidade. Mais importante do que a seleção das empresas excelentes (a maioria deixou de o ser alguns anos depois) e dos seus oito atributos (parte deles deixaram de ser respeitados por essas mesmas empresas), a obra foi o símbolo da nova forma de encarar a gestão.

18 Empowerment - É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Segundo a autora, as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir a longo prazo. O meio empresarial parece começar a levar a sério esta recomendação. O caso clássico da aplicação radical do empowerment é o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro Maverick e de um polêmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing Without Managers".

19 Equipes Autogeridas - As self management teams (equipes autogeridas) são compostas por um pequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um processo operacional e os seus resultados. Elas têm os meios para resolver problemas relativos à execução do trabalho e gerem a divisão e o planejamento das tarefas do grupo. Foi um conceito na moda nos anos 70, mas cujo entusiasmo decresceu na última década, visto que os resultados da aplicação nem sempre foram os desejados. Hoje tem novamente mais adeptos, devido à crescente qualificação dos recursos humanos.

20 Franchising - Um método popular para uma empresa alargar a sua base de clientes sem necessitar de investir capital e para um candidato a empresário criar um negócio sem constituir uma empresa de raiz. Há dois parceiros envolvidos: o franchisador, que desenvolveu o negócio e lhe deu o nome; e o franchisado, que compra o direito de operar sob esse nome. Um negócio torna-se franchising quando o franchisado paga direitos de entrada e royalties (geralmente uma percentagem fixa do volume de negócios) pela utilização da marca, produto ou serviço. Em contrapartida, recebe apoio do franchisador e o direito a distribuir o produto ou serviço numa área determinada.

21 Fidelização de Clientes - Engloba as técnicas destinadas a conservar e atrair os melhores clientes de modo a aumentar a sua fidelização à empresa. Vários estudos já demonstraram que recrutar novos clientes é três a cinco vezes mais caro do que conservar os existentes e encorajá-los a consumir mais. Aumentar a fidelidade exige detectar as principais causas de insatisfação dos consumidores, nomeadamente as razões que os levaram a recusar um produto ou serviço ou a preferir o de um rival. Em seguida, as empresas devem corrigir esses pontos e melhorar a qualidade oferecida aos clientes em todas as áreas. A meta final é criar uma organização totalmente orientada para o cliente (customer-driven company).

22 Globalização - As tecnologias de informação deram origem a uma verdadeira aldeia global. Para os gestores, o termo significa a integração mundial das actividades de uma organização. É uma etapa mais avançada da internacionalização, em que os processos são organizadas à escala global, como se o mundo fosse um único país. A globalização diz respeito a todas as funções da empresa, mas muitas vezes é apenas limitada ao marketing. Nesta área, Theodore Levitt foi o primeiro guru a alertar para a homogeneidade global das preferências dos consumidores.

23 Gestão da Mudança - A ideia não é propriamente nova. O que mudou foi a própria natureza da mudança, que de incremental e passível de previsão passou a descontínua, veloz e imprevisível. Segundo o livro Fast Forward, tema de capa desta edição, as três forças geradoras da mudança são as tecnologias, a desregulamentação e a globalização. Os gestores devem preparar-se para a mudança através da resposta a três perguntas fundamentais: como será a organização do futuro? Qual o processo de mudança ideal? Qual o tipo de competências que é necessário?

24 Gestão por Objetivos - Criada por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objectivos (management by objectives - MBO) descreve um sistema de gestão em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em conjunto qual é o objectivo final do seu trabalho, como o realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário à concretização. É uma técnica popular em todo o mundo. Há, no entanto, três críticas clássicas à sua aplicação: os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os objectivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado; e não promove o trabalho de equipe.

25 Horizontal Organization - Uma organização horizontal (horizontal organization) ou achatada (flat organization) é a que minimiza o número de níveis hierárquicos de modo a estar mais perto dos clientes e em que os traba lhadores estão também mais próximos dos níveis de decisão. É um conceito que propõe acabar com a pirâmide hierárquica das organizações tradicionais. A sua vantagem principal é tornar os circuitos de decisão mais curtos, logo mais rápidos. Os empregados, sentindo-se menos vigiados, revelam maior empenhamento e criatividade. Este tipo de organização favorece a criação de estruturas matriciais, mais leves e flexíveis, em que existe uma maior descentralização das responsabilidades.

26 Internet e Intranet - A Internet é uma ferramenta ao alcance dos gestores que lhes permite mudar radicalmente a forma como executam o trabalho e gerem empresas. Se a Internet já provou ser crucial para comunicar e dar acesso à informação, as intranets (redes internas) são cada vez mais populares para a difusão da informação no interior da empresa entre os seus funcionários. Outras das facilidades das intranets são a criação de grupos de discussão internos (newsgroup) que visam partilhar informação e recolher ideias ou sugestões, bem como o correio electrónico (interno e externo), que está a assumir-se em todo o mundo como uma alternativa ao envio de mensagens por fax.

27 Just-in-time - É uma técnica de gestão e controle de mercadorias que procura minimizar o nível de stocks nos armazéns das empresas industriais. Criada em 1960 pela nipônica Toyota, foi considerada como uma das ferramentas de gestão que mais contribuíram para o milagre industrial japonês. A ideia base é bastante simples: cada etapa do ciclo de produção só deve solicitar novas encomendas à etapa anterior na medida que precisar delas. Implica igualmente uma redução do número de fornecedores. Richard Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia just-in-time nos Estados Unidos.

28 Lean Prodution - Engloba o conjunto de técnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de produção e aumentar a competitividade. Foi popularizado através do estudo sobre a indústria automóvel do MIT, designado "The Machine that Change the World", que investigou as causas associadas à superiodade dos nipónicos nos domínios da produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade. O conceito de lean prodution é baseado em quatro princípios: trabalho de equipe; comunicação; uso eficiente de recursos e eliminação de desperdícios; e melhoria contínua (a que os japoneses chamam kaisen).

29 Learning Organization - Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning organizations (organização em constante aprendizagem) as empresas que aprendem à medida que os seus trabalhadores vão ganhando novos conhecimentos. O conceito é baseado na ideia de Argyris, chamada double-loop learning (quando os erros são corrigidos através da alteração das normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito através do best-seller The Fifht Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization.

30 Liderança - Existem características básicas para que um indivíduo possa tornar-se um líder, tais como visão, integridade (conhecimentos, autoconfiança e maturidade) e vontade de assumir riscos. Os líderes são, em regra, pessoas muito persistentes, com grande carisma e motivadas pelo seu instinto. Segundo Warren Bennis, "um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom líder faz as coisas certas". Enquanto para o britânico John Adair as capacidades de liderança podem ser adquiridas através do treino, para o norte-americano John Kotter, elas são inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser líderes.

31 Matriz BCG - Da autoria da consultora Boston Consulting Group é um instrumento analítico de apoio à tomada de decisões estratégicas, caso das relativas ao portfólio (carteira) de negócios ou produtos. O modelo BCG é um dos pioneiros e sem dúvida o mais popular devido à sua simplicidade. Para o aplicar será necessário construir uma matriz, cujo eixo horizontal é representado pela variável quota de mercado relativa (alta à esquerda e baixa à direita) e no eixo vertical está a taxa de crescimento do mercado (elevada em cima e reduzida em baixo). A matriz dá origem a quatro quadrantes: interrogações (question-marks); estrelas (stars); vacas leiteiras (cash-cows); e cães (dogs).

32 Marketing-Mix - Representa o conjunto de variáveis controláveis pela empresa para influenciar as respostas dos consumidores. Nos anos 60, Jerome McCarthy divulgou o conceito, dividindo-o em "4 pês": produto (product), preço (price), promoção (promotion) e ponto de venda (point of sale). A variável promoção inclui publicidade, promoção de vendas, publicity (comunicação noticiosa), relações públicas, sponsoring (patrocínio), marketing directo (direct-mail e telemarketing). A variável ponto de venda requer a análise de factores como estrutura de canais de distribuição, tipo de distribuição, merchandising (acções de marketing no ponto de venda), logística de distribuição e de stocks e gestão da força de vendas.

33 Motivação - Nasceu no final dos anos 20 através das experiências do australiano Elton Mayo. O fundador da escola de relações humanas (uma filosofia oposta aos princípios científicos do trabalho de Taylor) pretendia provar que os trabalhadores não eram motivados apenas pela remuneração, mas também por outros factores como as condições de trabalho e o apreço das chefias. Nos anos 50, dois autores deram uma contribuição decisiva para esta corrente: Abraham Maslow (pirâmide das necessidades) e Frederick Herzberg (teoria dos dois factores).

34 Networking - Um termo importado da informática relativo à ligação entre terminais de computador para que o acesso aos dados possa ser partilhado por diversos utilizadores. O melhor exemplo de networking à escala global é o da Internet, que permite a ligação em rede e on line (em tempo real) entre um ou vários indivíduos localizados em qualquer ponto do mundo. É uma expressão que pode igualmente designar a forma como as grandes companhias de serviços (auditoras, consultoras, agências de publicidade, ou firmas de advogados) se podem internacionalizar sem recorrer à abertura de novas delegações regionais.

35 Outplacement - Os grupos empresariais têm passado por reestruturações associadas a despedimentos maciços. Neste contexto há um novo negócio a florescer, o outplacement. É uma técnica de gestão de recursos humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à sua reinserção profissional. As consultoras em outplacement fornecem aconselhamento financeiro e formação em recrutamento e selecção. Há quem prefira criar centros de outplacement internos, que prestam auxílio aos trabalhadores dispensados e aos que são recolocados em novas funções.

36 Outsourcing - Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. Talvez ainda seja mais importante o facto de o outsourcing libertar mais tempo os executivos para se dedicarem mais às core competence (competências estratégicas) da empresa. O conceito nasceu na área das tecnologias de informação. Tem maior potencial de aplicação em indústrias dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos são mais intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem seguir uma estratégia de integração vertical das suas actividades.

37 Princípios de humor e bom senso - Eis três desses princípios:

(1) Análise de Pareto - Criada no século XIX pelo economista italiano Vilfredo Pareto, defende que cerca de 80% dos lucros de uma empresa são derivados de 20% dos seus produtos;

(2) A lei de Parkinson - Foi o primeiro livro humorístico sobre gestão. Eis duas das suas leis: "O trabalho expande-se na exacta medida do tempo disponível para ser feito"; "Quanto menor o interesse do assunto, maior é a discussão";

(3) Princípio de Peter - Defende que qualquer trabalhador acabará por ser promovido até ao limite máximo do seu nível de incompetência. Foi criado em 1969 por Laurence J. Peter.

38 Pensamento Estratégico - As décadas de 70 e 80 foram a época áurea o planeamento estratégico. Na prática, a maioria desses planos acabou por fracassar. Henry Mintzberg diagnosticou os motivos. Segundo o canadiano, o excesso de análise cria uma espécie de paralisia. Por outro lado, considera que não se deve separar o planeamento da acção. Enquanto planear é um exercício analítico, a estratégia baseia-se na criatividade, intuição e capacidade de síntese. Para designar esta última atitude propõe, em alternativa, o termo "pensamento estratégico".

39 Pensamento Lateral - Criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento lateral consiste na geração de novas ideias e no abandono das obsoletas. Aplicado às empresas é uma técnica para aumentar a criatividade e um recurso estratégico da organização. Na sua opinião é necessário estimular o cérebro através da atitude de quebrar os princípios estabelecidos e passar a encarar a realidade de um modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral (descontínuo e destinado à geração de ideias) do vertical (contínuo e orientado para as desenvolver). Enquanto o pensamento lateral dá ideias, o vertical desenvolve-as.

40 Planejamento por Cenários - A velocidade da mudança obriga os gestores a encarar uma dura realidade: é cada vez mais díficil (senão impossível) prever as ocorrências no meio envolvente a longo prazo. Peter Schwartz popularizou a técnica que permite resolver o problema: o planejamento por cenários. Através dela a Shell foi a única empresa do sector preparada para a crise do petróleo de 1973. Os cenários não são previsões. Construídos a partir da geração de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitem às empresas estar preparadas para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses e exercitam os gestores a reflectir sobre as estratégias de longo prazo.

41 Project Management - A gestão de projectos (project management) é baseada na formação de equipas temporárias e pluridisciplinares. Trata-se de um grupo de trabalho constituído por empregados provenientes de diferentes sectores da empresa que tem um projecto a desenvolver e que é validado pela direcção-geral. Os membros devem ter especializações e competências diversas. A equipa deve ser colocada sob a responsabilidade de um chefe de projecto que depende directamente da direcção-geral. Os membros são desligados, total ou parcialmente, mas apenas de uma forma temporária, do seu serviço de origem.

42 Qualidade Total - Segundo o European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforços para a qualidade total (TQM - Total Quality Management) são caracterizados pelos seguintes factores: excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; criação de um melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento de todos os trabalhadores; e clara orientação para o mercado. Os melhores exemplos da aplicação da gestão da qualidade total são as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas nos anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e Juran.

43 Reengenharia - Michael Hammer, ex-professor do MIT, é considerado o pai desta teoria inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no artigo publicado em 1990 pela Harvard Business Review. Mas a consagração só chegaria três anos depois com o livro Reengineering the Corporation, escrito em parceria com James Champy. Para os autores, a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negócio com o objectivo de obter melhorias drásticas em três áreas: nos custos; nos serviços; e no tempo.

44 Risk Management - Ou gestão do risco, significa fazer a análise, controlo e seguro ideal dos riscos de uma empresa. Visa antecipar, analisar e valorizar os riscos de funcionamento da empresa de modo a minimizá-los. Implica optimizar o rácio qualidade/custo dos diferentes seguros da companhia. O método inclui todos os tipos de riscos clássicos (caso da segurança de pessoas e bens) e também alguns cuja frequência ou amplitude cresceu nos últimos anos, tais como riscos de cópias, os ligados ao meio ambiente ou as despesas médicas dos empregados).

45 Sinergia - Refere-se à convicção de que dois mais dois podem ser cinco. Esta é uma não evidência que serviu para justificar as injustificáveis operações de fusão e aquisição que caracterizaram o mundo dos negócios nos anos 80. O conceito de sinergia, introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Startegy, procura provar que duas empresas juntas valem mais do que a soma das duas separadas. Se não existir sinergia (ou se for negativa) não valerá a pena concretizar-se uma fusão ou aquisição. O conceito pode ser aplicado em outras áreas, como alianças estratégicas, joint-ventures, acordos de cooperação, relações das empresas com fornecedores ou clientes e equipas de trabalho pluridisciplinares.

46 Trade Marketing - Significa a optimização da relação entre o produtor e o distribuidor. O conceito surgiu no início dos anos 90 devido à importância crescente dos intermediários (grossistas e retalhistas) na distribuição. A relação entre produtores e distribuidores é, em regra, conflituosa. O objectivo do trade marketing é encontrar formas para que ambos tirem o máximo partido de um acordo de colaboração. Propõe a criação de uma parceria de longo prazo entre produtores e distribuidores em áreas como trocas de informação, oferta do produto com a marca do distribuidor e publicidade ou promoções conjuntas.

47 Time Based Competition - Consiste na redução do tempo de resposta às evoluções do mercado. Hoje as empresas devem fornecer ao cliente o que ele quer, no momento em que o deseja e não mais tarde, senão será a concorrência a fazê-lo. Segundo os autores do conceito, os norte-americanos George Stalk e Thomas Hout, do Boston Consulting Group, o controle do tempo é a chave para um bom desempenho da empresa. Na actual conjuntura de mudança só as empresas capazes de adaptar-se rapidamente podem conquistar quotas de mercado. O poder de reacção da companhia deve ser estimulado em todos os campos: produtos; produção; distribuição; e serviço.

48 Urgente versus Importante - Existe um fosso entre as actividades que nos consomem tempo e aquelas que são realmente importantes. Os métodos de gestão do tempo tradicionais ensinam a fazer mais coisas em menos tempo, ou seja, a ser mais eficiente em áreas como os compromissos, reuniões, horários, objectivos e actividades. Os nossos maiores desafios não são, no entanto, resolvidos com a velocidade ou a quantidade de tarefas preenchidas. São problemas de eficácia (satisfação dos nossas metas prioritárias) e de ordem qualitativa. Enquanto os primeiros dizem respeito ao modo como gerimos o tempo, os segundos referem-se à gestão das nossas vidas.

49 Vantagem Competitiva - Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a padrões definidos de comportamento que podem ser resumidas em três estratégias genéricas (as fontes de vantagem competitiva sobre os concorrentes):

(1) Liderança baseada no factor custo - Possuir custos mais baixos do que os rivais;

(2) Diferenciação - Criar um produto ou serviço que é visto na indústria como único;

(3) Focalização - Combinar as duas estratégias direccionando-as para um alvo específico.

50 Teorias X, Y, Z - Nascidas no final dos anos 50, as teorias X e Y são duas visões opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a força de trabalho. Foram criadas pelo psicologo Douglas McGregor, do MIT. A teoria X assume que os indivíduos não gostam de trabalhar, a menos que sejam obrigados coercivamente a fazê-lo. A teoria Y defende que as pessoas têm auto-realização no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se não forem vigiadas por terceiros. A teoria Z, de William Ouchi, é uma variante da teoria Y. Defende que os trabalhadores têm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz.

fonte: www.calidad.org - http://www.administracaovirtual.com