5 Princípios Lean que Todos Deveriam Saber?

A menos que um engenheiro esteja diretamente envolvido na fabricação, ele ou ela só poderá estar levemente familiarizado com os princípios Lean. Considerado uma maneira de melhorar significativamente a eficiência de fabricação, o lean pode ser aplicado a qualquer negócio ou processo de produção, em qualquer setor. Por exemplo, lean agora está sendo amplamente usado no setor de saúde para melhorar a eficiência e reduzir os custos. 

Os princípios podem até ser usados, em menor escala, para organizar seu escritório, espaço de trabalho ou até seu laboratório.

O Lean foi originalmente criado pela Toyota para eliminar o desperdício e a ineficiência em suas operações de fabricação. O processo tornou-se tão bem-sucedido que foi adotado em setores de produção ao redor do mundo. Para uma empresa brasileira, ser lean é fundamental na hora de competir contra países de menor custo.

O objetivo do lean é eliminar o desperdício – os componentes que não possuem valor agregado em qualquer processo. A menos que um processo tenha atravessado muitas análises de aplicação do Lean, ele contém algum elemento de desperdício. Quando feito corretamente, o lean pode criar enormes melhorias em eficiência, tempo de ciclo, produtividade, custos de material e sucata, levando a custos mais baixos e a uma maior competitividade. E lembre-se, lean não se restringe à fabricação. Pode melhorar a forma como uma equipa trabalha em conjunto, o gerenciamento de inventário e até mesmo a interação do cliente.

Quais os Cinco Princípios Fundamentais do Lean?

De acordo com Womack e Jones, existem cinco princípios básicos fundamentais: valor, fluxo de valor, fluxo, puxar e perfeição.

Valor.

O valor é sempre definido pelas necessidades do cliente para um produto ou serviço específico. Por exemplo, qual é a linha de tempo para fabricação e entrega? Qual é o ponto do preço? Quais são outros requisitos importantes ou expectativas que devem ser atendidas? Esta informação é vital para definir o valor.

Fluxo de valor.

Uma vez que o valor (objetivo final) foi determinado, o próximo passo é mapear o “fluxo de valor” ou todas as etapas e processos envolvidos na obtenção de um produto específico a partir de matérias-primas e entrega do produto final ao cliente. O mapeamento de fluxo de valor é uma experiência simples, mas que identifica todas as ações que levam um produto ou serviço através de qualquer processo.

Esse processo pode ser em design, produção, compras, RH, administração, entrega ou atendimento ao cliente. A ideia é desenhar, em uma página, um “mapa” do fluxo de informações / materiais por meio do processo. O objetivo é identificar cada passo que não crie valor e, em seguida, encontrar maneiras de eliminar esses passos desperdiçados. O mapeamento de fluxo de valor às vezes é chamado de reengenharia de processos. Em última análise, este exercício também resulta em uma melhor compreensão de toda a operação comercial.

Fluxo.

Depois que o desperdício foi removido do fluxo de valor, o próximo passo é ter certeza de que as etapas restantes funcionam sem interrupções, atrasos ou gargalos. “Faça com que os passos de criação de valor ocorram numa sequência justa para que o produto ou serviço fluam suavemente em relação ao cliente”, aconselha o Womack. Isso pode exigir quebrar o pensamento do departamento e fazer um esforço para se tornar multifuncional em todos os departamentos, o que pode ser um dos maiores desafios para os programas lean. No entanto, os estudos mostram que isso também levará a ganhos enormes de produtividade e eficiência, às vezes tão alto quanto uma melhoria de 50% ou mais.

Puxar.

Com o fluxo melhorado, o tempo para o mercado (ou o tempo para o cliente) pode ser dramaticamente melhorado. Isso torna muito mais fácil entregar produtos conforme necessário, conectando a demanda com a fabricação ou entrega. Isso significa que o cliente pode “puxar” o produto de você, conforme necessário (muitas vezes em semanas, em vez de meses).

Como resultado, os produtos não precisam ser construídos antecipadamente ou os materiais armazenados, criando um inventário caro que precisa ser gerenciado, economizando dinheiro tanto para o fabricante quanto para o fornecedor e para o cliente.

Perfeição.

Cumprir os Passos 1-4 é um excelente começo, mas o quinto passo é talvez o mais importante: fazer parte do lean e garantir a melhoria de processos em sua cultura corporativa. À medida que os ganhos continuam a se acumular, é importante lembrar que o lean não é um sistema estático e requer esforço constante e vigilância para aperfeiçoar. Todo funcionário deve estar envolvido na implementação do lean. Especialistas Lean geralmente dizem que um processo não é verdadeiramente lean até que tenha passado pelo mapeamento de fluxo de valor pelo menos meia dúzia de vezes.

Como fazer o Lean durar?

Lean pode se alastrar. Os clientes notarão grandes melhorias à medida que você implementa o lean e provavelmente quer fazer parte do seu processo. Este pensamento colaborativo também se estenderá aos seus fornecedores, que vão querer usar, eles próprios, o lean para gerar suas melhorias.

A ideia central por trás do lean é maximizar o valor do cliente e minimizar o desperdício. “Simplificando, lean significa criar mais valor para clientes com menos recursos”.

Uma organização enxuta entende o valor do cliente e concentra-se em seus principais processos para melhorá-los continuamente. O objetivo final é proporcionar um valor perfeito ao cliente por meio de um processo de criação de valor perfeito que tenha zero desperdício. Lean cumpre isso, ao mudar o foco do gerenciamento da otimização de tecnologias, recursos e departamentos separados para otimizar o fluxo de produtos e serviços por meio de fluxos de valores inteiros que fluem horizontalmente em tecnologias, ativos e departamentos para clientes.

Como ter o foco nos princípios Lean?

Sei que é difícil manter-se focado nos princípios do Lean. Não é fácil. A quantidade de demandas concorrendo com os esforços de implementação de longo prazo acabam por causar um forte impacto nos projetos. Entre o importante e o urgente, a tendência é ficarmos com o urgente. Tal comportamento, é péssimo do ponto de vista da melhora nos processos da empresa.

Para conseguir fazer o Lean durar e não parecer apenas como mais uma onda, seja disciplinado e garanta que o resultado será alcançado. Como? Não alterando seu planejamento várias vezes, pois isso pode lhe causar problemas graves.

Comece simples com os princípios do Lean tal qual nós ensinamos em nossa Formação Lean, Green Belt e Black Belt. É com esses passos básicos que o resultado começará a chegar a e empresa alcançará os resultados mais facilmente e de maneira sustentável.

Copiado: https://www.fm2s.com.br/

Engenharia Simultânea - conceito e aplicação.

O surgimento de novas tecnologias e a crescente complexidade dos produtos, entre outros fatores, resultam em aumento do lead time de desenvolvimento de produtos. No entanto, para se manterem competitivas, as empresas precisam lançar novos produtos em espaços de tempo cada vez menores. 

Nesse sentido, as empresas passaram a procurar formas de reduzir seu ciclo de desenvolvimento de produtos. Uma das soluções adotadas pelas empresas, no início dos anos 80, foi o aumento do grau de paralelismo das atividades de desenvolvimento. 

Atividades que eram realizadas somente após o término e aprovação das atividades anteriores são antecipadas de forma que seu início não dependa dos demorados ciclos de aprovação.

Em 1982 foi iniciado um estudo, conduzido pelo DARPA ( Defense Advanced Research Project Agency), sobre formas de se aumentar o grau de paralelismo das atividades de desenvolvimento de produtos. O resultado desse trabalho, publicado em 1988, definiu o termo Engenharia Simultânea, tornando-se uma importante referência para novas pesquisas nessa área.

• Definição de Engenharia Simultânea

O estudo realizado pelo DARPA definiu Engenharia Simultânea da seguinte forma (WINNER et al., 1988 apud PRASAD, 1996): "Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado e paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no desenvolvimento considerem, desde o início, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da concepção ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes." 

A partir dessa definição surgiram muitas outras. O conceito de Engenharia Simultânea tornou-se muito mais abrangente, podendo incluir a cooperação e o consenso entre os envolvidos no desenvolvimento, o emprego de recursos computacionais (CAD/CAE/CAM/CAPP/PDM) e a utilização de metodologias (DFx, QFD, entre outras). Outras definições de Engenharia Simultânea são:

• "Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado de produtos que enfatiza o atendimento das expectativas dos clientes. Inclui valores de trabalho em equipe, tais como cooperação, confiança e compartilhamento, de forma que as decisões sejam tomadas, no início do processo, em grandes intervalos de trabalho paralelo incluindo todas as perspectivas do ciclo de vida, sincronizadas com pequenas modificações para produzir consenso" (ASHLEY, 1992 apud PRASAD, 1996)
• "Engenharia Simultânea é um ambiente de desenvolvimento, no qual a tecnologia de projeto auxiliado por computador é utilizada para melhorar a qualidade do produto, não somente durante o desenvolvimento, mas em todo ciclo de vida" (ELLIS, 1992 apud PRASAD, 1996)
• "Engenharia Simultânea é uma metodologia de desenvolvimento de produtos, na qual vários requisitos ( X-abilities) são consideradas parte do processo de desenvolvimento de produtos (manufatura, serviço, qualidade, entre outros). Esses requisitos não servem somente para se atingir as funcionalidades básicas do produto, mas para definir um produto que atenda todas as necessidades dos clientes" (HARTLEY, 1992 apud PRASAD, 1996)
• "Engenharia Simultânea é a integração do projeto do produto e do processo em toda a empresa" (FINGER, 1993 apud PRASAD, 1996)

Todas essas definições continuam válidas. No entanto, a definição de Engenharia Simultânea deve ser adequada à ênfase atual da visão do processo de desenvolvimento de produtos como proceso de negócio das empresas.

Em inglês existem dois termos que significam engenharia simultânea: simultaneous engineering e concurrent engineering

• Definição orientada a processos de negócio

Com base nos conceitos de processos de negócio, pode-se definir Engenharia Simultânea como sendo a filosofia utilizada no processo de desenvolvimento (ou alteração) de novos produtos, visando:

• aumento de qualidade do produto, com foco no cliente;
• diminuição do ciclo de desenvolvimento e
• diminuição de custos.

Esta filosofia toma como base a sinergia entre seus agentes, que devem trabalhar em equipes multifuncionais, formadas por pessoas de diversas área da empresa. Esta equipe deve crescer e diminuir ao longo de sua existência, mantendo sempre um mesmo núcleo de pessoas, que acompanham o desenvolvimento. Durante algumas atividades devem fazer parte desta equipe clientes e fornecedores, quando se trabalhar no conceito de cadeia de suprimentos, conforme a posição da empresa dentro desta cadeia. Todo o trabalho desta equipe deve ser suportado por recursos, métodos e técnicas integradas, tais como: QFD, FMEA,Taguchi, etc. Apesar da repetição, deve-se sempre enfatizar que o foco do trabalho deve estar concentrado nas necessidades do cliente. Apesar de longa, essa definição poderia ainda ser considerada incompleta, pois, por exemplo, não citou a melhoria contínua e outros conceitos, que a tornariam muito mais extensa.

Livros

CARTER, D. E.; BAKER, B. S. (1992). Concurrent engineering: the product development environment for the 1990s. Reading, Mass.: Addison-Wesley. ( Disponível na biblioteca da EP - USP ).

PRASAD, B. (1996). Concurrent engineering fundamentals: integrated product and process development. v. 1. New Jersey, Prentice Hall. ( t: 321 )

PRASAD, B. (1997). Concurrent engineering fundamentals: integrated product development. v. 2 .New Jersey, Prentice Hall. ( t: 326 ) ( Disponível na EESC - USP )

SYAN, C. S.; MENON, U. (1994). Concurrent engineering: concepts, implementation and practice. London, Chapman & Hall. ( Disponível na biblioteca da EP - USP ).

Periódicos

Concurrent Engineering: Research and Applications

O Concurrent Engineering: Research and Applications é um dos principais periódicos sobre Engenharia Simultânea. Nesse site podem ser consultados os índices das edições mais recentes e encontradas informações sobre assinatura e compra de exemplares atrasados. Além disso são fornecidas instruções para o envio de artigos. 

Teses

CHIUSOLI, R. F. (1996). Engenharia Simultânea: estudos de casos na indústria brasileira de autopeças. São Carlos. 147p. Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal de São Carlos.

MUNIZ JUNIOR, J. (1995). Utilizacao da engenharia simultanea no aprimoramento continuo e competitivo das organizacoes:estudo de caso do modelo usado no aviao emb 145 da embraer. São Paulo. 196p. Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica - Universidade de São Paulo. ( Disponível na biblioteca da EP - USP ).

Sites

Definição de engenharia simultânea na wikipedia em inglês

Copiado: http://www.portaldeconhecimentos.org.br

Logística no Agronegócio

A logística engloba muitos outros processos além do transporte de cargas. Uma boa definição da logística é dizer que ela opera como um modo de gestão que cuida especialmente da movimentação dos produtos, nos diversos segmentos dentro de toda a cadeia produtiva de qualquer produto, buscando agilidade nas operações e processos para efetuar suas obrigações no tempo, custo e com a qualidade devida.

Este modo de gestão, opera na movimentação de produtos também nas diferentes cadeias produtivas do agronegócio, envolvendo o conjunto de fluxos dos produtos em todas as atividades importantes, durante o processo produtivo e o refluxo, como todo o conjunto de atividades relacionadas a suprimentos, às operações de apoio aos processos produtivos e as atividades voltadas para a distribuição física dos produtos na comercialização, como armazenagem, transporte e formas de distribuição dos mesmos.

Neste sentido, dentro da participação logística no agronegócio, ela pode ser dividida em três partes integradas, a logística de suprimentos, logística das operações de apoio à produção agropecuária e logística de distribuição.

Logística de Suprimentos

Na cadeia produtiva agroindustrial, a logística de suprimentos cuida especialmente da forma como os insumos e os serviços fluem até as empresas componentes de cada cadeia produtiva, assim, garantindo que estejam disponíveis com a finalidade de reduzir os custos de produção ou de comercialização.

Os insumos agropecuários têm pesos muito elevados na composição dos custos de produção das empresas e alguns deles têm seu preço de transporte mais elevado que seu próprio preço de aquisição, como exemplo: o calcário agrícola é de baixo valor agregado, mas com transporte geralmente superior dependendo o volume transportada e da distância do moinho até a fazenda.

Logística de apoio à produção agropecuária

Dentro da gestão do processo produtivo, ao que envolve suprimento de insumos, procura-se conduzir o empreendimento para atingir eficácia e eficiência. Já do ponto de vista da logística, deve-se procurar a racionalização dos processos operacionais para transferência de materiais, o que envolve, também, informações sobre estoques e o plano de aplicação de cada produto, quantidade e o período de sua utilização.  

Então, a logística procura movimentar somente as quantidades necessárias, sem formar estoques excessivos e imobilizados, evitando a falta, com consequentes correrias de última hora, de acordo com a capacidade do empreendimento. Obtida a produção, a logística se ocupará da movimentação dos produtos, como transporte interno, manuseio, armazenagem primária, estoques primários, entregas, estoques finais e controles diversos.

Logística de Distribuição

Os produtos agropecuários de modo geral são perecíveis. Por isso, cada um necessita de tratamento pós-colheita diferenciado, necessitando cuidados quanto ao transporte, embalagens apropriadas, armazenagem a temperaturas adequadas e controle da umidade relativa do ar.

Outra característica é a sazonalidade da produção, salvo exceções. Alguns produtos são colhidos uma vez por ano em cada região, devido às condições climáticas do local. O desafio da logística nessa etapa, é que o transporte atenda as características dos produtos em suas especifidades, não permitindo a perda na qualidade, assegurando a pontualidade na entrega.

Concluindo

A logística é parte essencial da produção do agronegócio, envolvendo a produção agrícola e pecuária e, para que os produtos sejam entregues com qualidade as três partes da logística devem trabalhar de forma integrada, completando uma à outra, sempre com eficácia e eficiência.

Desta forma, os produtos serão entregues da melhor maneira possível permitindo que os dois setores cresçam e se desenvolvam, com as melhores práticas e os menores custos.

Copiado: http://www.stradasolucoes.com.br

O Que Significam As Siglas Mais Essenciais Da Gestão Industrial – Parte 2

17. EAV – Engenharia e Análise do Valor

A EAV surgiu durante a Segunda Guerra Mundial, a partir de pesquisas, na General Eletrics nos Estados Unidos, buscando novos materiais de baixo custo e fácil de se produzir, em comparação com os materiais que se tornaram escassos por conta da guerra. As aplicações, feitas pelo engenheiro Lawrence D. Miles resultaram em melhoria na qualidade desempenho e satisfação do consumidor.

A Engenharia e Análise do Valor(EAV) é usada em produtos existentes, em fase de produção ou para projetos e produtos na fase de desenvolvimento, aplicando-se em todas as fases do ciclo do produto. Tem como objetivo entender melhor os processos da empresa e seus produtos buscando identificar as diferenças entre o valor adicionado e o que é percebido pelo consumidor. Temos então como benefícios da EAV:

·                     Compreensão dos processos da empresa ·                     Aumento do grau de satisfação dos consumidores ·                     Melhora dos recursos organizacionais ·                     Rapidez no atendimento de necessidades, através da redução do ciclo do produto ·                     Redução de custos de processos

18. EDI – Eletronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados)

O EDI é a troca eletrônica de dados entre empresas por meios de comunicação padronizados. Por este processo ser automatizado, a quantidade de erros é diminuída, facilitando a alocação de recursos humanos em outras tarefas. Entre os principais benefícios estão:

·                     Menor ou nenhum fluxo de papéis

·                     Maior agilidade nos processos

·                     Redução de custos nos processos da sua indústria

19. ERP – Enterprise Resourse Plannig (Planejamento de Recursos Empresariais), são softwares complexos para controle de vários departamentos.

ERP (enterprise resource planning ou em português, planejamento dos recursos da empresa) é uma evolução do sistema MRP II (manufacturing requirement planning, ou planejamento das necessidades de manufatura), que é uma evolução do MRP I (materials requirement planning, ou planejamento das necessidades de materiais).

Portanto, um ERP é um sistema de gestão para empresas que integra todas as informações e processos do negócio em um banco de dados centralizado. Ou seja, ao invés de usar um sistema ou uma planilha para cada setor da sua indústria, você pode contar com o ERP para integrar todos os setores e áreas. Estes sistemas podem ser instalados nos computadores da sua fábrica ou em servidores online na nuvem.  

20. ETO – Engineering to Order (Projeto sob Encomenda)

O ETO é uma extensão do MTO (Make to Order), com o planejamento do produto feito praticamente apenas com as especificações do cliente. Os produtos são altamente personalizados e podemos considerar um alto nível de interação com o cliente durante o processo.

21. EVA – Economic Value Added (Valor Econômico Agregado)

O Economic Value Added (Valor Econômico Agregado), foi criado pela empresa de americana Stern Stewart & Co. Atualmente, o EVA é a melhor metodologia para avaliar negócios, sendo metrificado para identificar o quanto foi efetivamente criado de valor para os acionistas em um determinado período de tempo (mês, trimestre, semestre, ano etc.).

Podemos usar o o EVA no meio corporativo para:

·                     Avaliar projetos de investimento

·                     Analisar resultados passados

·                     Criar uma política de remuneração variável

·                     Elaborar orçamentos empresariais

Lembrando que o EVA é o resultado do lucro operacional após os impostos sobre o lucro, menos o custo de todo o capital empregado na operação, que é formado pelo capital próprio mais o de terceiros

22. FCS – Finite Capacity Scheduling (Sequenciamento com Capacidade Finita)

Com uma exigência cada vez maior para que as áreas de manufatura de bens e ou serviços sejam flexíveis e confiáveis, atuem dentro de prazos pré-estabelecidos e possuam qualidade em seus produtos, surgiram alguns softwares para auxiliar nas decisões que envolvem a produtividade: O MRP e o MRP II. Estes programas resolveram, a princípio, os problemas encontrados. Porém, com o passar do tempo, começaram a apresentar sérias limitações para conseguir atender especificamente ao chão de fábrica, análise de capacidade produtiva e alternativas de seqüênciamento da produção. Procurando formas de contornar estes problemas aparecem os primeiros softwares de capacidade finita ou os FCS’s.

23. FEFO – First-Expire, First-Out (Primeiro que Vence é o Primeiro que Sai)

É um termo utilizado na área de logística ou suply chain que indica qual o tipo de controle de movimentação de estoque será utilizado no armazém, almoxarifado ou centro de distribuição. Ele se aplica quando é recebido um mesmo produto de diferentes fornecedores e quando é entregue um produto com a validade menor, ou “mais velho” do que aquele que já está no estoque

24. FIFO, ou PEPS – First-In, First-Out (Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai).

No método FIFO(ou PEPS), a primeira compra que entra é a primeira que sai do estoque, sempre seguindo a ordem cronológica e tornando o saldo do valor em estoque supervalorizado, já que o saldo final é relacionado ao valor da composição dos últimos lotes comprados, que podem ser mais caros do que os primeiros que já não constam mais em estoque.

25. FOFA ou FFOA.

É a sigla em português que indica a matriz SWOT. O nome SWOT são as iniciais em inglês de Forças (strengths), Fraquezas (weaknesses), Oportunidades (opportunities) e Ameaças (threats).

A análise SWOT é uma ferramenta muito utilizada no Planejamento Estratégico, para fazer uma análise do cenário do mercado. É uma ferramenta bastante simples, porém utilizada como base para o planejamento e gestão estratégica desde empresas juniores até multinacionais.

26. GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos

É o termo em português conhecido mundialmente como Enterprise Document Management (EDM). Que, como já indicado na parte 3 dessa série é uma evolução do sistema MRP II (manufacturing requirement planning, ou planejamento das necessidades de manufatura), que é uma evolução do MRP I (materials requirement planning, ou planejamento das necessidades de materiais).

Portanto, um ERP é um sistema de gestão para empresas que integra todas as informações e processos do negócio em um banco de dados centralizado. Ou seja, ao invés de usar um sistema ou uma planilha para cada setor da sua indústria, você pode contar com o ERP para integrar todos os setores e áreas. Estes sistemas podem ser instalados nos computadores da sua fábrica ou em servidores online na nuvem.  

27. JIT – Just in Time

Conceito relacionado com a produção puxada que surgiu com o avanço da filosofia Toyota de produção. A filosofia JIT diz que primeiro se vende o produto para depois produzi-lo. Logo, busca a eliminação ou redução máxima de estoques e, por consequência, os custos atrelados aos estoques.

Este sistema é muito utilizado pelas montadoras de automóveis na atualidade e sua evolução levou à criação dos condomínios industriais, nos quais os fornecedores estão a poucos metros das montadoras, reduzindo o tempo de transporte e possibilitando um estoque de matérias primas próximo do nulo.

28. LEC – Lote Econômico de Compra.

O lote econômico de compras é a quantidade de material a ser comprado que reduz ao máximo os custos logísticos. Ou seja, é o tamanho do lote de compra que faz com que a balança que soma os custos de material, estoque e pedido sejam reduzidos ao máximo, mantendo o mesmo nível de atendimento à demanda.

29. LEP – Lote Econômico de Produção.

O lote econômico de produção é a quantidade a ser produzida em um lote de forma que os custos de produção – que engloba os custos de fabricação, de setup’s de máquinas e de estoque – sejam reduzidos ao máximo mantendo o mesmo nível de atendimento da demanda.

30. LT – Lead Time, ou tempo de atravessamento.

Há uma discussão sobre o real significado de lead time. A definição mais aceita e divulgada é a de que lead time é o tempo total entre o pedido que o cliente faz até a entrega desse produto. Porém, alguns estudiosos da gestão da produção, tais como Erickesen et al. (2007) defendem que lead time, na realidade, é o tempo total do caminho crítico – sequência de atividades que o produto passa sem folga, sequência onde está o gargalo da produção. Na prática, ambas as definições estão relacionadas, posto que o menor tempo possível de entrega de um produto é exatamente o tempo do caminho crítico.

31. MES – Manufacturing Execution Systems (Sistemas de Execução de Manufatura).

Com o avanço da tecnologia, e o aumento da competitividade de mercado, há uma necessidade cada vez maior de utilizar sistemas de informações para controlar e monitorar a produção em tempo real. Os sistemas MES são conjuntos de softwares e hardwares que comparam o que foi planejado com o que está sendo executado de fato. São fontes de alimentação de ERP’s (ver parte 3 dessa série). Dessa forma, as tomadas de decisão são facilitadas e mais acertivas.

Assim, para ficar mais fácil de se entender, os sistemas MES são sistemas que fazem a comunicação entre os sistemas de automação industrial (hardwares e softwares operadores de chão de fábrica) e os ERP’s.

32. MPS – Master Production Schedule.

Sigla em inglês para Plano Mestre de Produção. Em médio prazo com o sistema produtivo já estruturado em cima de um Plano de Produção, o MPS buscará táticas para operar de forma mais eficiente esse sistema montado, planejando o uso da capacidade instalada para atender as previsões de venda de médio prazo e/ou pedidos em carteira já negociados com os clientes.

O objetivo desta programação é determinar quanto e quando deverá ser feito de cada produto final a partir dos estoques disponíveis de produtos finais, dos pedidos firmes já em carteira, do lead time de produção e da política de determinação dos lotes de produção.

Copiado www.nomus.com.br/blog-industrial/

O Fordismo e a Revolução da Administração de Empresas

Fordismo, Administração de Empresas e a Indústria de Automóveis do Início do Século 20

Henry Ford, nascido na cidade Americana de Springwells em 30 de Julho de 1863, foi um empresário a frente de seu tempo.

Ao contrário dos outros empresários de administração de empresas da época, Ford sempre viu o consumo da população como forma para trazer o bem estar social.

Idealizador do Fordismo e fundador da Ford Motor Company em 1903 (aos 40 anos de idade), Ford certa vez afirmou:

” O dinheiro é a coisa mais inútil do mundo; não estou interessado nele, mas sim no que posso fazer pelo mundo com ele. ” e assim fez durante toda a sua vida.

A teoria do Fordismo era revolucionária para a época pois pela primeira vez o bem estar social foi levado em conta para se atingir o sucesso financeiro.

Para poder ganhar mais dinheiro, Ford desenvolveu um sistema onde pagava melhor os empregados e também onde vendia produtos mais baratos.

Mas segundo os conceitos básicos da administração de empresas aumentar os custos (pagar melhor os funcionários) e reduzir o valor de venda dos produtos não traz justamente o prejuízo? Sim, traz! Mas essa era justamente a questão chave: no Fordismo, o lucro não vem da venda de produtos caros e luxuosos e sim da venda de produtos baratos, simples e que todos podem comprar, o lucro para o Fordismo deve vir da quantidade de produtos vendidos.

Esse conceito, a produção em escala industrial, passou a ser a base da administração de empresas e da indústria mundial a partir de então.

Antes da introdução do Fordismo no início do século 20, a indústria de automóveis era voltada para o público rico. Os automóveis eram um artigo extremamente raro e luxuoso que somente os ricos poderiam ter: eles custavam o preço de uma casa e exigiam uma manutenção caríssima também.

Como poucos eram vendidos, não havia estímulo para a evolução tecnológica dos carros, os automóveis do início do século 20, época em que Ford fundou a sua empresa, eram praticamente os mesmos de 50 anos atrás.

Foi nesse cenário que Ford visualizou a sua grande chance de se destacar na administração de empresas e mudar para sempre o mundo ocidental.

A Fundação da Ford Motor Company e o Início do Fordismo

Com alguns dólares no bolso ( 28.000 dolares pra ser mais exato ) e umas boas idéias na cabeça, Ford juntamente com mais 11 investidores que acreditaram na teoria do Fordismo fundou a Ford Motor Company em 1903.

Para demonstrar que carros de alta qualidade tecnológica poderiam ser produzidos a um preço barato (um dos princípios do Fordismo), um protótipo produzido pela Ford Motor Company bateu em 1904 o recorde de velocidade terrestre até então andando 1 milha (aproximadamente 1,6 kilometros) em 39,4 segundos (quase 140 quilômetro por hora!)

Assim que iniciou as atividades da sua montadora de carros, uma das primeiras medidas de Ford foi pagar 5,00 dólares por dia aos seus funcionários (pagar bem aos funcionários era outro princípio básico do Fordismo).

Apesar de parecer pouco para os dias de hoje, na época os especialistas em administração de empresas ficaram assustados: ningúem nunca pagou um salário tão alto para um operário de fábrica!

Por pagar bem aos empregados aconteceu um fato interessante: os melhores mecânicos e profissionais de engenharia mecânica dos Estados Unidos acabaram todos indo para a Ford Motor Company, isso aumentou muito a capacidade tecnológica da empresa e permitiu que em poucos anos eles já estivessem lançando os melhores carros da América (superioridade tecnológica para baixar custos, outro princípio do Fordismo).

O Projeto de uma Fábrica Segundo o Fordismo

Segundo a concepção Fordista, a fábrica antes de mais nada, deve seguir o modelo de administração de empresas vertical. Em outras palavras, tudo deve pertencer ao mesmo dono e deve ser controlado de maneira centralizada.

Quando construiu a fábrica da Ford Motor Company, Henry Ford projetou uma fábrica gigantesca: basicamente entravam as matérias primas de um lado (borracha, aço, ferro, madeira, vidro) e saiam carros prontos do outro lado, tudo era fabricado no mesmo local e seguindo uma ordem lógica específica.

Os motores, os pneus, o estofamento, era tudo fabricado dentro de um mesmo espaço. Do ponto de vista da administração de empresas, a visão do Fordismo é interessante porque permite um maior controle, mas também tem as suas desvantagens.

De acordo com a teoria da Administração de Empresas, quando se controla o processo todo, em geral, se perde em eficiência: uma indústria que fábrica pneus, motores e estofamentos não pode ser mais eficiente que uma fábrica especializada em motores por exemplo.

Outra concepção importante do modelo de fábrica do Fordismo era a linha de produção. Embora o conceito de linha de produção já existisse a um tempo e fosse bem conhecido pelos administradores de empresas da época, foi Henry Ford que aperfeiçoou e aplicou com sucesso esse conceito pela primeira vez.

Na fábrica Fordista, não são os operários que tem que ir atrás do trabalho, é o trabalho vem até eles.

Os funcionários praticamente não precisavam se mexer, as peças e componentes iam andando sobre esteiras e os funcionários ficavam parados trabalhando em pequenas funções bem específicas.

Segundo a teoria do Fordismo, fazendo trabalhos pequenos e bem específicos os funcionáriosproduziriam mais já que ficariam extremamente treinados em sua função e não precisariam se preocupar com mais nada.

Modelo de Fábrica Ideal para o Fordismo

De modo resumido, a fábrica ideal para o Fordismo tinha as seguintes características de trabalho e administração de empresas:

• A fábrica deveria ser grande e centralizada, produzindo todos os componentes necessários para a montagem do produto.
• Os produtos fabricados deveriam ser simples e de fácil fabricação, assim poderiam ser fabricados em grande escala e a um preço barato.
• Os funcionários deveriam trabalhar de um modo bem específico, fazendo apenas uma única função.
• Os funcionários deveriam ganhar bem e ser valorizados para aumentar a motivação e produzir mais.

Aplicando a risca esses conceitos de administração de empresas, Henry Ford conseguiu acumular uma das maiores fortunas do início do século passado e também produzir mais de 20 milhões de carros até 1930, contribuindo para que o automóvel se tornasse um dos símbolos do mundo Ocidental.

A Superação do Fordismo por novas Teorias de Administração de Empresas

O auge do modelo do Fordismo se deu nas décadas de 1950 e 1960, nesta época diversas outras indústrias copiaram este modelo. A própria General Motors e a Volkswagen, concorrentes da Ford, cresceram aplicando os conceitos do Fordismo.

No entanto, a rigidez e a lógica do modelo Fordista que eram o seu ponto forte, foram também o motivo da sua decadência: os consumidores já não se contentavam mais com a rigidez dos modelos padronizados dos modelos de carros Ford.

Em 1970, a General Motors assume a liderança do mercado de carros fabricando automóveis mais chamativos, coloridos e variados. A GM também começou a aplicar novos conceitos de administração de empresas tais como a descentralização o que diminuiu o burocracia e os custos.

Nesta época o Fordismo com a sua produção industrial simples e massificada passam a ser substituidos pela produção industrial enxuta e administração de empresas baseadas na eficiência. Apesar do Fordismo ser a base de grande parte das teorias de administração de empresas modernas, o Fordismo em sua forma original já não é aplicado nas empresas dos dias de hoje.

Por: Felipe Veronezzi - http://www.guiadacarreira.com.br/

Processo de Comercialização

Neste presente artigo sobre a natureza dos processos abordaremos o processo de comercialização - responsável pela receita da organização, posto que vende, produz (serviço) e entrega satisfação aos clientes.

Este tipo de processo tem uma característica singular quando confrontado com processos de outras naturezas, pois é responsável pela agregação de valor aos bens / serviços disponibilizados as clientelas. 

Outra particularidade desta natureza de processo é que ele começa e termina no cliente externo em qualquer que seja o ramo de atividade da empresa.

O processo de comercialização é composto por uma cadeia extensa de sub-processos – vários conjuntos de atividade criadoras de valor, conceituadas como atividades primárias por Michael Porter (cadeia de valor) ou operações finalísticas na visão de Henry Mintzberg. 

Outro termo que qualifica o processo de comercialização é o fullfilment (sem tradução em português) – gestão do pedido - que inclui todo o trabalho desde o recebimento deste até o faturamento e a percepção da satisfação do cliente; abrangendo os trabalhos realizados pelos departamentos de serviço ao cliente, operação, logística e finanças entre outros.

A cadeia de valor inicia-se com o esforço de vendas responsável pelo contato com os clientes e atendimento das suas solicitações (pedidos); o pedido formal ou verbal é para a empresa um compromisso inalienável que veicula os atributos dos bens solicitados (preço, forma de pagamento, prazo, local e condições da entrega, garantia, etc.) que, se não cumpridos provocam transtornos e até demandas judiciais.

O pedido gera uma demanda de suprimentos (compra e estocagem de insumos) para alimentar a produção de bens que ao serem fabricados em escala necessitam de programação e controle do processo. 

A produção é o elo da corrente responsável pela geração dos bens encomendados ou programados pela instituição para atendimentos futuros. Por sua vez, suprem os estoques destinados ao atendimento dos pedidos para distribuição no mercado (logística). 

Muitos tipos de bens vendidos necessitam de instalação, treinamento de usuário, ajustes do produto, assistência técnica, etc. para completar o ciclo de comercialização (pós-venda).

As empresas orientadas a processos têm a precisa consciência deste continuum de atividades com foco no cliente externo para o atendimento da sua satisfação, ao invés do foco nas tarefas e no ambiente interno da organização (departamentos), agregando valor de forma natural aos bens comercializados pela simples mudança de percepção para quem trabalham, pois os colaboradores internos trabalham para o cliente, posto que deles advenha à receita que paga seus salários.

Os processos de comercialização por serem exclusivamente voltados aos clientes diferem dos processos de negócios. Os processos de negócios são restritos à alta-administração no atendimento das relações institucionais para o estabelecimento de parcerias, alianças, compra e/ou venda de patentes, pagamento/recebimento de royalties, associações, terceirizações, aquisição/venda de bens de capital, fusões, aquisições, abertura de capitais, enfim tudo que for necessário para a maximização dos negócios da organização.

O processo de comercialização define o tipo de negócio – a razão de ser da organização – sendo o núcleo de todos os processos de outras naturezas que gravitam em torno dele, criando sinergia e viabilizando o sucesso do empreendimento. 

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