As 7 Características da Inovação Disruptiva

O que é e como implementar a inovação disruptiva

Inovação disruptiva é o tipo da expressão que chama a atenção e que pode ser tanto um tema de reuniões em sua empresa quanto em uma animada mesa de bar. 

O assunto é mesmo empolgante e existe um motivo para isso: são as inovações disruptivas que fazem os mercados evoluírem, novas soluções para suas necessidades serem desenvolvidas e proporcionam uma experiência nova em termos de consumo e até no modo como tocamos a vida.

Inovação disruptiva não é simplesmente adicionar novas características a um produto ou serviço existente. Trata-se de encontrar maneiras novas de solucionar as necessidades dos clientes que ainda não foram atendidas ou eram atendidas com um alto custo.

A internet é um exemplo dessas inovações disruptivas. Com o seu surgimento, a maneira como as pessoas se comunicam e o conhecimento é compartilhado mudou drasticamente, criando um amplo novo mercado, que incluiu oportunidades de trabalho para designers e programadores criarem sites, redatores usarem suas técnicas de copywriting, empresas SaaS venderem seus softwares como serviços pagos mensalmente e muitas outras atividades.

Mas afinal, como surgem as inovações disruptivas? É isto que vamos abordar nesta postagem.

Como surge uma inovação disruptiva - A inovação disruptiva, também chamada de inovação descontínua, se opõem à inovação incremental (ou contínua).

Isso é fácil de entender: uma inovação incremental é aquela que as empresas usam simplesmente para que seus clientes enxerguem algum valor a mais em seus produtos atuais, consumidos pelos clientes atuais.

Por exemplo: por muitos anos, no Brasil, era muito raro encontrar modelos de veículos com câmbio automático. Hoje, é muito comum adquirir esse tipo de modelo de carro automático.

Trata-se de uma típica inovação contínua ou incremental: o produto melhorou um pouco, mas sem grandes novidades. Isso acontece porque grandes corporações, com mercados cativos, preferem não se arriscar em criar algo totalmente novo, fazendo altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, sendo que seus produtos já são lucrativos e dominam alguns mercados.

Assim, no lugar de gerarem uma inovação disruptiva, essas grandes empresas usam as inovações contínuas, quase cosméticas, que em alguns casos chegam a ser algo tão simples quanto lançamento de novas cores para um produto, por exemplo.

A inovação disruptiva é totalmente diferente, ela revoluciona o mercado ao introduzir inovações que resolvem problemas dos consumidores que os produtos anteriores não resolviam. Assim, exemplos clássicos de negócios disruptivos potencializados pela internet são o Airbnb e o Uber.

Perceba que o Uber não se trata apenas de mais um serviço de táxi, mas um serviço de transporte urbano que permite escolher seus motoristas, dar notas a eles, pagar preços diferenciados por horário e ainda emprega pessoas que desejam prestar estes serviços.

De forma semelhante, o Airbnb ocupou uma lacuna no mercado, tanto para quem aluga seu imóvel ou quarto, quanto para quem procura hospedagem: preço acessível, pouca burocracia, privacidade e uma forma ágil e prática de se achar (e anunciar) isso.

Essa é a grande sacada da inovação disruptiva: criar um novo mercado ao atender necessidades dos consumidores de forma mais econômica e com menos custos.

Os 7 elementos da inovação disruptiva

Pense no marketing de conteúdo. Vamos tentar interpretá-lo como uma inovação disruptiva e, em seguida, entender os elemento necessários para gerar este tipo de inovação.

O público precisa de informação e sempre está em busca dela para tomar decisões sobre a aquisição de produtos e serviços, por exemplo.

De outro lado, as empresas tentam divulgar seus produtos e serviços divulgando informações sobre eles. A maneira tradicional de fazer isso é por meio de anúncios em revistas e jornais, ou na televisão, interrompendo o entretenimento dos espectadores e leitores.

O marketing de conteúdo conseguiu criar uma nova solução, tanto para empresas como para consumidores, ao fazer com que as empresas criem conteúdos interessantes e relevantes em blogs que podem ser encontrados na internet pelos clientes, que estão interessados neles, e sem interrompê-los.

Essa sacada disruptiva é considerada uma das maneiras mais eficazes para transformar seu site em uma máquina de leads.

E se você duvida da eficácia dessa ferramenta de marketing digital, confirme a excelência de seus resultados analisando os KPIs de um e-commerce que utiliza essa tática.

Mas quais são os elementos que caracterizam as inovações disruptivas, afinal?

1- Clientes novos - A inovação disruptiva visa atender novos clientes, não que os antigos sejam desprezados, mas ao criar soluções que atendem necessidades antes negligenciadas, novos públicos se integram à sua clientela.

2- Alto investimento - Para gerar uma inovação disruptiva é preciso investir em pesquisa e desenvolvimento, no entanto, a solução em si deve ser de baixo custo para o cliente.

3- Sustentável em longo prazo - Exatamente por atender a um novo mercado, a inovação disruptiva se mantém relevante por muito mais tempo que uma mera inovação incremental.

4- Alto Risco - Exatamente por seu risco (alto investimento e incerteza se a inovação será aceita pelo mercado), a inovação disruptiva acaba sendo ignorada por empresas estabelecidas, tornando-se uma oportunidade de liderança disruptiva para empresas emergentes.

5- Retorno incerto - Por mais que se prepare e pesquise, uma inovação disruptiva sempre é incerta, algumas delas sendo redescobertas anos mais tarde e dando certo.

6- Gerar um novo valor - Enquanto a inovação incremental agrega valor a uma solução que já existia, a inovação disruptiva cria um novo valor, uma perspectiva que antes não era considerada

7- Criar, não apenas melhorar - As inovações disruptivas criam, é uma inovação real, não uma mera melhoria.

Agora que você entendeu todos estes conceitos, está preparado para gerar uma inovação disruptiva em seu negócio?

A inovação contínua ou incremental não vai manter seus clientes fiéis por muito tempo e logo você os estará perdendo para a concorrência. Seja disruptivo e surpreenda-os positivamente a cada inovação.

Por: Patricia Sperk - https://www.kinghost.com.br

Heróis Não Envelhecem

A vida corporativa  se renova a cada dia. Novos métodos, tecnologias, novos produtos, estilos de vida e até mesmo de protestar por nossos direitos.

Mas se existe o novo, há de existir o velho.

E velho hoje não se mede mais pela sua idade cronológica, mas sim pelo seu modo de pensar, agir e viver.

O talento é mais do que jovem, é jovial!

Independe da idade, mas da sua capacidade de criar, inovar e fazer.
Sair fora da caixa é difícil! É preciso ser como aquele super herói que preso as correntes usa a inteligência mais do que a força para se livrar de uma situação eminente de risco.
As empresas estão à procura de heróis corporativos. Daqueles que fazem acontecer, que erram pela ousadia e não pelo medo de deixar tudo como está para garantir os mesmos resultados.

Um verdadeiro herói não vive preso nos conceitos envelhecidos ou em paradigmas que já não existem mais. Heróis focam resultados e jamais se tornam reféns de pessoas que já não acreditam mais em nada.

Heróis não envelhecem na forma de atuar. Os anos passam e eles mudam seus métodos, suas equipes, sempre dão um jeitinho de se adaptar.

Ninguém nasce um herói! Heróis se criam pelos seus pensamentos, atitudes, até podem em determinados momentos se sentirem fracos e desmotivados, mas eles nunca desistem.

Nunca é tarde para ser um herói. O novo sempre intimida e os inimigos nem sempre são fáceis de ser combatidos.

Compreender a evolução do mundo, o que motiva a sua equipe e o seu cliente é o primeiro passo para se manter jovem de espírito e um verdadeiro herói corporativo. Para isso o primeiro passo é QUERER!

Fonte: Paulo Araújo -  http://www.qualidadebrasil.com.br

5 (cinco) formas de perder o controle da sua Agenda

1 – Não anotar suas demandas

Se você faz gestão de tempo por memória, tem tudo para ter muitas urgências e esquecimentos na sua rotina. É impossível planejar aquilo que não consegue se ver claramente. Tire tudo da cabeça e escreva tudo que deve ser feito. 

2 – Super alocar a segunda-feira

Uma segunda-feira mal planejada é a chave para estragar toda sua semana. Se você perder o controle das suas atividades na segunda e não recuperar na terça, dificilmente conseguirá manter o planejamento da semana.

3 – Planejar o dia

O dia não deve ser planejado, deve ser priorizado! O planejamento é antecedência e isso significa que você deve planejar um mínimo de 3 dias à frente, caso contrário será quase impossível reduzir as urgências que você poderia prever.

4 – Work By Mail

Quem paga seu salário não é o seu servidor de e-mail, logo não trabalhe para o e-mail! Trabalhe com prioridades que são definidas pela manhã e que podem chegar via e-mail nos horários em que você abrir seu correio eletrônico. É um grande erro ficar com e-mail aberto e sair fazendo tudo aquilo que chega.

5 – Usar seu calendário para anotar tarefas

Seu dia possui tarefas e compromissos. Tarefas tem um dia específico para serem executadas, mas não tem um horário pré-determinada. Já os compromissos ficam na agenda, tem hora de início e término. Calendário não foi feito para agendar atividades ao longo do dia, além de deixar sua agenda mais inflexível é péssimo para realocar atividades no caso de furos (já fui instrutor de uma consultoria americana que joga no lixo as listas de prioridades e manda usar só calendar, e não funciona).

TEXTO DE: Christian Barbosa

RETIRADO DE: http://www.maistempo.com.br/

A Teoria do Negócio

Quais as Hipóteses a Respeito de Uma Organização? Qual é a Teoria de Negócios da IBM? E da General Motors?

Atualmente existem inúmeras técnicas gerenciais como a Terceirização, o Downnzing, o Gerenciamento da Qualidade Total, a Análise do Valor Econômico, O Benchmarking, a Reengenharia e outras. Cada uma acabou se tornando uma poderosa ferramenta gerencial, mas com exceção da Reengenharia e da Terceirização elas foram idealizadas para realizar – de forma diferente – aquilo que já foi feito antes. Ou seja, são ferramentas de “como fazer” – conforme diz Peter Drucker.

Mas, atualmente o grande desafio enfrentado pelos Gerentes tem sido “o que fazer”, pois uma organização que até a pouco era considerada de “primeira grandeza” pode ver-se estagnada diante de uma crise aparentemente inadministrável. E, sob o ponto de vista de Drucker, a causa básica para essas crises não é o fato de as coisas estarem sendo malfeitas ou erradas. Na maioria das vezes estão sendo feitas as coisas certas, mas inutilmente. Para ele, as hipóteses sobre as quais uma organização foi construída às vezes não se encaixam mais com a nova realidade.

Peter Drucker denominou essas hipóteses de “Teoria do Negócio”, as quais moldam o comportamento da empresa e ditam as decisões sobre o que fazer, ou não. Uma Teoria do Negócio tem três partes:

• Hipóteses a respeito do ambiente em que a organização atua: _ da sociedade e sua estrutura, o mercado, o cliente e a tecnologia.
• Hipóteses a respeito da missão específica da organização.
• Hipóteses a respeito das competências essenciais necessárias á realização da missão da organização.

As hipóteses a respeito do ambiente definem aquilo que uma organização é paga para fazer. Aquelas a respeito da missão definem o que uma organização considera resultados significativos; ou seja, mostram como ela está fazendo diferença na economia e na sociedade. E as hipóteses a respeito de competências definem em que a organização precisa se superar para manter a liderança.

É claro que isso não é tão simples assim e, normalmente, são necessários anos de trabalho, reflexão e experimentação para atingir uma teoria clara, consistente e válida para um negócio. No entanto, sob o ponto de vista de Drucker, toda organização precisa desenvolver sua teoria para ter sucesso.  

Toda organização – seja ou não uma empresa – tem uma Teoria do Negócio e para Peter Drucker ela deve ser clara, consistente e poderosa. Como bom exemplo ele cita o caso da Universidade de Berlin, a qual se baseou numa teoria radicalmente nova de universidade e por mais de cem anos definiu as demais universidades alemãs em termos de conhecimentos e pesquisas científicas. Outro bom exemplo foi a Mitsubishi, a qual foi fundada em 1807 sobre uma teoria totalmente nova do negócio, transformando-a em líder no Japão dez anos depois e outros vinte anos mais tarde uma das primeiras empresas realmente multinacionais.

Analogamente, a Teoria do Negócio explica o sucesso de empresas como a GM (General Motors) e a IBM, as quais dominaram a economia americana durante a segunda metade do século XX. O que está por trás da atual doença de tantas organizações bem-sucedidas é que suas Teorias do Negócio não funcionam mais. E sempre que uma grande organização enfrenta problemas elas culpam a preguiça, a arrogância ou as enormes burocracias. Mas, para Peter Drucker, essas explicações são plausíveis, mas raramente relevantes ou corretas.

Desde os primeiros dias da existência do computador acreditava-se – na IBM – que ele seguiria o caminho da eletricidade. Ou seja, a empresa acreditava que o computador de grande porte se ligaria a um enorme número de usuários. Porém, dois jovens apareceram com o 1° computador pessoal, a despeito de que todos os grandes fabricantes de computadores soubessem que o PC fosse um “grande absurdo”. Ou seja, através da história percebe-se claramente que toda empresa bem sucedida, quando confrontada com tal surpresa, recusa-se a aceitá-la.

O caso da GM também é desconcertante, pois no início dos anos 80 seu principal negócio – carros de passageiros – parecia paralisado e, em função disso, ela adquiriu a Hughes Eletronics e a Eletronic Data System, as quais alguns analistas consideraram “caras demais”. Todavia em poucos anos a GM triplicou as receitas e lucros da Eletronic Data System e, dez anos depois, a EDS tinha um valor de mercado seis (6) vezes maior ao valor pago por ela.

Desde a sua fundação, a GM tem sido conhecida pelo fato de “pagar caro” pelas suas aquisições de empresas com bom desempenho, porém “maduras” e a seguir transformá-las em campeãs de classe mundial.

Mas, como explicar o fato de que – tanto na IBM quanto na GM – as políticas que foram aplicadas em algo novo e diferente não terem funcionado mais? Segundo Drucker, a realidade que cada organização enfrenta hoje em dia mudou radicalmente em relação àquelas com as quais supõem que vivem, mas a Teoria do Negócio não mudou. Senão vejamos:

1) Antes da sua rápida reação à nova realidade do PC a IBM já havia mudado sua estratégia, pois em 1950 a Univac – então, líder mundial em computadores – apresentou um protótipo do 1° computador multifuncional e os computadores anteriores da própria IBM executavam somente cálculos astronômicos. E a máquina na prancheta da IBM em 1950 possuía somente a finalidade de identificar aviões inimigos. Imediatamente a IBM abandonou sua estratégia de desenvolver máquinas avançadas para uma única finalidade e colocou seus melhores técnicos para aperfeiçoar a arquitetura da Univac e, a partir dela, projetar o 1° computador de múltiplas funções. Dessa forma, três anos depois a IBM se tornou a maior fabricante de computadores do mundo e, embora ela não tenha criado essa máquina, sua flexibilidade e agilidade criaram a indústria de computadores, por volta de 1955.

Entretanto, as mesmas hipóteses que a ajudaram a prevalecer nessa época se mostraram insatisfatórias décadas depois, pois em meados dos anos 70 ela supôs que existisse um “computador” – como havia feito nos anos 50. Mas a emergência do PC invalidou essa suposição, pois computadores de grande porte e PC’s são tão diferentes quanto usinas geradoras e torradeiras elétricas, por exemplo.

Provavelmente, PC’s e computadores de grande porte não podem coexistir na mesma entidade corporativa. A IBM até tentou combinar os dois, mas como o PC era produto de rápido crescimento no negócio não poderia ficar subordinado ao de grande porte. Mas, como este ainda era a maior fonte de lucros, ela não podia otimizar o negócios de PC’s e, no final, a suposição de que “um computador é um computador”, acabou paralisando a IBM.

2) A General Motors tinha uma Teoria do Negócio ainda melhor e mais bem sucedida que a da IBM, a qual a levou a ser a maior e mais lucrativa organização do mundo. Sua teoria combinava hipóteses a respeito de mercados e clientes com hipóteses a respeito de competências essenciais e estrutura organizacional.

Desde o início dos anos 20, a GM supunha que o mercado automotivo americano era homogêneo em seus valores e segmentado por grupos de renda estáveis. O valor de revenda de um bom carro usado era a única variável independente sob o controle da empresa e, de acordo com essa teoria, mudanças freqüentes (ou radicais) nos modelos só poderiam reduzir o valor dos veículos usados.

Internamente essas hipóteses sobre o mercado eram paralelas com aquelas a respeito de como a produção deveria ser organizada, a fim de render maior participação no mercado e lucros mais altos. A diretoria traduziu essas hipóteses numa estrutura de divisões autônomas, onde cada uma focalizava um segmento de renda e era arranjada de forma que o preço do seu modelo mais caro se sobrepusesse ao do modelo mais barato da divisão seguinte – quase forçando os consumidores a mudar de categoria, desde que os preços dos carros usados se mantivessem altos.

Durante décadas essa teoria funcionou perfeitamente, mas em meados dos anos 70 suas hipóteses a respeito do mercado e da produção perderam a validade. O mercado estava se fragmentando em segmentos de “estilo de vida” – altamente voláteis – e a renda se tornou um fator de decisão de compra. Além disso, sua fabricação “enxuta” acabou criando uma “economia de pequena escala”. E, o pior, é que a GM negligenciou seu mercado que estava em crescimento real, no qual tinha a liderança e teria sido quase imbatível – o de caminhões leves e minivans.  

Diante disso, Peter Drucker conclui seu artigo acrescentando que existem quatro (4) especificações de uma Teoria de Negócio:

• As hipóteses a respeito do ambiente, da missão e das competências essenciais precisam se encaixar na realidade empresarial: _ Após a 1ª Guerra Mundial surgiu uma nova classe de compradores de produtos de qualidade como lingerie, blusas, meias e a Marks [_e_] Spencer desenvolveu competências essenciais completamente novas, pois até então sua competência era a capacidade de saber comprar bem. Dessa forma, ela percebeu que era o comerciante – e não o fabricante – quem conhecia o consumidor. Sendo assim, caberia a ele conceber novos produtos, desenvolvê-los e encontrar produtores para fabricá-los de acordo com sua concepção e seus custos. Esta nova definição levou oito anos para se desenvolver e se tornar aceitável para os fornecedores, que nem sempre haviam visto a si mesmos como “fabricantes” e não “subempreiteiros”.
• As hipóteses nas três áreas precisam se encaixar: _  Essa talvez fosse a maior força da GM durante sua ascendência. Suas hipóteses a respeito do mercado e do processo de fabricação se encaixavam perfeitamente, mas em meados dos anos 20 ela decidiu que também eram necessárias novas competências como o controle financeiro do processo de fabricação e uma teoria de alocação de capitais. Em conseqüência disso, a GM inventou a moderna contabilidade de custos e o 1° processo racional de alocação de capital.
• A Teoria do Negócio precisa ser conhecida e compreendida em toda organização: _ À medida que uma organização alcança o sucesso ela tende a dar sua teoria como certa e, conseqüentemente, torna-se descuidada e começa a tomar atalhos. A seguir ela pára de pensar, questionar, lembrando-se apenas das respostas e esquecendo-se das perguntas. Diante disso, a Teoria do Negócio se transforma em uma “cultura organizacional” e, embora esta não substitua a disciplina, a Teoria do Negócio é uma disciplina.
• A Teoria do Negócio precisa ser constantemente testada: _ Ela trata de coisas que estão em fluxo constante como a sociedade, os mercados, os clientes e a tecnologia. Portanto, uma Teoria do Negócio deve obter a capacidade para mudar a si mesma.

Por - Julio Cesar S. Santos - http://www.qualidadebrasil.com.br

Melhorias de Processos segundo o PDCA – Parte III

Introdução

Em continuidade aos artigos escritos sobre PDCA, escreverei hoje sobre a segunda fase da etapa P, a fase de Análise de Fenômeno, também conhecido pelo método e conceito similar do Sr. Hitoshi Kume, o QC Story, de fase de Observação.

O objetivo desta fase é, conforme MATTOS (1998), apreciar as características do problema a ser solucionado. Por mais que a ansiedade e a necessidade de solucionar o problema de uma forma mais rápida estejam em mente, este é o momento de encontrar direções que levarão à causa fundamental ou raiz do problema, não de resolvê-lo.

Entendimento da fase

Na fase da Análise do Fenômeno, é necessário investigar o problema sob diferentes características, opiniões e pontos de vista. Sugiro que para alcançar o objetivo desta fase, você utilize no mínimo, três ferramentas da qualidade – a Lista de Verificação, conhecido no ambiente industrial como check list, o Diagrama de Pareto e a Estratificação.

A Lista de Verificação auxiliará o membro da equipe a efetuar uma boa coleta de dados, a fim de resgatar informações importantes sobre o problema. Mas, como selecionar o que deverá estar contido na lista de verificação?

Antes de tudo, nesta e em outras fases do método, é necessário haver planejamento. E, por que não planejar a coleta de dados? Para um planejamento mais detalhado, o plano pode ser elaborado utilizando a ferramenta 5W1H, porém, para um planejamento mais simples e eficiente, utilize a ferramenta 3W, conforme a figura abaixo:

O que?	Quem?	Quando?
Realizar a observação das variáveis definidas pelo grupo para o problema X1	Carlos Rui	Até 22.05.08
Analisar a coleta de dados das variáveis para o problema X1 e identificar dados para a próxima etapa do projeto	Rui Carlos	Até 12.06.08

Exemplo de planejamento da coleta de dados utilizando a ferramenta 3W

Sim, observar as variáveis! Nesta etapa não deveríamos poupar dois esforços:

a) sair do escritório e deslocar-se à área onde o problema está localizado, ou ainda, no processo onde o problema poderá estar localizado;

b) ouvir os principais conhecedores do processo, os colaboradores que o executam.

Voltando à lista de verificação, o que deverá conter nela? O que inserir e o que não deve ser inserido?

Utilize a técnica do brainstorming com o grupo para definir as variáveis e dados que poderão ser observados e contidos na lista. Reforçando que no grupo deveriam participar colaboradores que representem todo o limite de controle do processo onde poderá estar o problema.

De uma forma geral, um problema pode ser investigado conforme diferentes e específicos pontos de vista, tais como⁽¹⁾:

a) Tempo: Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etc.?

b) Tipo: Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado?

c) Sintoma: Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidades, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc.?

d) Local: Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no

topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçada), etc.?

e) Indivíduo: Que turma? Que operador?

As questões acima deveriam estar contidas na lista de verificação, para a observação do problema definido em seu projeto. Outras perguntas específicas do seu processo poderão ser incluídas na lista, como⁽²⁾:

• Condição climática do ambiente - temperatura, umidade relativa, luminosidade;
• Sensibilidade ou resolução efetiva do instrumento de medição, fundo de escala, etc...;
• Máquina ou equipamento utilizado na fabricação do produto, dentre um grupo de máquinas do mesmo tipo; entre outros...

Em tempo, outra boa iniciativa para identificar quais as variáveis ou partes de um processo que podem contribuir, em paralelo com as questões acima, é realizar uma análise das informações contidas no mapeamento de processos. Este documento será citado quando iniciarmos os artigos sobre SDCA [_e_] Estabilização de Processos. Com o mapeamento em mãos, entrevistando os colaboradores que executam as respectivas tarefas do processo.

Após finalizar a coleta de dados, o próximo passo desta fase é analisar as informações obtidas, para tal os dados devem estar dispostos de maneira adequada. Uma destas formas é oDiagrama de Pareto, já utilizado em fases anteriores.

A diferença, neste caso, na utilização da ferramenta supracitada, é que ela será utilizada consecutivamente, a fim de estratificar os pontos em comum e definir assim as pistas para a definição da causa do problema. Um exemplo de estratificação está citado no diagrama abaixo⁽¹⁾: 

A sequencia acima pode ser explicada pelo exemplo a seguir:

a) O primeiro “Pareto” foi realizado para definir a quantidade e porcentagem dos principais defeitos de fabricação que causam a reclamação de clientes em uma linha de usinagem, sendo os defeitos A e os defeitos B os de maior importância;

b) Excluindo os defeitos C e D, foi priorizada a estratificação dos defeitos A e B. Sendo assim, mais dois “Paretos” foram elaborados a partir das informações coletadas, dando pistas e direções para a definição de possíveis causas primárias do problema;

c) E, assim por diante, até chegar aos Diagramas de Pareto E, F, I e J, que darão as informações finais obtidas através da coleta de dados.

Após todas as estratificações realizadas, e com as pistas para a causa definidas, é salutar escrever todas as conclusões desta fase, sendo estas conclusões a informação necessária para a próxima fase, a fase de Análise de Processo.

Observações

- As pistas para a resolução de um problema estão dentro do próprio problema, pois a variação em um indicador é seguida pela variação na(s) causa(s), havendo até a possibilidade de existir uma reação entre elas;

- Para verificar a possibilidade de haver uma correlação entre as variáveis coletadas, pode ser utilizada nesta fase mais uma ferramenta da qualidade, o Diagrama de Correlação, organizando as variáveis independentes no eixo X, e as variáveis dependentes no eixo Y;

- Devem-se buscar mais alternativas e jamais se contentar com as possibilidades de observação esgotadas. Isto é, observar cada vez melhor o problema, antes de definir qualquer conclusão.

Bibliografia

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no Estilo Japonês) In: ANEXO B – MASP - Método de Análise e Solução de Problemas.

TOMELIN, Cleomar Alfeu. ANEXO B – MASP - Método de Análise e Solução de Problemas, Curitiba, 2004.

Por - José Luiz S. Messias - http://www.qualidadebrasil.com.br

Saiba Como Avaliar o Desempenho de Sua Equipe

Como Avaliar o Desempenho dos Colaboradores? Como Quantificar as Metas? Como Fugir das Armadilhas de Uma Avaliação de Desempenho?

Geralmente os funcionários precisam e querem um feedback sobre a qualidade de seu trabalho. A capacidade de o Gerente avaliar seus desempenhos tem um impacto tão importante no sucesso deles quanto no sucesso do próprio Gerente. Se a empresa tem um programa formal de avaliação, o Gerente deve seguir suas instruções em termos de tempo, classificação, promoção, treinamento, etc... Mas, se a política permitir, as sugestões abaixo podem tornar esse processo de avaliação mais eficaz:

• Quantifique as metas de desempenho, se possível: “Eu planejo diminuir as reclamações dos clientes pelo menos 10% este Ana”. “Pretendo reduzir as perdas em 15% este trimestre”. Expressar as metas em números impede predisposições e permite aos funcionários avaliarem seu progresso, clara e precisamente.
• Você deveria manter um diário? : Alguns Gerentes utilizam-no para registrar incidentes e exemplos do desempenho que podem ser esquecidos. O registro garante informações ao longo de todo período, produzindo uma avaliação mais completa.
• Considere a auto-avaliação: Alguns Gerentes pedem a seus funcionários que se avaliem. Essa prática amplia as informações que o Gerente pode usar para preparar a avaliação. Quando funcionários se auto-avaliam, pensam criticamente sobre seu progresso e suas realizações; e elas podem informá-lo sobre realizações, reconhecimentos e problemas que o Gerente não conhecia. Mas, para evitar abusos, ele deve definir 2 regras: (1) exigir que eles forneçam apoio quantificável para suas próprias avaliações. Se não o fizer, podem dar a si próprios, classificações acima do merecido. Recuse os 100% que dizem de si mesmos. (2) “Essa oportunidade é um privilégio, não um direito”. As auto-avaliações do Gerente são apenas uma das informações que ele pode usar para uma avaliação mais completa.
• Cortando os problemas pela raiz: Comportamentos ou desempenhos inaceitáveis devem ser informados no ato. Por exemplo, um funcionário que sempre volta do almoço atrasado, deve ser informado do problema e do seu impacto na revisão da avaliação. Essa prática é melhor do que deixar a situação arrastar-se até a avaliação.

Armadilhas das Avaliações de Desempenho

As avaliações estão sujeitas a riscos, mas podem ser evitados se soubermos quais são:

• As impressões negativas: os Gerentes devem se prevenir contra a formação de opiniões positivas ou negativas baseadas na personalidade ou aparência pessoal. Dessa forma, ele deve se concentrar em avaliar se o funcionário cumpriu corretamente as metas.
• Tolerância: alguns Gerentes tendem a ser permissivos porque se sentem constrangidos ao discutir as deficiências de seus funcionários e, embora isso às vezes seja compreensível, a maior responsabilidade gerencial é aconselho colaborador sobre como melhorar seu desempenho. Todos sofrem com uma avaliação tolerante, a organização não obtém retorno do investimento, os funcionários abaixo da média podem perder o respeito por seus chefes, ao mesmo tempo em que adquirem falsa segurança.
• Tendência central: essa armadilha – que tem parentesco com a tolerância – é a inclinação do Gerente em avaliar como aceitáveis todos os desempenhos. Nesse caso, ele comete a injustiça com os que têm bom desempenho.
• Concentrar em um comportamento recente: é mais fácil de lembrar; mas, conta apenas uma parte da história. Avaliações devem acessar o desempenho do período completo desde a última avaliação, não apenas os acontecimentos ou progressos recentes.

A Reunião de Avaliação

Alguns Gerentes consideram essa reunião “um mal necessário”, pois as informações trocadas entre ambos podem ser muito importantes para os avaliados. Dessa forma, os Gerentes devem definir data e hora convenientes para todos e informar ao avaliado que assuntos irão discutir, para que ele chegue preparado.

Rever as atribuições do cargo e os registros anteriores e refletir sobre as obrigações e responsabilidades do avaliado, os projetos completados ou pendentes, as metas acordadas para o período, o treinamento, a experiência, as habilidades de planejamento, a organização, a iniciativa, a capacidade de relações sociais e outros atributos baseados exclusivamente no desempenho.

Alguns Gerentes começam elogiando as realizações e as qualidades do avaliado, abordando as áreas que precisam melhorias e as ações que o avaliado pode realizar para corrigir ou aumentar o desempenho naquelas áreas. Diante disso, o Gerente deve evitar frases vagas. Deve apoiar sua avaliação citando incidentes, datas, horários e evidências objetivas do bom e do mau desempenho.

Além disso, o Gerente Jamais deve comparar os colaboradores, pois isso pode trazer problemas, pois indicar modelos pode criar ressentimentos. Em vez disso, deve se concentrar em saber se o avaliado atingiu – ou não – as metas estabelecidas.

LEMBRE-SE: as avaliações de desempenho são orientadas para o sucesso, confirmando os pontos fortes, revelando as deficiências e destacando as necessidades de treinamentos adicionais.

Por - Julio Cesar S. Santos - http://www.qualidadebrasil.com.br

Ciclo Operacional, Ciclo Econômico e Ciclo Financeiro: Administração Financeira

Em termos de administração financeira, o Ciclo Operacional de uma empresa é a soma de todos os acontecimentos que ocorrem na empresa, inicia-se com a compra da matéria-prima, passa pelo período de estocagem, pagamento da matéria-prima, estocagem de produtos acabados, venda dos produtos e termina com o recebimento referente as vendas realizadas. Portanto é a soma do Prazo médio de estocagem PME + o Prazo médio de Recebimento PMR.

O Ciclo Econômico da empresa inicia-se no momento em que a empresa comprou a matéria-prima e termina quando a empresa vendeu os produtos acabados.

O Ciclo Financeiro da empresa inicia-se no momento do pagamento da matéria-prima e termina com o recebimento das vendas, ou seja, é o Ciclo Operacional da empresa (- ) o PMP, Prazo médio de pagamento da empresa.

Ciclo operacional, ciclo econômico, ciclo financeiro

Publicado: http://administracaoesucesso.wordpress.com