QUEM SOU EU

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Administrador de Empresas(UEMA), Mestrado em Administração(FGV-RIO), Professor Universitário (FAMA/UFMA), Ex-Presidente do CRA-MA, Ex-Conselheiro Federal de Administração - CFA, Empresário (DEPYLMAR, ), Ex-Conselheiro Fiscal da ANGRAD, Vogal da Junta Comercial do Maranhão (JUCEMA)Consultor de Empresas, Avaliador do INEP/MEC, Maranhense de Pedreiras, filho de Valdinar e Cavalcante Filho, Casado (Graça Cavalcante), 02 Filhos (Nathália Johanna e Diego Henrique), apaixonado pelo Moto Club de São Luís, Botafoguense de Coração e Feliz da Vida...

quarta-feira, 30 de novembro de 2011

Fim da árvore genealógica - * (Luiz Fernando Veríssimo)


ÁRVORE GENEALÓGICA (ou SWING DOS TEMPOS MODERNOS)
 Do blog BananaPost

Vai ser avó de quem?

- Mãe, vou casar!
- Jura, meu filho ?! Estou tão feliz ! Quem é a moça ?

- Não é moça. Vou casar com um moço.. O nome dele é Murilo.
- Você falou Murilo... Ou foi meu cérebro que sofreu um pequeno surto psicótico?

- Eu falei Murilo. Por que, mãe? Tá acontecendo alguma coisa?
- Nada, não... Só minha visão que está um pouco turva. E meu coração, que talvez dê uma parada. No mais, tá tudo ótimo.

- Se você tiver algum problema em relação a isto, melhor falar logo...
- Problema ? Problema nenhum. Só pensei que algum dia ia ter uma nora... Ou isso.

- Você vai ter uma nora. Só que uma nora.... Meio macho.
- Ou um genro meio fêmea. Resumindo: uma nora quase macho, tendendo a um genro quase fêmea... E quando eu vou conhecer o meu. A minha... O Murilo ?

- Pode chamar ele de Biscoito. É o apelido.
- Tá ! Biscoito... Já gostei dele.. Alguém com esse apelido só pode ser uma pessoa bacana. Quando o Biscoito vem aqui ?

- Por quê ?
- Por nada. Só pra eu poder desacordar seu pai com antecedência.

- Você acha que o Papai não vai aceitar ?
- Claro que vai aceitar! Lógico que vai. Só não sei se ele vai sobreviver.. . Mas isso também é uma bobagem. Ele morre sabendo que você achou sua cara-metade. E olha que espetáculo: as duas metade com bigode.

- Mãe, que besteira ... Hoje em dia ... Praticamente todos os meus amigos são gays.
- Só espero que tenha sobrado algum que não seja... Pra poder apresentar pra tua irmã.

- A Bel já tá namorando.
- A Bel? Namorando ?! Ela não me falou nada... Quem é?

- Uma tal de Veruska.
- Como ?

-Veruska...
- Ah !, bom! Que susto! Pensei que você tivesse falado Veruska.

- Mãe !!!...
- Tá.., tá..., tudo bem...Se vocês são felizes. Só fico triste porque não vou ter um neto ..

- Por que não ? Eu e o Biscoito queremos dois filhos. Eu vou doar os espermatozóides. E a ex-namorada do Biscoito vai doar os óvulos.
- Ex-namorada? O Biscoito tem ex-namorada?

- Quando ele era hétero... A Veruska.
- Que Veruska ?

- Namorada da Bel...
- "Peraí". A ex-namorada do teu atual namorado... E a atual namorada da tua irmã . Que é minha filha também... Que se chama Bel. É isso? Porque eu me perdi um pouco...

- É isso. Pois é... A Veruska doou os óvulos. E nós vamos alugar um útero...
- De quem ?

- Da Bel.
- Mas . Logo da Bel ?! Quer dizer então... Que a Bel vai gerar um filho teu e do Biscoito. Com o teu espermatozóide e com o óvulo da namorada dela, que é a Veruska.

- Isso.
- Essa criança, de uma certa forma, vai ser tua filha, filha do Biscoito, filha da Veruska e filha da Bel.

- Em termos....
- A criança vai ter duas mães : você e o Biscoito. E dois pais: a Veruska e a Bel.

- Por aí...
- Por outro lado, a Bel....,além de mãe, é tia... Ou tio... Porque é tua irmã.

- Exato. E ano que vem vamos ter um segundo filho. Aí o Biscoito é que entra com o espermatozóide. Que dessa vez vai ser gerado no ventre da Veruska... Com o óvulo da Bel. A gente só vai trocar.
- Só trocar, né ? Agora o óvulo vai ser da Bel. E o ventre da Veruska.

- Exato!
- Agora eu entendi ! Agora eu realmente entendi...

- Entendeu o quê?
- Entendi que é uma espécie de swing dos tempos modernos!

- Que swing, mãe ?!!....
- É swing, sim ! Uma troca de casais... Com os óvulos e os espermatozóides, uma hora no útero de uma, outra hora no útero de outra.....

- Mas...
- Mas uns tomates! Isso é um bacanal de última geração! E pior... Com incesto no meio..

- A Bel e a Veruska só vão ajudar na concepção do nosso filho, só isso...
- Sei !!! ... E quando elas quiserem ter filhos...

- Nós ajudamos.
- Quer saber ? No final das contas não entendi mais nada. Não entendi quem vai ser mãe de quem, quem vai ser pai de quem, de quem vai ser o útero,o espermatozóide. .. A única coisa que eu entendi é que...

- Que.... ?
- Fazer árvore genealógica daqui pra frente... vai ser muito phod@.


* (Luiz Fernando Veríssimo)
http://www.materiaincognita.com.br/

O que é Gestão do Conhecimento?



A Gestão do Conhecimento é uma disciplina que tem suscitado cada vez mais atenção nas últimas décadas, tendo originado inúmeros trabalhos de investigação e investimentos cada vez mais significativos por parte das organizações que reconhecem a sua crescente importância. A investigação na área da gestão do conhecimento está ligada à várias disciplinas, entre as quais, a gestão estratégica, a teoria das organizações, os sistemas de informação, a gestão da tecnologia e inovação, o marketing, a economia, a psicologia, a sociologia, etc.(Georg van Krogh, 2002)
A principal preocupação dos investigadores na área da gestão do conhecimento reside na busca da melhoria de desempenho das organizações através de condições organizacionais favoráveis, processos de localização, extracção, partilha e criação de conhecimento, assim como através das ferramentas e tecnologias de informação e comunicação.
De forma geral, acredita-se que uma boa prática de gestão do conhecimento influencia direta e indiretamente o bom desempenho organizacional e financeiro de uma organização.

A Gestão do conhecimento possui ainda o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as informações em seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que impactos no meio cada informação pode causar de modo que a informação possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões.
Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que Gestão do Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional.

A globalização está fazendo com que as empresas, sem as proteções oficiais das reservas de mercado, tenham que se ajustar à Nova Economia. Precisam adequar seus custos e aumentar a produtividade para serem competitivas.
Por isso, muitas empresas já estão pensando em seus funcionários operacionais, administrativos e administradores, não mais como simples “Recursos Humanos”, mas sim, como “Capital Humano”.
Esse novo enfoque enfatiza que as pessoas são parte crucial de uma empresa e como tal, têm necessidade de serem desenvolvidas, gerenciadas e tratadas com o mesmo respeito distinguido a todos os outros capitais.
Na Nova Economia, as mudanças ocorrem com extrema rapidez e as pessoas apesar de não acompanharem essas mudanças com a mesma velocidade, têm que se amoldar às novas situações, necessitando de atenção para reduzirem ou eliminarem essa diferença e conseguirem atingir os objetivos empresariais.
Por outro lado, as empresas por muito tempo subestimaram o valor dos conhecimentos de seus funcionários. Hoje, sabe-se que a soma desse conhecimento tem um valor e que mensurá-lo e tê-lo sob controle, e acima de tudo, aplicá-lo em favor da empresa, torna-se um diferencial competitivo.
Mas para ser aplicado, não basta tê-lo. Nesse momento entra outro importante e decisivo componente: a motivação do funcionário para aplicá-lo.
Somente empresas atentas ao seu Capital Humano, conseguem reter os talentos e motivá-los a utilizar o seu conhecimento em benefício de ambos. A relação ganha/ganha faz parte dos valores dessas empresas.
Deve haver um alinhamento de todos os trabalhos de modo a converter o conhecimento dos trabalhadores em auto-realização e em benefícios para as empresas. A função gerencial passa a ter fundamental importância no desenvolvimento do “Capital Humano” devendo mesmo ser vista como sua missão.
O que diferencia as empresas na Nova Economia ou também chamada Economia da Era da Internet, é o quanto de valor elas criam para seus clientes e consumidores.
A frase: “As empresas se constroem através de pessoas e nunca serão maiores ou melhores que as pessoas que a compõe.”(autor desconhecido) exemplifica bem, o quanto a qualidade das pessoas pode ser o diferencial competitivo num mercado globalizado.
Nesse ponto, o Capital Humano é o que faz a diferença. Os outros capitais, tais como cadeiras, computadores, salas, etc. devem trabalhar para as pessoas e nunca devem ser tratados melhor que essas pessoas.
Por traz da melhor tecnologia, sempre haverá uma pessoa para comandá-la.
Outro fator de extrema importância a ser analisado, é o custo da reposição de talentos que deixam a empresa.
A maioria das pessoas muda de emprego em busca de trabalhos mais desafiadores, respeito profissional e a possibilidade de influenciar a organização.
Essa é a conclusão de uma pesquisa publicada pela Korn/Ferry International, apresentada no Fórum Mundial de Economia de 2001 em Davos na Suíça.
Reter talentos é sem dúvida um desafio para as organizações. Muitas empresas já comprovaram que é mais econômico desenvolver um plano de retenção, do que buscar outros talentos no mercado. Até porque não existem tantos talentos prontos no mercado para suprir todas as empresas.

A Gestão de Conhecimento é um conceito que infelizmente ainda não está sendo muito aplicado nas organizações, sendo explorando somente a parte visível e tangível da ferramenta.
Neste resumo será mostrado algumas falhas e possíveis soluções na aplicação da gestão de conhecimento.
1)    Caça ao desperdício de talentos:   O gerente com o conceito de Gestão de Conhecimento deve sempre motivar seus colaboradores, fazendo com que haja promoções internas e buscar recursos externo depois de verificar que não tem um recurso para preencher as características desejadas. Sempre verificar alguma talento escondido dentro da organização.
2) Só Atitude não basta:  O gerente deve ter atitudes acompanhadas de habilidade, experiência e contexto.
3) Esqueço, abandono, logo, eu, não uso: O gerente deverá encontrar recursos abandonados, que estão em trabalhos paralisantes, pois essas pessoas nunca irão aplicar o seu pontencial em serviços que desmotivam.
4) Ensinar a abordar o conhecimento, a pedir ajuda e aprender com os colegas: A organização precisa ensinar aos colaboradores a pedir ajuda, explicar melhor o que necessita, compartilhar problemas, identificar e localizar especialista de alguns assuntos especificos.
5) Diferença entre o que os funcionários sabem o que realmente aplicam: Deve-se certificar-se de que os funcionários estejam aplicando o que aprendeu para benefício da organização.
Com esses problemas e as possíveis soluções a organização poderá ter benefícios tanto com as informações como a produtividade com os recursos.

No decorrer da história, a humanidade passou por várias fases evolutivas: idade do bronze, idade do ferro, revolução comercial, revolução industrial e atualmente nos encontramos na era do conhecimento. Conhecimento pode ser definido como experiência ou a habilidade de utilizar as informações para gerar valor agregado. 
Numa economia em ritmo acelerado, as organizações não podem perder tempo ou vantagem competitiva tendo que reinventar a roda ou refazer determinado processo o tempo todo, o que pode vir a se tornar um problema com efeitos financeiros e de mercado prejudiciais. 

Com o advento da informática e das novas tecnologias de comunicação, a interação humana passou a ser cada vez maior, atingindo um estágio de comunicação instantânea e sem limites geográficos, onde procedimentos regionais se mesclam reescrevendo a maneira de pensar e agir para um nível global e muito mais dinâmico. 

Portanto, as organizações perceberam que tão importante quanto a pesquisa tecnológica ou de produtos é também a gestão do conhecimento, seja empresarial, pessoal, local ou global. Portanto, existem alguns procedimentos que podem auxiliar na gestão mais efetiva do conhecimento, tais como: 


  • Mapear o conhecimento organizacional: A primeira e uma das mais importantes etapas da gestão do conhecimento é justamente identificar e mapear o mesmo. 
  • Entender a dinâmica do conhecimento na organização: O conhecimento é gerado e disseminado em diferentes maneiras em diferentes organizações, sendo crucial o entendimento de sua dinâmica na organização. 
  • Documentar o conhecimento organizacional: Tão importante quanto mapear e entender a dinâmica do conhecimento é criar mecanismos para sua documentação. 
  • Criar agentes multiplicadores: Mais do que ter o conhecimento e entender o mesmo na organização é necessário disseminar o conhecimento de maneira objetiva e organizada. 
  • Rever e atualizar conceitos: O conhecimento evolui com experiência e tempo, e a organização deve rever e atualizar os conceitos e o conhecimento periodicamente. 





Por: Evaldo Ribeiro – Prof. de Gestão der Conhecimento

Você Não Entende Absolutamente Nada de Administração?


Muitos leitores acham que eu defendo uma "reserva de mercado" para administradores. 
Que defendo que somente administradores com formação e treinamento em Faculdades de Administração conceituadas, com no mínimo nota 9, deveriam administrar enormes empresas como Petrobras e outras com mais de 1.000 funcionários.
Estes leitores defendem que qualquer um pode administrar uma Petrobras, por indicação política, sem um curso formal em administração, e que como nação nem deveríamos lutar para termos cursos de Administração de primeiro nível, e exigir dos que existem aprimoração contínua. 
Minha opinião é outra.
Não sou contra advogados, engenheiros, economistas e médicos serem presidentes de cias. de software, cias. elétricas, Petrobras ou hospitais.
A única ressalva é que defendo que tenham pelo menos um MBA complementar em Administração.
Ser Diretor e Presidente de uma empresa com 1.000 funcionários é muita responsabilidade para ser tratado de forma amadora. Vidas estão em jogo.
Pior que desperdiçar recursos financeiros e ecológicos, devido à ineficiência, é desperdiçar vidas humanas, mal utilizadas. 
Nos cursos de MBA, 90% dos alunos são de fato advogados, engenheiros, economistas e de todas as outras profissões, é onde a maioria das empresas tem seu nascedouro.
O Mestrado de Administração é um dos cursos mais democrático e includente, e menos corporativista que existe.
Eu sou fruto desta democracia, sou bacharel em Contabilidade com mestrado em Administração. Tenho dois pés em duas áreas diferentes do conhecimento humano.
Estes dois pés são a chave da riqueza das nações. É a dupla, iniciativa e acabativa que já escrevi anteriormente.
Esta dupla pemite que a criatividade de engenheiros, advogados, economistas e médicos não fique somente na teoria, mas passe do papel para a prática. Não é por acaso que os países que têm o maior número de cursos de MBA cresce mais. 
A minha grande divergência com economistas, sociólogos e advogados que assumem postos no governo, é que eles não conseguem implementar as políticas públicas necessárias para este país, porque não tem acabativa, não sabem os problemas administrativos que algumas ideias bem intencionadas geram.
Nos demais mestrados como Advocacia, Engenharia e Economia, 90% dos alunos são da mesma profissão, criam endogenia e este corporativismo que está segurando este país.
Pior, este cursos não preparam seus alunos para os postos de liderança que alguns membros da profissão devem alcançar.
Minha tese é que empresas públicas, que usam o dinheiro do povo, empresas de capital aberto que usam a poupança de milhares de acionistas, empresas com mais de 1.000 empregados, precisam sim de um administrador formalmente treinado para tal, com nota acima de 9.
Hoje estes postos são ocupados com pessoas com nota ZERO, pessoas que não têm a menor ideia do que é administração.  
Empresas familiares, empreendedores que estão investindo seu próprio dinheiro e querem correr o risco da ignorância, cometendo dezenas de erros administrativos que poderiam ser evitados, e que tenham 20 a 30 funcionários, que façam o que quiserem mesmo sem diploma. 
Aprendam errando, quebrem nos primeiros 5 anos, para satisfazer a corrente de leitores que acham que administração não é importante. 
Querem argumentar que nossos cursos de Administração são ruins, são fracos, eu aceito a crítica. 
Reclamem da lei 7988 de 1945 que decretou o fechamento de todos os cursos de Administração do Brasil na época, e que ressurgiram de fato somente a partir de 1985, depois da ditadura militar. 
Enquanto os países do mundo estavam criando seus MBAs depois da segunda guerra, nós estávamos decretando o fechamento das poucas escolas de Administração que tínhamos, e ninguém na época reclamou.
Agora, honestamente, quem não entende absolutamente nada de administração, nunca será um competente Presidente, Ministro ou Secretário, nem irá ser um competente pai ou mãe de uma família e vou dizer mais.
Dificilmente será um bom funcionário, sem saber exatamente o porquê que está trabalhando, nem como funciona o sistema de produção de uma nação. 
Por: Stephen Kanitz - Copiado do Blog do Stephen Kanitz 

terça-feira, 29 de novembro de 2011

Formação de Preços


O desafio de formar e definir preços de venda é constante nos pequenos negócios. A necessidade de ajustes nos preços praticados, para mais ou para menos é atitude presente no dia a dia dos empresários.

Seja em função da prática dos concorrentes, da exigência dos consumidores ou do próprio aumento de necessidades, o preço de venda precisa sempre ser revisto e na medida do possível, se enquadrar nas novas regras do mercado.

O empresário precisa entender que o preço a ser cobrado do cliente tem uma grande importância na sobrevivência de sua empresa, pois é através dos preços praticados que a empresa forma o seu faturamento.

Mas então, o que deve ser considerado na formação de preços?

O preço cobrado na venda de uma unidade de produto ou serviço deve ser suficiente para colaborar na satisfação de todas as necessidades do negócio, pois é através dos preços praticados nas vendas totais que os recursos serão gerados para pagar todas as suas despesas e ainda gerar o lucro desejado.

Composição do preço de venda:

- Custo do produto, mercadoria ou serviço. Podemos considerar:

- No caso de empresas industriais, o quanto consumiu de matérias primas totais no produto até que ele estivesse acabado e o quanto consumiu de mão de obra no produto;

Gastos variáveis ou despesas variáveis:

- São os gastos que começam a existir quando há venda, ou seja, os gastos sobre as vendas, como os impostos, comissões sobre vendas e gastos com entregas;

Gastos fixos ou despesas fixas:

- São os gastos que existem no negócio independente do volume de vendas. Esses gastos têm uma representação menor no preço de venda quando se alcança um maior volume de vendas. Cada unidade vendida deverá gerar recursos suficientes para que se possa ao final do período pagar todas as suas despesas fixas;

Margem de lucro líquido desejado:

- o lucro líquido representa o crescimento do capital investido no negócio, portanto, trabalhar com margem pequena ou sem margem significa ter um aumento de capital pequeno ou nenhum aumento no caso de margem zero. A definição da margem pretendida depende do ramo de negócio, da prática dos concorrentes e ainda das expectativas de remuneração do capital investido por parte dos sócios.

Com essas informações, a empresa já consegue fazer cálculos e chegar a um preço inicial. O próximo passo é comparar esse preço calculado com o preço médio dos concorrentes para avaliar as dificuldades de praticá-lo. É sempre bom lembrar que, se o seu preço ficar acima do que é praticado pelos concorrentes, sua empresa deverá pensar numa maneira de mostrar para o cliente as vantagens que ele terá em comprar de você ao invés de comprar no concorrente somente pelo preço mais baixo. Caso o cliente não aceite a sua justificativa, e dê preferência ao preço mais baixo, a empresa deverá rever os seus gastos totais e a sua margem de lucro desejada, se enquadrando em novos valores que possibilitem um preço mais competitivo.

Uma outra informação também muito importante é o volume de vendas que o negócio precisa alcançar para satisfazer todas as necessidades, pois a venda de apenas 1 unidade não manterá o negócio vivo.

O Sebrae possui cursos, consultoria sobre esse tema e um vasto material didático no site ou em forma de publicações que podem ser obtidas nos escritórios regionais espalhados por todo o estado de São Paulo.

Enfim, tomar decisões sobre preço de venda não é tarefa fácil, mas há mais segurança quando se tem informações das práticas da concorrência, das necessidades dos consumidores, da prática ou parceria dos fornecedores, e acima de tudo, do controle dos gastos da própria empresa, pois um aumento nas despesas representará um aumento nas necessidades, o que forçará uma revisão nos preços praticados ou na quantidade vendida.

Por: Rosendo de Sousa Júnior - Consultor Financeiro - Sebrae-SP
Fonte: Site SEBRAE-SP

Matemática Financeira

Definição
A Matemática financeira utiliza uma série de conceitos matemáticos aplicados à analise de dados financeiros em geral.

Conceitos
Para tanto, utiliza uma série de conceitos que precisam ser dominados claramente.

Montante: é a soma do capital (Principal) com o juro relativo ao período de aplicação. Sua fórmula é S=C+j ou S=C(1+in)

Juro Composto: é aquele que, a partir do segundo período financeiro é calculado sobre o Montante do período anterior. O Juro é composto quando a cada período os juros são incorporados ao Principal e o novo Principal passa também a render juros. Fórmula: J=C[(1+i)n-1]

Taxas Equivalentes: fazem com que o Capital produza o mesmo Montante, no final do mesmo prazo de aplicação.

Valor Atual: chama-se valor atual de um compromisso futuro à determinada taxa de juros, ao capital que, se colocado a render juros àquela taxa, a partir da data de hoje, atingiria um montante igual ao valor nominal do compromisso, em sua data de vencimento.

Desconto: é a diferença entre o valor nominal (valor indicado no título valor no vencimento) e o valor atual (valor do título antes do vencimento).

Desconto Racional (por dentro): é o equivalente ao juro simples produzido pelo valor atual no período correspondente, à taxa fixada.

Desconto Comercial (por fora): é o equivalente ao juro simples produzido pelo valor nominal no período correspondente, à taxa fixada.

Capitalização: é a remuneração de determinado capital durante um intervalo de tempo.

Exemplo:
Quando você vê em uma propaganda: "Compre uma televisão à vista por R$ 1.000,00 ou a prazo por 5 parcelas de R$ 260,00". Você, claro, responde: "A prazo, pois prefiro pagar parcelado, em poucas vezes por mês, e em apenas 5 meses eu acabo de pagar."

Mas você esqueceu de pensar em um "detalhe": 5 parcelas de R$ 260,00 dá o equivalente a R$ 1.300,00 que é 30% a mais do que a oferta á vista (R$ 1.000,00).

São em situações como essas que você percebe como a Matemática Financeira é uma ferramenta útil na análise de algumas alternativas de investimento ou financiamento de bens de consumo. Ela consiste em empregar procedimentos matemáticos para simplificar a operação financeira.

Fonte: Wikipédia, a enciclopédia livre.

segunda-feira, 28 de novembro de 2011

Os 25 livros de gestão de negócios mais influentes, segundo a Times

Recentemente, a renomada revista Time divulgou um ranking com os 25 livros de gestão de negócios mais influentes. A revista afirma que a maioria dos livros lançados sobre management são facilmente esquecidos pelos gestores que os lêem, pois seu conteúdo não é marcante e muito menos inovador. Por isso, resolveram criar este ranking com os 25 livros que mudaram a forma como pensamos a gestão. Lista que você confere abaixo (com texto traduzido por Gabriel Teixeira), veja:

1 – The Age of Unreason (1989), de Charles Handy (A Era da Irracionalidade)

Este livro teve poderosa influência no que, depois viria a ser chamado, de pensar os negócios “fora da caixa” (fora dos padrões). Handy, então professor visitante na Escola de Negócios de Londres, descreveu as dramáticas mudanças sociais que ocorriam no cotidiano e no ambiente de trabalho. As novas tecnologias e o decréscimo nas posições da carga horária integral (ou total), além de outras transformações, requeriam o abandono das regras estabelecidas e tentativas com novas maneiras de trabalho, embasado em outras regras. O livro de Handy só ganhou notoriedade, após o crescimento da Internet, da comunicação onipresente e da explosão da mídia social; que provaram que sua obra foi de uma previsão incrível.
2 – Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (1994), de Jim Collins and Jerry Porras (Feitas para durar – Práticas bem sucedidas de empresas visionárias)
Este livro analisa 18 companhias “visionárias”, na tentativa de desvendar como se tornaram gigantes bem-sucedidas, como: Disney, 3M e Sony. Professor de Administração na Faculdade de Stanford, Jerry Porras, e o autor de Good to Great, Jim Collins, acreditavam que, ao contrário da crença popular, as companhias que não deixam espaço para competidores, não são dirigidas por líderes “sexy” ou com foco obsessivo. Ao contrário, o que elas tem em comum é a forte cultura corporativa. Em outras palavras, “contrate gente brilhante e deixe-os crescer”. Parece senso-comum, mas, no final da década de 90, o livro levou muitas sobrancelhas a se levantarem.

3 – Competing for the Future (1996), de Gary Hamel and C.K. Prahalad (Competindo pelo futuro)
Afirmando que o livro “dá as ferramentas e os conceitos que os dotados de espírito revolucionário precisam para desafiar os protetores do passado”, Hamel e Prahalad argumentaram em favor de uma visão mais ampla da estratégia administrativa – uma redefinição que até então se consolidou em uma verdade. Eles mostraram que o planejamento estratégico deve ocorrer todo o tempo, e não apenas durante as discretas “quebras” nos negócios de uma companhia. Este planejamento deve ser emocional, significativo e com propósitos, não apenas analítico; e deve ser norteado por toda a organização, não só por estrategistas e consultores. Dentre os ensinamentos-chave, encontra-se que os executivos devem nortear ativamente a “competência principal” (core competence) de suas companhias, para antecipar – não meramente adaptá-las – às mudanças industriais.

4 – Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980), de Michael E. Porter (Estratégia Competitiva – Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência)
Durante três décadas, Competitive Strategy de Michael Porter, tem sido o ponto de partida para gestores que desejam maximizar a lucratividade no competitivo mercado de trabalho. As “cinco forças competitivas básicas” do professor da Escola de Administração de Harvard, as quais condensaram e simplificaram a complexidade da competição industrial, são tão relevantes hoje quanto eram em 1980. Com ferramentas passo-a-passo para ajudar os gestores a selecionar novas indústrias para o ingresso, previsão de como indústrias evoluem, e reconhecimento de “sinais de Mercado” (market signals) dos competidores, Porter quebra os três fatores genéricos de competição – custo, diferenciação e foco – que são vitais no auxílio aos gestores na condução da indústria e análise do competidor.

5 – Emotional Intelligence (1995), de Daniel Goleman (Inteligência emocional)

Que fatores estão em jogo, pergunta o autor, “quando pessoas de alto QI ‘tropeçam’ e aqueles de QI modesto surpreendem?”. Tais qualidades, como auto-controle, persistência e motivação, são conhecidas como inteligência emocional (“emotional intelligence” ou EQ, no inglês original). Sem elas, diz Goleman, carreiras seriam desnecessariamente jogadas no lixo. Entretanto, há esperança: “Temperamento não é destino”, diz ele. O autor explica como um elevado EQ pode ser desenvolvido através de educação psicológica. As convincentes idéias que o autor introduz, desde então se tornaram um meio de avaliar, nortear e nutrir o comportamento de um empregado, e/ou as competências de gestão.

6 – The E-Myth Revisited: Why Most Small Business Don’t Work and What to Do about It (1985), de Michael E. Gerber (O mito do empreendedor)
O guia de administração de pequenas empresas de Gerber é frequentemente chamado de um “sucesso underground”, mas seus apaixonados seguidores (leitores) têm crescido bem além da definição usual de “cult”. O “E-Myth”, ou mito empreendedor (entrepreneurial myth), do título refere-se à comum – e normalmente desastrosa – concepção de que uma pessoa que excede expectativas no trabalho técnico ou operacional de um empreendimento, irá naturalmente obter sucesso gerindo tal empreendimento. Gerber desfaz o mito mostrando que, além de ser um técnico, um empreendedor bem-sucedido deve ser um gestor eficiente (que se destaca na sistematização de lucratividade da companhia) e um empresário (que seja visionário, tendo boa visão do futuro da companhia).
7 – The Essential Drucker (2001), de Peter Drucker (O Essencial de Drucker)

Em uma carreira que se estendeu aproximadamente 60 anos antes de morrer em 2005 com 95 anos, Peter Drucker sozinho inventou o campo da teoria de gestão. Na maior parte da metade final do século 20, ele foi o CEO superstar, algo como um guru, aconselhando todos, desde Alfred Sloan a Andy Grove. E não um guru do jeito esquisito, inspirador, embromador como se vê hoje em dia. Drucker não tinha tempo para discutir inutilidades, e seus “insights” eram distintos por serem cristalinos ainda que profundamente “do contra” (na época) – e, frequentemente, uma geração à frente de seu tempo (seus pensamentos). Um exemplo: Ele falava sobre o crescimento e importância dos “trabalhadores com conhecimento” nos anos 70, sendo que a frase só se tornou ‘moda’ duas décadas depois. Com 30 livros para se escolher, o melhor começo, provavelmente é The Essential Drucker, uma potente coleção de 26 lições, selecionada pelo próprio Drucker em 2001, como uma compreensiva representação da obra de sua vida.

8 – The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (1990), de Peter Senge (A quinta disciplina)

Muitos manuais de gestão são feitos em torno de estudos de caso e análise de dados. Mas a epifania que resultou neste livro, veio a Peter Senge em uma manhã, enquanto meditava. Senge, que fundou o Centro para Aprendizado Organizacional (Center for Organizational Learning) na Escola Sloan de Administração (MIT Sloan School of Management), desenvolveu cinco disciplinas essenciais de uma verdadeira “organização de aprendizado”, a qual continuamente melhora (e permanece competitiva), através do auxílio no ensinamento aos seus membros. As quatro primeiras disciplinas focam no desenvolvimento do foco individual, na construção de uma visão dividida, e na comunicação como um time. Mas o coração do livro é a quinta disciplina, chamada “systems thinking” (sistemas de pensamento), que envolve análise do complexo sistema de relações da companhia e a remoção de obstáculos para o real aprendizado.
9 – First, Break All the Rules (1999), de Marcus Buckingham e Curt Coffman (Primeiro quebre todas as regras)

First, Break All the Rules encoraja os gestores a personalizar e fugir das tradicionais, “one-size-fits-all” (tamanho único que veste a todos) técnicas de liderança. Consultores da Gallup (empresa de consultoria), Buckingham e Coffman coletaram respostas de mais de 80.000 entrevistas para determinar que os melhores gestores são os “revolucionários”, que colocam as pessoas certas nos lugares certos – e as deixam para fazer seu melhor. Dentre outros “ensinamentos” da obra estão: Tratar empregados individualmente, implantar resultados específicos (mas não no processo, nos processos gerais e padrões de qualquer companhia) e focar nos pontos fortes dos empregados, ao invés de expor suas fraquezas.

10 – The Goal (1984), de Eliyahu Goldratt (A Meta)
“The Goal” é pouco usual entre os livros de gestão de negócios por pelo menos duas razões. Primeiro, Goldratt não era um titã da indústria, um professor de gestão, ou mesmo um consultor, mas sim, um físico. Segundo, The Goal é um romance. Centralizado no gestor de produção Alex Rogo que tem três meses para mudar uma deficiente e não lucrativa planta industrial. “The Goal” explica a “Teoria das Restrições” (“Theory of Constraints”), a qual, entre outros pontos, incorpora a expressão “Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco”; e foca nos gargalos, os grandes entraves à produtividade. Rogo usa o método Socrático para consertar seu casamento, e depois aplica-o à sua “equipe” da planta (sua tripulação), vindo com dicas para resolver os problemas da planta. Então, será que Rogo cumpriu seu objetivo? Você terá que ler para descobrir.
11 – Good to Great: Why Some Companies Make the Leap … and Others Don’t (2001), de Jim Collins (Empresas Feitas para Vencer)
Como uma companhia classificada como “mais ou menos sucedida” (não chega a ser bem-sucedida) passa à sustentar lucros por longos períodos? Essa é a questão central do livro de Jim Collins, uma análise profunda que começa com todas as 1.400 companhias da revista Fortune 500 desde 1965, e aponta a lista para 11 companhias que mantiveram excelência pelo tempo – muito por terem sido contra a “sabedoria industrial” comum, ou o padrão desta. Companhias como Fannie Mae, Gillette, Kroger and Wells Fargo, tem o que Collins descobriu ser as sete características que contribuíram para seu sucesso, incluindo a cultura da disciplina, encontrar os empregados certos e o aproveitamento da tecnologia das maneiras mais eficientes possíveis.
12 – Guerilla Marketing (1984), de Jay Conrad Levinson (Marketing de Guerrilha)
Do mesmo jeito que a guerrilha alterou o modo como as pessoas pensavam sobre guerra e conflito, a concepção do “marketing de guerrilha” de Jay Conrad Levinson remodelou o modo de pensar das pequenas companhias sobre como se promover. Antes de Levinson cunhar o termo nos anos 80, companhias muitas vezes usavam enormes e caras ações de marketing. Nesses termos, para as companhias menores que anseavam competir, Levinson defendeu a ideia do uso do cérebro sobre os músculos. “Não pendure um banner para anunciar uma oferta; doe produtos na rua. Não coloque anúncios caros; use um golpe de relações públicas para publicidade gratuita”. Vinte e cinco anos depois, impérios foram construídos usando essas idéias.

13 – How to Win Friends and Influence People (1936), de Dale Carnegie (Como fazer amigos e influenciar pessoas)
O autor se descreveu como um “simples garoto country” do Missouri, e para ter certeza disso, algumas das frases no seu bestseller são puras metáforas como “Se você quer coletar mel, não saia chutando a colméia”. Mas Dale Carnegie foi mágico em fazer o púlico gostar dele. Além de comprar mais de 30 milhões de cópias de seu livro em todo o mundo, eles abriram as portas de seus programas educacionais, os quais prometiam sucesso profissional e felicidade. A sabedoria do plano de Carnegie sobre como avançar na carreira ainda soa como uma sofisticada força de trabalho urbana. Talvez esse seja o porquê de ele não ser um caipira no que se trata de entendimento do comportamento nos negócios: “Cerca de 15% do sucesso financeiro de alguém se deve ao conhecimento técnico e 85% à personalidade e à habilidade de liderar pessoas”.

14 – The Human Side of Enterprise (1960), de Douglas McGregor (Gerenciando o Lado Humano da Empresa)

Antes do trabalho de Douglas McGregor sobre Gestão, empregados frequentemente eram tidos como preguiçosos e desmotivados. Como resultado, na sabedoria convencional, a gestão deve levar seus trabalhadores a serem engrenagens da máquina produtiva. McGregor revolucionou os recursos humanos pensando em dois jeitos que os gestores poderiam ver os empregados: A Teoria X assume que trabalhadores são inerentemente preguiçosos; a Teoria Y assume que eles são motivados por si mesmos. Enquanto não claramente ao lado da Teoria Y, McGregor parece inclinado à idéia de que a gestão deveria pôr o local de trabalho em condições de levar as pessoas não só a irem bem no trabalho, mas de querer fazê-lo bem. (Leia mais sobre a Teoria X e Y)

15 – The Innovator’s Dilemma (1997), de Clayton Christensen (O Dilema do Inovador)

Diferente da maioria dos livros de administação, “The Innovator’s Dilemma” é sobre fracasso. Professor na Escola de Administração de Harvard (Harvard Business School), Clayton Christensen analisa o porquê de grandes e bem-sucedidas empresas com CEOs (aparentemente) talentosos, regularmente vacilam, ou pior, vão à falência. O ponto de Christensen é que nos negócios, sucesso não gera sucesso. De fato, é o oposto. Grandes e dominantes companhias frequentemente não vêem tecnologias emergentes ou mudanças de mercado que farão seus inovadores produtos, obsoletos. A lição: Adaptar-se cedo e regularmente, mesmo que isso custe seus lucros hoje.
16 – Leading Change (1996), de John P. Kotter (Liderando a mudança)
Nos negócios, a mudança é perpétua e necessária. Companhias falham em se adaptar à falha. Então, dirigir as transformações é, indiscutivelmente, o objetivo primário do gestor – lamentavelmente, poucos ainda obtém sucesso nisso. O livro de Kotter detalha um intuitivo processo de oito estágios, cada um ilustrado com exemplos tirados de sua extensa experiência na consultoria, para implementar mudança organizacional real e duradoura. Tão importante quanto as dicas práticas é a poderosa distinção que Kotter faz entre mudança de gestão e mudança de liderança. Como Kotter vividamente demonstra, só o último (mudança de liderança) pode manter a companhia um passo à frente.

17 – On Becoming a Leader (1989), by Warren Bennis
O manual para aperfeiçoamento do seu “líder interior”, do guru da liderança, Warren Bennis, tende à uma leitura mais parecida com um livro de auto-ajuda do que um tutorial de negócios. O agora clássico de Bennis, foca o enigma da liderança e chama a escassez de líderes eficazes de “doença societal”, caracterizada pelo pensamento não-visionário e uma falta de auto-conhecimento. A solução proposta? Inclui aperfeiçoar sua “voz interior”, cultivar uma paixão pelo que você faz e construir confiança dentre seus seguidores.
18 – Out of the Crisis (1982), de W. Edwards Deming (Saia da crise)
Este é o livro que articulou primeiro a Gestão de Qualidade Total (Total Quality Management), a agora onipresente idéia de que a qualidade dos produtos e serviços, e sua continua melhora, é responsável por uma ampla gama de stakeholders corporativos, desde gestores e trabalhadores a fornecedores e até mesmo clientes. Deming é largamente creditado (juntamente com Taiichi Ohno) por ter introduzido sistemáticas medições e melhorias à manufatura Japonesa nos anos 60, e “Out of the Crisis” trouxe suas revolucionárias idéias aos negócios dos EUA. Os 14 princípios-chave enumerados no livro contradizem diretamente muitas práticas-padrão da era – incluindo cotas de produção, slogans “falha zero”, e gestão por inspeção – e, se tornou um modelo para modernas técnicas de administração.

19 – My Years with General Motors (1964), de Alfred P. Sloan Jr. (Meus Anos com a General Motors)
O autor, CEO da GM de1923 a1946, foi um titã da indústria, que levou a montadora de Detroit a ser a maior corporação no mundo. A publicação deste decisivo livro foi bloqueada por anos pelos advogados da GM, que temeram suas revelações sobre os trabalhos internos da companhia, e como poderiam ser usados contra ela,em litígio. As sagazes lições de Sloan sobre a gestão do behemoth (criatura bíblica) automotivo, desde estrutura corporativa a desenvolvimento de produtos para financiamento, ainda são consideradas como leitura obrigatória para a escola de administração.

20 – The One Minute Manager (1982), de Kenneth Blanchard eSpencer Johnson (O gerente minuto)

O pequeno volume, com suas simples homilias sobre negócios, imediatamente se tornaram um fenômeno mundial de publicação, e permaneceu mais de dois anos na lista de bestsellers do the New York Times. No livro, os aspirantes a bons administradores são avisados a “visar um empregado fazendo a coisa certa”, e a reforçar seu bom comportamento com um minuto de elogios. Más ações devem ser igualmente apontadas e punidas com um minuto de represálias. Os autores mesmo foram acusados de uma má ação pelo Wall Street Journal – plágio, mais exatamente – o qual eles negaram. Mas naquele tempo, a pequena obra era presente em todos os lugares, sendo distribuída pela FORTUNE em 500 companhias por toda parte.
21 – Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (1993), de James Champy eMichael Hammer

Os ditos de Adam Smith, dos anos de 1800, não se aplicam mais. Este é o pensamento por trás do bestseller de 1994 dos consultores administrativos James Champy e Michael Hammer. Rígidas divisões de trabalho – que uma vez aceleraram a produtividade da inexperiente América corporativa – agora estavam dirigindo a lentidão e falta de criatividade das empresas holding de volta, afirmam os autores. Eles pregaram um ‘redesign’ radical na maneira como as companhias processam e organizam seus negócios, incluindo o reagrupamento de trabalhos múltiplos em um. Nãoé nenhuma supresa que o livro tenha sido creditado como inspirador downsizing corporativo nos anos 90. Na era digital, seus ensinamentos ainda se mostram verdade.
22 – The 7 Habits Of Highly Effective People (1989), de Stephen R. Covey (Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes)
O livro-treinamento de liderança de Stephen Covey é altamente reconhecido como um dos maiores bestsellers de administração de todos os tempos. Isso é engraçado, porque há muito pouco sobre negócios ou gestão nele. Ao contrário, o livro é um grande esforço na construção de convicção, certeza, embasada por sete máximas “facilmente digeríveis”. Há bons conselhos pela obra que poderiam lhe ajudar na sua vida profissional, mas isto não estava entre as intenções óbvias de Covey. O fato de que os sete “hábitos” se sobrepõem e não são lá tão reveladores – O nº 2 resume-se em focar nos seus objetivos – não pareceram atenuar a contínua popularidade do livro.
23 – The Six Sigma Way: How GE, Motorola and other Top Companies are Honing Their Performance (2000), de PeterS. Pande, Robert P. Neuman eRoland R. Cavanagh (Estratégia Seis Sigma)
Antes de Six Sigma se tornar o ápice de uma piada cultural, era o estandarte de ouro na filosofia administrativa. Desenvolvido entre os anos 70 e 80, na Motorola e na GE, Six Sigma acredita que o caminho para o sucesso é pavimentado pela próxima e constante medição da performance da companhia e dos empregados. Feedback instantâneo é a chave. The Six Sigma Way, publicado em 2000 e co-escrito pelo guru da Six Sigma, Peter Pandle, trouxe a técnica de gestão às massas. O livro usa e abusa das experiências da GE e outras companhias que implementaram a técnica com sucesso.

24 -Toyota Production System (1988), by Taiichi Ohno (Sistema Toyota de produção)
Após a Segunda Guerra Mundial, Taiichi Ohno, um engenheiro da Toyota, começou a fazer experimentos nas linhas de produção das fábricas automotivas Japonesas. Sua meta era aumentar a eficiência e atingir as Três Grandes Americanas (America’s Big Three). O resultado da “mexida” de Ohno ofereceu mudanças na indústria manufatureira para sempre. Ohno e seus gerentes planejaram o Sistema de Produção da Toyota, mais amplamente conhecido como “produção enxuta” (“lean manufacturing”), que deu à Toyota uma enorme vantagem na produtividade e no controle de qualidade. O novo sistema assegurou a posição da Toyota como líder na indústria, e seus princípios foram adotados pelas fábricas entre os setores e países. Esta pequena jóia de livro delineia a jornada de Ohno e providencia ensinamentos no processo crucial da inovação, que são valiosos para gestores de todos os tipos.

25 – Who Moved My Cheese? (1998), by Spencer Johnson (Quem mexeu no meu queijo?)
Este pequeno trabalho, uma parábola de ratos e (pequenos) homens em um labirinto, pode ser lido em 30 minutos. Sua mensagem é simples: Abrace a mudança, porque esta é inevitável. No entanto, há um “culto” de Cheese, composto por leitores (alguns CEOs) que exalta as virtudes deste livro e diz que ele mudou suas vidas e ambientes de trabalho. Caminhões cheios destes livros foram entregues por altos executivos que esperam tornar seus funcionários mais flexíveis que Hem, o intransigente personagem que berra a frase-título do livro, quando se encontra em circunstâncias adversas. O livro também tem alguns “caluniadores” ou “depreciadores” na forma de paródias com nomes como “Who Cut the Cheese?”. Mas Johnson, também co-autor de The One Minute Manager, certamente ri de tudo isso no caminho ao banco; Cheese é o maior bestseller de gestão de todos os tempos, com mais de 20 milhões de cópias vendidas.

Conheça os 10 gurus mais influentes do mundo dos negócios

O Thinkers 50 divulgou a relação dos 50 pensadores mais influentes do mundo dos negócios na atualidade. O trabalho é publicado a cada dois anos, é coordenado pela equipe de Stuart Crainer e Des Dearlove, e é respeitado por publicações como a revista americana Forbes.

Os nomes são selecionados a partir de uma votação dos internautas no site do projeto e passam pela peneira de consultores e especialistas em gestão. São dez critérios para entrar na lista final: originalidade e aplicação prática das ideias, estilo de apresentação, comunicação escrita, fidelidade dos seguidores, tino para negócios, prestígio internacional, rigor científico, impacto das ideias, e ser reconhecido como guru.

Veja, a seguir, os dez primeiros colocados deste ano da Thinkers 50:

Clayton M. Christensen, o número 1 da vez

Professor de Negócios da Harvard Business School, Clayton M. Christensen é considerado um dos maiores especialistas em inovação e crescimento das empresas. Entre suas obras mais conhecidas, está O Dilema da Inovação (The Innovator’s Dilemma), lançado em 1997.

O livro mostra como grandes empresas fracassaram ao enfrentar novas tecnologias, mesmo quando seguiram todo o roteiro para lidar com mudanças de cenário, e traz recomendações para ser bem-sucedido na empreitada. Em 2000, Christensen fundou a Innosight, consultoria especializada em criar modelos de negócios.


W. Chan Kim e Renée Mauborgne ainda nadam num oceano azul

W. Chan Kim e Renée Mauborgne chamaram a atenção do mundo dos negócios em 2005, quando lançaram A Estratégia do Oceano Azul (Blue Ocean Strategy). O livro tornou-se uma das bíblias dos executivos, ao mostrar como algumas empresas obtém sucesso ao criar um novo mercado – o oceano azul – no qual nadam de braçada e enfrentam pouca concorrência.


Vijay Govindarajan ensina a transformar ideias em sucesso

Vijay Govindarajan, também conhecido como VG, é professor da Tuck School of Business e um dos maiores especialistas em estratégias de inovação do mundo. O guru publicou nove livros.

Sua última obra, O outro lado da inovação (The other side of innovation), propõe um modelo de como transformar ideias em inovações de sucesso comercial. Em 2008, Govindarajan se licenciou da Tuck School para permanecer, por dois anos, como o primeiro professor residente da General Electric (GE), onde também atuou como consultor de inovação.

Jim Collins, o guru de Abilio Diniz

Jim Collins é um dos especialistas em gestão mais ouvidos pelo empresário Abilio Diniz, do Grupo Pão de Açúcar. Sua especialidade são as análises de como as empresas conseguem ser bem-sucedidas e duradouras.

Um de seus livros clássicos foi lançado em 1994. Feitas para Durar (Built to Last) mostra os fatores que ajudam as empresas a perdurar ao longo do tempo, e destaca a capacidade dessas companhias de anteciparem mudanças e serem visionárias.

Michael E. Porter, o pai da moderna administração de empresas

Michael Porter é professor da Harvard Business School e, para muitos, é o pai das modernas teorias de administração de empresas. Seu modelo das cinco forças é considerado, hoje, um clássico e é ensinado em escolas de administração em todo o mundo.

Apresentado em um artigo em 1979, o modelo das cinco forças foi a base de seu primeiro livro, Estratégia Competitiva (Competitive Strategy), hoje na 63ª edição. Atualmente, Porter se dedica a estudar as relações entre competição das empresas e o meio ambiente.

Roger Martin e a solução de problemas complexos

Roger Martin é professor da Rotman School of Management da Universidade de Toronto. Seu foco de trabalho é o desenvolvimento de modelos de solução de problemas complexos.

Seu livro mais famoso é The opposable mind: how successful leaders win through integrative thinking, que, no Brasil, foi traduzindo como Integração de ideia: como usar as diferenças para potencializar resultados.

Marshall Goldsmith ensina a ter charme nos negócios

Marshall Goldsmith é um pioneiro em duas frentes: o desenvolvimento da visão 360 graus e as técnicas de coaching de executivos. Autor ou coautor de mais de 30 livros, Goldsmith ficou famoso por misturar teorias sobre liderança e budismo.

Um de seus livros mais recentes, Mojo: how to get it, how to keep it, and how to get it back if you lose it, explica como os homens de negócios podem conquistar e manter seu “mojo” – uma gíria americana para se referir a alguém que tem charme, auto-confiança e poder de sedução.

 
Marcus Buckingham e a ênfase nos pontos fortes
Marcus Buckingham construiu sua carreira desenvolvendo a ideia de que conseguimos extrair o melhor de cada pessoa ao enfatizar seus pontos fortes, e não suas deficiências.

Seu primeiro trabalho nessa área foi publicado em 2001: Now, discover your strenghts (Descubra seus pontos fortes). Entre suas ideias, está a de que o sucesso só acontece quando abraçamos aquilo que há de único em nós, e o colocamos a serviço de nossos projetos.


Don Tapscott, o guru dos teclados

Don Tapscott entrou para a lista graças aos seus trabalhos sobre liderança, inovação, mídia, globalização e o impacto das novas tecnologias. Tapscott é professor da Rotman School da Universidade de Toronto.

Autor e coautor de 14 livros, seu mais recente trabalho é Macrowikinomics, elogiado por publicações como a revista britânica The Economist e o jornal Hunffington Post. Quando não está lecionando, Tapscott pode ser visto tocando teclado em sua banda, Men in Suits.

Malcom Gladwell, em busca do ponto crítico

Malcolm Gladwell é um dos colaboradores da revista New Yorker, mas sua fama foi construída com a publicação de diversos livros sobre gestão e negócios – que ganharam prêmios e notoriedade mundial.

Uma de suas mais famosas obras é O ponto da virada (In the tipping point), em que Gladwell traça um paralelo entre a difusão de doenças infecciosas e a divulgação de novas ideias. Sua busca é pelo ponto em que diferenças aparentemente pequenas ganham massa crítica – e passam a ser fundamentais para o sucesso.

Fonte: Revista Exame - http://www.sobreadministracao.com/
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Coolhunting: a ciência do “descolado” em favor da inovação


O mundo avança cada vez mais rápido e hoje em dia não apenas pessoas, mas também empresas e corporações têm de estar “antenadas”. O marketing inova e avança para acompanhar a velocidade cada vez maior das tendências e para muitas vezes antecipá-las.
E quando a ordem é antecipar, o coolhunting surge como mais uma ferramenta de apoio à inovação. Sua metodologia difere de tradicionais pesquisas de mercado, como afirma Daniela Klaiman, professora da ESPM.
“Estudamos pessoas e o movimentos globais. A tendência sempre surge com um grupo de “innovators” (pessoas muito criativas e com um repertório muito vasto que são movidas pelo desejo de serem diferentes)”, explica.
Daniela ainda comenta que além de percepções de formadores de opinião, são estudados fatores políticos, econômicos, movimentos sociais e semiótica. Toda essa informação unida gera análises onde é possível perceber para onde o comportamento do consumidor está caminhando.
Embora o termo tenha sido cunhado por profissionais da área de marketing, mostra-se cada vez mais presente como objeto de partida para desenvolvimento de produtos, serviços e estratégias inovadoras. Mais do que modismos, o coolhunting de hoje avalia tendências de consumo e comportamento, fatores decisivos para qualquer experiência inovadora.
Como ferramenta, o método tem como objetivo “facilitar o trabalho das marcas e empresas a trilhar um caminho mais certeiro e estar sempre inovando, sempre com o objetivo maior de manter uma marca “cool” pelo maior tempo possível. ‘Cool’ é o que vende”, afirma Daniela.
Mídias sociais: mais uma ferramenta
A delimitação de tendências fornece a empresas inovadoras ferramentas para a criação de novos produtos e serviços, que atendam de modo mais imediato e certeiro tendências de consumo e utilização. Nesse aspecto, as mídias sociais surgem como mais uma ferramenta no processo.
“O coolhunting é uma ferramenta anterior às redes sociais. Rede social é mais uma forma de mídia”, argumenta a professora. Segundo ela, o coolhunting deve ser aplicado no momento do planejamento anual de uma empresa e seu resultado é fazer com que essa empresa esteja adiantada em no mínimo um ano em relação aos movimentos do mercado e possa programar seus passos para sempre estar à frente da concorrência.
O site TrendHunter lança mão das comunidades online para fornecer às empresas e empreendedores ideias e linhas de tendência que levam à inovação. Apesar de simples, o conceito se vale das opiniões da massa, filtrando ideias para chegar a tendências mais claras e objetivas. O site filtra mais de 120 mil ideias e opiniões em grupos de tendências, posteriormente estabelecendo notas e pontuações para cada um desses grupos.
Macrotendências
Daniela Klaiman ainda explica que muitas das “macrotendências” apontadas pelo coolhunting têm alcance mundial e cita exemplos de algumas delas, identificadas há cerca de três anos, e atualmente ingressando em solo brasileiro:
  • Novo luxo – o consumidor não deseja mais possuir e sim experimentar. Melhor do que ter uma Ferrari é ganhar um cupom para pilotar uma Ferrari por um dia. Daniela cita como exemplos de tendência no mercado pacotes vendidos pelo SmartBox, bem como cursos de barista e sommelier para leigos.
  • Ecostyle – evolução da macrotendência “green”, representa a fuga da vida agitada da cidade grande, relações mais próximas com a comunidade e retorno do “homemade”. Na internet, há exemplos de sites que intermedeiam trocas e empréstimos entre vizinhos, como o www.neighborgoods.net .
Copiado do Site: http://www.hsm.com.br/blog/