15 COISAS QUE VOCÊ PRECISA ABANDONAR PARA SER FELIZ

1. Desista da sua necessidade de estar sempre certo.

Há tantos de nós que não podem suportar a ideia de estarem errados – querem ter sempre razão – mesmo correndo o risco de acabar com grandes relacionamentos ou causar estresse e dor, para nós e para os outros. E não vale a pena, mesmo. Sempre que você sentir essa necessidade “urgente” de começar uma briga sobre quem está certo e quem está errado, pergunte a si mesmo: “Eu prefiro estar certo ou ser gentil?” (Wayne Dyer) Que diferença fará? Seu ego é mesmo tão grande assim?

2. Desista da sua necessidade de controle.

Estar disposto a abandonar a sua necessidade de estar sempre no controle de tudo o que acontece a você e ao seu redor – situações, eventos, pessoas, etc. Sendo eles entes queridos, colegas de trabalho ou apenas estranhos que você conheceu na rua – deixe que eles sejam. Deixe que tudo e todos sejam exatamente o que são e você verá como isso irá o fazer se sentir melhor.

“Ao abrir mão, tudo é feito. O mundo é ganho por quem se desapega, mas é necessário você tentar e tentar. O mundo está além da vitória.” Lao Tzu

3. Pare de culpar os outros.

Desista desse desejo de culpar as outras pessoas pelo que você tem ou não, pelo que você sente ou deixa de sentir. Pare de abrir mão do seu poder e comece a se responsabilizar pela sua vida.

4. Abandone as conversinhas auto-destrutivas.

Quantas pessoas estão se machucando por causa da sua mentalidade negativa, poluída e repetidamente derrotista? Não acredite em tudo o que a sua mente está te dizendo – especialmente, se é algo pessimista. Você é melhor do que isso.

“A mente é um instrumento soberbo, se usado corretamente. Usado de forma errada, contudo, torna-se muito destrutiva.” Eckhart Tolle

5. Deixe de lado as crenças limitadoras sobre quem você pode ou não ser, sobre o que é possível e o que é impossível. De agora em diante, não está mais permitido deixar que as suas crenças restritivas te deixem empacado no lugar errado. Abra as asas e voe!

“Uma crença não é uma ideia realizada pela mente, é uma ideia que segura a mente.” Elly Roselle

6. Pare de reclamar.

Desista da sua necessidade constante de reclamar daquelas várias, várias, váaaarias coisas – pessoas, momentos, situações que te deixam infeliz ou depressivo. Ninguém pode te deixar infeliz, nenhuma situação pode te deixar triste ou na pior, a não ser que você permita. Não é a situação que libera esses sentimentos em você, mas como você escolhe encará-la. Nunca subestime o poder do pensamento positivo.

7. Esqueça o luxo de criticar. 

Desista do hábito de criticar coisas, eventos ou pessoas que são diferentes de você. Nós somos todos diferentes e, ainda assim, somos todos iguais. Todos nós queremos ser felizes, queremos amar e ser amados e ser sempre entendidos. Nós todos queremos algo e algo é desejado por todos nós.

8. Desista da sua necessidade de impressionar os outros. 

Pare de tentar tanto ser algo que você não é só para que os outros gostem de você. Não funciona dessa maneira. No momento em que você pára de tentar com tanto afinco ser algo que você não é, no instante em que você tira todas as máscaras e aceita quem realmente é, vai descobrir que as pessoas serão atraídas por você – sem esforço algum.

9. Abra mão da sua resistência à mudança.

Mudar é bom. Mudar é o que vai te ajudar a ir de A a B. Mudar vai melhorar a sua vida e também as vidas de quem vive ao seu redor. Siga a sua felicidade, abrace a mudança – não resista a ela.

Parabéns Jovem... Felicidades...

10. Esqueça os rótulos. 

Pare de rotular aquelas pessoas, coisas e situações que você não entende como se fossem esquisitas ou diferentes e tente abrir a sua mente, pouco a pouco. Mentes só funcionam quando abertas.

“A mais extrema forma da ignorância é quando você rejeita algo sobre o que você não sabe nada” Wayne Dyer

11. Abandone os seus medos. 

Medo é só uma ilusão, não existe – você que inventou. Está tudo em sua cabeça. Corrija o seu interior e, no exterior, as coisas vão se encaixar.

“A única coisa de que você deve ter medo é do próprio medo” Franklin D. Roosevelt

12. Desista de suas desculpas.

Mande que arrumem as malas e diga que estão demitidas. Você não precisa mais delas. Muitas vezes nos limitamos por causa das muitas desculpas que usamos. Ao invés de crescer e trabalhar para melhorar a nós mesmos e nossas vidas, ficamos presos, mentindo para nós mesmos, usando todo tipo de desculpas – desculpas que, 99,9% das vezes, não são nem reais.

13. Deixe o passado no passado.

Eu sei, eu sei. É difícil. Especialmente quando o passado parece bem melhor do que o presente e o futuro parece tão assustador, mas você tem que levar em consideração o fato de que o presente é tudo que você tem e tudo o que você vai ter. O passado que você está desejando – o passado com o qual você agora sonha – foi ignorado por você quando era presente. Pare de se iludir. Esteja presente em tudo que você faz e aproveite a vida. Afinal, a vida é uma viagem e não um destino. Enxergue o futuro com clareza, prepare-se, mas sempre esteja presente no agora.

14. Desapegue do apego.

Este é um conceito que, para a maioria de nós é bem difícil de entender. E eu tenho que confessar que para mim também era – ainda é -, mas não é algo impossível. Você melhora a cada dia com tempo e prática. No momento em que você se desapegar de todas as coisas, (e isso não significa desistir do seu amor por elas – afinal, o amor e o apego não têm nada a ver um com o outro; o apego vem de um lugar de medo, enquanto o amor… bem, o verdadeiro amor é puro, gentil e altruísta, onde há amor não pode haver medo e, por causa disso, o apego e o amor não podem coexistir), você irá se acalmar e se virá a se tornar tolerante, amável e sereno… Você vai alcançar um estado que te permita compreender todas as coisas, sem sequer tentar. Um estado além das palavras.

15. Pare de viver a sua vida segundo as expectativas das outras pessoas. 

Pessoas demais estão vivendo uma vida que não é delas. Elas vivem suas vidas de acordo com o que outras pessoas pensam que é o melhor para elas, elas vivem as próprias vidas de acordo com o que os pais pensam que é o melhor para elas, ou o que seus amigos, inimigos, professores, o governo e até a mídia pensa que é o melhor para elas. Elas ignoram suas vozes interiores, suas intuições. Estão tão ocupadas agradando todo mundo, vivendo as suas expectativas, que perdem o controle das próprias vidas. Isso faz com que esqueçam o que as faz feliz, o que elas querem e o que precisam – e, um dia, esquecem também delas mesmas. Você tem a sua vida – essa vida agora – você deve vivê-la, dominá-la e, especialmente, não deixar que as opiniões dos outros te distraiam do seu caminho.

Copiado: http://guia.ingresse.com/

O Uso de Metáforas na Gestão da Organização

Administrar organizações em um mundo globalizado, onde a tecnologia avança em uma velocidade exponencial e em ambientes altamente dinâmicos não é uma tarefa simples. Nos dias de hoje, isto requer grandes habilidades e estratégias eficientes e eficazes por parte dos gestores.

Em um cenário de alta concorrência e em constantes mudanças, podemos aplicar a Teoria da Seleção Natural de Darwin, muito estudada pelos biólogos, como uma metáfora para compreender a importância que as organizações devem dar à capacidade de se manterem sempre atualizadas: “na luta pela vida, não são os mais fortes nem os mais inteligentes que sobrevivem, mas os que melhor se adaptam às condições do ambiente”.

Gareth Morgan, em seu livro “Imagens da Organização”, utiliza muito bem o poder das metáforas como forma de analisar a organização e compreender o seu funcionamento. Segundo o autor, o uso das metáforas pode trazer ao gestor capacidade para ajudar a organização a se adaptar às exigências desse mundo dinâmico e turbulento.

De uma maneira muito interessante, o autor apresenta neste livro uma série de metáforas para as diferentes visões que podemos ter das organizações. Segundo ele, é importante que o gestor desenvolva habilidade de identificar e usar diferentes abordagens à administração e organização.

Esta habilidade, de fato, é um diferencial muito importante que o gestor levará consigo, haja vista que não existe nenhuma “receita de bolo” que possa ser aplicada a todas e quaisquer organizações, pois cada qual têm suas particularidades.

Como exemplo, pode-se citar aqui duas metáforas apresentadas pelo autor em seu livro. São pontos de vista diferentes para compreender o funcionamento de uma organização e, não apenas isso, para ajudar o gestor a encontrar itens que possam ser modificados para que a organização evolua: a metáfora do cérebro e a metáfora da cultura.

Na metáfora do cérebro, a organização é vista como um cérebro em constante funcionamento, capaz de armazenar e processar muitas informações, aprender, aprender a aprender, se auto organizar e se regenerar, dentre outras coisas.

Esta metáfora é muito complexa, tal como o funcionamento do cérebro, porém extremamente importante para que o gestor perceba que a organização possui, ou pode ser capaz de adquirir, algumas habilidades como as encontradas na preciosa massa encefálica.

Um ponto muito importante nesta metáfora é a capacidade de aprender a aprender, onde o autor cita como exemplo a cibernética e o aprendizado de circuito duplo, que nada mais é que a capacidade que a organização deve adquirir, através de seus recursos humanos, de analisar criticamente normas, procedimentos e processos e propor mudanças para que se adaptem à realidade. Ou seja, capacidade de questionar, desafiar e mudar quando necessário, para que a organização se mantenha no caminho certo.

Este aprendizado de circuito duplo é muito eficaz no que tange à adaptação da organização ao seu ambiente, porém, na prática, é difícil de ser concretizado, uma vez que a tendência é que as empresas burocratizadas se tornem especialistas no aprendizado de circuito único, devido aos sistemas de informação e controles que mantem a empresa em um determinado caminho, pré-estabelecido. Há muitas barreiras que impedem o aprendizado de circuito duplo, sendo que uma das dificuldades nos leva justamente para a próxima metáfora, que é a cultura. Para que o aprendizado de circuito duplo tenha sucesso, é necessário que a cultura da organização seja voltada à encorajar os seus gestores a assumirem riscos e promover mudanças.

Aplicando esta teoria da metáfora do cérebro na prática, podemos concluir que para contribuir para o seu sucesso a organização precisa, dentre outras coisas: ter um bom sistema para armazenar e gerenciar as informações, onde pessoas importantes para a organização tenham acesso de qualquer lugar que tiverem (processamento de informações); ter funcionários que conheçam toda a organização e não apenas suas partes, pois isso é extremamente importante para que a empresa não seja prejudicada quando funcionários se ausentarem ou deixarem de fazer parte do quadro (conceito holográfico, o todo em cada uma das partes); ter uma cultura que permita que os funcionários deem opiniões e mudem processos que não se enquadram mais à realidade (cibernética, apreender a apreender); ter funcionários que também sejam especialistas em determinadas áreas (conceito de especialização).

Na metáfora da cultura, por sua vez, as organizações são vistas como minissociedades, sendo que cada uma têm seus próprios valores, crenças, ideologias e rituais. O próprio conceito de cultura diz que diferentes grupos de pessoas têm diferentes modos de vida.  Esta metáfora, diferente da metáfora do cérebro, destaca mais a realidade das organizações, trazendo exemplos reais de empresas e países, sendo também bastante complexa e não menos importante.

Segundo o autor, nos dias de hoje vivemos em uma sociedade organizacional, onde as grandes organizações interferem o tempo todo na vida dos indivíduos e os fazem criar certos hábitos, tomarem certas atitudes, seguirem determinadas rotinas e etc.

Como é importante destacar as diferenças internacionais em organização e administração, o autor traz como exemplo a cultura organizacional que prevalece em três diferentes países: Japão, Grã-Bretanha e Estados Unidos.

No Japão destaca-se a cultura de cooperação, coletividade, espírito de colaboração, interdependência, interesses comuns, ajuda mútua, relações paternalistas, dentre outras. Já na Grã-Bretanha, a cultura é marcada por discórdia e uma profunda divisão, gerada pelo conflito de gerações. Nos EUA, por sua vez, o que prevalece é uma cultura que enfatiza a divisão, o individualismo, a competitividade, a preocupação em ganhar, etc.

Portanto, grandes diferenças nas culturas organizacionais em virtude da nacionalidade existem e devem ser levadas em consideração. Assim como existem também subculturas, dentro de uma determinada cultura, o que significa que raramente a cultura é homogênea, devido a diversidade dos indivíduos que compõem a organização. Isto é o que chamamos de cultura corporativa.

Esta cultura corporativa pode ser influenciada por vários motivos, como por exemplo, pelo estilo de liderança, sexo, raça, etnia e grupos religiosos.

Outro fator muito importante da cultura é que ela ultrapassa o limite do que os olhos podem ver, sendo que importantes aspectos podem ser difíceis de serem identificados. Ou seja, é preciso ir a fundo para que se possa realmente conhecer a cultura da organização.

Na prática, esta metáfora consiste em auxiliar o gestor a gerenciar de forma eficiente e eficaz processos que interferem  na cultura de sua organização, tomando certas atitudes, como por exemplo: não permitindo que as diferenças existentes entre os funcionários prejudiquem o bom andamento dos processos; gerenciando conflitos que possam vir a acontecer; criando um bom clima de trabalho, onde as pessoas se sintam à vontade e tenham qualidade de vida; semeando, em cada funcionário, a ideia central da organização; construindo uma cultura coesa, forte, que possa ser facilmente interpretada pelos funcionários; adotando, portanto, um estilo de gestão que vá de encontro aos valores da organização. É um desafio e tanto para os gestores.

Como podemos ver, o uso de metáforas para compreender o funcionamento da organização e propor melhorias é muito interessante e, se usado corretamente, pode contribuir para o seu progresso. Utilizando as metáforas como forma de compreender a organização, a análise se torna mais fácil e simples de entender. Com isso, o uso das metáforas traz melhores resultados se comparado às teorias da administração que limitam-se apenas a conceituar atividades, métodos, processos, dentre outros. As metáforas devem ser usadas em conjunto, pois uma complementa ou exclui alguns aspectos das outras.

Apesar de muito vantajosas, as metáforas também têm fortes limitações que devem ser levadas em consideração. O gestor que conseguir fazer uso deste recurso com discernimento com certeza contribuirá para o sucesso da organização em que atua e, não apenas isso, para o seu próprio sucesso como profissional e líder.

Leia mais em: http://www.webartigos.com/artigos/o-uso-de-metaforas-na-gestao-da-organizacao/128932/#ixzz3gBWeTKe1

Como Será o Mundo Corporativo em 2020?

Caminhamos para um futuro em que não haverá mais espaço para o velho discurso: “A empresa não me reconhece. Não contribui com o desenvolvimento da minha carreira”.

Foi-se o tempo em que o lema era vida na empresa. A tendência é de que a responsabilidade pela carreira passe a ser do próprio indivíduo. Até 2020, com o mundo cada dia mais veloz e interligado, essa história de emprego como fonte de renda deve não existir mais. 

O lema será: trabalhe com amor, foque em resultados e cobre por isso.€ 

• A realidade profissional no futuro Trabalhar com prazer e liberdade para buscar a realização sem perder de vista os resultados esperados tomará conta da nossa realidade. Os 30 dias de férias por ano perderão lugar para a possibilidade de tirá-las em qualquer período do ano. 

Pensando desta forma, parece uma ilusão e você pode se perguntar: como vou pagar as contas no final do mês? Esse será o nosso desafio, aprender a lidar com a autonomia para saber dividir o trabalho com as outras áreas da vida e, ainda assim, aumentar a rentabilidade com qualidade de vida. 

Não teremos mais de cumprir horários rígidos e o que vai nos governar é a nossa própria responsabilidade.€ Estabeleceremos nossos próprios horários, cientes dos prazos estabelecidos, ou seja, o que será levado em conta serão apenas os resultados. Dessa maneira, cada indivíduo será chefe de si próprio e, por isso, deverá saber se auto-disciplinar. As hierarquias rígidas e autoritárias já estão perdendo espaço outras mais flexíveis. 

Será a era da prestação de serviços, projetos de trabalho com prazos determinados, em muitos casos como freelance, no esquema colaborativo. A pergunta que não me cala é: Você hoje está preparado para as tendências do futuro?€ Sistema de remuneração Esqueça os valores fixos pagos mês a mês e aprenda a negociar uma remuneração por trabalhos realizados. Diga adeus ao holerite. 

Dados do governo dos Estados Unidos mostram que pelo menos um terço dos americanos se consideram trabalhadores independentes, uma categoria que inclui autônomos, pessoas que fazem serviço por empreitadas e profissionais temporários. Já no Brasil, o IBGE realizou uma pesquisa com os dados do Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica e mostrou que, de 2000 a 2006, ele aumentou de 3,7 milhões de pessoas para 5,1 milhões de pessoas. Eu tive apenas um registro na minha carteira de trabalho e desde cedo trabalho como empregador independente, ou seja, presto serviços com foco em resultados e cobro por isso. 

Confesso que não foi fácil aprender a administrar o tempo e a ter disciplina, mas hoje não fico limitado apenas a uma instituição e posso aprender com a realidade de diversas empresas, pulverizando a minha rentabilidade. No começo vivi um momento de muita insegurança. É um exercício penoso de desapego para quem ainda se baseia no salário fixo. Vale à pena analisar os prós e contras e, até mesmo, criar uma estratégia para se adequar a essas tendências. A princípio pode parecer que existem mais contras do que prós, mas com o tempo asseguro que isso pode mudar e muito. 

A minha estratégia para ter essa tranqüilidade financeira foi encontrar clientes que estão se adequando a essa nova realidade e, em alguns casos, propor essa nova forma de trabalho como uma experiência. Como deu certo, fechei contratos de trabalho com um prazo e metas definidas.€ A tecnologia a favor As tecnologias como smartphones, notebooks mais em conta e conexão wi-fi abundante acabarão com o velho hábito de trabalhar apenas da porta da empresa para dentro. 

Demorei em adquirir o meu smartphone, mas hoje vejo toda a praticidade que ele oferece. Isso porque não preciso estar no escritório para responder e-mails, ou seja, posso levar meu carro para lavar às 15h00 e, enquanto espero, posso adiantar minhas atividades por e-mail. Obviamente que algumas profissões ainda não estão alinhadas com essa realidade, por serem muito manuais e operacionais. Reflita sobre a sua realidade hoje e faça as escolhas profissionais baseadas em seus valores, ou seja, com o que realmente importa para você. 

Afinal de contas, as novas tecnologias vão ampliar ainda mais as possibilidades de trabalhar ao redor do globo, em qualquer horário. A combinação que você precisa Os profissionais com mais tempo de experiência e condicionados com o velho modelo de trabalho estão tendo que aprender com a nova geração, que normalmente já tem a combinação tecnologia-velocidade-flexibilidade-cooperação. 

Desenvolva a sua capacidade de cooperação e assuma uma posição pró-ativa, a fim de encontrar novas formas de trabalho. Atitudes com essa são fundamentais para que você alcance mais resultados e, consequentemente, sua auto-realização.€ € 

Por Carlos Cruz - https://rafaporfirio.files.wordpress.com

O Que é Joint Venture?

Historicamente, a expressão joint venture sempre serviu para definir uma modalidade de empreendimento conjunto em que as partes (pessoas físicas ou jurídicas) mantêm sua identidade. 
Ou seja: uma parceria que gera uma terceira figura, em vez de fundir as outras duas que compõem a transação. 

No mercado, o termo se consolidou como definição de um negócio que é gerado a partir da associação, especificamente, de duas pessoas jurídicas para explorar um determinado setor.

Inicialmente, as joint ventures empresariais eram formadas por uma empresa do setor industrial com outra comercial, com o objetivo de reduzir custos e facilitar a distribuição de um produto. Mas isso vem mudando com o tempo. 

Na China, por exemplo, a formação de joint ventures por empresas de um mesmo segmento se tornou comum. No país, empresas estrangeiras têm facilidades ao se unirem com outras locais para explorar determinados setores. Assim, fica garantida a transferência de tecnologia.

É importante destacar também que, como deixa claro o próprio nome, esse tipo de sociedade envolve risco (em português, joint venture significa "união de risco"). 

A nova empresa gerada, embora bem calculada, é sempre uma aposta em algo novo. Juridicamente, tanto o capital quanto a gestão são independentes e não têm nenhuma ligação direta com as empresas formadoras.

Outro detalhe é que a sociedade pode ser contratualmente estabelecida por um período limitado ou por tempo indeterminado. Isso depende, sempre, dos objetivos que levaram as empresas à união.

Exemplos

Para compreender melhor o que é uma joint venture, nada melhor que exemplos. E existem alguns clássicos. A companhia de telefonia Vivo, por exemplo, foi lançada como uma joint venture entre a Portugal Telecom e a Telefónica Moviles (da Espanha).

Em 1987, no Brasil, as gigantes Volkswagen e Ford se uniram na formação da Autolatina. A ideia era formar um negócio imbatível no mercado latino-americano. Mas a empresa acabou sendo dissolvida em 1996, devido aos choques entre as filosofias das duas empresas.

O caso da Autolatina, inclusive, é emblemático e um case a ser estudado sempre que se tocar no assunto joint venture. 

Esse tipo de negócio, embora, na teoria, tenha uma identidade própria, não é tão simples assim. Além do capital, o empreendimento precisará conciliar as visões de mundo das duas empresas formadoras.

Copiado: http://www.administradores.com.br/

João do Vale - O Poeta do Povo [ÁLBUM COMPLETO] ... Um Maranhense de Pedreiras

UM MARANHENSE DE PEDREIRAS...

Por Ferreira Gullar...

Devo dizer que considero João do Vale uma das figuras mais importantes da música popular brasileira. Se é certo que em 1964-65, quando se realizou pela primeira vez o show Opinião, os grandes centros do país tomaram conhecimento de sua existência e lhe reconheceram os méritos de compositor, não é menos certo que pouca gente de seu conta do que ele realmente significa como expressão de nossa cultura popular. Isso se deve ao fato de que João do Vale não é um compositor de origem urbana e que só agora se começa a vencer o preconceito que tem cercado as manifestações populares sertanejas. 

É verdade que em determinados momentos, com Luiz Gonzaga e Jackson do Pandeiro, essa música conseguiu ganhar o auditório nacional, mas para, em seguida, perder o lugar conquistado. É que o Brasil é o grande e diversificado. 

Basta dizer que, quando João do Vale se tornou um nome nacional, já tinha quase trezentas músicas gravadas, que o Nordeste inteiro conhecia e cantava, enquanto no Sul ninguém ainda ouvira falar nele. Lembro-me da primeira vez que o vi cantar em público, em 1963, no Sindicato dos Bancários, no Rio, convidado por Thereza Aragão. 

Dentro de um terno branco engomado, pisando sem jeito com uns sapatões de verniz, entrou em cena. Parecia encabulado, mais, quando começou a cantar, empolgou o auditório. Era como se nascesse ali o novo João do Vale que, menos de dois anos depois, na arena do Teatro Opinião, faria o público ora rir, ora chorar, com a força e a sinceridade de sua música e de sua palavra. 

Autenticidade é uma palavra besta mas é na autenticidade que resida a força desse João maranhense, vindo de Pedreiras para dar voz nacional ao sertão. Mas não só nisso, e não apenas no seu talento, como também em sua cultura. Há gente que pensa que culto é apenas quem leu muitos livros. No entanto, se tivesse tido, como eu a oportunidade de ouvir João cantar as músicas sertanejas que ele sabe, veria que ele é a expressão viva de uma cultura. 

De uma cultura que não está nos livros mas na memória e no coração dos artistas do povo.

Ferreira Gullar

Copiado: http://www.cecac.org.br/

Aprenda a Discordar Usando a Lógica do Papel Higiênico

Qual é a forma certa de se colocar um rolo de papel higiênico no banheiro?

POR CIMA!

60% das pessoas têm a certeza absoluta que o certo é o estilo “cachoeira”, com o papel saindo por cima. É mais fácil achar a ponta, dá pra rasgar certinho no picote, não fica raspando a mão na parede (menos bactérias!) e hotéis podem sinalizar aos seus hóspedes que o banheiro foi higienizado, com dobras elaboradas ou colando selinhos.

POR BAIXO!

Os outros 40% acham esses 60% uns loucos e estão certos que o melhor é por baixo. O “caimento” é melhor, o papel não fica sobrando, gatos e crianças não conseguem desenrrolar um monte de papel e basta uma puxadinha para rasgar um quadradinho, porque para baixo tem mais tração.

Mas, afinal, quem está certo e quem está errado? Todo mundo. Não tem certo nem errado. O papel higiênico é seu, e você usa do jeito que quiser. É uma decisão totalmente pessoal, influenciada apenas por hábitos, com as duas maneiras suportadas por motivos bastante pertinentes.

POR QUE ISSO INTERESSA?

Essa questão bizarra do papel higiênico serve como dinâmica para colocar o foco na nossa habilidade de argumentação e não para se chegar a uma resposta, já que não tem o certo nem o errado. Por exemplo, o professor de sociologia Edgar Alan Burns, do Eastern Institute of Technology Sociology, usa esse truque no primeiro dia de aula. Ele pergunta aos seus alunos:

“Como vocês acham que o papel higiêncico deve ser colocado?”

E nos 50 minutos seguintes, os alunos naturalmente começam a avaliar os MOTIVOS para suas respostas e acabam chegando sozinhos a questões sociais muito maiores como:

• diferenças de papéis sociais entre homens e mulheres

• diferenças entre comportamentos públicos e privados

• diferenças entre classes sociais  . • etc

São relações de construção social que nunca pararam para pensar antes, mas que agora, sem que ninguém os orientasse, conseguiram enxergar. Sozinhos, começaram a raciocinar e perceberam correlações e fatos. E, principalmente, começaram a argumentar.

No dia-a-dia, quase nunca fazemos isso. Geralmente, tomamos um partido e passamos a defendê-lo de forma passional, enxergando só o que nos interessa. Somos bons de discutir, mas ruins para argumentar. Piores ainda para mudar de ideia. Mais para o boxe do que para o tênis.

O que parece ser uma estratégia não muito inteligente para encarar essa nova sociedade em que conversamos com muito mais gente, sobre muito mais coisas, todo santo dia.

APRENDER A DISCORDAR

A aula do papel higiênico devia ser dada de cara para crianças. A escola ensina que existe o certo e o errado, e dá notas baseadas nisso. Mas podia estimular abordagens diferentes, habilidade de argumentação, capacidade de deduzir (algumas já fazem, eu sei, mas a maioria ainda não).

Do mesmo jeito que tem nota para as melhores respostas, deveria ter para as melhores perguntas também. Senão a gente vai continuar crescendo com essa mania de preferir estar certo do que aprender algo novo, do que parar pra pensar e repensar sempre. Aproveitar a bagagem e o raciocínio do outro.

Já reparou como a maioria dos comentários feitos todos os dias na internet não tem elaboração nenhuma? Ou é genial ou é a coisa mais estúpida que já se viu em toda a a história da humanidade. O programador Paul Grahan fez um gráfico bacana, que mostra a “Hierarquia da Discordância”, do mais ao menos elegante, do mais ao menos eficiente.

O design thinking é isso. A maneira de pensar de um designer não é a do certo ou do errado, porque não existe certo ou errado na hora de projetar um bule de café. Mas existe o melhor, o mais eficiente. É uma maneira de pensar em que se evolui a realidade.

Quem sabe um dia a gente consegue argumentar sobre futebol, política e religião. Dizem que não se discute, mas a recomendação só existe porque somos meio trogloditas. A propósito, o grande designer Donald Norman coloca os rolos de papel higiênico na sua casa… assim: 

Copiado: https://dakirlarara.wordpress.com

5 motivos para fazer Administração

A Administração é a profissão do futuro! Quando as pessoas compreenderem o quanto é necessário utilizar nas empresas os fundamentos da administração teremos empresas melhores, um governo melhor e um mundo melhor. Quer estar um passo a frente?

Embora estamos comemorando o cinquentenário, a administração não é tão nova assim, vimos traços administrativos na antiguidade, inclusive mencionado por Platão,  Aristoteles e Sócrates. 

É importante a humanidade entender e respeitar a importância da administração nas empresas.

Sabemos que a administração deveria estar mais presente na vida das pessoas e principalmente das empresas, assim as chances de sucesso evoluiriam grandiosamente. Sabemos que nem todo empreendedor, gestor ou líder possui uma graduação em administração, o que acaba sendo uma das grandes causas de falhas e conflitos, ou até mesmo insucesso do negócio. 

Também contamos com empresários de sucesso que não possuem uma graduação em administração, o interessante é observar que, sabendo ou não, utiliza o conhecimento transmitido em uma graduação de administração, seja adquirido em cursos, treinamentos, livros, tentativa e erro, vivências e experiências transferidas.

O conhecimento é necessário na conquista de objetivos e a administração é um bem preciosa que deve ser melhor aproveitado. Sendo assim vou destacar 5 motivos para você adquirir conhecimentos em administração:

1. Ter uma visão ampliada - a partir da administração é possível ampliar a visão, na administração você amplia seu pensamento, aprendendo a ver as situações, oportunidades e problemas não apenas em um contexto comum e sim em uma visão macro e uma visão micro, aumentando assim as suas chances de ser acertivo e muitas vezes conquistar um lugar de destaque e inovação.
2. Conhecer melhor o seu negócio - a partir do momento que compreende empresa que está atuando, terá plenas condições de crescer, ampliar ou até mesmo se manter. Terá grande chance de dar o passo certo na hora certa e acompanhar as mudanças do ambiente (stakeholders, politico, econômico, tecnológico etc).
3. Aumentar a lucratividade - quando tem consciência do potencial da empresa e obtém conhecimentos adequados, poderá não só economizar para obter um maior faturamento, más ampliar a lucratividade ao máximo aproveitando bem os recursos que a organização disponibiliza.
4. Melhorar o clima organizacional - um dos focos da administração hoje é a qualificação de profissionais, o que é raro no mercado atual, e a preocupação em manter este quadro de profissionais, estando eles satisfeitos e produzindo o seu máximo. Ser uma das "empresas melhores para se trabalhar" é o desejo de todo empresário, gestor e líder de sucesso. Para trilhar este caminho, sabe-se que não é tarefa fácil, depende de muitas decisões, escolhas, superações, que a administração irá mostrar para que consiga desvendar este caminho.
5. Realização pessoal - nada melhor do que ver tudo funcionando e com ótimos projetos a vista. Desafios a vista, muito trabalha e na consciência aquela plenitude , satisfação e certeza de que tudo é possível. Levantar um troféu após uma conquista é uma sensação indescritível e esta sensação pode ser sentida na conquista de cada objetivo. A realização pessoal funciona como na competição, termina uma temporada e logo vem a próxima, conquistando cada vez mais títulos, colhendo cada vez mais sucesso!

E agora? 

Quer fazer parte do grupo vencedor? 

Administrar faz parte do processo, aprender a administrar é um passo importante para se manter no topo.

Por Darcimeire Soares - www.cfa.org.br

Introdução ao Seis Sigma

Introdução

Cada vez mais utilizada pelas empresas, esta poderosa ferramenta tem atraído a atenção de empresários no mundo todo. 

Mas por que todo este sucesso? 

Quais as vantagens da aplicação desse método?

A minha empresa pode estar aplicando o 6-Sigma? 

Saiba as respostas a essas e outras perguntas e aproveite para conhecer um pouco mais sobre a história do 6-Sigma.Um pouco de história  - Em meados da década de 1980, a Motorola decidiu levar a questão da qualidade a sério. Ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa época, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - as vezes até 20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhões por ano. Desenvolver o 6-Sigma era então uma questão de sobrevivência. Ao passar o controle de uma fábrica da Motorola que produzia televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma força de trabalho, mesma tecnologia e os mesmos projetos,  a fábrica logo iniciou a produção de televisores com um vigésimo do número de defeitos da época em que era gerenciada pela Motorola. 

A partir disso ficou claro que o problema era o gerenciamento em si. O presidente da empresa na época encaminhou a companhia para o 6-Sigma e tornou-se um ícone na área empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General Eletric (GE) propôs a si mesma o desafio de atingir o nível de qualidade 6-Sigma em todos os seus processos: do projeto à fabricação, prolongando-se até os serviços. 

Começava a nascer então o caso mais famoso de aplicação sistemática e bem sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo até hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderança de seu presidente Jack Welch, os resultados foram tão rápidos quanto surpreendentes. Sem sombra de dúvidas essa experiência foi importante não só para a GE, mas também para o futuro do 6-Sigma no universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com as contribuições de Welch e de seu pessoal da GE. Porém, é importante citarmos que o destino do 6-Sigma implantado na GE teria sido outro se não fosse o apoio incondicional do então presidente executivo da empresa Jack Welch. 

Diferentemente do que se acredita, o 6-Sigma não se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos. Cada vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a possibilidade de erros, ela está contendo gastos.

Antes de prosseguirmos, é importante diferenciarmos erros esporádicos e persistentes. Alguns defeitos são resultados de erros esporádicos em um processo. Em outras palavras, em sua maioria, os processos trabalham dentro do seu patamar esperado, mas, ocasionalmente, se desviam de seu desempenho habitual. De forma geral, as empresas resolvem de maneira eficiente esses tipos de erros. Contudo, isso não melhora os níveis de qualidade da empresa, porque na realidade, não são esses tipos de erros que diminuem a lucratividade da empresa e sim os erros persistentes, crônicos e ”ocultos”. 

Um bom exemplo desse tipo de erro é o caso de um fabricante de automóveis que decidiu substituir o aço por alumínio nas peças do motor, baixando os custos de produção e fabricando veículos mais leves, e que consequentemente consumiam menos combustível. Porém, os técnicos não se atentaram ao fato que o alumínio costuma ter fraturas microscópicas que se dilatam em situações de altas temperaturas e pressão. Com isso, os motoristas que exigiam mais de seus veículos aceleravam o desgaste, os danos aconteciam ainda no período de garantia e a empresa tinha que arcar com todos os reparos. 

Por isso, seus custos aumentaram, sem que fosse possível determinar a origem do problema. As empresas que não conseguem identificar a causa do problema passam a ”tolerar” os erros, que dessa forma continuam persistentes, ocultos e passam a constituir parte do custo do negócio.

6 Sigma - Definindo em poucas palavras, o 6-Sigma consiste na aplicação de métodos estatísticos a processo empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. A maioria das empresas opera no nível 3-Sigma, o que equivale a 35 mil defeitos por milhão de oportunidades de haver defeitos. O nível 6-Sigma gera apenas 3,4 defeitos por milhão.

O que é Seis Sigma? - Consiste em continuamente "espremer" os desvios padrões dos produtos entre a nossa meta e a meta dos clientes, garantindo desta forma 99,99966% de chance de sucesso.

 Figura 1 - Definição 6 Sigma

O sistema 6-Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo, redução do desperdício) ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais rápida e mais econômica. Em termos tradicionais, o 6-Sigma focaliza a prevenção de defeitos, a redução dos tempos de ciclo e a economia de custos. Ao contrário dos cortes de custos descuidados, que reduzem valor e qualidade, o 6-Sigma identifica e elimina custos do desperdício, ou seja, que não agregam valor aos clientes. 

Em geral, esses custos são extremamente elevados em empresas que não o utilizam. Empresas que operam em níveis 3-Sigma ou 4-Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso é conhecido como o custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da má qualidade. Empresas que operam em 6-Sigma geralmente gastam menos de 5% de suas receitas para consertar problemas. O custo em dólares dessa diferença pode ser enorme. 

A General Electric estima que a diferença entre 3-Sigma ou 4-Sigma e 6-Sigma lhe custava entre US$ 8 bilhões e US$ 12 bilhões por ano. Para atingir tal meta, utilizamos de um conjunto de técnicas comprovadas juntamente com um quadro de líderes técnicos da empresa, capacitados e bem treinados conhecidos como black-belts para que cheguem a um alto nível de eficiência na aplicação dessas técnicas. Também se inclui a isso um modelo de melhoria do desempenho constituído por cinco passos: definir, medir, analisar, implementar a melhoria e controlar que corresponde a famosa sigla DMAIC, em inglês (figura 2).DMAIC

Figura 2- DMAIC

Infra-estrutura - O 6-Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor empresariais que atravessam as barreiras organizacionais. É o meio pelo qual as metas estratégicas da organização serão alcançadas. Esse esforço não pode ser liderado por outro que não o presidente da empresa, que é responsável por seu desempenho como um todo. 

O 6-Sigma deve ser implementado de cima para baixo:

Champions e Patrocinadores: Os champions no sistema 6-Sigma são indivíduos de nível hierárquico elevado na organização, que entendem a ferramenta e estão comprometidos com seu sucesso. Em organizações maiores, o 6-Sigma será liderado em tempo integral por um champion que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo. Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser líderes informais que utilizam o 6-Sigma em seu trabalho diário e comunicam suas mensagens em todas as oportunidades. Os patrocinadores são donos dos processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria 6-Sigma nas áreas pelas quais são responsáveis.

Master Black-belt: Este é o mais alto nível de domínio técnico e organizacional. Os master black-belts são a liderança técnica do programa 6-Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois também devem entender a teoria matemática na qual os métodos estatísticos se baseiam. Os master black-belts têm de ser capazes de prestar assistência aos black-belts na aplicação correta dos métodos em situações inusitadas. E, dada a natureza de suas obrigações, suas habilidades de comunicação e ensino são tão importantes quanto sua competência técnica. Sempre que possível, o treinamento estatístico deve ser conduzido somente por master black-belts. De outra forma, o familiar fenômeno de ”propagação de erros” pode ocorrer, ou seja, black-belts passam adiante os erros aos green-belts, que por sua vez, passam adiante erros ainda piores aos integrantes das equipes. Caso seja necessário que black-belts e green-belts ministrem treinamento, somente o devem fazer sob a supervisão e orientação de master black-belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts dêem assistência ao master black-belt durante discussões em sala de aula e nos exercícios.

Black-belt: Os candidatos ao status de black-belt são indivíduos com orientação técnica e muito estimados por seus companheiros. Devem estar ativamente envolvidos no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. Podem provir de vasta gama de disciplinas e não precisam ter sido treinados formalmente como estatísticos ou engenheiros. Contudo, como terão de dominar uma grande variedade de ferramentas técnicas em curto prazo, os candidatos a black-belt provavelmente precisarão ter uma bagagem anterior que inclua matemática e uma base de análise quantitativa. Como parte do treinamento, os black-belts recebem 160 horas de instrução em sala de aula, além de treinamento individual nos projetos ministrado por master black-belts ou consultores. Os candidatos a black-belt devem: sentir-se à vontade com computadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, planilhas, programas de gerenciamento de bancos de dados, programas de apresentação e processadores de texto; já ter estudado algum dia métodos estatísticos; saber utilizar um ou mais pacotes de software de análise estatística. Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicável do sistema de armazenamento de informações da empresa. Para garantir acesso às informações necessárias, as atividades 6- Sigma devem, aliás, estar integradas nos sistemas de informática da organização. Obviamente, as habilidades e o treinamento dos black-belts têm de ser viabilizados por investimentos em software e hardware. Não faz sentido atrapalhar esses especialistas para economizar uns ”trocados” com computadores ou software.

Green-belts: Estes são os líderes de projetos 6-Sigma capazes de formar e facilitar equipes 6- Sigma e de gerenciar os projetos 6-Sigma desde a concepção até a conclusão. Os green-belts passam por cinco dias de treinamento em sala de aula, numa programação conduzida em conjunto com os projetos 6-Sigma e que engloba o gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento da qualidade, solução de problemas e análise descritiva de dados. Os champions 6-Sigma devem estar presentes no treinamento dos green-belts. Em geral, os black-belts ajudam os green-belts a definir seus projetos antes, participam do treinamento com os segundos e prestam-lhes assistência em seus projetos posteriores.

Estrutura para o 6 Sigma

O objetivo da estrutura é de rapidamente difundir a filosofia, a metologia e as ferramentas.

Figura 3 - Belts

DMAIC - O 6-Sigma aproveita uma série de métodos comprovados e treina um pequeno grupo de líderes internos, conhecidos como black-belts, até que atinjam alto nível de proficiência na aplicação de tais técnicas. Com certeza, alguns dos métodos utilizados pelos black-belts são altamente avançados, o que inclui o uso de tecnologia moderna de informática. Contudo, as ferramentas são aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de desempenho conhecido pela sigla DMAIC, ou Define - Measure - Analyze - Improve -Control (Definir - Mensurar - Analisar - Incrementar - Controlar), análogo ao método de TQM conhecido como PDCA (Planejar-Fazer- Controlar-Agir). O método DMAIC é descrito a seguir:

Definir: Defina as metas das atividades de melhoria. Elas serão os DOSSIÊ objetivos estratégicos da organização, tais como maior participação no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No âmbito operacional, uma meta possível seria o aumento de produção de determinado departamento. No de projetos, as metas poderiam ser a redução do nível de defeitos e o aumento de produção. Aplique
métodos de data mining para identificar oportunidades de melhorias potenciais.

Medir: Meça o sistema existente. Estabeleça métricas válidas e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual. Utilize a análise de dados exploratória e descritiva para ajudar a entender os dados.

Analisar: Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada. Aplique ferramentas estatísticas para orientar a análise.

Implementar: Incremente o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fazer as coisas melhor, de forma mais econômica ou mais rápida. Use o gerenciamento de projetos e outras ferramentas de planejamento e gerenciamento para implementar a nova abordagem. Empregue métodos estatísticos para validar a melhoria.

Controlar: Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeiçoado modificando os sistemas de remuneração e incentivos, política, procedimentos de planejamento das necessidades de material, orçamentos, instruções operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Pode ser interessante adotar sistemas como ISO 9000 para garantir que a documentação esteja correta.O Método passo-a-passo:

Figura 4 - O processo de rompimento

Ferramentas avançadas aumentam a habilidade de análise e melhoram as conclusões.

Figura 5 - Fases do projeto 

Implementação do Programa - Atualmente existe um sólido corpo de pesquisa científica sobre as experiências de milhares de empresas que implementaram grandes programas de qualidade como o 6-Sigma. Os pesquisadores verificaram que o desdobramento bem sucedido do 6-Sigma consiste em focalizar um pequeno número de itens de alta alavancagem e os seis passos necessários para implementar o 6-Sigma com sucesso estão bem documentados:

Passo 1. A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderança, que tem que receber treinamento sobre os princípios e ferramentas necessárias para preparar a organização para o sucesso. Usando esse conhecimento recém-adquirido, os altos líderes orientarão o desenvolvimento de uma infra-estrutura gerencial para apoiar o programa 6-Sigma. Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a organização e cultivar um ambiente propício à inovação e à criatividade: redução dos níveis hierárquicos, eliminação de procedimentos que barram a experimentação e a mudança etc.

Passo 2. São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicação mais próxima com clientes, funcionários e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de métodos rigorosos para obter e avaliar informações a respeito deles. Também há estudos para definir o ponto de partida do 6-sigma e para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais e organizacionais ao sucesso.

Passo 3. As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O ensino para preencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado para garantir que os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico atinjam todos os funcionários. É ministrado treinamento "de cima para baixo" em ferramentas de melhoria de sistemas, técnicas e filosofias.

Passo 4. É desenvolvida uma estrutura para melhoria contínua de processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. As métricas do 6-Sigma focalizam metas estratégicas, propulsores de negócios e principais processos.

Passo 5. Os processos industriais que devem ser melhorados são escolhidos pela
gerência e por pessoas com conhecimento profundo e todos os níveis da organização. Os projetos 6-Sigma são conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados financeiros mensuráveis e isso requer conhecimento das limitações da empresa.

Passo 6. Os projetos 6-Sigma são conduzidos individualmente por funcionários, as
equipes são lideradas por green-belts e são apoiados por black-belts.

Por: Glauter Jannuzzi - http://www.ogerente.com.br/