Empregado versus Empregador - Uma Realidade ??

Colaboração: Adm. Pierre Januário

Como os Próximos 5 Anos vão Revolucionar os Negócios

O período entre 2015 e 2020 vai redefinir como vamos viver, trabalhar e fazer negócios nos próximos anos. É claro que não dá para adivinhar o que vai acontecer, mas a gente pode ver a nossa volta alguns indicadores que mostram que a forma como vamos fazer negócios no futuro será certamente diferente de como fazemos hoje...

Para alguns tipos de trabalho, as mudanças vão ser radicais. Alguns negócios e algumas profissões simplesmente não irão mais existir. 

Teremos um mundo ainda mais volátil, incerto, complexo e ambíguo que exigirá dos profissionais uma capacidade de se adaptar, de desaprender e, principalmente, redefinir o seu modelo mental. 

Vamos todos precisar reaprender – e rápido! Isso não é fácil e vai demandar um esforço extraordinário por parte de quem está habituado a trabalhar da mesma forma há muitos anos. 

E quais os impactos desta aceleração das mudanças nos negócios? Algumas forças já emergem para nos dar algumas pistas... Veja:

1) Foco na experiência dos clientes

Um dos maiores desafios das organizações será a crescente necessidade de se diferenciar de seus concorrentes. Com produtos e serviços cada vez mais semelhantes, uma das principais mudanças ocorrerá na forma com que as empresas se relacionarão com seus clientes. Até o momento, a preocupação de grande parte das organizações era criar produtos e serviços para atender a demanda de um determinado segmento de clientes. O que ocorrerá no futuro? 

A transição deste modelo produto-serviço para um modelo focado nas experiências dos clientes. O fator que irá diferenciar uma empresa de outra será a qualidade destas experiências em cada interação que o cliente tenha com a sua empresa. Produtos e serviços espetaculares não serão suficientes. Aquelas empresas que tenham um propósito e uma cultura forte aliados a experiências espetaculares e genuínas de seus clientes serão aquelas que irão vencer nos próximos anos.

2) A transformação das gerações nas empresas

Se antes a guerra por talentos se dava entre as grandes empresas, prepare-se: as novas gerações que chegam ao mercado de trabalho irão além. Eles chegarão com um viés ainda mais empreendedor que as gerações anteriores. É uma geração que questiona se precisam comprar carros - ou se vão utilizar o Uber ou suas bicicletas... Antes de procurarem uma empresa, eles vão buscar oportunidades em que possam criar e desenvolver seus próprios projetos. Amplamente conectados já em seus video-games e redes sociais, é possível que já criem uma empresa global com apenas 20 anos de idade. Por isso, vê-los trabalhar em uma empresa onde eles não se divirtam e não estejam conectados ao seu propósito estará fora de cogitação. 

A mudança ocorrerá também nas demais gerações. Nos próximos 5 anos, a geração X já será minoria em boa parte das empresas. E a geração Y, além de representar o maior número de colaboradores da sua organização, também ocupará a maior parte das posições de liderança. E pressionará a empresa para realizar transformações. Líderes precisarão, enfim, liderar. O trabalho precisará ter significado e propósito. A empresa precisará vivenciar na prática seus valores. 

Richard Branson (Fundador e CEO da Virgin) escreveu recentemente um artigo aqui no Linkedin ressaltando que você não consegue mentir sobre propósito, paixão e personalidade (se quiser saber mais, clique aqui). Essa será a demanda destas gerações nos próximos anos. Por isso, Cultura Organizacional será algo cada vez mais importante para a sustentabilidade de um negócio. Aquelas organizações que não se adaptarem irão perder a guerra pelos talentos. A contribuição real de cada um nos projetos será o ativo mais valorizado - e não o tempo que você passa no escritório. Será a era do trabalho colaborativo! A sua organização está preparada para esta mudança? 

3) Extrema personalização

Em 2020, 80% dos adultos terão um smartphone. E, além dos smartphones, um percentual relativamente grande terá outros meios de acessar dados e informações sobre produtos e serviços como óculos, relógios e até roupas conectadas à web (os chamados "wearable devices"). A quantidade de pessoas na Internet duplicará e chegará a mais de 5 bilhões. Toda essa capacidade do ser humano estar conectado 24x7 vai permitir uma conexão cada vez mais próxima entre as marcas e cada indivíduo. Com as marcas tendo a possibilidade de mapear os hábitos de consumo de cada pessoa, a personalização será cada vez mais intensa. Assim, cada cliente vai demandar em todas as suas interações uma experiência diferenciada, criada de forma única para atender suas necessidades específicas. 

Talvez o maior exemplo hoje que reflita esta personalização (porém ainda bem distante de uma experiência) seja quando compramos algo no site da Amazon. Logo após navegar um pouquinho no site, começamos a receber dicas do próprio site baseado em nossos cliques. Se busquei por um livro de liderança, o site vai buscar recomendações na mesma linha para mim ("se você gostou deste livro, também vai gostar desses..."). 

Essa imensa quantidade de dados baseada nas interações que cada cliente tem com a sua organização será utilizada para otimizar a oferta de produtos, serviços e soluções específicas para cada cliente. A personalização das experiências será possível mesmo em um mercado de massa. A Amazon e outras empresas já começam a praticar este conceito, mas as oportunidades à frente são imensas e vão muito além do e-commerce.

4) Transparência e reputação das organizações

Com tanta informação à disposição, não haverá outro caminho para as marcas e empresas: os consumidores irão desejar informações sobre o que estão comprando, se causa algum tipo de impacto para a sua família e para a sociedade. Em um mundo onde a marca é um ativo fundamental para o crescimento e sustentabilidade de um negócio, crescerá, assim, a preocupação com a reputação. E os clientes irão premiar as empresas com valores e princípios semelhantes aos deles. E vão ser fiéis principalmente aquelas que conseguirem demonstrar, de forma tangível, a consistência entre seu discurso e a prática. 

"Nossa, quando essas mudanças vão parar?”

“Não aguento mais estas mudanças!” 

“Quando a gente vai ter tempo pra respirar e começar a trabalhar?”

Você já deve ter ouvido algumas destas frases. Ou, quem sabe, até mesmo ter falado algo semelhante... Bom, se a ficha ainda não caiu, a verdade é a seguinte: as mudanças não vão mais parar! 

Como já estamos sentindo na pele hoje (e as tendências para o futuro só comprovam esta tese), as mudanças tendem a ser cada vez mais frequentes, intensas e elas tendem a ser também quase ininterruptas. 

E você? Está preparado? 

Qual a SUA estratégia para sobreviver às mudanças no trabalho e ter sucesso na sua carreira nos próximos anos?

Por: André Souza - https://www.linkedin.com

Os Principais Erros Cometidos na Empresa Familiar

As famílias empresárias comandam a economia global. Estimativas apontam que 80% das empresas do mundo são familiares. 

No Brasil não é diferente. Cerca de 90% das empresas são formadas por membros de uma mesma família. No entanto, de cada 100 organizações desse modelo, apenas 30 chegam à segunda geração e menos de 10% delas sobreviverão até a quarta.

Veja os principais desafios e erros cometidos em empresas familiares:

• Falta de Regras Claras – 

Informalidade e falta de disciplina podem caracterizar as empresas dirigidas pelas próprias famílias, que, em geral, têm pouco interesse em estabelecer processos e procedimentos que observem muitas regras. 

Para equilibrar a relação família-empresa, a melhor alternativa é estabelecer regras claras de convivência, de atuação e de tomada de decisão que devem ser respeitadas. À medida que as interações familiares crescem no espaço da empresa, crescem também o riscos de conflitos ocorrerem entre parentes próximos, levando a um desequilíbrio na relação família-negócio.

• Misturar Contas Pessoais Com Contas da Empresa – 

É comum, nos relatos de famílias empresárias, o fato de que, para os fundadores, “tudo sai de um bolso só”, ou “é tudo da família, para ser usado para a família”, afinal, “a empresa é da família, e o trabalho também”. 

O dinheiro da empresa não deve ser misturado com as despesas dos sócios. É preciso definir uma retirada mensal e manter contas bancárias separadas, uma da empresa, outra da pessoa física.

• Cabide de Empregos – 

Parentes não devem ser vistos como escolhas obrigatórias e devem competir com profissionais bem-sucedidos em outras empresas. 

O parentesco pode constituir, é claro, um fator de desempate. O processo de seleção dos principais executivos deve considerar tanto membros da família que apresentem capacitação quanto candidatos do mercado.

• Não Planejar a Sucessão - 

A sucessão do fundador, além de fundamental para perpetuar o negócio, mostra características próprias em cada empresa familiar. O fundador costuma imprimir à empresa a sua identidade de maneira forte. 

Sua personalidade e seu estilo de gerenciamento marcam de tal forma o negócio que se costuma dizer que “a empresa é a cara do dono”. Seu afastamento pode descaracterizar a empresa, que perde a própria identidade. A transição precisa ser planejada para garantir que a empresa não sofra, não perca espaço e nem os seus resultados.

Por: Herbert Steinberg - http://exame.abril.com.br/

Empresas São Seres Vivos

Toda empresa é um organismo vivo. 

Começando pelo DNA corporativo: uma sequência de genes formada pelas ideias, desejos, ambições e pelos sonhos realistas ou delirantes de seus fundadores. Informações que ela carregará em seu corpo e sua alma do nascimento ao óbito.

Como todo ser vivo, as empresas amam a vida e não querem morrer. E a despeito de contar com um admirável instinto de sobrevivência, as mais promissoras não se contentam em “apenas” sobreviver. Seu genoma é seu pastor, portanto elas querem crescer, evoluir, se multiplicar, dominar o território e, se possível, viver para sempre.

As menores, mais fracas e doentes acabam inexoravelmente engolidas pelas mais fortes e agressivas. E não se engane: o fato de as empresas serem evidentemente mais civilizadas que animais irracionais não as faz menos agressivas ou famintas. É, mais uma vez, uma simples questão de sobrevivência. E não existe certo ou errado quando se luta para sobreviver. Tudo será feito ou tentado. É o ciclo da vida. Ou a lei da selva, se preferir.

Mas não existe escapatória. Nem para animais e plantas, nem para empresas. Para sobreviver é preciso se adaptar: ao ambiente e às circunstâncias que nos cercam. 

Como dizia Darwin, “Não são os mais fortes nem os mais inteligentes que sobrevivem, mas aqueles que melhor se adaptam às mudanças”. O caso da Kodak é um exemplo contundente.

Então, o que fazer?

Ora, o mesmo que os animais: enfrentar com disposição a dura realidade imposta por forças quase sempre implacáveis e incontroláveis que nos cercam diariamente. No caso das empresas, pode ser o humor instável e imprevisível do consumidor, pode ser o desempenho vigoroso da concorrência, a dinâmica nem sempre confiável dos legisladores ou até mesmo a vulnerabilidade crônica do mercado financeiro internacional provocada por uma chuva torrencial na República Tcheca ou a pela ausência absoluta de chuvas no Vietnã.

Por isso, uma empresa também precisa buscar o autoconhecimento. Precisa ter consciência absoluta de seus pontos fortes e fracos para, respeitando sua cultura, repensar suas crenças, reciclar seus paradigmas, redefinir seus caminhos e aprender a buscar dentro de si mesma novas formas de ver o mundo. 

Mais do que isso: novas formas de se encaixar dentro dele. Porque na natureza selvagem do mercado, ou você participa da evolução da espécie ou entra em extinção.

Por: Henrique Szklo - https://www.linkedin.com/pulse

O Fordismo e a Revolução da Administração de Empresas

Fordismo, Administração de Empresas e a Indústria de Automóveis do Início do Século 20

Henry Ford, nascido na cidade Americana de Springwells em 30 de Julho de 1863, foi um empresário a frente de seu tempo.

Ao contrário dos outros empresários de administração de empresas da época, Ford sempre viu o consumo da população como forma para trazer o bem estar social.

Idealizador do Fordismo e fundador da Ford Motor Company em 1903 (aos 40 anos de idade), Ford certa vez afirmou:

” O dinheiro é a coisa mais inútil do mundo; não estou interessado nele, mas sim no que posso fazer pelo mundo com ele. ” e assim fez durante toda a sua vida.

A teoria do Fordismo era revolucionária para a época pois pela primeira vez o bem estar social foi levado em conta para se atingir o sucesso financeiro.

Para poder ganhar mais dinheiro, Ford desenvolveu um sistema onde pagava melhor os empregados e também onde vendia produtos mais baratos.

Mas segundo os conceitos básicos da administração de empresas aumentar os custos (pagar melhor os funcionários) e reduzir o valor de venda dos produtos não traz justamente o prejuízo? Sim, traz! Mas essa era justamente a questão chave: no Fordismo, o lucro não vem da venda de produtos caros e luxuosos e sim da venda de produtos baratos, simples e que todos podem comprar, o lucro para o Fordismo deve vir da quantidade de produtos vendidos.

Esse conceito, a produção em escala industrial, passou a ser a base da administração de empresas e da indústria mundial a partir de então.

Antes da introdução do Fordismo no início do século 20, a indústria de automóveis era voltada para o público rico. Os automóveis eram um artigo extremamente raro e luxuoso que somente os ricos poderiam ter: eles custavam o preço de uma casa e exigiam uma manutenção caríssima também.

Como poucos eram vendidos, não havia estímulo para a evolução tecnológica dos carros, os automóveis do início do século 20, época em que Ford fundou a sua empresa, eram praticamente os mesmos de 50 anos atrás.

Foi nesse cenário que Ford visualizou a sua grande chance de se destacar na administração de empresas e mudar para sempre o mundo ocidental.

A Fundação da Ford Motor Company e o Início do Fordismo

Com alguns dólares no bolso ( 28.000 dolares pra ser mais exato ) e umas boas idéias na cabeça, Ford juntamente com mais 11 investidores que acreditaram na teoria do Fordismo fundou a Ford Motor Company em 1903.

Para demonstrar que carros de alta qualidade tecnológica poderiam ser produzidos a um preço barato (um dos princípios do Fordismo), um protótipo produzido pela Ford Motor Company bateu em 1904 o recorde de velocidade terrestre até então andando 1 milha (aproximadamente 1,6 kilometros) em 39,4 segundos (quase 140 quilômetro por hora!)

Assim que iniciou as atividades da sua montadora de carros, uma das primeiras medidas de Ford foi pagar 5,00 dólares por dia aos seus funcionários (pagar bem aos funcionários era outro princípio básico do Fordismo).

Apesar de parecer pouco para os dias de hoje, na época os especialistas em administração de empresas ficaram assustados: ningúem nunca pagou um salário tão alto para um operário de fábrica!

Por pagar bem aos empregados aconteceu um fato interessante: os melhores mecânicos e profissionais de engenharia mecânica dos Estados Unidos acabaram todos indo para a Ford Motor Company, isso aumentou muito a capacidade tecnológica da empresa e permitiu que em poucos anos eles já estivessem lançando os melhores carros da América (superioridade tecnológica para baixar custos, outro princípio do Fordismo).

O Projeto de uma Fábrica Segundo o Fordismo

Segundo a concepção Fordista, a fábrica antes de mais nada, deve seguir o modelo de administração de empresas vertical. Em outras palavras, tudo deve pertencer ao mesmo dono e deve ser controlado de maneira centralizada.

Quando construiu a fábrica da Ford Motor Company, Henry Ford projetou uma fábrica gigantesca: basicamente entravam as matérias primas de um lado (borracha, aço, ferro, madeira, vidro) e saiam carros prontos do outro lado, tudo era fabricado no mesmo local e seguindo uma ordem lógica específica.

Os motores, os pneus, o estofamento, era tudo fabricado dentro de um mesmo espaço. Do ponto de vista da administração de empresas, a visão do Fordismo é interessante porque permite um maior controle, mas também tem as suas desvantagens.

De acordo com a teoria da Administração de Empresas, quando se controla o processo todo, em geral, se perde em eficiência: uma indústria que fábrica pneus, motores e estofamentos não pode ser mais eficiente que uma fábrica especializada em motores por exemplo.

Outra concepção importante do modelo de fábrica do Fordismo era a linha de produção. Embora o conceito de linha de produção já existisse a um tempo e fosse bem conhecido pelos administradores de empresas da época, foi Henry Ford que aperfeiçoou e aplicou com sucesso esse conceito pela primeira vez.

Na fábrica Fordista, não são os operários que tem que ir atrás do trabalho, é o trabalho vem até eles.

Os funcionários praticamente não precisavam se mexer, as peças e componentes iam andando sobre esteiras e os funcionários ficavam parados trabalhando em pequenas funções bem específicas.

Segundo a teoria do Fordismo, fazendo trabalhos pequenos e bem específicos os funcionáriosproduziriam mais já que ficariam extremamente treinados em sua função e não precisariam se preocupar com mais nada.

Modelo de Fábrica Ideal para o Fordismo

De modo resumido, a fábrica ideal para o Fordismo tinha as seguintes características de trabalho e administração de empresas:

• A fábrica deveria ser grande e centralizada, produzindo todos os componentes necessários para a montagem do produto.
• Os produtos fabricados deveriam ser simples e de fácil fabricação, assim poderiam ser fabricados em grande escala e a um preço barato.
• Os funcionários deveriam trabalhar de um modo bem específico, fazendo apenas uma única função.
• Os funcionários deveriam ganhar bem e ser valorizados para aumentar a motivação e produzir mais.

Aplicando a risca esses conceitos de administração de empresas, Henry Ford conseguiu acumular uma das maiores fortunas do início do século passado e também produzir mais de 20 milhões de carros até 1930, contribuindo para que o automóvel se tornasse um dos símbolos do mundo Ocidental.

A Superação do Fordismo por novas Teorias de Administração de Empresas

O auge do modelo do Fordismo se deu nas décadas de 1950 e 1960, nesta época diversas outras indústrias copiaram este modelo. A própria General Motors e a Volkswagen, concorrentes da Ford, cresceram aplicando os conceitos do Fordismo.

No entanto, a rigidez e a lógica do modelo Fordista que eram o seu ponto forte, foram também o motivo da sua decadência: os consumidores já não se contentavam mais com a rigidez dos modelos padronizados dos modelos de carros Ford.

Em 1970, a General Motors assume a liderança do mercado de carros fabricando automóveis mais chamativos, coloridos e variados. A GM também começou a aplicar novos conceitos de administração de empresas tais como a descentralização o que diminuiu o burocracia e os custos.

Nesta época o Fordismo com a sua produção industrial simples e massificada passam a ser substituidos pela produção industrial enxuta e administração de empresas baseadas na eficiência. Apesar do Fordismo ser a base de grande parte das teorias de administração de empresas modernas, o Fordismo em sua forma original já não é aplicado nas empresas dos dias de hoje.

Por: Felipe Veronezzi - http://www.guiadacarreira.com.br/

Qual a Diferença Entre Mediação e Negociação ?

A principal diferença entre mediação e negociação é a presença de um terceiro facilitador, tanto que muitos denominam a mediação de simples “negociação facilitada”. 

Como define Petrônio Calmon, “Negociação é o mecanismo de solução de conflitos com vistas à obtenção da autocomposição caracterizado pela conversa direta entre os envolvidos sem qualquer intervenção de terceiro como auxiliar ou facilitador.” (2007, p. 113).

Tanto a mediação quanto a negociação podem ou não ter como resultado a produção de um acordo, total ou parcial, ou o simples avanço (ou retrocesso) no processo de diálogo e/ou interação entre as partes, mas a utilização da mediação pressupõe que elas estejam com dificuldades para comunicar-se de forma que seja produtiva para os interesses de ambas e que um terceiro facilitador possa contribuir neste processo.

A utilização da mediação pressupõe, contudo, que seja adotado pelas partes diretamente envolvidas no conflito um determinado modelo ou ética de negociação, dentre as diferentes estratégias que um negociador pode adotar. Gladys Stella Álvarez em sua Tese de Doutorado, apresenta um modelo de classificação:

1. Estratégia da competição: grande preocupação com as metas pessoais e pouca preocupação com as relações. Adotada por quem busca alcançar suas próprias metas a todo custo, sem preocupar-se com as necessidades ou a aceitação de outras pessoas. Na mente dessa pessoa não há dúvida de que ela tem razão;

2. Estratégia de concessão: pouca preocupação com as metas pessoais e grande preocupação com as relações. Pode ser altamente apropriada quando se percebe que se está equivocado, tendo um efeito muito positivo no momento de reconhecer erros, postergações, esquecimentos e também quando um assunto não tem muito interesse para a parte;

3. Estratégia de evitar o confronto: pouca preocupação com as metas pessoais e pouca preocupação com as relações. Evitando sofrer a tensão e a frustração do conflito, a pessoa que utiliza este estilo simplesmente elimina a si mesma, seja mental ou fisicamente. Os encontros com outros são o mais impessoal possível e, caso haja desacordo, esta pessoa se retirará. Evitar pode ser adequado quando se trata de questões de menor importância;

4. Busca do “meio-termo”: preocupação moderada tanto com as metas pessoais quanto com as relações. Pode ser apropriado quando os objetivos são apenas medianamente importantes e a pessoa pode colaborar moderadamente e até certo ponto com a outra;

5. Estratégia de colaboraração: grande preocupação tanto com as metas pessoais quanto com as relações. As pessoas que utilizam este estilo não consideram como mutuamente excludentes a satisfação de suas próprias metas e as dos demais. Consideram o conflito como algo natural e útil que, inclusive, se for manejado de forma apropriada, conduz a uma solução mais criativa. Esse estilo é adequado quando os objetivos são tais que é necessário contar com uma estreita colaboração para atingi-los. Nele, existe a interdependência entre as pessoas envolvidas, sem que elas sejam acusadas ou julgadas.

Este último estilo é exatamente o ideal num processo de mediação, embora o segundo e o quarto possam ter seu espaço em questões pontuais. A mediação é necessária justamente quando um ou mais dos envolvidos em um conflito não consegue assumir a colaboração como sua postura predominante.

Cabe ao mediador, assim, conduzir as partes a esta postura colaborativa, a única capaz de otimizar resultados, notadamente nos conflitos de dimensão coletiva, como aqueles que envolvem políticas públicas. 

O sucesso do mediador se mede justamente pela sua capacidade de mobilizar as partes neste sentido, o que fará emergir naturalmente uma solução que seja a melhor possível para todos os envolvidos.

Fonte: ENAM. - Tópico elaborado por Marcelo Gil.- http://arbitragem9307.blogspot.com.br/

APRENDENDO A DESAPRENDER

Você já percebeu como as crianças conseguem perceber coisas que normalmente não vemos? 

Quem é pai sabe o que digo. Uma vez fui surpreendido quando passeava de carro com a minha filha, de apenas dois anos, quando subitamente ela apontou o dedo à frente e disse: ‘Olha o McDonald’s!’ Estranhei porque não tinha nenhum McDonald’s onde estávamos, imaginei que ela estivesse com fome. Mas então olhei adiante e lá na frente, quase no final da avenida, descobri o famoso ‘M’ estilizado em amarelo, tão pequeno e indistinto no meio de tantas outras imagens que fiquei orgulhoso da capacidade de percepção da minha filha: ‘Puxa, como ela é observadora e atenta a detalhes!’.

Talvez o que eu não havia entendido na hora é que aquele símbolo era uma das poucas coisas que faziam sentido no mundo dela, tão limitado ainda em termos de compreensão do mundo à sua volta. Para ela, os edifícios, os outros automóveis, as placas, outdoors, pessoas na rua, e outros estímulos visuais não possuem qualquer significado no seu pequeno mundo, mas aqueles dois arcos amarelos fazem. 

Aquele símbolo traz a lembrança de experiências e vivências passadas na sua ainda curta vida. Nós adultos, não vamos ter a mesma facilidade para identificar aquele símbolo porque ele faz tanto sentido para nós quanto os demais estímulos que competem pela sua atenção. O logotipo é apenas mais um dos inúmeros outros símbolos, cartazes, imagens, sinais e referências que compõem a paisagem.

Imagine agora que este logotipo represente uma oportunidade de negócio em meio a uma enorme quantidade de fatos, dados, ocorrências, problemas, informações e outros estímulos com que somos diariamente bombardeados. Assim como minha filha, algumas pessoas possuem a invejável capacidade de perceber o que ninguém percebe e identificar esta oportunidade. 

Esta oportunidade não precisa ser, necessariamente, um negócio inovador, pode ser uma melhoria no produto, um novo modo de fazer algo, um jeito diferente de lidar com um problema ou uma nova abordagem sobre um determinado mercado. De uma forma ou de outra, trata-se de algo diferente e com valor, que qualquer um poderia ver, mas não vê. 

Quando alguém aproveita a oportunidade identificada, os outros pensam ‘Mas que idéia legal! Porque não pensei nisto antes?’ É, às vezes é surpreendente como algumas idéias são simples.

Uma das coisas que explicam este talento para identificar oportunidades é ilustrada pelo exemplo da criança que enxerga o ‘M’ do McDonald’s. Oportunidades possuem um significado especial para quem está ligado e atento. Quando algo interessa muito o empreendedor, qualquer fonte de informação que tenha alguma relação, ainda que remota, com o assunto de interesse, ganha um destaque especial em meio ao caos do excesso de informações ao qual somos expostos.

Se você estiver pensando em montar um negócio de comércio exterior, seus olhos se voltam imediatamente para uma noticia sobre câmbio no meio de todas as manchetes do jornal. Se você quer montar uma pet shop, começa a reparar em qualquer animal e seu dono que aparece na rua. Você já reparou que, logo depois que você compra um carro novo, tem a impressão que há muito mais carros parecidos com o seu nas ruas do que antes? Parece uma grande coincidência, mas na verdade, é apenas o seu filtro interno que faz com que o mesmo modelo de carro ganhe uma relevância e destaque especial e chame mais a sua atenção do que seria normal.

Da mesma forma, uma das coisas que dificultam nossa capacidade de identificar oportunidades é a visão estreita sobre as possibilidades. Conceitos, definições, pressupostos, ‘o jeito certo’, regras e normas, podem ser ótimos para definir os limites sobre o que é possível e o que não é possível, mas limitam também nossa capacidade criativa.

Toda e qualquer nova informação que recebemos precisa se ‘encaixar’ em um contexto pré-existente que faz parte de todo o conhecimento que adquirimos. Desta forma, todos os estímulos que recebemos fazem tanto sentido para nós quanto o ‘M’ do McDonald’s, pois tudo pode ser contextualizado diante de nosso conhecimento prévio sobre cada um dos estímulos que competem pela sua atenção juntamente com o logotipo da lanchonete. 

Além disso, mesmo que o logotipo seja percebido, ele também será interpretado dentro do nosso contexto prévio e acabamos não vendo a oportunidade que existe por trás do sinal. Livrando-se dos paradigmas existentes, os dois arcos dourados podem significar qualquer coisa e nos remeter a uma amplitude de idéias totalmente diferentes das que conhecemos.

Para sair desta armadilha, precisamos nos isentar destas influências. Pode parecer contraditório, num mundo em que todos buscam estar mais e mais informados, eu sugerir que nos livremos de conceitos prévios e desta contextualização inequívoca, mas esta é a essência do pensamento criativo.

Precisamos aprender a desaprender. Esta é a nova competência exigida do empreendedor. Quanto mais experiente, informado e detentor de conhecimentos, maior a necessidade dele desaprender para conseguir enxergar o diferente, e muitas vezes, óbvio! Esqueça o que aprendeu e limpe a mente para poder repensar as coisas com outros pontos de vista, outros enfoques, outras abordagem. Não use paradigmas já existentes, crie novos.

Conheço uma parábola, contada pelo especialista em criatividade, Roger Von Oech, que se encaixa bem nesta idéia. Um dia, um jovem que queria receber os ensinamentos de um conhecido mestre zen recebeu dele o convite para vir à sua casa. Os dois conversaram um pouco e o mestre lhe ofereceu uma xícara de chá. 

O jovem aceitou e o mestre serviu seu futuro discípulo. A xícara se encheu, mas ele continuou servindo. A xícara transbordou e o chá foi se derramando pelo chão. Vendo isso o discípulo disse: ‘Mestre, mestre, pare! O chá está derramando!’. O mestre parou e lhe disse: ‘Muito bem, meu caro jovem. Assim como esta xícara, sua mente está repleta de verdades imutáveis. Nada do que eu lhe ensinar ficará em sua xícara e só se fará transbordar, inutilmente. Para receber meus ensinamentos você precisará primeiro esvaziar a sua xícara. Só assim você estará com a mente limpa para assimilar o novo e o diferente’.

Por Marcos Hashimoto- http://www.superempreendedores.com/

As 3 coisas que descobri quando meu avião caiu - Ric Elias - Legendado

Ric Elias tinha um assento na primeira fila no vôo 1549, o avião que pousou no rio Hudson, em Nova York em janeiro de 2009.

O que passou pela sua mente quando o avião desceu desgovernado? Ele conta sua história ao público pela primeira vez.

As 3 coisas que descobri quando meu avião caiu.

Ric é um sobrevivente de um acidente aéreo.