Ser sustentável ou não ser, eis a questão…

Sustentabilidade. A palavra está na boca de empresas e consumidores de todo o mundo. Mas afinal, qual é a sua real importância na vida das pessoas?

Nas últimas duas décadas, vimos desenrolar uma ampla mobilização entre os países pela busca de soluções que viessem melhorar a relação do ser humano com o meio ambiente. Houve, por exemplo, a reunião de Copenhague, em 2009, a Assembléia do Milênio com a participação dos membros das Nações Unidas, em 2000, a assinatura de protocolo de Kioto, em 1997, e a Eco 92, na cidade do Rio de Janeiro. Alguns desses encontros, inclusive, obtiveram resultados frustrantes, mas mobilizaram o mundo a pensar sobre como será o futuro ambiental do planeta.

No mundo corporativo, o tema também começou a fazer parte da agenda de muitas empresas. Diversas organizações começaram a pensar sobre a sustentabilidade e associar a sua imagem e marca com ações voltadas para a responsabilidade sócio-ambiental. Bancos, empresas automobilísticas, indústrias, estatais e companhia de diferentes portes e segmentos aderiram a essa prática. Como resultado, o tema tornou-se papo presente para empresas e consumidores, configurando-se num posicionamento de ética e transparência para quem a adota.

Mas, será que a responsabilidade ambiental utilizada pelas empresas agrega valor a imagem diante a sociedade? Isso torna o empreendimento mais competitivo no mercado?

Mudaram os paradigmas

Se antes o intuito era apenas transmitir a imagem de “politicamente correto”, hoje, as questões de responsabilidade sócio/ambiental devem ser genuinamente verdadeiras. E os motivos são os mais variados: pensamento no futuro, consciência ambiental, expectativa de desenvolvimento econômico, busca na diminuição de gastos, exigência dos consumidores, entre muitos outros.

John Elkington – que estuda o movimento de sustentabilidade corporativa há mais de três décadas e é o criador do famoso conceito Triple Bottom Line, que inspirou empresas adotarem relatórios anuais sócio-ambientais – relata que essa mudança de paradigma já iniciou, mas deve ser intensificada. “Teremos nove bilhões de pessoas em 2050 e os recursos naturais não estão garantidos para esse período. É preciso agir agora para que as futuras gerações possam usufruir normalmente”. Para isso, Elkington destaca que é preciso trabalhar em conjunto. “Empresas precisam montar planos de ação e trabalhar também com outras empresas, com o setor público e com a sociedade civil”, destacou em sua palestra na última edição da Expomanagement, para mais de dois mil executivos brasileiros.

Porém, o aumento de valores de uma organização nessa nova era da sustentabilidade não depende apenas da estratégia e de sua performance, mas também de seu comportamento. Aliás, alguns dos diferenciais oferecidos por marcas que adotam essa postura englobam desde ações voltadas para o consumidor, passam pela valorização e capacitação dos colaboradores e chegam ao engajamento em ações de responsabilidade social.

Consumidores conscientes

A máxima do marketing sempre indicou que basta colocar produtos com uma boa qualidade e preços baixos para conquistar bons resultados em um negócio. Mas essa é uma realidade que está mudando e, em breve, não será suficiente. Hoje, nota-se que o consumidor tem adquirido uma nova postura na hora da escolha de onde e como comprar. Por isso, as empresas devem estar antenadas em oferecer melhores produtos e um atendimento eficiente.

De acordo com Philip Kotler, uma das maiores autoridades mundiais em marketing, cada vez mais os consumidores estão em busca de soluções para satisfazer seu anseio de transformar o mundo globalizado num mundo melhor. “As pessoas buscam empresas que atendam suas mais profundas necessidades sociais e ambientais em missão, visão e valores”, revelou Kotler em recente palestra realizada no Brasil. De acordo com o pensador, “o marketing passou de ser apenas um processo de vendas e publicidade para ser um conjunto de processos em criar, comunicar, transmitir e entregar valor”.

Esse conceito é facilmente percebido nas manifestações dos consumidores pelas redes sociais como Facebook e Twitter. Casos como as denúncias à marca Zara sobre a utilização de mão de obra escrava e as acusações da marca Arezzo na utilização de peles de animais em uma de suas coleções, criaram uma verdadeira reação de repúdio por parte dos internautas.

“A sociedade está cada vez mais consciente e atenta ao conceito de desenvolvimento sustentável e social. Aquele capaz de suprir as necessidades da geração atual, sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras gerações e sem esgotar os recursos para o futuro. Acredito que as empresas que desenvolvem uma gestão realmente comprometida com esta visão tem vantagens competitivas que podem, muitas vezes, aumentar a rentabilidade do negócio”, destaca Lúcia Hahn, diretora administrativa da Quintessência, empresa farmacêutica que desenvolve projetos de conscientização ambiental com seus funcionários.

Novos profissionais

Com esse novo pensamento adotado pelas empresas, o mercado de trabalho também tem se transformado em busca de funcionários mais conscientes. Segundo o último levantamento realizado pelo Conselho Brasileiro de Voluntariado Empresarial – entidade que reúne empresas como a Petrobras e Vale – 59,4% das companhias observam, durante o processo seletivo, se no currículo do candidato consta a experiência de serviço voluntário. Na pesquisa anterior, divulgada em 2007, esse percentual era de apenas 18%.

“Participar de atividades de cunho social é muito desejável, seja em programas de voluntariado ou outros tipos, mas que tenha impacto na comunidade e ajude as pessoas”, destaca Rodrigo Pacca, gerente de recrutamento e seleção da Ambev, ao comentar sobre as atividades extracurriculares que podem influenciar na escolha de um candidato.

A opinião também é compartilhada pela Izabel Azevedo, gerente de recursos humanos da Nestlé Brasil. “Na Nestlé, tão importante quanto atingir os resultados é a forma como eles são alcançados. Valorizamos o trabalho em equipe, a iniciativa e a integridade dos colaboradores. É um diferencial a preocupação com a sustentabilidade e a responsabilidade social”, revela Izabel.

Dentro do mundo empresarial, é inquestionável relatar que algumas ações e estratégias possuem mais resultados do que outras. Porém, “ser sustentável” está, aos poucos, quebrando a barreira de ser apenas uma estratégia, para estar presente na cultura e modelo de gestão das empresas. O resultado dessa transformação, com certeza, será comemorado pelas futuras gerações.

Por Fábio Bandeira de Mello - http://www.administracaovirtual.com/

A busca pelo equilíbrio

Ser líder em uma grande empresa não é tarefa fácil. Gerenciar estratégias de negócios, gerir equipes internas, amparar relações com o mercado e garantir alta qualidade dos produtos e serviços prestados é algo extremamente complexo.

Certamente, o líder, em qualquer escala hierárquica, tem o sempre imprescindível apoio de sua equipe, composta por profissionais necessariamente qualificados. Porém, mesmo que a operação do dia a dia não seja sua atribuição direta, é importante que o gestor esteja a par e à frente de todas as ações da empresa. É nesse ponto que a disponibilidade e o tempo aparecem como principais empecilhos, fazendo com que algumas tarefas fiquem em segundo plano. Então, surge o dilema: o líder deve focar em resultados, gestão de pessoas ou clientes?

Em meus anos de atuação como gestor, aprendi que não podemos nos dar o direito de deixar nenhum dos itens totalmente sob outra responsabilidade. O motivo é simples: todas as atividades de uma empresa estão relacionadas. Entretanto, em todas elas, a principal diretriz deve ser o foco no cliente - algo que poucos líderes assumem -, que é a ponta da cadeia e o motivo primeiro da existência de uma companhia. Sem sua satisfação, não há resultados, não há crescimento econômico e não há empregos.

No entanto, para alcançar um bom desempenho, é preciso que a casa esteja em ordem, adequada ao mercado de atuação e suas tendências, com processos bem definidos e profissionais motivados. Afinal, não há clientes satisfeitos sem uma equipe treinada e feliz com o ambiente de trabalho.

Assim, é primordial saber cuidar de seus profissionais, estabelecendo políticas estruturadas. E, o principal, destinar tempo para gerir pessoas. Pois, se o foco final do líder é no cliente, a maior parte de seu tempo tem que ser destinada à equipe. Só assim a equação fecha.

Esse trabalho nunca foi simples. Atualmente, com tanto desenvolvimento tecnológico e acesso fácil a informações, o cenário é ainda mais complexo para os líderes de grandes empresas. Hoje, é preciso muito mais do que um bom salário para reter talentos e formar novos líderes - base fundamental para a continuidade do sucesso da empresa. E, com os anos, aprendi que é preciso estar atento para identificar dois perfis tão valiosos e tão diferentes: os líderes natos e os que são desenvolvidos.

Ambos precisam de zelo, a diferença é que o líder por talento natural mostra-se por si só, por meio de resultados e conduta diferenciada. Com isso, o bom gestor consegue identificá-lo dentre tantos outros profissionais que adotam discursos prontos e sem autenticidade.

O líder a ser desenvolvido é o profissional que tem competência e perfil para tal desafio, porém, precisa de coaching para direcionar o desenvolvimento de sua carreira. Nesse caso, também cabe ao gestor incentivá-lo e auxiliar a empresa a desenvolvê-lo - e sua responsabilidade é grande nesta jornada.

De qualquer forma, independentemente do incentivo dado a esse talento, é preciso nunca esquecer de algo de que pouco se tem falado hoje em dia: o respeito à vocação. O profissional deve sempre buscar algo que atenda a suas preferências pessoais. É comum vermos executivos brigando por cargos de liderança ou posições em áreas com as quais não se identificam.

Quando não se está bem em determinada função, alto salário traz satisfação em curto prazo e, com o passar do tempo, a situação torna-se insustentável. Por isso, acredito que as empresas devam sempre incentivar seus colaboradores a seguirem suas aptidões naturais. Com isso, estou certo de que o resultado será favorável para os dois lados, companhia e colaborador.

Com esse balanceamento interno, a empresa estrutura-se para atender de forma eficiente seus outros dois pilares fundamentais, mercado e clientes. Ter colaboradores e líderes bem preparados garante adequação às mudanças do setor e às necessidades dos clientes, com bom atendimento e o suporte esperado.

Atingir esse equilíbrio pode parecer fácil, mas é preciso muita cautela, paciência e persistência do líder. Afinal, independentemente de qual seja seu estágio na carreira, o gestor nunca pode deixar de aprender. Buscar especializar-se em cursos e livros é uma ótima alternativa. Mas gerir uma empresa e, principalmente, as pessoas que a mantém em pé e funcionando vai muito além de conhecimentos teóricos. É uma arte diária que envolve e requer sensibilidade.

Por: DECIUS VALMORBIDA - VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO DA AMADEUS, EMPRESA DE TI, DISTRIBUIÇÃO PARA O MERCADO DE VIAGENS, TURISMO - O Estado de S.Paulo

Quais os impostos básicos pagos por uma empresa?

O sistema tributário brasileiro estabeleceu 4 (quatro) modalidades diferentes de apuração e recolhimento dos principais tributos federais aplicáveis às pessoas jurídicas em geral.

Vejamos sucintamente estas modalidades.

a) Simples Nacional: Trata-se de um sistema que confere tratamento tributário diferenciado, simplificado e favorecido,aplicável às microempresas (ME’s) e às empresas de pequeno porte (EPP’s), nos termos da Lei Complementar n. 123, de 14 de dezembro de 2006.

O Simples Nacional implica o recolhimento mensal, mediante documento único de arrecadação, dos seguintes tributos:

- Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ);

- Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI);

- Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL);

- Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS);

- Contribuição para o PIS/Pasep;

- Contribuição para a Seguridade Social (cota patronal);

- Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação (ICMS);

- Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS).

Nota:

1. O recolhimento na forma do Simples Nacional não exclui a incidência de outros tributos não listados acima.

2. Mesmo para os tributos listados acima, há situações em que o recolhimento dar-se-á à parte do Simples Nacional.

As alíquotas do Simples Nacional constam nos Anexos I a V da Lei Geral, devendo ser aplicado o anexo ou os anexos correspondentes às atividades exercidas pela empresa.

A alíquota encontrada será aplicada sobre a receita bruta auferida mês a mês pela empresa (base de cálculo).

Ministério da Fazenda – Receita Federal

Os Anexos estão assim divididos:

Anexo I: Comércio (revenda de mercadorias pelo contribuinte);

Anexo II: Indústria (venda de produtos industrializados pelo contribuinte);

Anexos III, IV e V: Serviços (conforme o tipo de serviço).

b) Lucro Arbitrado: Regra geral, o lucro arbitrado é um mecanismo adotado pela autoridade tributária que arbitra a base de cálculo do imposto das pessoas jurídicas, sempre que estas deixam de cumprir suas obrigações acessórias (escrituração, por exemplo). Desta forma, esta modalidade não se apresenta como opção comum a ser adotada por sua Fábrica de Brindes.

Há também outras duas opções para sua empresa apurar o imposto de renda devido, quais sejam, Lucro Real ou Lucro Presumido.

IRPJ – IMPOSTO DE RENDA DAS PESSOAS JURÍDICAS.

c) Lucro Real: É o lucro líquido do período de apuração ajustado pelas adições, exclusões ou compensações estabelecidas em nossa legislação.

Este sistema é o mais complexo de todos, entretanto, dependendo de uma série de fatores que devem ser avaliados com seu contabilista, o lucro real pode ser a melhor opção para a sua empresa.

Para se chegar ao tributo devido, à empresa deverá aplicar a alíquota de 15% sobre a base de cálculo (que é o lucro líquido).

Haverá um adicional de 10% para a parcela do lucro que exceder o valor de R$ 20.000,00 multiplicado pelo número de meses do período. O imposto poderá ser determinado trimestralmente ou anualmente. Neste último caso o imposto deverá ser recolhido mensalmente sobre a base de cálculo estimada.

d) Lucro Presumido: É o lucro que se presume através da receita bruta de vendas de mercadorias e/ou prestação de serviços. Trata-se de uma forma de tributação simplificada opcional, utilizada para determinar a base de cálculo do Imposto de Renda (IR) e da Contribuição Social sobre o Lucro (CSLL) das pessoas jurídicas que não estiverem obrigadas à apuração do lucro real. No regime do lucro presumido a apuração do imposto é feita trimestralmente.

A base de cálculo corresponde a 1,6%, 8%, 16% ou 32% da receita bruta conforme a atividade desenvolvida pela pessoa jurídica. A alíquota é determinada em 15% a ser aplicada sobre a base de cálculo encontrada. Haverá um adicional de 10% para a parcela do lucro que exceder o valor de R$ 20.000,00 multiplicado pelo número de meses do período.

CSL – Contribuição Social sobre o Lucro

- Para as empresas que optarem pelo sistema do Lucro Presumido (regra geral):

Base de Cálculo: 12% da receita bruta (indústria e comércio).

32% da receita bruta (serviços).

Alíquota: 9% – Apuração trimestral.

- Para as empresas que optarem pelo sistema do Lucro Real:

Base de Cálculo: Lucro líquido.

Alíquota: 9%, podendo a apuração ser trimestral ou anual. No caso de apuração anual a empresa recolherá com base em estimativa.

PIS – Programa de Integração Social

Base de Cálculo: Faturamento Bruto.

Alíquota: 0,65% – Recolhimento Mensal – Formulário DARF – Código 8109.

 Empresas tributadas pelo Lucro Real: Alíquota de 1,65% – compensável.

COFINS – Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social

Base de Cálculo: Faturamento Bruto.

Alíquota: 3% – Recolhimento Mensal – Formulário DARF – Código 2172.

Empresas Tributadas pelo Lucro Real: Alíquota de 7,6% – compensável.

ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestações de Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal e Comunicação.

Regra Geral: 18% – alíquota interna no Estado de São Paulo.

Atenção: alguns produtos ou serviços possuem alíquotas reduzidas ou diferenciadas, bem como alguns produtos comercializados podem sujeitar-se ao regime tributário da substituição tributária.

INSS – Previdência Social

- Valor devido pela Empresa – 20% sobre a folha de pagamento de salários, pró-labore e autônomos;

- Contribuição a terceiros (entidades): variável, sendo, regra geral 5,8%;

- S.A.T – Seguro de Acidentes do Trabalho – alíquotas variam de acordo com a atividade da empresa, de 1% a 3%.

- Valor devido pelo Empresário e Autônomo – A empresa também deverá descontar e reter na fonte, 11% da remuneração paga devida ou creditada, a qualquer título, no decorrer do mês, ao autônomo e empresário (sócio ou titular), observado o limite máximo do salário de contribuição.

(O recolhimento do INSS será feito através da Guia de Previdência Social – GPS).

IPI – IMPOSTO SOBRE PRODUTOS INDUSTRIALIZADOS

Possui alíquotas diferenciadas, assim, recomenda-se verificar junto ao seu contabilista a TIPI – Tabela de Incidência do Imposto sobre Produtos Industrializados, a alíquota aplicável ao seu produto.

Copiado: http://www.becocomsaida.blog.br/2011/03/quais-os-impostos-basicos-pagos-por-uma-empresa/

Atendimento a clientes: valores que não implicam gastos

A equação do desenvolvimento e apuração de bons resultados, na área de atendimento ao cliente, representa despesas para sua empresa? Preste atenção para esta informação: “estatísticas estimam que, se uma empresa gasta de 2% a 5% de sua folha de pagamento anual com treinamento de funcionários, ela terá cerca de 10% de aumento no lucro bruto. Além disso, empresas com alto nível de serviço a clientes, e uma base de clientes leais, podem cobrar até 10% mais que seus concorrentes. Numa soma simples, se você treinar seus funcionários para fornecer melhor atendimento aos clientes, seu lucro bruto pode aumentar em 20%”.

Então basta treinar meus funcionários para a excelência no atendimento, que posso gerar mais lucros para minha empresa? A resposta é não! E é exatamente isso que analisaremos nesse artigo.

O desafio é justamente esse: sempre tornar o cliente o foco das estratégias de sua empresa. A recomendação é ser uma empresa orientada ao cliente. Na dinâmica da economia atual, empresas, em todos os ramos de atividades, buscam caminhos para aumentar a satisfação dos clientes.

Vender visando atender as expectativas de seus clientes, deve ser o norte da bússola de sua empresa. Esse conceito já foi muito explorado e, se não é praticado por sua empresa, tenha certeza, sua empresa está ultrapassada. A ordem agora é exceder as expectativas dos clientes.

Portanto, a questão é: quem é o meu cliente, quais são suas necessidades, desejos e expectativas? Seja qual for o porte de sua empresa, criar um banco de dados de seus clientes e mantê-lo atualizado é a primeira providência. O segundo passo é estabelecer um relacionamento, ou seja, cuidar de seus clientes. Como em qualquer relacionamento, se você cuidar deles, o resultado será a lealdade e fidelidade. E qual empresa não deseja manter clientes leais e fiéis? Mas, para isso a empresa deve estar totalmente envolvida, desde o proprietário, gerentes e demais funcionários – seja qual for o organograma de sua empresa, em atividades e valores que não envolvem custo algum, pois são desenvolvidas por pessoas.

Que valores são esses que estou citando?

1. Credibilidade, confiança, reputação

No mundo dos negócios, como em qualquer relação, credibilidade é tudo. Se você promete que seus serviços ou produtos atendem as expectativas de seus clientes, então cumpra a promessa.

2. Conveniência

No mundo atual, disponibilidade de acesso rápido e conveniência são fundamentais. As pessoas têm cada vez menos tempo, menos dinheiro e mais opções. É fundamental atender seu cliente no tempo que ele exige, dentro de suas necessidades e onde ele quer ser atendido.

3. Facilidade

Torne tudo muito simples e fácil ao seu cliente. Eles já possuem outros tipos de preocupações. Não se torne mais uma preocupação. Se você causou algum inconveniente, assuma pedindo desculpas e seja sincero. Mas, acima de tudo, solucione seu problema no prazo mais curto possível, sem tomar seu tempo.

4. Excelência

Todos na empresa, sem exceção, devem retribuir com excelência a escolha de seus clientes. Todos nós queremos trabalhar com excelentes pessoas e excelentes empresas. Supere. Se as pessoas de sua empresa são boas, não é o suficiente. Se elas são ótimas, não é o suficiente. Motive a superação sempre.

5. Antecipação

Ação, e não reação. Não espere que seu cliente peça. Ofereça dentro de suas necessidades e perfil. Não espere que ele reclame, pergunte antes. Faça uma pesquisa de satisfação e antecipe. Chegue antes para surpreender seus clientes e a aceitação será mais fácil.

Esses cinco valores e características envolvem o esforço de recursos que sua empresa já possui, ou seja, o recurso humano.

O próximo passo é estabelecer um canal para monitorar a reação dos seus clientes, transformar sua empresa em uma que seja orientada ao cliente, capaz de avaliar o nível de satisfação dos mesmos.

Antes, torne clara, de preferência por escrito, a política de atendimento da empresa, para que não haja enganos ou desentendimentos. Para manter um canal aberto de comunicação com os clientes você deverá avaliar as características de seus clientes e dentro de seu perfil oferecer as ferramentas de aferição que podem ser feitas por e-mail, telefone ou visitas pessoais.

Determine em cada área da empresa quem será o responsável pelo atendimento, ou seja, delegue. E aplique os cinco conceitos de valores acima descritos. Esteja pronto para aprender com as reclamações. Encare-as como oportunidades de conhecer melhor as necessidades dos clientes. Todas essas recomendações não envolvem custo e estão ao alcance da pequena e micro empresas.

Por: Wlamir Bello - Consultor – Sebrae-SP - http://www.becocomsaida.blog.br/

Glossário de Termos Técnicos em Finanças

Agente Financeiro

Pode ser compreendido como uma instituição, privada ou pública, que atua no mercado financeiro. Tem como objetivo a prestação de serviços financeiros e o financiamento da atividade empresarial, de pessoas físicas e de terceiros em geral.

Alienação Fiduciária

É um tipo de garantia real, onde há a transmissão do título de propriedade de um Ativo Imobilizado do devedor para a instituição financeira, como garantia do pagamento de um compromisso assumido. A utilização do bem fica sob a responsabilidade do devedor, mas sua propriedade plena fica vinculada ao credor até que a dívida seja integralmente paga.

A alienação fiduciária é um dos instrumentos de garantia mais utilizados, sobretudo no financiamento de máquinas e veículos, dado a relativa facilidade de eventual recuperação.

Amortização

É o abatimento gradual de uma dívida, por meio de pagamentos periódicos, combinados entre o credor e o devedor. Na amortização estão embutidos os juros e o principal.

Ativos

São bens, créditos ou valores que formam o patrimônio de uma empresa. Os três principais tipos de ativos são: o circulante, o fixo e o financeiro.

O ativo circulante é o dinheiro que a empresa tem em caixa, ou qualquer outra coisa que possa ser transformada em dinheiro vivo imediatamente.

O Fixo é tudo o que a empresa não tem intenção de vender no curto prazo, como prédios, móveis, máquinas e equipamentos.

Ativos financeiros são aplicações feitas no mercado financeiro como títulos de renda fixa públicos e privados, caderneta de poupança, ações, ouro, moedas estrangeiras, entre outros.

Aval

É um tipo de garantia pessoal (ou fidejussória), que garante o pagamento de um título de crédito, onde um terceiro, denominado avalista, se compromete a efetuar o pagamento do título de crédito, caso o contratante contrarie as obrigações de pagamento pactuadas.

Se não houver a quitação do título de crédito, o avalista assume a responsabilidade solidária pelo pagamento da obrigação. A cobrança pode se dar diretamente ao inadimplente da dívida ou ao avalista.

CADIN

O Cadastro Informativo de Créditos não Quitados do Setor Público Federal é um banco de dados onde se encontram registrados os nomes de pessoas físicas e jurídicas em débito com órgãos e entidades federais. As informações contidas no CADIN permitem à Administração Pública Federal uniformizar os procedimentos relativos à concessão de crédito, garantias, incentivos fiscais e financeiros, bem como à celebração de convênios, acordos, ajustes ou contratos, de modo a favorecer a gestão seletiva dos recursos existentes.

Carência

É o período de tempo concedido pelo credor ao devedor, durante o qual não é pago o principal da dívida, mas apenas os juros e a correção monetária, se houver. Assim, a empresa terá tempo para gerar recursos e efetuar os pagamentos futuros de seu empréstimo.

Empréstimo Consignado

Modalidade de empréstimo com desconto das prestações em folha de pagamento (crédito consignado).

Faturamento

Valor recebido com a venda de produtos ou serviços de uma empresa.

Fiador

Aquele que presta uma fiança. Quem se responsabiliza pelo pagamento de uma dívida contraída por outra pessoa. O credor não é obrigado a aceitar o fiador escolhido se este não for pessoa idônea domiciliada no município onde tenha de prestar a fiança, e não possua bens suficientes para desempenhar a obrigação. Se o fiador se tornar insolvente, ou incapaz, o credor pode exigir que seja substituído.

Fiança

A fiança também é um tipo de garantia onde um terceiro se incumbe do pagamento da dívida, no caso de o devedor não conseguir cumprir sua obrigação. A fiança completa a insuficiência patrimonial do devedor com o patrimônio do fiador.

Fluxo de caixa

Controle de entradas e saídas financeiras de uma empresa. O controle do fluxo de caixa proporciona uma visão geral sobre todas as funções da empresa, como: pagamentos, recebimentos, compra de matéria-prima e mercadorias, impostos, entre outros. O fluxo de caixa também possibilita prever a capacidade de pagamento de um eventual financiamento.

Fomento Mercantil

Instituto do direito mercantil que tem por objetivo a prestação de serviços e o fornecimento de recursos para viabilizar as atividades das empresas mercantis ou prestadoras de serviços. A operação não é um empréstimo, mas uma atividade que comercializa direitos futuros de recebimento no presente.

Franquias

Sistema pelo qual a empresa detentora de uma marca registrada, processo patenteado de produção ou direitos similares, concede a outras empresas (em geral de menor porte) licença para a utilização dessas marcas ou processos, sob certas condições.

Funding

Recursos obtidos junto a terceiros (instituições financeiras, organismos internacionais, fundos constitucionais, doações) destinados à realização de empréstimos.

Fundo de Amparo ao Trabalhador – FAT

O FAT é um fundo especial, vinculado ao Ministério do Trabalho e Emprego – MTE, destinado ao custeio do Programa do Seguro-Desemprego, do Abono Salarial e ao financiamento de Programas de Desenvolvimento Econômico. Este fundo é uma das principais fontes de funding para o financiamento de pequenos negócios no Brasil.

Fundos constitucionais

Fundo destinado a programas de financiamento aos setores produtivos, com recursos oriundos da arrecadação de 3% dos impostos sobre renda e produtos industrializados, para aplicação em programas de financiamento aos setores produtivos das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste. Os fundos constitucionais de financiamento constituídos são: do Norte (FNO), do Nordeste (FNE) e do Centro-Oeste (FCO).

Garantias pessoais ou fidejussórias

Um tipo de garantia nas quais pessoas físicas ou jurídicas assumem, como avalistas ou fiadores, a obrigação de honrar os compromissos referentes a operação de crédito, caso o cliente não o faça. Os avalistas e fiadores devem passar pela mesma análise creditícia que o proponente, pois, caso o cliente não honre seus compromissos, o avalista ou fiador terá que fazê-lo, portanto é necessário que ele tenha condições econômicas e financeiras para isto.

Garantia Real

As garantias reais são representadas por um bem, que pertença ao devedor ou a um terceiro e que possua valor suficiente para eventual ressarcimento do credor, em caso de não pagamento da obrigação contratada.

Os tipos de garantia reais mais comuns para as MPE são: o penhor, a caução, a hipoteca e a alienação fiduciária. O que as diferencia variará em função do direito de propriedade e da posse do bem ofertado em garantia, durante a vigência do contrato.

Hipoteca

A hipoteca consiste na garantia de cumprimento de uma determinada obrigação contratual. Neste tipo de garantia real também não há a transferência de propriedade de um ativo, seja ele um imóvel, navio ou avião, para o credor, entretanto, o devedor não pode dispor do bem sem a autorização do banco.

IOF

Imposto sobre Operações Financeiras. É cobrado sobre toda operação de crédito, podendo haver algumas isenções.

Inadimplência

Situação ocorrida quando uma pessoa ou empresa deixa de cumprir sua parte em um contrato, particularmente no que se refere a prazos de pagamentos.

Liquidez

Capacidade de honrar o pagamento das despesas/custos dentro do prazo pactuado.

Montante

É a soma do capital inicial com o juro produzido em determinado tempo. Também é conhecido como valor total do financiamento.

Operações de câmbio

Uma operação de câmbio envolve a negociação de moeda estrangeira por meio da troca da moeda de um país pela de outro.

PenhorTipo de garantia real acessória, onde o dono do bem móvel registrado no Ativo Circulante (estoques, por exemplo) cede o direito sobre este bem ao banco credor, mas permanece na posse do mesmo.

Plano de negócio

Trata-se basicamente de um instrumento de planejamento, no qual as principais variáveis envolvidas em um empreendimento são apresentadas de forma organizada.

Ponto comercial

É o local onde está estabelecido o comerciante, ou onde realiza habitualmente sua prática comercial.

Recebíveis

São títulos de crédito originados do faturamento de bens e serviços vendidos e, usualmente, entregues. Podem ser duplicatas, notas promissórias etc.

Resolução 2.682

Dispõe sobre critérios de classificação das operações de crédito e as regras para constituição de provisão para créditos de liquidação duvidosa. A classificação leva em conta: aspectos e características do devedor e garantidores; aspectos operacionais; e eventuais atrasos de pagamento.

Risco de crédito

Trata-se do termo que associa determinado título à probabilidade de o mesmo não poder ser honrado, pelo emissor, no caso de um evento imprevisto. Ex.: no caso de falência de uma empresa as debêntures, de emissão da mesma, dificilmente serão honradas.

Serasa

É uma empresa qualificada em análises e informações para decisões de crédito e apoio a negócios, por meio de acordos com as principais empresas de informações de todos os continentes. Ela participa da maioria das decisões de crédito e de negócios tomadas no Brasil.

SPC

O Serviço de Proteção ao Crédito é uma empresa de análises cadastrais, onde seus produtos são desenvolvidos para auxiliar a tomada de decisão de crédito, apresenta também soluções que auxiliam na avaliação dos fatores de risco, e pode ser consultado de acordo com a necessidade.

Taxa contratual

Trata-se da taxa que é estabelecida na celebração do contrato.

Terceiro Setor

É uma terminologia sociológica que dá significado a todas as iniciativas privadas de utilidade pública com origem na sociedade civil.

Dentro das organizações que fazem parte do terceiro setor estão as ONG’s (Organizações Não-Governamentais), entidades filantrópicas, OSCIP’s (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público), organizações e associações sem fins lucrativos.

TJLP

Taxa de juros de longo prazo. Usada para corrigir empréstimos feitos junto às instituições financeiras. É uma taxa de juros anual que sofre alterações trimestrais.

TR

Taxa referencial de juros, divulgada diariamente pelo Banco Central. É um índice muito aplicado para reajustes das prestações dos contratos de financiamento. É também o indexador da poupança, de débitos fiscais, contratos privados, etc.

Fonte: Manual de Atendimento Individual – Acesso a Serviços Financeiros – Brasília: Sebrae, 2007 - Site SEBRAE-SP

Raízes históricas e evolução da Administração

A Administração, como atividade relacionada com a cooperação humana, existiu sempre. O estudo científico da administração, porém, é bem mais recente. Historicamente, contudo, a administração foi estudada em todos os tempos, embora com percepções, intensidade e métodos variados.

Assim, quando os antigos sumeriano procuravam a melhor maneira de resolver seus problemas práticos estavam, na realidade, exercitando a arte de administrar.

No Egito ptoloméico dimensionou-se um sistema econômico planejado que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistemática e organizada. Na velha China de 500 a.C., os trabalhos de Mencius (ch. Meng-tzu) advogavam a necessidade de se adotar um sistema organizado de governo para o império; a constituição de Chow, com seus oito regulamentos para governar os diferentes setores do governo e as Regras de Administração Pública de Confúcio, de que se destacava a necessidade de um conhecimento da realidade objetiva para bem governar, exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração.

Apontam-se outras raízes históricas. As instituições otomanas refletiam um sistema altamente aperfeiçoado de administração.

Pode-se inferir, graças à expansão atingida pelo império romano e à forma como eram administrados seus grandes feudos, que os romanos souberam manipular uma complexa máquina administrativa, indício de desenvolvimento considerável de técnicas administrativas.

Na Idade Média, os prelados católicos e os próprios párocos destacaram-se como administradores. De 1550 a 1700 desenvolveu-se na Áustria e Alemanha um grupo de professores e administradores públicos: os fiscalistas ou cameralistas.

Tal como os mercantilistas britânicos ou fisiocratas franceses, valorizavam a riqueza física e o Estado. Sua preocupação ia mais além, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público.

Na história da administração, duas instituições merecem ser mencionadas: Igreja católica romana e as organizações militares.

A Igreja católica romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Tem atravessado séculos e sua forma primitiva tem permanecido mais ou menos a mesma: um chefe executivo, um colégio de conselheiros, arcebispos, bispos, párocos e a congregação de fiés.

Apoiada não só na força de atração de seus objetivos, mas também na eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, a igreja tem sobrevivido às revoluções do tempo e oferecido um exemplo de como conservar e defender suas propriedades, suas finanças, rendas e privilégios. Sua rede administrativa espalha-se por todo o mundo e exerce influência, inclusive, sobre o comportamento dos fiéis.

A organização de exércitos nacionais tem-se constituído numa das principais preocupações do Estado moderno.

O exército aparece nos tempos modernos como o primeiro sistema administrativo organizado. Substituiu as displicentes ordens de cavaleiros medievais e, posteriormente, os exércitos mercenários que proliferaram nos sécs. XVII e XVIII.

O exército moderno se caracteriza, não só por uma hierarquia de poder que vai desde de o comandante em chefe até o último soldado, como também pela adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas as empresa modernas. Malgrado todos esses momentos históricos, é difícil precisar até que ponto os homens da antiguidade, Idade Média e, até mesmo, do inícios da Idade Moderna foram conscientes de que estavam administrando.

Há, hoje em dia, uma interação muito grande entre a administração e as ciências sociais, particularmente o direito, a ciência política, economia, sociologia, psicologia social e antropologia. Sob o impacto e influência das ciências sociais, a administração envolveu de engenharia humana, com ênfase em como executar racionalmente coisas, para a ciência social aplicada, em que a decisão racional constitui a variável fundamental.

Observa-se essa evolução mais nitidamente quando se identificam as principais escolas, orientações e abordagens seguidas pelos estudiosos da administração, quer pública quer particular, nas várias tentativas já efetivadas para a formulação de uma teoria administrativa.

Fonte: Enciclopédia Mirador Internacional/Vol. 2

Combinando o Balanced Scorecard com a Gestão do Conhecimento.

As organizações contemporâneas têm experimentado pressões competitivas sem precedentes. A crescente transformação de produtos e serviços em commodities faz desaparecer rapidamente os diferenciais competitivos, forçando as organizações a continuamente criarem mecanismos para se diferenciar e incrementar seus níveis de competitividade.

Novas visões têm sido propostas sobre quais vetores organizacionais devem receber especial atenção para assegurar o crescimento em ambientes competitivos. Uma das visões mais abrangentes é o Balanced Scorecard (BSC), reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre perspectivas interna e externa (KAPLAN e NORTON, 1997: 7).

De acordo com os criadores do BSC, o conjunto de indicadores deve ser escolhido de modo coerente com a visão, missão e estratégia organizacional, em um processo de desdobramento hierárquico (top down). Sua formulação orientada à estratégia faz do BSC um importante instrumento de gestão estratégica, útil para “esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico” (KAPLAN e NORTON, 1997: 9-11). O BSC focaliza o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento.

Os autores formulam uma hipótese sobre a cadeia de causa e efeito que leva ao sucesso no nível estratégico. Esta hipótese de causa e efeito é essencial para o entendimento da métrica que o BSC prescreve. A causa fundamental para o sucesso está relacionada com as pessoas da organização, enfocadas pelo BSC na perspectiva de aprendizado e crescimento. Devem-se contratar as pessoas certas, treiná-las, motivá-las e orientá-las corretamente, bem como tornar o processo de aprendizado contínuo. A cultura organizacional voltada para o aprendizado e crescimento encoraja as pessoas a fazer sugestões e questionar o status quo, gerando um fluxo contínuo de sugestões e idéias que permitirão o melhoramento dos processos internos. Esses melhoramentos levaram ao aprimoramento dos produtos e serviços e possibilitaram a elevação da satisfação dos clientes. Finalmente, a melhoria na satisfação dos clientes os torna leais e aumentando a fatia de mercado da empresa, o que afeta diretamente nos resultados financeiros, como lucro, receita e retorno sobre o investimento.

A Gestão do conhecimento deve conscientizar e sistematicamente coletar, criar, organizar, compartilhar e quantificar o acervo de conhecimento, promovendo a execução de ações alinhadas com os objetivos estratégicos da organização. Estas atividades são dependentes da junção de políticas de gestão de recursos humanos, estruturas e culturas organizacionais e tecnologias adequadas. Como o conhecimento é orientado à ação (NONAKA e TAKEUCHI, 1997: 63).

Para Kaplan & Norton (1997, p.29), a perspectiva do Aprendizado e Crescimento identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Segundo o autor, “a inovação e a melhoria de produtos, serviços e processos nascerão da reciclagem dos funcionários, pelo uso de tecnologias de informações e de procedimentos organizacionais estrategicamente alinhados”.

Essa perspectiva apresenta alguns indicadores de avaliação essenciais e comuns a toda organização, como:

Satisfação dos Colaboradores: esse indicador traz a premissa de que colaboradores satisfeitos e com moral elevado irão atender os clientes de uma maneira especial trazendo para os mesmos a mesma satisfação. Conseqüentemente um aumento na produtividade, prestatividade, qualidade e serviço ao cliente.

Retenção de Colaboradores: refere-se aos objetivos que promovem a retenção dos funcionários, em que caso ocorra o seu desligamento, há uma perda intelectual para a organização.

Produtividade dos Colaboradores: tem como objetivo relacionar o resultado produzido pelo número de colaboradores que foi necessário para produzi-lo. O resultado da produtividade é, principalmente alcançada através da capacitação e da moral dos colaboradores.

Depois de ter escolhido os indicadores essenciais, o Balanced Scorecard necessita de três indicadores específicos para compreender as diferentes situações enfrentadas pela companhia. Esses indicadores que veremos a seguir, e ilustrada no quadro 2.6, passa a ter uma conotação de extrema importância no ambiente competitiva atual e futuro.

a) Capacidade dos Funcionários:

Já está ultrapassado, o pensamento de que o homem é apenas um “serviço braçal”. Atualmente cresce rapidamente a utilização do conhecimento e capacidade dos funcionários para buscar a melhoria dos processos e desempenho para a empresa.

Devido a essa conscientização de que o funcionário é um importante ativo para a organização, que surgiu o conceito do capital intelectual, que é composto por três segmentos:

Capital Humano: são as capacidades, habilidades, conhecimentos, experiências, criatividades e inovações que cada empregado possui para o benefício organizacional;

Capital Estrutura: são os bancos de dados, a qualidade e o alcance dos sistemas informatizados, a imagem da empresa, as marcas registradas, as patentes e documentação;

Capital de Clientes: referentes ao relacionamento com os clientes.

Em geral, as organizações devem se conscientizar que o potencial humano é um dos caminhos mais confiáveis para alcançar resultados esperados na qualidade e produtividade. Para isso, os funcionários devem ser valorizados pela empresa, através de maiores responsabilidades, tratamento igual e fazer com que elas se sintam importantes para a empresa.

b) Capacidades dos Sistemas de Informação:

Devido à alta competitividade, os funcionários necessitam de informações precisas sobre os clientes, processos internos, e das conseqüências financeiras de suas decisões.

Existem alguns indicadores que informam a disponibilidade de informações aos funcionários: % de processos que oferecem feedback em tempo real sobre qualidade, tempo e custo e a % funcionários que lidam diretamente com clientes e tem acesso on-line às informações referentes a eles.

c) Motivação, Empowerment e Alinhamento:

A motivação, o empowerment e o alinhamento dos funcionários podem ser visto através de incentivos financeiros, número de sugestões que foram implementados, incentivos às idéias, autonomia nas decisões e o seu reconhecimento, isso tudo propicia um maior interesse dos empregados com a empresa, e conseqüentemente atingindo os resultados esperados pela empresa.

O processo de alinhamento funciona através do direcionamento dos objetivos pessoais com o alcance dos resultados, baseados em recompensas e reconhecimentos. Além de estabelecer indicadores de desempenho baseado em times.

Por: Christiana Nantes - pós-graduada em Administração e Tecnologia da Informação pela UFF e Analista de Negócios de uma multinacional. christiane.nantes@internativa.com.br

A importância de Um Recrutamento e Seleção de Pessoas Eficaz

- Uma Necessidade Que Se Faz a Cada Dia Mais Estratégica e Complexa

Você contrata a pessoa pela sua capacidade. Promove ou demite pelo seu comportamento.

Renato Munhoz da Rocha

As empresas estão sendo cobradas mais a cada dia que passa. Esta cobrança é por melhores resultados, por produtos com maior qualidade e com alto valor agregado, por inovação surpreendente, por um atendimento ao cliente estonteante, por respeito aos prazos pactuados, por melhores preços, etc.

Na verdade, o consumidor de hoje é uma pessoa dotada de um poder decisório que até então, na história do homem moderno, nunca se tinha visto ou imaginado. O poder de barganha do consumidor do terceiro milênio é capaz fazer de sua empresa a mais admirada do mercado, como também pode fazer com que ela conheça um grande fiasco empresarial.

Ainda, por outro lado, a concorrência entre as organizações faz com que os empresários mais e mais optem por inovação, qualidade, preço justo, crédito e recursos humanos capacitados e talentosos o suficiente para dar conta a essa nova equação do mercado.

Por força dessas variáveis listadas acima, o empresariado mudou muito sua forma de recrutar pessoas.

" Para serem bem sucedidas, as organizações necessitam das pessoas certas, na quantidade certa, na hora certa."

" Assim, atrair as pessoas certas, pelo custo certo, na hora certa é o resultado de um sistema de recrutamento eficaz."

" As Organizações de ponta estabelecem sistemas eficazes de Recrutamento que definem claramente o perfil das pessoas passíveis de nela alcançarem sucesso."

Saint-Clair Lopes

No passado, contratava-se um profissional de qualquer área, observando-se sua experiência profissional, sob o aspecto técnico, para ocupar o cargo em aberto.

Hoje, isso não é mais assim, na maioria das organizações. As áreas de recursos humanos mudaram muito esse paradigma, por entenderem modernamente que mais que um profissional qualificado tecnicamente, a empresa ressente-se de pessoas com comportamentos e atitudes adequados a cultura, a missão, a visão e aos objetivos do empreendimento.

Ter só preparo técnico hoje em dia não quer dizer muito. É importante, mas não é o que faz a diferença na hora da contratação.

E o que faz a diferença hoje na hora da contratação?

As áreas de recursos humanos nos dias de hoje, além de exigir competência técnica dos candidatos, procura pessoas com habilidades e atitudes muito específicas às necessidades da empresa que demanda a vaga.

Hoje o profissional de recursos humanos é obrigado a interagir com o solicitante da vaga para entender a complexidade da mesma, do contrário esse profissional não terá condições de assessorar corretamente o solicitante da vaga.

O que o profissional de recursos humanos precisa saber/conhecer junto ao solicitante da vaga em aberto?

Selecionar pessoas não é uma tarefa fácil. Selecionar pessoas é comparar seres completamente desiguais. Para tal, o profissional de recursos humanos deve cercar-se de cuidados, para diminuir a subjetividade na hora da comparação.

Para tal, o profissional de recursos humanos deve dispor de um conjunto de elementos a fim de tornar este processo menos subjetivo e mais pragmático. Estes cuidados passam por:

 •Ter a descrição do cargo da vaga em aberto;

•Conhecer os pré-requisitos da vaga em aberto;

•Conhecer os principais desafios esperados pela área solicitante;

•Ter a percepção correta do perfil comportamental esperado/desejado;

•Conhecer a cultura, os valores e os princípios, não só da empresa, mas da área, bem como da equipe da vaga em aberto;

•Conhecer (e entender) a missão, a visão, os objetivos estratégicos, os princípios da empresa para não contratar “um estranho no ninho”; e

•Buscar sempre a participação do solicitante da vaga. Sem esta participação o processo seletivo ficará comprometido.

Por que isto tudo?

A maior contribuição que um profissional de recursos humanos pode dar a sua organização é selecionar corretamente esse novo colaborador. Do contrário, isto pode acarretar um desgaste e um prejuízo incalculáveis a organização, bem como desperdícios inimagináveis. Tais como:

•Retrabalho. Já que a pessoa contratada não tem o perfil para o cargo;

•Dinheiro e valioso tempo de treinamento focado na pessoa errada;

•Tempo dos Supervisores orientando o recém-contratado;

•O processo da tarefa sofrerá de falta de fluidez, visto que o novo colaborador não tem o perfil necessário ao correto desempenho. Isto gerará, na equipe de trabalho como um todo, baixa produtividade; e

•Possíveis problemas no atendimento ao cliente externo.

O processo seletivo, por tudo que foi escrito acima, é hoje considerado pelos empresários e executivos das organizações, como um evento empresarial estratégico e vital. Tanto isto é verdade que as universidades e entidades voltadas à formação profissional, estão hoje em seus programas de desenvolvimento e capacitação profissional ou acadêmico, dando forte ênfase à questão da seleção por competências.

A seleção por competências é nada mais nada menos que ter, em nossos quadros de colaboradores, pessoas capazes de desempenhar determinada atividade com eficácia, em qualquer situação.

Assim, para finalizar, devemos entender que:

•A tarefa de recrutar e selecionar profissionais é estratégica;

•Esta atividade deve ser entregue a área de recursos humanos e essa tem que estar preparada para assumir esse desafio; e

•Recrutar e selecionar pessoas no mercado é uma atividade com metodologia própria e não pode ser encarada como um evento pontual, subjetivo e sem importância.

Por: Angelo Peres -Sócio-Gerente da P&P Consultores Associados

- ppconsul@unisys.com.br