Saiba quais são as piores dores que existe.

Primeiro, é preciso definir o que é dor. Segundo a Associação Internacional para o Estudo da Dor, dor é uma experiência sensitiva e emocional desagradável ou seja, tem um componente objetivo (a experiência sensorial da dor) e outro subjetivo (a experiência emocional).

Isso significa que o melhor modo de medir a intensidade de uma dor é perguntar ao próprio dolorido. O método mais comum, a escala de dor, consiste em pedir ao paciente que dê uma nota de 0 a 10 à intensidade da dor. Zero significa ausência de dor e 10 é a pior dor do mundo.

Todas as dores relacionadas abaixo são classificadas como 9 ou 10 pelos pacientes, ou seja, são superfortes. Fica impossível decidir por uma só. Estas superam até mesmo atrocidades como fratura exposta do fêmur, cortes profundos ou ácido na pele.

CÓLICA RENAL
São as mal-afamadas pedras no rim. Os episódios mais doloridos ocorrem quando a pedra se move no ureter (canal que liga rim e bexiga).

CÓLICA BILIAR
Assim como na cólica renal, a dor da popular pedra na vesícula é bem pior quando a pedra se movimenta.

LOMBALGIA AGUDA
Essa dor súbita nas costas costuma ser causada por uma ruptura ou lesão de hérnia de disco.

NEURITE HERPÉTICA
É uma infecção casca-grossa causada por um vírus. A dor fica desesperadora quando atinge o nervo intercostal, junto às costelas.

GOTA
Causada por um acúmulo de ácido úrico, essa inflamação intensa é mais dramática quando atinge o dedão do pé.

HIPERTENSÃO INTRACRANIANA
O rompimento de uma artéria no cérebro causa um aumento progressivo de pressão dentro do crânio. A dor aumenta até se tornar insuportável.

DOR DE CABEÇA
Não estamos falando de qualquer dor, mas das pesadas enxaquecas severas e da nevralgia do trigêmeo (nervo do pescoço e do rosto).

DOR DE DENTE
A mais barra-pesada é a do abscessos (inflamação com pus) na raiz. Se não for drenado, pode provocar calafrios de dor até ser aplicada uma anestesia.

DOR DO PARTO
Partos normais sem anestesia podem ser terríveis. Mas a recompensa vale a pena...

INFARTO
O tipo mais penoso é o infarto agudo do miocárdio, em que o músculo cardíaco sofre dor súbida e aguda.

Fonte: SUPERINTERESANTE

Tempo! Como utilizar esse recurso tão escasso?

Em primeiro lugar é preciso deixar claro que não existem meios, até hoje, descobertos para gerenciar ou administrar o TEMPO.

Ninguém consegue alterar o tempo, melhorar o tempo, armazenar o tempo, fazer um investimento para que no futuro possa ter mais unidades de tempo, nem trocar tempo com outra pessoa, ou comprar tempo, vender tempo, multiplicar o tempo. Ou seja, realmente não se faz algo com o tempo em si.

O tempo é uma forma de medir as mudanças ou a velocidade dos acontecimentos.

Imagine que tudo parou. Que o planeta não está girando, que as pessoas estão como estátuas, que o relógio parou de fazer tic-tac. As nuvens não estão se mexendo e não existe nenhum som se propagando no espaço. Algumas vezes vemos isso em filmes. Neste caso nossa reação é imediata e dizemos "o tempo parou" ou "o fulano parou o tempo".

Não foi o tempo que parou, mas sim todas as coisas. É que não conseguimos medir o tempo senão pela mudança de alguma coisa, a mudança dos ponteiros no relógio, a mudança da órbita dos planetas, ou qualquer outra mudança.

O tempo é uma medida utilizada para calcular uma quantidade de mudança.

No passado, medíamos o tempo pelo giro da Lua ao redor da Terra ou desta ao redor do Sol. "Daqui a duas Luas vamos pescar". "Ele voltou há dois Sóis". "Quando o Sol se puser..." "Ao nascer do Sol..." entre outros exemplos. Para facilitar nossas vidas, dividimos o período de um Sol e uma Lua (o dia) em 24 períodos iguais e chamamos isso de horas. Dividimos essas horas em 60 períodos iguais e chamamos de minutos. Também criamos outras divisões como os segundos, os centésimos e milésimos de segundos e por aí vai.

Sendo o tempo uma medida de mudança, melhor o usamos se provocarmos a maior quantidade e qualidade de mudanças no mesmo período que ocorrerem as mudanças das quais medimos o tempo. Isto é o que significa dizer fazer mais em menos tempo.

Então não podemos gerenciar o tempo, mas neste sentido, a única coisa que podemos fazer é gerenciar a nossa atuação ao longo do tempo.

Vive melhor quem souber realizar mais coisas que lhe sejam úteis ao longo da mesma quantidade de tempo.

Gestão ou Administração de Tempo tem mais relação com saber usar uma bússola do que ficar olhando o relógio...

QUE TIPO DE VIDA VOCÊ QUER?

Pasme, mas a maioria das pessoas com quem converso não tem uma resposta direta para essa pergunta. Na maioria das vezes que encontro alguém que tem algum tipo de resposta para isso, tem dificuldade para explicar. O mais comum ouvir é "ãããããã..." ou "então, eu quero algo melhor, sabe, mais tranquilo...". Se eu perguntar o que isso significa, lá vamos nós de volta ao "ããããã". Para facilitar, responda as seguintes 9 questões quanto ao que fazer, ter e ser: 

1a. O que você NÃO FAZ e quer COMEÇAR A FAZER? 

1b. O que você JÁ FAZ  e quer CONTINUAR FAZENDO? 

1c. O que você JÁ FAZ e quer PARAR DE FAZER?

2a. O que você NÃO TEM e quer COMEÇAR A TER (ou passar a ter)?

2b. O que você JÁ TEM e quer CONTINUAR TENDO?

2c. O que você JÁ TEM e quer PARAR DE TER (ou não quer mais ter)?

3a. O que você NÃO É e quer COMEÇAR A SER (ou passar a ser)?

3b. O que você JÁ É e quer CONTINUAR SENDO?

3c. O que você JÁ É e quer PARAR DE SER (ou não quer mais ser)?

Faça um planejamento para eliminar, delegar, interromper ou cancelar os itens das respostas do conjunto de questões número 3 e faça planos para conseguir alcançar os itens presentes nas respostas do conjunto de questões número 1.Comece a colocar em prática os planos para eliminar os elementos das questões 3 e, assim que conseguir eliminar algum deles, vá colocando em prática os planos para alcançar os elementos das questões 1. Mantenha existindo os itens listados nas respostas do conjunto de questões de número 2! Aqui está o sucesso já alcançado!

Tenho visto muitas pessoas que, para alcançar o que deseja, abre mão daquilo que desejaria continuar tendo, sendo ou fazendo... Depois de algum tempo, essas pessoas estão tão lotadas de elementos que não desejam que a vida passa a ser um fardo e, o pior, é que essas pessoas ficam reclamando que não têm tempo.

O problema não está no tempo, mas sim nas escolhas do que fazer com ele! 
Faz sentido?


Andersom Bontorim - Sócio-consultor da MasterSapiens, uma empresa de consultoria empresarial e capacitação profissional (www.MasterSapiens.com.br).

A executiva no céu

Foi tudo muito rápido.
A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou.
Deu um gemido e apagou.Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso portal.
Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma miríade de pessoas.
Todas vestindo cândidos camisolões e caminhando despreocupadas.
Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes:
- Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritório, porque tenho um meeting importantíssimo. Aliás, acho que fui trazida para cá por engano, porque meu convênio médico é classe A, e isto aqui está me parecendo mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos?
- No céu.
- No céu?…
- É. Tipo assim, o céu. Aquele com querubins voando e coisas do gênero.
- Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.
Apesar das óbvias evidências (nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguém usando telefone celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva. Tentou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bônus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de presidente do conselho de administração da empresa.
E foi aí que o interlocutor sugeriu:
- Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o síndico.
- É? E como é que eu marco uma audiência? Ele tem secretária?
- Não, não. Basta estalar os dedos e ele aparece.
- Assim? (…)
- Pois não?
A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. À sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o próprio Pedro. Mas, a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situações inesperadas e reagiu rapidinho:
- Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e…
- Executiva… Que palavra estranha. De que século você veio?
- Do 21. O distinto vai me dizer que não conhece o termo ‘executiva’?
- Já ouví falar. Mas não é do meu tempo.
Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight. A máxima autoridade ali no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial. Logo, com seu brilhante currículo tecnocrático, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.
- Sabe, meu caro Pedro. Se você me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo aí, só batendo papo e andando à toa, para perceber que aqui no Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistêmica.
- É mesmo?
- Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, não vejo ninguém usando crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e quem faz o quê?
- Ah, não sabemos.
- Headcount, então, não deve constar em nenhum versículo, correto?
- Hã?
- Entendeu o meu ponto? Sem controle, há dispersão. E dispersão gera desmotivação. Com o tempo isto aquí vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando um simples programa de targets individuais e avaliação de performance.
- Que interessante. ..
- Depois, mais no médio prazo, assim que os fundamentos estiverem sólidos e o pessoal começar a reclamar da pressão e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option, com uma campanha motivacional impactante, tipo: ‘O melhor céu da América Latina’.
- Fantástico!
- É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma hierarquização de um organograma funcional, nada que dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não consigam resolver.
- Aí, contrataríamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratégias operacionais e estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista… Ele existe, certo?
- Sobre todas as coisas.
- Ótimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado telestérico por exemplo, me parece extremamente atrativo.
- Incrível!
- É óbvio que, para conseguir tudo isso, nós dois teremos que nomear um board de altíssimo nível. Com um pacote de remuneração atraente, é claro. Coisa assim de salário de seis dígitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe. Porque, agora falando de colega para colega, tenho certeza de que você vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um turnaround radical.
- Impressionante!
- Isso significa que podemos partir para a implementação?
 

- Não. Significa que você terá um futuro brilhante … se for trabalhar com o nosso concorrente.
Porque você acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno.

Por: Max Gehringer - Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-executiva-no-ceu-max-gehringer/44606/ 

O que faz um líder quando uma equipe para de funcionar?

Um dos aspectos mais desafiadores quando falamos sobre Liderança de Equipes é o que fazer quando, por algum motivo e de uma hora para outra, diminuiu o rendimento de uma equipe. Não importa se você vai liderar um time de futebol, professores de Educação Física ou uma equipe de vendas, pois qualquer uma delas pode diminuir seu rendimento em pouco tempo. Mesmo que todos tenham sido bem treinados e tenham obtido resultados fantásticos individualmente, ainda assim o resultado pode ficar abaixo das expectativas.

A PNL (Programação Neurolinguística) explica que isso acontece por causa de um fenômeno que se refere à criação de âncoras entre um grupo ou sistema de pessoas. “Uma âncora é qualquer coisa que vemos, ouvimos ou tocamos e que desencadeia um estado. As âncoras são criadas por repetição e associação”, afirmam O’Connor e McDermott (1997) na obra “PNL e Saúde: Recursos da Programação Neurolinguística para uma Vida Saudável”. Os autores consideram que o poder das âncoras está fundamentado na capacidade que as pessoas têm de aprender por meio de ligações e associações.

Basicamente, uma única pessoa pode influenciar todo um sistema. A forma como nos comportamos diante de determinadas situações produz resultados diferentes. Em alguns momentos, o conjunto de experiências e situações leva a uma série de âncoras que podem produzir um resultado extremamente positivo ou pouco produtivo. Uma ou duas pessoas podem se estabelecer como âncoras que influenciam o sistema de uma forma mais intensa naquele contexto.

Cabe ao líder da equipe mapear quais são as influências que cada indivíduo estabelece. Além disso, segundo O’Connor (1944) é importante que o líder entenda que não pode liderar uma pessoa se ela não quiser ser liderada. “As pessoas não se mostram dispostas a serem lideradas a não ser que seu ritmo tenha sido adequadamente acompanhado primeiro”, afirma.

É comum, por exemplo, contratar um profissional bem qualificado, preparado e que aparentemente faz muito bem o que se quer que ele faça. Então, este profissional é colocado em uma equipe de alto rendimento e o resultado acaba não sendo o esperado. Neste caso, o novo profissional não fez aquilo que estava planejado e a equipe parou de render o que rendia. Esse é um dos resultados que pode ser gerado quando o líder da equipe não faz um mapeamento completo das capacidades, crenças e comportamentos deste profissional recém-contratado.

Um sistema de pessoas é uma organização muito delicada e todas têm como característica a busca pelo equilíbrio que é um sinônimo de ‘inteligência’. A meta é atingir o equilíbrio e determinado desempenho fazendo coisas que individualmente não seriam possíveis. Conforme Clutterbuck (2008), em “Coaching Eficaz – Como Orientar sua Equipe para Potencializar Resultados”, toda a vez que alguém saí ou é substituído a equipe se torna diferente. Quando colocamos mais um elemento na equipe, alteramos toda a dinâmica e o nível de inteligência de todo o sistema de operações.

Inteligência é entendida aqui como a capacidade de se autorregular. Quando lidamos com equipes, dizemos que ela é inteligente quando tem a capacidade de se autorregular continuamente sustentando diferentes propostas como mercado, relacionamento com outras equipes e entrada de pessoas diferentes. A equipe consegue manter todos estes fatores externos em um tipo de administração que se autorregule. Ela é flexível o suficiente para manter o equilíbrio em direção à meta.

Desta forma, temos uma inteligência em nível de equipe o que é diferente, por exemplo, da inteligência de uma geladeira. Uma geladeira tem muita inteligência, pois procura manter sua temperatura em equilíbrio. Ela reage a uma temperatura externa, uma vez que mede as evidências e verifica que a temperatura mudou fora daquilo que é interessante da meta dela. Neste caso, ela vai ligar o motor para resfriar-se ou vai desligá-lo e parar de resfriar. Ela busca o equilíbrio: não se resfriar eternamente, nem esquentar. A geladeira é inteligente no sentido de que é um sistema autômato, que procura equilíbrio.

Mas o que deve ser feito quando a dinâmica de uma equipe foi prejudicada? O primeiro passo é fazer um mapeamento do desempenho da equipe para saber o que exatamente foi alterado. O desempenho da equipe pode ser diferente do desempenho de cada integrante individualmente. É por isso que, por exemplo, existe um técnico de futebol e um líder em Gestão de Pessoas. Ele tem a habilidade para descobrir e perceber essas mudanças sutis, que exigem técnicas que normalmente utilizam o conhecimento a nível inconsciente das pessoas.

O que ocorre é que este líder tem uma habilidade específica para fazer um mapeamento muito rápido do que influenciou sua equipe naquele contexto específico. Ele faz uma mudança que propicia um novo equilíbrio rapidamente. Pode, por exemplo, substituir um jogador ou muda-lo de posição. Em uma equipe de vendas, pode mudar as metas, a hierarquia, e as estruturas que podem gerar novos patamares de desempenho.

Todas estas alternativas são ferramentas que estão disponíveis o tempo todo para o gestor. Porém, em determinados casos, observo que ele simplesmente fica estático e nem sabe por onde começar. Ele se pergunta o que causou esta mudança? Acredito que tenha sido alterada a dinâmica e inteligência da equipe com a introdução de um novo elemento. A mudança de um elemento ou da estrutura diferenciada deste elemento passou a influenciar de forma diferente o que havia anteriormente.

O primeiro passo é mapear o que a equipe está fazendo de diferente. Inicialmente, faça esta análise de maneira coletiva e depois individualmente. Busque as diferenças de comportamento, crenças e habilidades que aconteceram individualmente em cada membro da equipe. Depois, verifique onde estiveram as maiores diferenças: se a situação for benéfica, intensifique essas mudanças; se for o contrário, faça uma ação pontual para modificar a equipe. Este é o primeiro passo para lidar com equipes de alto desempenho quando elas param de funcionar ou alteram a sua dinâmica.

Por: Luis Perdomo - http://www.luisperdomo.com.br/

Coach, coachee e o cliente

A prática do Coaching se estabeleceu como uma ferramenta eficiente que é aceita por grande parte das corporações e pessoas que pensam em seu desenvolvimento. “O Coaching é mais do que uma simples tendência à qual as empresas rapidamente aderem e logo abandonam”, afirma Andréa Lages e Joseph O’Connor na obra “Como o Coaching Funciona”. Os autores consideram que este conceito continuará crescendo, pois não se trata de uma simples ideologia, mas sim de uma metodologia de mudança de vida destinada a transformar as pessoas e, por meio delas, a empresa. Porém, uma das confusões mais interessantes que se estabeleceu com esta nova onda é que têm se dado pouca atenção à diferença que existe entre o coachee e o cliente.

No mundo corporativo, o cliente pode ser aquele que nos contrata, por exemplo, a corporação. Já o colchee é quem recebe o Coaching, podendo ser tanto um executivo como uma equipe. No Coaching Executivo existem diferenças bem marcantes com relação ao Coaching de Vida. Neste, o cliente que nos contrata é o próprio coachee na esmagadora maioria dos casos. Por outro lado, nas empresas acontece exatamente o contrário, pois o cliente, aquele que nos contrata, é quem paga por um serviço específico e tem determinada expectativa.

Há um conjunto de normas éticas muito rígidas que estabelecem a relação entre o colch, o coachee e o cliente e eu gostaria de lembrar algumas delas.

A primeira diz que não existe uma comunicação em que o cliente (contratante), receba alguma informação que não seja antes autorizada pelo coachee. “Por parte do coach, o comprometimento primeiro é com o coachee e suas necessidades de desenvolvimento pessoal e profissional”, afirma Rosa R. Krausz (2007). A autora da obra Coaching Executivo: A Conquista da Liderança, diz que o coach não tem o direito de passar informações sobre o processo de Coaching aos representantes da empresa, sem o conhecimento e consentimento do coachee. Desta forma, segundo ela, é mantida uma relação mais descontaminada e honesta entre coach e coachee.

A avaliação do trabalho é feita pelo coachee e não pelo contratante. O cliente pode até ficar satisfeito e querer continuar com o trabalho, mas a avaliação pode e deve ser feita pelo coachee, que é o objeto do trabalho.

Por outro lado, a relação entre o coach e cliente também é regida por um Código de Ética muito severo. Por exemplo: se eu sou contratado como coach para desenvolver determinadas atividades com um executivo e a empresa aceita e concorda em me pagar, minha relação com o cliente está completamente resolvida. Porém, eu ainda não sou o coach, pois preciso ser aceito pelo coachee.

É importante que ele entenda exatamente a proposta de trabalho e a metodologia que será utilizada. Necessita compreender o papel do cliente (corporação) nesse aspecto e qual é o papel dele como coachee. O que esperar e o que não esperar, as normas de comunicação, como serão tratadas as informações, como será avaliada a evolução dele e o cumprimento dos objetivos. Somente quando o coachee estiver completamente de acordo e aceitar que está em um momento de vida adequado para receber o Coaching é que posso seguir em frente.

Lages e O’Connor (1944) consideram que a confiança no coach se estabelece a partir de dois elementos. “Primeiro, o coach ser sincero, isto é, autêntico em suas ações e intenções, e não ter nada a esconder. Segundo, o coach precisa ser confiável. Isso quer dizer que ele deve ser capaz de fazer o que diz, no prazo combinado e de acordo com um padrão satisfatório”. Os autores ainda explicam que a maneira de ser do coach influencia o cliente e que não necessariamente ele precisa ter vivenciado o problema de seu cliente.

Às margens das considerações de saber se o coach tem experiência suficiente e se pratica o Coaching dentro dos rígidos códigos de ética do ICC (International Community Coaching), há que se levar em conta o objetivo da organização. Se for contratar o coach só por acreditar que ele será um benefício para o coachee e não tomar os devidos cuidados com a contratação poderá transformar esta ação em algo não produtivo naquele contexto.

O Coaching utiliza ferramentas muito poderosas para levar as pessoas a mudanças importantes em suas vidas. Portanto, segundo Bonini (2010), ao selecionar um coach deve-se primeiramente instruir-se sobre ele, conversando com pelo menos três coaches. O autor sugere que sejam feitas perguntas sobre experiência, qualificações, habilidades e sejam solicitadas ao menos duas referências profissionais.

Desta forma será verificado com outros clientes e coachees como foi o processo e se realmente tudo correu como foi planejado. Se eles chegaram aos objetivos e se na opinião deles este profissional é realmente qualificado para atender os objetivos e problemas específicos.

A vocês clientes, coachees e coachs, desejo uma boa viagem neste processo!

  Por - Luis Perdomo - http://www.luisperdomo.com.br 

Educação de Executivos: muito além da sala de aula

Que é preciso adquirir novas competências para garantir uma carreira de sucesso, não é nenhuma novidade. O que nem todos têm certeza é sobre quais são as tão sonhadas competências que as empresas, de fato, valorizam. E onde e como aprendê-las. Para complicar mais as coisas, as empresas nem sempre conseguem disponibilizar o treinamento naquilo que as diferenciam.

Verdadeiras fortunas são gastas sem conseguir produzir os resultados desejados. Continuam desvinculados das estratégias e da solução dos desafios que afligem as empresas.

Ao contrário dos programas que lhe oferecem, você sabe que precisa enfatizar mais o futuro que o passado. Os instrumentos servem para ajudar a compreender o futuro e não para perpetuar o culto ao passado, como bem exemplifica a insistência nas estratégias formatadas com base no que o competidor fez no ano anterior. Para não falar nas pesquisas de mercado sobre o comportamento do consumidor frente aos produtos existentes, não face a produtos que ainda serão criados.

As dramáticas transformações no ambiente de negócios exigem o repensar dos programas de educação de executivos, dotando-os de características que enfatizem mais o pensar do que simplesmente o fazer. Precisamos mais de novos modelos mentais do que do modismo de técnicas passageiras. A maioria dos desafios apresentados pelos clientes, fornecedores e comunidades requerem mais certas atitudes e posturas do que meras soluções tecnológicas.
São necessários também programas que enfatizem mais o “empresariamento” que o gerenciamento, pois todos na empresa precisam ser estimulados a agir como verdadeiros empresários do negócio, não apenas gerentes de um produto ou um projeto.

Você também já deve ter percebido a necessidade de programas que enfatizem mais o “fora” que o “dentro” da empresa. O diferencial não reside mais no que se passa dentro das “paredes” da empresa. Seu tempo não é mais das 8 às 18 horas. É on-line, 24 horas diárias todos os dias da semana. A ação está nas novas fronteiras. Você sabe que os resultados estão onde se encontra o cliente, o investidor, o distribuidor, o ponto de venda.

Mas, o que fazer? Como descobrir e fortalecer seu ponto C, seu diferencial de competência? O primeiro passo é assumir a responsabilidade por seu próprio aprendizado contínuo. Pare de esperar que a área de RH lhe ofereça a próxima oportunidade de inscrição em curso ou seminário. A responsabilidade da empresa é o de disponibilizar opções para que cada um formate seu próprio programa de treinamento. Não é de oferecer um prato pronto para seu desenvolvimento.

O máximo que um programa formal de treinamento de executivos pode fazer é provocar os participantes para debater a realidade do mundo empresarial em que vivem. O verdadeiro aprendizado se dá muito além da sala de aula. Ocorre no dia-a-dia, no trabalho, em casa, na comunidade, no cinema, no clube, no lazer, nos momentos de leitura e reflexão. Na sala de aula dos programas formais, o máximo que pode ser oferecido são instrumentos que o ajudem a refletir sobre sua própria circunstância. E a buscar alternativas sobre como mudá-la.

Os profissionais bem-sucedidos são ricos não no domínio de técnicas aprendidas em salas de aula, mas no intangível decorrente de um modelo mental perceptivo, analítico, inventivo e transformador da realidade em que vivem. No momento você pode aprender muito mais sobre liderança, do que frequentando qualquer curso formal sobre o tema, assistindo a alguns filmes que concorreram ao Oscar como O Diabo veste Prada, A Rainha, O Último rei da Escócia e o seriado Amazônia na televisão.

Pode também muito aprender sobre o comportamento de um líder assistindo a um jogo de futebol ou a uma partida de vôlei. Lendo a biografia, escrita por Fernando Morais, do general Casimiro Montenegro, fundador do ITA. Ou indo conferir uma exposição de arte, um espetáculo do Cirque du Soleil.

Cabe um alerta: as novas competências que você precisa adquirir só serão úteis se coincidirem com aquilo que vai agregar valor aos resultados da empresa. Não adianta você ser supercompetente em algo desatrelado das competências necessárias ao sucesso do negócio da sua empresa.

E lembre-se: competência não significa conhecimento. Competente é quem desenvolve a capacidade de aprender a partir de sua própria experiência de cada dia. A disponibilidade para aprender ao longo da vida é das poucas competências duráveis em um mundo no qual conhecimentos específicos se transformam com rapidez em “commodities” perecí

César Souza - Fonte: Portal Exame

Prosperidade Financeira

Muitas pessoas crescem com a idéia de que a riqueza e prosperidade é algo apenas relacionado a dinheiro. Isto é um engano. Prosperidade Financeira – Bom ou Ruim? Você pode estar com pouco dinheiro e ainda assim ter uma vida próspera em outros sentidos pois não estamos falando aqui apenas de prosperidade financeira.

Pense no que você já tem! Por exemplo, você pode ter conquistado várias coisas que lhe dão orgulho!

1 – É prospero como estudante

2 – Tem um casamento próspero

3 – Sua saúde é boa a ponto de você poder trabalhar e ter seu sustento e ainda ajudar alguém em necessidade.

4 – Você pode ter conquistado a prosperidade espiritual.

5 – Você pode ser próspero na quantidade de amigos e em muitas outras áreas você já é prospero ou rico!

Alguns pensam que ser bem sucedido é algo distante ou difícil de se alcançar.
Idéias deste tipo têm trabalhado contra você por anos e você talvez nunca tenha compreendido por que enfrenta algumas dificuldades na vida ou porque trabalha tanto, mas não vê seus objetivos serem alcançados.

Mesmo amando seu marido ou esposa parece que as discussões são inevitáveis. E infelizmente muitas delas iniciam por causa da falta de dinheiro.

Como podemos mudar isto?
Veja algumas idéias comuns amplamente disseminadas que têm minado a sua mente desde criança e criado amarras no desenvolvimento de sua prosperidade:


Ditados populares de pessoas que não são bem sucedidas em vários aspectos da vida.


7 mentiras ou mitos sobre a prosperidade:
Mito 1 – Dinheiro não cresce em árvores
Será?  – Os plantadores de laranjas não pensam assim. Uma boa idéia vale mais do que muito dinheiro.

Mito 2 – - Para se ganhar dinheiro é preciso um esforço muito grande.

Será? – Para se ganhar pouco dinheiro também é preciso um esforço muito grande. Na minha opinião, infinitamente maior.

Mito 3 – Pessoas ricas são ruins e/ou enganadoras

Será? – Existem pessoas ricas e pobres que são ruins e enganadoras. Pense em alguns membros de sua própria familia. Muitas pessoas ricas tem bom coração e a ganância não faz parte do estilo de vida de muitos. Existem pessoas com poucos recursos financeiros e diversas outras qualidades e suas vidas são felizes. É verdade também que existem pobres gananciosos e corruptos.

Mito 4 – Dinheiro não traz felicidade

Será? – Nisto concordamos. Não traz mesmo! Mas precisamos de dinheiro para ter certa medida de felicidade. Dinheiro não é o mais importante, mas é importante para você fazer coisas importantes como ter uma boa casa, escola de seus filhos, tratamento de saúde, lazer, ajuda humanitária etc…

Mito 5 – Dinheiro é sujo

Será? – Dinheiro de fonte honesta é dinheiro limpo.

Mito 6 – Não se é bem sucedido sendo honesto.Sera? – Só sendo honesto é possível ser bem sucedido pois apenas ter dinheiro não é suficiente para ser próspero em outras áreas de sua vida.


Mito 7 – Dinheiro é coisa do diabo
Será? – Você quer ver o diabo é ficar sem dinheiro quando você precisa dele e não tem.A verdade é que muitos problemas podem ser evitados se você mudar a sua forma de pensar. Algumas pessoas se queixam de depressão. Se você é uma delas, pense…. Se você receber hoje um milhão de dólares você ainda se sentiria deprimido? Se a resposta for não, então seu problema não é depressão e sim falta de dinheiro.

A verdade dos fatos é que a riqueza nunca esteve escassa. Nunca houve falta dos recursos necessários a produção da prosperidade.

Se por algum momento você acreditou que essa fonte estava escassa ou houve falta para você, é por que sua concepção limitada dos fatos contribuiu para limitar também suas possibilidades.

Nós podemos muito mais do que imaginamos! Apenas… as vezes desconhecemos ou desconsideramos este fato.

Isso nos ensina que a limitação está naquilo em que nós acreditamos e não que realmente seja impossível alcançar determinado objetivo.

A prosperidade está em você !

Lembre-se – Um pensamento gera uma energia ( boa ou má ), essa energia gera uma ação ( boa ou má ) está ação leva a um resultado ( bom ou mau ).

Quando você muda o seu modo de pensar você muda a sua vida!


Claudio Gomes
claudio@harmonianatureza.com.br
www.harmonianatureza.com.br

11 Regras Bill Gates

11 regras de sucesso passadas por um grande milionário muito famoso Bill Gates. 
Será que tudo o que aprendemos na escola ou faculdade estava certo?
Os professores tem conhecimento de como ajudar a ganhar dinheiro no mundo real?

Regra 1
A vida não é fácil, acostume-se com isso.


Regra 2O mundo não está preocupado com a sua auto-estima. O mundo espera que você faça alguma coisa útil por ele ANTES de sentir-se bem com você mesmo.


Regra 3Você não ganhará R$ 200.000.000 por mês assim que sair da escola.
Você não será vice-presidente de uma empresa com carro e telefone à disposição antes que você tenha  conseguido comprar seu próprio carro e telefone.

Regra 4
Se você acha seu professor rude, espere até ter um Chefe. Ele não terá pena de você.

Regra 5

Vender jornal velho ou trabalhar durante as férias não está abaixo da sua posição social. Seus avós têm uma palavra diferente para isso: eles chamam de oportunidade.

Regra 6
Se você fracassar, não é culpa de seus pais. Então não lamente seus erros, aprenda com eles.

Regra 7

Antes de você nascer, seus pais não eram tão críticos como agora. Eles só ficaram assim por pagar as suas contas, lavar suas roupas e ouvir você dizer que eles são “ridículos”. Então antes de salvar o planeta para a próxima geração, querendo consertar os erros da geração dos seus pais, tente limpar seu próprio quarto.

Regra 8
Sua escola pode ter eliminado a distinção entre vencedores e perdedores, mas a vida não é assim. Em algumas escolas você não repete mais de ano e tem quantas chances precisar até acertar. Isto não se parece com  absolutamente NADA na vida real. Se pisar na bola, está despedido… RUA !!! Faça certo da primeira vez!

Regra 9

A vida não é dividida em semestres. Você não terá sempre os verões livres e é pouco provável que outros empregados o ajudem a cumprir suas tarefas no fim de cada período.

Regra 10Televisão NÃO é vida real. Na vida real, as pessoas TÊM que deixar o barzinho ou a boate e ir trabalhar.

Regra 11

Seja legal com os C.D.Fs – aqueles estudantes que os demais julgam que são uns babacas. Existe uma grande probabilidade de você vir a trabalhar PARA um deles.

Claudio Gomes
claudio@harmonianatureza.com.br
http://www.harmonianatureza.com.br/