O objetivo central de qualquer estratégia para todos os seres e organismos vivos, em primeira e mais importante instância, é a sobrevivência. A maneira como cada organismo está estruturado e a sua capacidade em evoluir para modelos de relacionamentos mais adaptativos e convergentes aos interesses dos atores de seu ecossistema definem quem serão os vencedores/sobreviventes e os perdedores.
No mundo corporativo isso se dá a partir da visão, entendimento e compreensão dos mercados em que a empresa se encontra, assim como de sua capacidade em estruturar e organizar formas, arranjos e conexões com todos os seus agentes de relacionamento de forma a garantir a satisfação, no limite possível, dos interesses e necessidades dos atores envolvidos.
Quem conseguir identificar a próxima grande tendência, dela se apropriar e assim comunicá-la aos demais, significando seu conceito e/ou visão, terá um posicionamento competitivo mais privilegiado que os demais, atraindo toda uma rede de relações para si, garantindo vantagem competitiva potencialmente mais duradoura, pela antecipação e tangibilização da realidade futura desejada e/ou consensada.
O planejamento estratégico tal qual o conhecemos tem como primeiras etapas a coleta e organização de dados e informações internas e externas para que, a partir delas, a empresa possa fazer escolhas em relação ao posicionamento que deve adotar, ações a serem empreendidas e investimentos que suportem essas escolhas realizadas, principalmente em relação a seus objetivos mercadológicos e financeiros, ou seja: a grosso modo, idealiza-se que o mercado em que a empresa atua deve comprar seus produtos e/ou serviços no volume necessário para que esta obtenha um fluxo de receitas e lucros futuros suficiente para garantir a sua perpetuidade (preferencialmente com folga em relação aos concorrentes).
Entretanto, percebe-se que a “receita de bolo” dos modelos tradicionais e mecânicos de planejamento estratégico provê, como substrato, uma projeção de ações, investimentos e resultados que, na maioria das vezes, é engavetada e muito pouco utilizada no processo de gestão quotidiano.
As metas e objetivos passam a ser cobrados e monitorados; porém, a forma como se chegam a elas muitas vezes difere, em muito, do planejado, impactando de forma substancial processos, pessoas, recursos financeiros e rotinas estabelecidas, gerando dúvidas, perdas, confusão e “correrias” que estavam fora do escopo inicialmente planejado.
Os mercados são caóticos e, como tal, respondem às interações de formas e maneiras não mapeadas, não sendo possível prever resultados com exatidão. No melhor dos casos é possível se aferir se determinada estratégia estabelecida provocou bons ou maus resultados em proporções próximas ao imaginado.
Tal realidade nos leva a refletir sobre a necessidade de se repensar a maneira como realizamos e engavetamos os “como” e nos focamos nos “o quê” queremos. Surpreende quanta energia é dissipada e desperdiçada no processo de planejamento e depois nas ações caóticas que a empresa se vê obrigada a implementar porque o mercado respondeu de forma não prevista ao seu suposto planejamento.
A visão das pessoas responsáveis pela direção a ser tomada é, no final do dia, o que define as escolhas, quando deveria ser a correta estratégia o norte a ditar o modelo de organização e estrutura necessárias que propiciem à companhia a possibilidade de absorver, se adaptar, trocar e se relacionar com o mercado, de forma a fazer com que sua visão estabelecida se torne a realidade dominante.
Neste contexto, as organizações mais evoluídas, e, portanto, do topo da cadeia competitiva, são (ou deveriam ser) sistemas abertos e adaptáveis, evoluindo e inovando a partir de visões futuras e leituras mais claras e objetivas dos rumos e resultados decorrentes das suas interações com seus mercados.
A capacidade de prosperar a partir de suas competências centrais passa a ser a estratégia orgânica fundamental que será capaz de entregar diferenciais em relação a estruturas e organizações mais rígidas e mecanizadas por uma visão que tende a aplicar determinismos em detrimento da auto-organização e da evolução cooperada consigo mesmo e com seu ecossistema.
Em geral, esse processo proporciona à empresa maior riqueza de elementos e externalidades, à medida em que os incorpora em seu “DNA” pela constante troca com o meio, tornando-a, por decorrência, mais preparada para surpresas, capaz de antever riscos e, acima de tudo, mais competitiva, já que se torna dinamicamente equilibrada e arquitetada para capturar as mudanças e se posicionar melhor e primeiro que seus concorrentes.
Vencedoras serão essas empresas que entendem que o sistema é competitivo, mas também cooperativo com o meio. Afinal, “o que é uma boa estratégia para o sapo depende do que a mosca esteja fazendo… e vice-versa” (Clemente Nóbrega).
Tal realidade nos leva a refletir sobre a necessidade de se repensar a maneira como realizamos e engavetamos os “como” e nos focamos nos “o quê” queremos. Surpreende quanta energia é dissipada e desperdiçada no processo de planejamento e depois nas ações caóticas que a empresa se vê obrigada a implementar porque o mercado respondeu de forma não prevista ao seu suposto planejamento.
A capacidade de prosperar a partir de suas competências centrais passa a ser a estratégia orgânica fundamental que será capaz de entregar diferenciais em relação a estruturas e organizações mais rígidas e mecanizadas por uma visão que tende a aplicar determinismos em detrimento da auto-organização e da evolução cooperada consigo mesmo e com seu ecossistema.
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