OS PIORES PERFIS PARA SE MONTAR UMA EQUIPE EFICIENTE – FUJA DELES!

Abrir uma empresa significa ter sob sua responsabilidade uma nova equipe  cuidadosamente escolhida por você. Os métodos de escolha são diversos: dinâmicas de grupo, entrevistas, testes, redações entre muitos outros. Porém, não há nada mais claro do que observar o dia a dia de cada um dos funcionários para chegar a conclusões certeiras.

Por isso, decidi reunir aqui alguns dos perfis profissionais que, ao serem identificados na sua equipe, deverão passar por uma drástica transformação, ou, no pior dos casos, ir embora. São profissionais que não agregam nada de útil ou eficiente à empresa e poderão sozinhos, levá-la ao fracasso. Fique de olho!

O Bombeiro

O bombeiro é aquele profissional nada organizado. Ele não planeja nada, corre de lá para cá, estressado e trabalha feito um maluco. Está exausto, quase tendo um infarto.  Se alguém lhe pergunta:

• “O que você está fazendo?”, indignado e desesperado ele nem responde, de tanto trabalho que tem pela frente, que nunca termina. Ele não planeja nem se prepara e depois de um dia de trabalho estafante, tem a sensação de trabalhar demais, sem atingir resultados. E não vai atingir mesmo, porque é preciso trabalhar bem e direito, com planejamento e organização. Mas o bombeiro está ocupado demais para pensar nisso…

O perfil do “Não dá para fazer tudo”

Ele se sente um verdadeiro burro de carga. Não cabe mais trabalho nas costas dele! Como podem pedir mais e mais coisas para uma pessoa só? Freqüentemente ele é visto andando e falando sozinho: “O chefe endoidou, não dá para fazer tudo!”. E assim ele só faz o que é possível, o que não deu para fazer, paciência.

O perfil do “É melhor não mexer”

Esse, normalmente, é aquele funcionário mais velho. Ele não gosta nada da ideia de trazer muita inovação para o trabalho e se justifica alegando que “É melhor não mexer no que está bom, porque se mexer vai feder!”. Na verdade, esse profissional não faz a menor ideia de como ele, com a sua experiência e a sua idade, vai começar do zero. Em prol do seu bem-estar mental e psicológico, é claro que é muito melhor a empresa permanecer do jeitinho que está, até acabar como ele: obsoleta.

O perfil do “Isso eu já vi”

Geralmente é aquele profissional bem estudado e bem preparado. Tem MBA, fez ótimas faculdades e cursos no exterior. E por conta disso, nada para ele é novidade. Tudo ele já viu. Palestras e Convenções são pura chatice, pois ele já viu tudo. No coffee break ele se encosta ao colega e comenta cheio de orgulho: “Isso tudo que ele falou eu já vi”. O problema é que existe uma grande diferença entre ver e fazer.

O perfil da “Ema”

Ele definitivamente não quer saber de se intrometer na vida da equipe. Para ele, é cada um por si. Pode ser visto cantarolando o bordão: “Ema, ema, ema! Cada um com seus problemas!”. Ele é na verdade o verdadeiro problema para a empresa. 

Comprometimento com a equipe é uma das premissas básicas para se atingir o sucesso.

Tome muito cuidado, afinal o seu negócio depende de pessoas e quando tudo parece igual, gente é que faz a diferença.

Sucesso sempre,

Claudio Tomanini

Vá ao GEMBA

GEMBA é uma palavra japonesa que em português representa o local onde ocorrem as ações.

Portanto podemos dizer que é o local onde os produtos são fabricados, ou seja, para nós brasileiros, o “chão de fábrica”.

Esta palavra GEMBA está inserida dentro da filosofia KAISEN, onde as dificuldades serão superadas e resolvidas se forem discutidas e analisadas no seu ponto de ocorrência, ou seja, no GEMBA.

Dentro de uma fábrica sabemos que existem vários problemas de produção, armazenagem, movimentação, etc., e que devem ser analisados, discutidos e resolvidos no GEMBA e não na sala do Gestor, o que normalmente acontece.

Esses gestores preferem gerenciar suas áreas através de relatórios, planilhas, indicadores ou algo mais sofisticado. Este tipo de gerenciamento não é errado, mas deve estar bem claro para o gestor que os resultados apresentados só poderão ser alterados se houver uma ação no GEMBA.

Essas ações estão ligadas diretamente a MUDA, outra palavra japonesa que quer dizer “PERDA”, representa altos custos de produção, aumento no lead time, aumento no tempo de setup, em fim, tudo que está ligado a atividades que não agregam valor ao produto, como por exemplo, movimentação, inspeção, mas que às vezes são necessários e se eliminados bruscamente podem prejudicar a produção.

Na maioria das vezes a Gestão por Resultados não é o caminho correto, mas sim à Gestão por Processo, mas para isso muitos gestores devem seguir algumas regras muito simples e que dão resultados: 

1. Quando surgir um problema, vá ao GEMBA.
2. Verifique as avarias e não marque uma reunião para identificá-las.
3. Adote soluções temporárias quando não se consegue resolver completamente o problema.
4. Não desista em encontrar a raiz do problema.
5. Estabeleça um padrão de procedimentos.

Lembrem-se, os melhores resultados são aqueles que vêm das mais simples e baratas soluções.

Por: Rogério Oliveira - http://www.qualidadebrasil.com.br/

Inventores do Além

Em uma palestra sobre empreendedorismo um senhor na plateia ergue o braço e pergunta ao conferencista:

– Tenho um invento fantástico! Como consigo financiamento para produzi-lo?

– Qual é o produto? – pergunta o palestrante.

– Não posso contar. É segredo...

Resignado, o palestrante responde:

– Você pode procurar uma empresa de venture capital e apresentar seu projeto. Se for convincente, pode conseguir que invistam em sua empresa.

– Ah, mas qual minha garantia de que não roubarão minha ideia?

Você acaba de conhecer uma categoria singular de empreendedores. Eles não têm aparência de Professor Pardal, como nosso imaginário costuma postular, mas a presunção de que suas ideias são originais, seus inventos são exclusivos, e seus projetos serão capazes de mudar o mundo e o curso da história. Entretanto, como não dispõem de capital próprio para tocar adiante, buscam desordenadamente investidores – ou incautos – acreditando ser possível persuadi-los sem ao menos dizer do que se trata.

Vamos por partes. É preciso inicialmente compreender a diferença entre invenção e inovação. No primeiro caso, estamos diante de algo inédito, inusitado, seja um produto, um serviço ou um processo, decorrente de uma constatação, de mera observação ou empirismo, concebido com uma finalidade útil e percebido como tal. Já a inovação está associada à evolução de algo existente, que pode ser feito de maneira melhor, mais rápida ou mais barata.

Dentro deste contexto, é coerente notarmos que as inovações são muito mais frequentes que as invenções, embora não menos importantes. E que inovações sucessivas podem conduzir a tal grau de desenvolvimento que, no limite, o paradigma vigente seja rompido dando espaço a um novo paradigma – e a uma possível invenção.

Olhe ao seu redor neste instante. Talvez você esteja diante de um teclado ergonômico sem fio, que sucedeu um teclado convencional com fio, cujo bisavô foi uma máquina de escrever – e cujos bisnetos serão um teclado virtual projetado sobre sua mesa ou um eficiente comando de voz.

Seu monitor de LCD widescreen com 21 polegadas já foi uma tela plana de 15 polegadas que sucedeu a grandes e pesados monitores com visor em fósforo verde. E sua multifuncional, quase em desuso, já deixou sem emprego o fax, que mandou para a aposentadoria o telex.

Diante destas e tantas outras evidências há momentos em que chegamos a pensar que tudo já foi inventado. Este era o pensamento de Charles Duell, diretor do Departamento de Patentes dos Estados Unidos, em 1899, ao propor o fechamento da sessão de registro de novas patentes. Contudo, produtos são lançados todos os dias desafiando esta tese. Ora muda a capacidade de armazenamento, ora as funcionalidades, ora o design. 

Você pode participar deste admirável mundo novo, desde que se conscientize de algumas prerrogativas básicas.

1. Pesquise sobre sua ideia. Antes de acreditar piamente que está diante de algo incrível, consulte o “deus Google”, e não apenas ele, no seu e em outros idiomas, para se certificar de que não haja nenhum similar.

2. Passe pela peneira do mercado. Supondo que você transpôs a etapa anterior é hora de saber se existe viabilidade comercial para seu invento. Para tanto, você terá que levar sua proposta ao mercado. Não adianta restringir-se aos amigos mais próximos e familiares. Sua mãe certamente achará a ideia maravilhosa, pois ela sempre soube que o filho era um gênio. Mas a prova de fogo passa por um bom coach ou um mentor – um empresário ou professor em quem você confie, por exemplo – e o consumidor final.

3. Analise a viabilidade econômica. Há pouco você pode ter descoberto a viabilidade comercial de seu futuro negócio, ou seja, se produzido, haverá demanda. Porém, é preciso investigar se há viabilidade econômica, isto é, se o custo de produção permite uma oferta constante e a preços competitivos. Lembre-se de que o mundo não tem mais fronteiras e que há países com vantagens comparativas decorrentes de legislação, acesso a crédito barato e abundante e menores custos com mão de obra e carga tributária.

4. Registre e/ou patenteie. Contrate uma empresa idônea para a tarefa jurídica de proteger seu invento no Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI). Trata-se de uma autarquia séria, porém carente de estrutura, onde os processos demoram a ser julgados. Portanto, quanto antes você fizer isso, melhor. Ademais, se possível, faça o depósito do registro também no exterior. A verdade é que o desrespeito a direitos autorais e patentes em nosso país é crítico – vide o sucesso da pirataria. Assim, esteja preparado para brigar constantemente na justiça para fazer valer seus direitos, sem qualquer garantia de indenização. Mas é preferível ter a patente a não tê-la. Afinal, você não quer ser o próximo Kane Kramer, o britânico que concebeu a primeira versão do iPod há três décadas e não ganhou um centavo com isso porque deixou de renovar sua patente por falta de dinheiro.

5. Prepare um plano de negócios. Este será seu instrumento para vender seu projeto a fundos de investimentos, empresas de capital de risco ou mesmo instituições financeiras. Todo mundo sabe que um plano de negócios é apenas um guia que vale mais pelo treino de pensar o empreendimento do que pelos seus números em si. Aliás, digo que os planos são grandes exercícios de chutometria: gastam o dobro do tempo, o triplo de recursos e alcançam metade dos resultados esperados. Mas é assim que o jogo é jogado.

Neste processo, o maior erro que você pode cometer é pensar como o personagem real do início do texto com seu medo de falar sobre a ideia ou invento. Vai levar o projeto para o cemitério e ser enterrado com ele – um inventor do além-túmulo. Jamais verá o avião construído e nunca terá o privilégio da sensação suprema de voar.

Fonte:Tom Coelho  - http://www.qualidadebrasil.com.br

O SGQ(Sistema de Gestão da Qualidade) Desde a Sua Origem

O sistema de controle da qualidade estava intimamente ligado à organização social e política da China Antiga. Um estado autocrático tinha que ter um sistema da qualidade que centralizasse todo o processo de produção artesanal.

É o caso, por exemplo, da Dinastia Ocidental de Zhou (séc. 11 a.C. – séc. 8 a.C.), que estabeleceu um sistema composto de um número específico de organizações gerenciadas por oficiais.

Essas organizações podiam ser divididas em cinco grandes departamentos, de acordo com as funções por elas desempenhadas: 

O mútuo relacionamento entre esses cinco departamentos é mostrado na figura abaixo. Três departamentos formavam os elos básicos do processo de produção artesanal.

Os outros dois asseguravam a qualidade dos produtos. Os departamen- tos eram independentes, com as suas respectivas funções especiais, e coordenados para formar um sistema unificado de produção 

Leis e Decretos para o Controle da Qualidade

A promulgação de leis e decretos era um meio importante que o Estado usava para exercer seu poder político no controle da produção artesanal. Nos decretos da Dinastia Zhou, já era especificamente estipulado que: “é proibido colocar à venda utensílios, carros, tecidos de algodão e de seda cujas dimensões ou requisitos da qualidade não atendam às exigências das normas”. Essas determinações não somen- te mostram que já havia certo padrão de qualidade para produtos, mas também que os decretos eram promulgados para banir do mercado produtos inferiores, bem como para consolidar o controle da qualidade sobre eles.

Durante o período dos Estados Guerreiros (480 a.C. – 221 a.C.), diversos ducados herdaram e desenvolveram os decretos de controle da qualidade instituídos na Dinastia Zhou. Em um túmulo da Dinastia Qin (221 a.C. – 207 a.C.), escavado em 1975, na região de Yunmeng, da Província de Hubei, foi desenterrado um lote de decretos editados antes da unificação da China pela Dinastia Qin (221 a.C.).

Esses decretos continham um grande número de determinações e requisitos da qualidade, refletindo as políticas e leis de controle do Estado Qin sobre o artesanato, comércio e metrologia. Por exemplo, a lei estabelecia que, para a mesma categoria de utensílios, a forma, as dimensões e as tolerâncias deveriam ser idênticas. Estabelecia também punições para os oficiais e artesãos responsáveis pelos ladrilhos de cerâmica e ferramentas de aço e madeira danificados durante a construção das muralhas, pelos cubos de rodas quebrados na fabricação de carros e pelos produtos inspecionados e encontrados fora de especificação. As construções das muralhas da cidade tinham garantia de um ano. Se apresentassem danos nesse período, os oficiais e artesãos res- ponsáveis pelo serviço eram punidos, e o trabalho era refeito sem ônus para o estado.

Na Dinastia Tang (618 d.C. – 907 d.C.), as leis determinavam que fosse permitida somente a venda de arcos, flechas, facas e lanças fabricados conforme os padrões es- tipulados pelos oficiais feudais. Tais instrumentos deveriam conter o nome dos traba- lhadores na própria peça. Os oficiais deveriam confiscar, no comércio, todos os bens falsos ou não identificados. Todos os produtos que estivessem fora das especifica- ções, quanto às dimensões, eram devolvidos ao fabricante e os artesãos e os oficiais responsáveis deveriam ser chicoteados ou punidos de outra maneira.

As leis da Dinastia Ming (1368 d.C. – 1644 d.C.) estabeleciam punições para os fabricantes de artigos e utensílios que não durassem e para aqueles que tecessem algodão ou seda abaixo das especificações.

Mais Atenção com as Medições

Há mais de 5.000 anos, os chineses já se preocupavam com a medição de com- primento, volume e massa. A partir da Dinastia Shang e da Dinastia Zhou, foi mon- tado um sistema para criação de instrumentos-padrão para tais medições. O sistema obrigava que a precisão desses instrumentos fosse verificada duas vezes por ano. Uma organização especial foi criada e oficiais foram designados para conduzir esse controle que continuou até o período dos Estados Guerreiros.

As leis da Dinastia Tang (618 d.C. – 907 d.C.) estipulavam que os instrumentos de medição deveriam ser verificados todos os anos no mês de agosto e só podiam ser usados após a fixação do selo de calibração. Foram instituídas penalidades para o não cumprimento do prazo de verificação e para o uso de instrumentos de medição fabri- cados por particulares. A padronização foi além dos instrumentos de medição, atin- gindo também produtos industriais, especialmente os dos departamentos estatais.

Autoinspeção e Rastreabilidade

A verificação da qualidade era um procedimento muito importante na China Antiga. Foram formulados sistemas de verificação que abrangiam todo o processo (v. Glossário), desde a coleta de matéria-prima e de material semiacabado, passando pela produção, armazenamento e distribuição. Sem dúvida, as atividades de pro- dução na Antiguidade eram executadas contando com as técnicas dos artesãos e maquinaria simples. A autoinspeção, nos vários estágios do trabalho, feita pelos pró- prios produtores, tornou necessário o estabelecimento de critérios para a apuração de responsabilidade pela qualidade.

Foram fixadas regras que exigiam a gravação, na própria peça, do nome do arte- são que a fabricara. Em alguns casos, essa exigência era estendida aos oficiais respon- sáveis e às organizações dos oficiais. A rastreabilidade (v. Glossário), resultante dessa medida, tornou-se um poderoso recurso para assegurar a qualidade dos produtos.

Aplicação na Arquitetura

A construção da Cidade de Shang-An, durante a Dinastia Sui (581 d.C. – 618 d.C.), foi um milagre arquitetônico. Durante a construção dessa cidade, com uma área de 84 quilô- metros quadrados, foram mobilizados de um milhão a dois milhões de trabalhadores civis.

A Evolução da Qualidade no Mundo

A metrópole era dividida em três partes: a cidade do palácio, a cidade imperial e a cidade propriamente dita. Cada cidade requeria muralhas altas de proteção. Na cidade do palácio estavam os palácios, as salas imperiais e os prédios onde o impe- rador vivia e governava. A cidade imperial abrigava os prédios dos escritórios do go- verno central. Existiam onze grandes avenidas na direção norte-sul e 14 na direção leste-oeste. Tais avenidas formavam quadras que eram divididas por 108 alamedas e aleias, onde se situavam as residências oficiais, quarteirões de residências da po- pulação, o setor comercial e as áreas de recreação. Existiam também rios e canais para prover a cidade com água e sistemas de drenagem, vias de transporte de bens e suprimento de alimentação.

A construção dessa imensa metrópole começou em junho de 582 d.C. e termi- nou nove meses depois. Isso só foi possível graças ao extraordinário planejamento, ao detalhado projeto, ao cuidadoso controle da qualidade da construção, além de uma gestão de alto nível.

Os arquitetos da Dinastia Sui já usavam a escala um para cem nos desenhos de projetos e nas maquetes de madeira. As medidas-chave, tais como área e largura das casas, altura dos pilares e plataformas e comprimento do balanço dos beirais, eram marcadas nos desenhos de maneira que fossem facilmente notadas. Isso mostra que a tecnologia de projeto tinha avançado para o estágio quantitativo.

Exército em Terracota

Em 246 a.C., um garoto de treze anos de idade, Zhao Zheng (259 a.C. – 210 a.C.), tornou-se o governante do reino chinês de Qin. Em 221 a.C., criou o império Qin, proclamando-se “Qin Shih Huangdi” (Primeiro Imperador Soberano de Qin).

O Primeiro Imperador de Qin, usando trabalho escravo, determinou a criação, em terracota, de um exército de, aproximadamente, 7.000 esculturas de soldados e cavalos em tamanho natural, equipados com armas de bronze. O exército foi criado para proteger o imperador no outro mundo, após a sua morte. Foi descoberto em 1974, a cerca de 1.200 m a leste da muralha do mausoléu do Primeiro Imperador de Qin, em Litong, Condado de Shaanxi, a 64 km da cidade de Xi’an.

A maravilha destas esculturas, de tamanho natural, de soldados, oficiais, carrua- gens, cavalos e seus equipamentos é que cada uma das figuras é singular. Não há dois guerreiros ou dois cavalos iguais. Não há dois rostos iguais e pormenores ana- tômicos, como os olhos e a boca, são surpreendentemente realistas. Toda aquela força militar deve ter posado para que se lhes esculpissem os retratos em vez de ser enterrada viva. Todavia, apesar de todos os seus pormenores realistas, as esculturas representam mais “tipos” do que retratos. Vibram de energia e encarnam o espírito do poderoso exército Qin, dando uma ilusão de realidade. Há um ditado chinês que diz: “Demasiado realismo não é realismo”.

Junto com as esculturas, foram encontrados implementos agrícolas de ferro; freios de couro e bronze; objetos de seda, linho e jade; arcos, flechas, lanças e espa- das fundidas com elementos de liga e muitos outros artefatos distribuídos em vários arranjos. Esta obra de arte, que utilizou cerca de 700.000 homens, não foi concluída devido à morte súbita do Primeiro Imperador e à queda da Dinastia Qin. 

Fonte: O movimento da Qualidade no Brasil - Inmetro - http://www.qualidadebrasil.com.br

Manual do Cerebro para Alcançar o Sucesso

Os cientistas graças ao avanço da ciência vem descobrindo COMO FUNCIONA NOSSO CÉREBRO e assim, teremos compreensão de como podemos otimizar esses conhecimentos em favor de uma vida melhor, uma carreira brilhante e nos tornarmos seres humanos integrais com muito sucesso.

Apresento a você algumas dicas que tenho certeza o farão refletir e mudar a maneira como conduz a sua vida:

1. FRACASSO – o cérebro nos afasta de tudo que  é possibilidade de fracasso. FOMOS PROGRAMADOS PARA VENCER. Na prática  significa que você terá maior chance de desistir de qualquer situação que você entenda que não conseguirá ter sucesso. 

Por ex.: se você detesta acordar cedo e se matricula numa academia para fazer exercícios pela manhã, você irá desistir com certeza. Se o desafio for muito grande , muita gente prefere interromper do que ter que admitir que está fracassando sem cumprir o que se propôs e, da mesma forma  é com aulas de inglês, informática, etc. 

O CÉREBRO PENSA MELHOR NÃO FAZER DO QUE FAZER E NÃO CONSEGUIR FAZER DIREITO.

2. CURTO PRAZO – todos os programas de treinamento devem ter até 2 meses para que nosso cérebro sinta motivação em continuar. Portanto, programas com estágios curtos e com começo , meio e fim terão maior chance de sucesso do que programas que nunca acabam.

3. PRAZOS E LIMITES – o cérebro trabalha mediante desafios, limites, regras e portanto qualquer serviço que seja uso livre, ou que permita fazer em qualquer horário, TEM MAIOR CHANCE DE DAR ERRADO E VOCÊ PERDER CLIENTES.

O cérebro precisa de data, horário e prazos curtos para entrar em ação. Por isso , os cursos livres e que ficam a critério do cliente realizar tem maior chance de fracassar, perder o cliente e sua lealdade.

4. CRIATIVADE E IDEIAS – sabe-se hoje que o bom humor é uma grande estratégia para criar um clima de prosperidade para as pessoas, isso, porque neste estado o cérebro utiliza os neurotransmissores/ hormônios que são como o óleo do carro que lubrifica o motor  e que quando usamos serotonina, endorfina - que são liberados quando fazemos exercícios, meditamos e praticamos o bom humor -  o cérebro se abre e:

• a) aumenta sua percepção de oportunidades
• b) a criatividade e as ideias são muito mais frequentes
• c) a intuição funciona muito bem e você consegue acessar as informações armazenadas no cérebro.

Acredito que com estas informações você poderá aproveitar o máximo do seu potencial e das oportunidades ao seu redor respeitando o GRANDE MANUAL DO CÉREBRO e assim exercer seus talentos sem culpa, sem dúvidas, sem remorso, sem infelicidade, pois, esses componentes (dúvidas, remorso, infelicidade) FAZEM MAL AO CÉREBRO.

Uma coisa que reforça o SUCESSO é comemorar suas CONQUISTAS assim elas se repetirão , pois, seus cérebro irá registrar o mecanismos correto para alcançar os GRANDES RESULTADOS. 

AGORA É COM VOCÊ.

Fonte: Marynes Pereira - http://www.qualidadebrasil.com.br/

5 Produtos Fracassados Lançados pela APPLE

Todas as grandes empresas de tecnologia da atualidade possuem um esqueleto guardado no armário. Aquele produto lançado em um passado remoto que foi um fracasso absoluto, ou até mesmo recentemente, a ponto de virar piada nas redes sociais. Por isso, começamos uma série de matérias que explora os maiores fracassos comerciais das grandes companhias.

Começamos pela Apple. A companhia, que recebe bastante atenção a cada novo lançamento, tem uma base fiel de seguidores, que sempre apostam no controle de qualidade da maçã. Contudo, se eles apostassem na qualidade dos produtos abaixo, provavelmente se dariam mal. Confira: 

Apple Pippin (1995)

Por alguns anos há uma expectativa que não chega a se consolidar como rumor, de que a Apple possa se aventurar no mercado de games. O que nem todos sabem é que na já longínqua década de 1990 a empresa já tentou entrar neste nicho, para fracassar de forma histórica.

O Pippin foi uma tentativa da Apple de atingir novos mercados, aproveitando sua grande popularidade no Japão. A companhia decidiu para lançar um PC voltado principalmente para jogos e reprodução de CDs, mais ou menos como o PlayStation era na época. O design foi licenciado para a Bandai, que produziu o dispositivo, ignorado por desenvolvedores e público, mais preocupados com os consoles da Sony, da Sega e da Nintendo.

Apple Maps (2012)

A Apple costuma ser uma empresa com uma postura um pouco arrogante, por isso, quando executivos da companhia precisam se manifestar e pedir aos seus usuários que usem os produtos da concorrência, algo está muito errado. Foi o que aconteceu com o Apple Maps.

Lançado juntamente com o iOS 6, o aplicativo tentava evitar a dependência do Google Maps. Contudo, falhou em oferecer o mesmo padrão de qualidade, oferecendo direções erradas e imagens aéreas totalmente distorcidas, a ponto de virar piada na internet. Desde então, a empresa tem trabalhado para reparar o dano e melhorar o serviço, para torná-lo uma alternativa viável à concorrência.

Mouse para iMac G3 (1998)

O iMac foi um dos produtos que mudou o destino da Apple, que ia mal das pernas na metade da década de 1990. Contudo, o mouse que acompanhava o iMac G3 é sempre lembrado como uma das maiores falhas da história da companhia.

O modelo foi carinhosamente apelidado de “disco de hóquei”, por ser achatado e arredondado, e tinha uma aparência realmente bonita, combinando com o design do computador. Contudo, com apenas um botão e formato esquisito, a ergonomia passou longe do projeto, o que não agradou o público.

MessagePad (1993)

Muito antes do iPad, a Apple colocou no mercado um produto que o tempo tratou de esquecer, chamado MessagePad, que utilizava a plataforma Newton. Tratava-se de um misto de tablet e PDA (assistente pessoal digital) que prometia alguns recursos interessantes, como o reconhecimento da escrita de mão.

Porém, ele era grande demais, a bateria tinha durabilidade pífia e a tela era difícil de ler, o que limitou o alcance do produto. Mesmo assim, alguns recursos foram aproveitados, como o reconhecimento da escrita para o Mac OS X. O Palm Pilot foi inspirado neste projeto, mas remodelado para ser mais fácil de ser carregado.

Apple QuickTake (1994)

Quando as câmeras digitais começaram a surgir no mercado, a Apple decidiu saltar neste vagão. Numa época em que a tecnologia estava nascendo e a contagem de megapixels era tão baixa que você recusaria um smartphone com a tecnologia, a QuickTake já era ultrapassada quando foi lançada.

Com resolução de 0,3 megapixels, o produto não tinha zoom, nem foco, e armazenava apenas 8 fotos internamente. Ele facilitava o transporte das imagens para o computador, mas isso não o tornava mais aceitável. O produto foi lançado na época da decadência, antes do retorno de Steve Jobs, quando a companhia achava que bastava colocar uma maçã em um produto para fazê-lo vender. Quando o cofundador retornou, tirou o câmera do mercado.

Por: http://olhardigital.uol.com.br

A Procura da Infelicidade

A maneira mais eficaz para ser infeliz é colocar a felicidade no amanhã e nos outros.

“Ah, quando eu tiver aquele emprego, aí sim vou dar meu melhor e ser feliz”;

“Sim, quando eu comprar aquele carrão então serei a pessoa mais feliz do mundo”;

“Quando meu marido me elogiar mais me sentirei a mulher mais feliz do planeta”;

“No dia em que minha mulher disser que sou fera na cama serei plenamente feliz”.

Não adianta, enquanto vivermos em função de sermos felizes quando..., ou, se..., estaremos provocando nossa infelicidade. 

Temos que ser feliz e pronto.

Claro que em vários momentos não dá para ficar feliz com alguns acontecimentos da vida, no entanto, não estar feliz nesta ou naquela situação não significa que temos que ser infeliz.

Deu algo errado? 

• Chore, esperneie, grite, mas, logo em seguida, sacuda a poeira e siga em frente. Talvez tenha que mudar a direção, mas, continue.

O filho se meteu numa encrenca? 

• Não pare sua vida para ficar pensando onde foi que errou. Ele já tem mais de 18 anos e precisa enfrentar as consequências das decisões, no fim das contas, os pais não são culpados por quase nada que os filhos fazem.

O cônjuge traiu? 

• Se você amava, sofra, chore, mas, agradeça pela oportunidade de se livrar da companhia de alguém que mente, engana.

O chefe gritou com você? 

• Não se esconda num canto da empresa para chorar. Veja o que fez de errado e corrija. Se foi sem motivo, siga seu rumo, produzindo, vendendo, dando lucro, pois não há chefe que não fique mansinho com quem coloca mais dinheiro no bolso dele.

Não está no emprego dos sonhos? 

• Siga sonhando, porém, dê tudo de si no que tem agora, senão, já começará a ter pesadelos, pois ninguém que faça um trabalho ruim vai realizar seus sonhos. Seja feliz no trabalho de hoje, o de amanhã... é para amanhã.

Você não vai ser mais ou menos feliz quando tiver o emprego dos sonhos, a mulher ou o homem que deseja. Aproveite quem e o que você tem agora, viva intensamente e seja feliz.

A diferença entre o que você quer e o que você tem está no que você faz agora, e não meramente com o que sonha. Sonho se transforma com ações, e, para ser feliz, é preciso sê-lo mesmo que os sonhos ainda estejam em processo de transformação.

• Pare de provocar infelicidade. O mundo e muita gente já faz isso por você, então, não seja mais um.

Beijo no seu coração, torço por você, sucesso, fique com Deus e felicidades sempre.

Fonte: Paulo Sérgio Buhrer -  http://www.qualidadebrasil.com.br

A Teoria Neoclássica

O termo Teoria Neoclassica, pode ser considerado impróprio para alguns. Os principais autores são: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen —há também os autores da escola da Administração por Objetivos — não se preocupavam em se alinhar dentro de uma visão comum. 

Na verdade, alguns autores neoclássicos não formam uma escola bem definida, mas um movimento relativamente heterogêneo que recebe denominações como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo. Adequamos pensamentos mais bem elaborados de alguns desses autores como base. A denominação de teoria se justifica pela retomada de algumas características da administração clássica, porém mais desenvolvida, devido a alguns testes, experimentos, antes realizados, o que não foi o caso no Clássico.

Características

As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:

• Ênfase na prática da administração.
• Reafirmação dos postulados clássicos.
• Ênfase nos princípios gerais de administração.
• Ênfase nos objetivos e nos resultados.
• Ecletismo nos conceitos.
• Ênfase na departamentalização.

Vejamos cada uma dessas características.

 Ênfase na prática da administração

A Teoria Neoclássica caracteriza-se por: uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, embora não se descuide dos conceitos teóricos. Os neoclássicos desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável, visando à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-se a essa prática da Administração ou a essa ação administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da Administração. A Teoria Neoclássica representa a contribuição do espírito pragmático americano. Busca de resultados concretos e palpaveis, embora não descuide dos conceitos teoricos, visando á ação administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da administração.

Reafirmação relativa dos postulados clássicos

A Teoria clássica é uma reação à influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações. Os neoclássicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condições da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.

Ênfase nos princípios gerais de Administração

Os neoclássicos definem normas de comportamento administrativo. Os princípios de Administração, que os clássicos utilizavam como “leis” são retomados como critérios elásticos para a busca de soluções práticas. O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e O’Donnell,1 The Haiman e outros, baseia-se na utilização de princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc. Os administradores são essenciais a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio. Os neoclássicos se preocupam em estabelecer princípios gerais da Administração para orientar o administrador em suas funções. Esses princípios, apresentados sob conteúdos variados por autor, definem o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos subordinados. Alvin Brown chegou a coletar 96 princípios gerais.

Ênfase nos objetivos e nos resultados

Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se a operação falha, os objetivos são parcialmente alcançados ou simplesmente frustrados. São os objetivos que justificam a existência e operação de uma organização. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos (APO), de que trataremos mais adiante.

Ecletismo da teoria neoclássica

Os autores neoclássicos são ecléticos, absorvendo o conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes. A pluralidade de autores e idéias somados às diferentes origens de inspiração faz da Teoria Neoclássica ampla e diversificada. Trata-se de um movimento de agregação de idéias. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica se afigura como uma Teoria Clássica atualizada e dentro do figurino eclético que define a formação do administrador na metade final do século XX.

Administração como técnica social

Para os neoclássicos, a “Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de pessoas para um objetivo comum. O administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis”. A Administração é uma atividade essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial ou de serviços, no exército, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. A Administração é basicamente uma técnica social de lidar com pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados... Conforme as necessidades internas e externas, a organização pode ser estruturada seguindo uma especialização vertical ou uma especialização horizontal, a saber:

Especialização vertical = maior número de níveis hierárquicos

Especialização horizontal = departamentalização - maior número de órgãos

Aspectos administrativos comuns às organizações

Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum. Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente. Eficácia é a medida do alcance de resultados, enquanto eficiência é a medida da utilização dos recursos nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia da empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas. Assim, a eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é a razão entre esforço e resultado, entre despesa e receita, entre custo e benefício resultante. Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia fosse bem melhor quando acompanhada da eficiência. Pode também não ser eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o nome de excelência.

Princípios básicos da organização

Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal. A organização consiste em um conjunto de posições funcionais hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da organização formal são:

• Divisão do trabalho.
• Especialização.
• Hierarquia.
• Amplitude administrativa.

Vejamos cada um desses princípios básicos.

Divisão do trabalho

O objetivo imediato e fundamental de toda organização é a produção de serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem. A divisão do trabalho começou a ser praticada a partir da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção pela fabricação maciça por meio da máquina em substituição ao artesanato e da aplicação da especialização do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a maior quantidade possível de unidades dentro de um padrão de qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido por uma relativa automatização na atividade humana baseada na repetição constante da mesma tarefa.

Especialização

Como conseqüência do princípio da divisão do trabalho surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas.

Niveis hierárquicos

Outra conseqüência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializadas, a organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o princípio escalar. Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento técnico-operacional.

Autoridade

Para os clássicos, a autoridade é conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realização dos objetivos da empresa ou do órgão. Fayol dizia que a “autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência”, conceituando-a como poder formal e poder legitimado. Assim, como condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal é um poder concedido pela organização ao indivíduo que nela ocupa uma determinada posição. Para os neoclássicos, autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados da organização.

A autoridade se distingue por três características:

1. Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade.
2. Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.
3. A autoridade flui para baixo através da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo até a base da organização, e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base.

Responsabilidade

A responsabilidade é o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. É a relação contratual pela qual o subordinado concorda em executar serviços em troca de retribuições ou compensação monetária. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que este realize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade é delegada a subordinados, embora o que se delega é a autoridade e não somente a responsabilidade. Sobre este assunto há muita discussão e controvérsia.

Delegação

Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes:

• Delegar a tarefa inteira, O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez de subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
• Delegar à pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz e avaliar os subordinados que são independentes nas decisões e que desejam assumir responsabilidades.
• Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas não constitui uma delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.
• Proporcionar informação adequada. A delegação deve incluir informação sobre o quê, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados.
• Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de comunicação com o subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicação aumentam a autoconfiança.
• Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados alcançados e não apenas os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e conseqüências. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades.

Quanto maior a organização, maior o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. A nivelação hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e responsabilidade nos níveis de organização. A estrutura formal é uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos — a cadeia escalar descrita por Fayol — formando uma pirâmide, tendo a direção (nível institucional) no topo, os executores na base (nível operacional) e, no nível intermediário, as camadas do meio do campo. Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis hierárquicos para enxugar a organização e aproximar a base do topo e fazê-la mais ágil em um mundo repleto de mudanças.

Amplitude administrativa

Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle): significa o número de subordinados que o administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando é grande e ampla. A amplitude média adotada pela organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.

Centralização e descentralização

Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade. O problema da centralização versus descentralização é um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está centrada no topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é delegada aos níveis baixos da organização.

Centralização

A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar — ou cadeia de comando — está intimamente relacionada à unidade de comando.

Vantagens

A centralização foi valorizada no passado devido às seguintes vantagens:

• As decisões são tomadas por pessoas que têm visão global da empresa.
• Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os dos níveis mais baixos.
• As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
• A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.
• Funções — como compras e tesouraria — permitem maior especialização e vantagens com a centralização.

Desvantagens

Todavia, a centralização tem suas desvantagens, como:

• As decisões tomadas na cúpula estão distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias.
• Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
• As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.
• As decisões passam pela cadeia escalar através de pessoas intermediárias e possibilitam distorções no processo de comunicação das decisões.

Descentralização

A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas para os níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é descentralizar para dar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próximo da cena quanto possível. A descentralização é tanto maior quanto:

• As decisões importantes são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
• Menor a supervisão sobre as decisões tomadas. A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. Ocorre quando não há nenhum controle direto sobre a tomada de decisão.

A descentralização em si não é boa nem má. Ela depende das circunstâncias. Há quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralização:

1. Complexidade dos problemas organizacionais. O avanço tecnológico, as inovações, a intensificação das comunicações, a diversificação das linhas de produtos e mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível quando a autoridade é concentrada em um só executivo no topo da organização. Aí, um só pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decisões. A descentralização utiliza todos os cérebros e músculos da organização.
2. Delegação de autoridade. A organização, como um organismo vivo, deve estar apta ajustar-se e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento é um sinal de vitalidade e garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho, a delegação de autoridade a resposta correta para aumentar o esforço da organização.
3. Mudança e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto maior será a necessidade de descentralização.
4. Em tempos de estabilidade. A descentralização é preferível em épocas de certeza e previsibilidade. Em situações de risco, crise ou dificuldade, a autoridade é centralizada no topo, enquanto durar a emergência, e a descentralização somente voltará quando o perigo for ultrapassado. Essa visão é criticada. A descentralização é hoje enfatizada em tempos de mudança e de emergências.

Vantagens

A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência.

As vantagens que a descentralização pode proporcionar são:

• Os gerentes ficam próximos do ponto no qual devem tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou a supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro.
• Aumenta a eficiência e a motivação, aproveita melhor o tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade.
• Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e sua complexidade se reduzem, aliviando os chefes do trabalho decisório. Os altos funcionários concentram-se nas decisões importantes.
• Reduz a quantidade de papelório e os gastos respectivos. Ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada.
• Os gastos de coordenação são reduzidos em face da autonomia para tomar decisões. Isso requer uma estrutura organizacional definida, com políticas que definam até onde as unidades podem tomar suas decisões.
• Permite a formação de executivos locais ou regionais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.

Desvantagens

A descentralização tem suas limitações e traz certas desvantagens, a saber:

• Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade reduzem custos operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões. As reuniões de coordenação entre o pessoal central e o regional podem reduzir esse problema.
• Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff(suporte, assesoria) se concentram na matriz e são mais utilizados, desde que a direção defina as relações entre a matriz e o campo de atividades para assegurar o equilíbrio.
• Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralização requer treinamento e designação paulatina de funções.

Processo Administrativo

As funções do administrador correspondem aos elementos da Administração que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neo-clássicos adotam o processo administrativo como núcleo de sua teoria eclética e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funções administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funções administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle como as funções básicas do administrador. Essas quatro funções básicas — planejar, organizar, dirigir e controlar — constituem o chamado processo administrativo. As funções do administrador que formam o processo administrativo são mais do que uma seqüência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. Toda a literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar como as várias funções administrativas são desenvolvidas nas organizações. Na seqüência abordaremos cada uma das quatro funções administrativas.

 Planejamento

As organizações não trabalham na base da improvisação. Tudo nelas é planejado antecipadamente. O planejamento é a primeira função administrativa, por servir de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a definição dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.

Estabelecimento de objetivos

O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá. Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar em um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.

Abrangência do planejamento

Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, o tático e o operacional.

1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas características são:
   • É projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqüências são estendidos para vários anos (em geral, cinco) pela frente.
   • Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
   • É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
2. PLANEJAMENTO TÁTICO. É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são:
   • É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
   • Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
   • É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.
3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são:
   • É projetado para o curto prazo, para o imediato.
   • Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas.
   • É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

Tipos de planos

O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do planejamento. Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma seqüência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um curso predeterminado de ação sobre um período específico que representa uma resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e proporciona respostas às questões: o quê, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, conforme seu nível de abrangência:

1. Procedimentos. São planos relacionados a métodos de trabalho ou de execução. Quase sempre, os procedimentos são planos operacionais. São representados por gráficos denominados fluxogramas.
2. Orçamentos. São planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espaço de tempo. Os orçamentos são planos estratégicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um período longo, como é o caso do planejamento financeiro estratégico. São planos táticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por médio prazo, como são os orçamentos departamentais de despesas e que envolvem o exercício anual, ou os orçamentos anuais de despesas de propaganda etc. São planos operacionais quando a dimensão é local e sua temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos orçamentos de reparos ou de manutenção etc.
3. Programas ou programações. São os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e atividades a serem executadas. Os métodos de programação variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendário para programar atividades, como uma agenda) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependências entre variáveis). A programação — seja simples ou complexa — constitui uma ferramenta básica no planejamento. O programa mais simples é o cronograma: um gráfico de dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaços de tempo (horas, dias ou meses). Os programas complexos utilizam técnicas complicadas, como PERT (Program Evaluation Review Technique) — técnica de avaliação e revisão de programas.
4. Regras ou regulamentos. São planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados às pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Visam substituir o processo decisório individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão.

Organização

A palavra organização pode assumir vários significados:

1. Organização como uma entidade social. É a organização social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados — como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc. É deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra organização significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definição se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:
   • Organização formal. É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente.
   • Organização informal. É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.
2. Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles.

Trataremos aqui da organização sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda função administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo.

Assim, organizar consiste em:

• Determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização);
• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);
• Designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas).

Abrangência da organização

A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:

1. Organização em nível global. É a organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o desenho organizacional que pode assumir três tipos: a organização linear, a organização funcional e a organização do tipo linha/staff. Os três tipos de organização serão estudados no próximo capítulo.
2. Organização em nível departamental. É a organização que abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou departamentalização. Os tipos de departamentalização serão vistos no capítulo subseqüente.
3. Organização em nível das operações. É a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feito por meio da descrição e análise dos cargos.

Para saber mais sobre a teoria de fayol, consultar os livros de teoria da administração.

Direção

A direção constitui a terceira função administrativa e vem depois do planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada à ação e tem a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada à atuação sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção se relaciona à maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação.

Abrangência da direção

Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionários ou operários. A direção pode se dar em três níveis distintos:

1. Direção em nível global. Abrange a organização como uma totalidade. É a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização.
2. Direção em nível departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio do campo, isto é, do meio do organograma. Corresponde ao nível tático.
3. Direção em nível operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional da organização.

Controle

A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber:

• Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. Éo chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
• Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automático de refinarias de petróleo, indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal.
• Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organização e a direção.

Tratar-se-á, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta função administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente definidos. A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.

Fases do controle

O controle é um processo cíclico composto por quatro fases, a saber:

1. Estabelecimento de padrões ou critérios. Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável. São os objetivos que o controle deverá assegurar. Os padrões são expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou de índices. A Administração Científica preocupou-se em desenvolver padrões, como o tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade, padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.
2. Observação do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do resultado busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado.
3. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variação será aceita como normal. Nem toda variação exige correções, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que é excepcional para que a correção se concentre unicamente nas exceções ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padrão para verificar eventuais desvios. A comparação do desempenho com o padrão estabelecido é feita por meio de gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo a ser controlado.
4. Ação corretiva. O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões definidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.e uma função importante......

Abrangência do controle

Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional .

Apreciação crítica da teoria Neoclássica

A literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar como as funções administrativas devem ser desenvolvidas nas organizações. A velha concepção de Fayol — administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar passou incólume por décadas e continua firme, apesar das mudanças de conteúdo e de significado. Hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funções administrativas — como planejamento, organização, direção e controle — são universalmente aceitas, porém sem tantos princípios prescritivos e normativos que as tornam rígidas e invariáveis. Em um mundo em constante mudança e transformação, o processo administrativo se mostra flexível, maleável e adaptável às situações variadas e circunstâncias diferentes. Conclui-se que o processo administrativo não é somente o núcleo da Teoria Neoclássica, mas o fundamento da moderna Administração. Nenhuma concepção mais avançada conseguiu ainda deslocá-lo dessa posição privilegiada.

Resumo

1. A Teoria Neoclássica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade de utilizar os conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e distorções típicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos válidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes.
2. A Teoria Neoclássica é identificada por algumas características marcantes: ênfase na prática da Administração, reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, ênfase nos princípios clássicos de administração, ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.
3. A Teoria Neoclássica considera a Administração uma técnica social básica. Isso leva à necessidade de que o administrador conheça, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, aspectos relacionados à direção de pessoas dentro das organizações.
4. A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Uma das questões foi o dilema sobre centralização versus descentralização. Os neoclássicos focalizam os fatores de descentralização e as vantagens e desvantagens da centralização.
5. A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador: planejamento, organização, direção e controle. No conjunto, elas formam o processo administrativo.
6. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos e como alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos é o primeiro passo do planejamento. Há uma hierarquia de objetivos para conciliar os objetivos simultâneos em uma organização, cobrindo objetivos organizacionais, políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Em sua abrangência, o planejamento ocorre em três níveis: estratégico, tático e operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos, orçamentos, programas ou programações e normas ou regulamentos.
7. A organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessárias para realizar o planejado. Quanto à sua abrangência, a organização pode ocorrer em três níveis: nível global (desenho organizacional), nível departamental (desenho departamental) e nível das tarefas e operações (desenho de cargos e tarefas).
8. A direção é a função administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direção dos objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação, motivação e liderança e refere-se a pessoas. Em sua abrangência, a direção ocorre em três níveis: nível global (direção), nível departamental (gerência) e nível operacional (supervisão).
9. O controle é a função administrativa que busca assegurar se o planejado, organizado e dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. O controle é constituído por quatro fases: estabelecimento de padrões, observação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrangência, o controle pode ocorrer em três níveis: estratégico, tático e operacional. E muitas coisas mais podem ser faladas a respeito do assunto em questão, apenas seria preciso vontade de fazê-lo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• Harold Koontz e Cyril O’Donnell, Princípios de Administração — Uma Análise das Funções Administrativas. São Paulo: Editora Pioneira, 1976.
• Theo Haiman, Dirección y Gerencia. Barcelona: Ed. Hispano Europea, 1965.
• V. Também: William H. Newman, Ação Administrativa. As Técnicas de Organização e Gerência. São Paulo: Ed. Atlas, 1972; MichaelJ. Jucius e William F. Schlender, Introdução à Administração — Elementos de Ação Administrativa. São Paulo: Ed. Atlas, 1972; Ernest Dale e L. C. Michelon, Gerência Empresarial — Métodos Modernos. Rio de Janeiro: Edições Bloch, 1969.

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