Administração Pública: Relembrando Definições E Propondo Algumas Considerações

Considera-se Administração Pública como todo o aparelho do Estado, predisposto à concretização de seus serviços, objetivando à satisfação das necessidades da sociedade.

Administrar numa concepção mais ampla, também é gerir os serviços públicos de forma a planejar, organizar, dirigir e governar, exercendo a vontade do Estado, mas com a finalidade maior de beneficiar a sociedade oferecendo uma qualidade excelente.

Há de se entender que é notório a vinculação entre o serviço público e a Administração Pública, de tal forma que nessa associação prevalece a execução privativa desta última fazendo com que o primeiro funcione eficazmente.

Os serviços públicos são indispensáveis à população e privativos a esse tipo de Administração. Quando nos reportamos a outros serviços que não sejam os governamentais percebemos que organismos não-governamentais até praticam boas ações para com a sociedade, entretanto, não têm a obrigatoriedade da execução e do cumprimento dessas ações como se observa no papel do Estado.

É como ressalta Bandeira de Melo, em sua obra Elementos do Direito Administrativo (1981): “a administração pública é obrigada a desenvolver atividade contínua, compelida a perseguir suas finalidades públicas”. Extraí-se daí a exigência de forma a cumprir a lei para bom usufruto do interesse público.

A partir da exposição acima, nota-se a diferença entre a Administração Pública e a Particular. Enquanto na primeira não existe a liberdade pessoal, na segunda percebe-se que em se tratando de ações é lícito fazer tudo aquilo que a lei não proíbe, ainda com a vantagem de utilização da pessoalidade.

 O Estado, então, pratica a gestão de atividades às quais lhes são próprias e por consequência exclusividade correlata ao interesse público. Curiosamente, em relação ao desenvolvimento de vida das empresas nessa Administração Particular já citada, observa-se as etapas do ciclo de vida das empresas bem posto: Introdução,  Crescimento, Maturidade e Declínio ou Morte. 

Já na Administração Pública por ter o Estado uma natureza perpétua, quaisquer acordos, contratos assinados em seu nome perduram, ainda que se altere a forma de governo, isto nos traduz a demonstração de que o Estado até pode mudar de governantes, todavia passa por um ciclo de vida em que as etapas diferem em desenvolvimento principalmente nas últimas. 

É como nos comprova Paul Beaulieu, em L'Etat Moderne et ses Fonctions (1900): “o Estado é o representante da perpetuidade social: ele deve velar para que as condições gerais da existência da nação não de deteriorem jamais”

É satisfatório e concluível que: o Estado não é o fim dos homens, mas um fim entre os homens; um meio que proporcione o bem-estar destes nas suas relações sociais, apoiado numa organização, profícua ao regime de liberdade, justiça e prosperidade.

Para finalizar, demonstra-se a definição de Paul Derez em Lês actes de Governement, que nos diz: “a Administração é a atividade funcional concreta do Estado que satisfaz as necessidades coletivas em forma direta, contínua e permanente, e com sujeição ao ordenamento jurídico vigente”.

Por Flavio Andrade - http://www.artigonal.com/

OS DESAFIOS DAS MULHERES NO MERCADO DE TRABALHO

Não é de hoje que ouvimos sobre as dificuldades das mulheres no mercado de trabalho. Exemplo disso é o relatório do Fórum Econômico Mundial que afirma que a igualdade de gêneros só será possível em 2095 e que a disparidade, quando se trata de participação econômica e oportunidades para as mulheres, gira em torno de 60%. 

O Brasil por sua vez está em 124º lugar, entre 142 países, no ranking de igualdade de salários. Somos o penúltimo das Américas, ficando à frente apenas do Chile. 

Em terras brasileiras, essa diferença salarial é uma variável que chama a atenção de imediato – já que o público feminino ganha em média 73,7% do salário recebido pelos homens, de acordo com a última pesquisa da Pnad (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios).

Contudo, essa é apenas uma das facetas do problema. Há ainda outros desafios a serem vencidos, como o preconceito que as mulheres, inconscientemente, têm em relação a si próprias. Mergulhadas como estão no caldo cultural, elas imaginam que não são capazes de atingir outros níveis dentro da organização porque ou não fazem o suficiente ou não são boas o suficiente. Para ter uma ideia, só uma entre quatro mulheres estavam confiantes de que receberiam aumento de salário em 2015, segundo dados da Glassdor, do Reino Unido.

Mas isso é um ledo engano. As mulheres têm um “superpoder”: o de conciliar as diversas áreas da vida. Exemplo disso é Joy Mangano, que teve recentemente sua vida retratada no filme homônimo e que conciliou a jornada de mãe solteira com a de inventora, tornando-se assim uma das empreendedoras de maior sucesso dos Estados Unidos. 

No Brasil, a representatividade dessa habilidade feminina fica por conta da Heloísa Assis, a Zica, que passou dez anos pesquisando uma fórmula para relaxar os cabelos, dando origem mais tarde a rede Beleza Natural. Hoje ela possui 40 unidades, incluindo institutos, lojas de produtos e quiosques.

Embora haja esses exemplos inspiradores, a grande maioria deles vem das empreendedoras, pois dentro da carreira corporativa as chances da igualdade da mulher no mercado de trabalho perante os homens é ainda uma realidade distante. Assim, o questionamento é: há uma forma de reverter esse cenário? Sim, há uma luz no fim do túnel que passa pela participação efetiva dos presidentes que precisam incluir, de fato, políticas de diversidade nas empresas. É papel do CEO fazer isso, já que as organizações espelham as suas atitudes. É necessário que eles verifiquem constantemente se as políticas de inclusão estão sendo realmente eficazes.

Mas, como fazer isso? A única forma é analisar cuidadosamente os dados da empresa no que diz respeito aos seus programas de promoção e verificando a quantidade de profissionais do sexo masculino e feminino que entraram na corporação em comparação com aqueles que conseguiram alcançar ouros níveis hierárquicos. 

• Por exemplo, qual é a proporção de homens promovidos para gerentes nos primeiros cinco anos? E qual a proporção de mulheres promovidas? 
• Essa pode ser uma métrica eficiente para ajudar o CEO a identificar quais são os gargalos e os pontos que devem ser desenvolvidos.

Além disso, é preciso que o líder fique atento ao preconceito invisível que ele próprio possui e que pode fazer com que não enxergue a disparidade de gêneros. Essa tarefa de autoconhecimento e de ver a realidade livre de julgamentos não é tarefa fácil, mas pode ficar mais leve se ele contar com o apoio de um coach, por exemplo. É preciso olhos atentos e mente aberta para enxergar o contexto como um todo e de forma imparcial.

Fonte: VocêS/A

Empregado versus Empregador - Uma Realidade ??

Colaboração: Adm. Pierre Januário

Como os Próximos 5 Anos vão Revolucionar os Negócios

O período entre 2015 e 2020 vai redefinir como vamos viver, trabalhar e fazer negócios nos próximos anos. É claro que não dá para adivinhar o que vai acontecer, mas a gente pode ver a nossa volta alguns indicadores que mostram que a forma como vamos fazer negócios no futuro será certamente diferente de como fazemos hoje...

Para alguns tipos de trabalho, as mudanças vão ser radicais. Alguns negócios e algumas profissões simplesmente não irão mais existir. 

Teremos um mundo ainda mais volátil, incerto, complexo e ambíguo que exigirá dos profissionais uma capacidade de se adaptar, de desaprender e, principalmente, redefinir o seu modelo mental. 

Vamos todos precisar reaprender – e rápido! Isso não é fácil e vai demandar um esforço extraordinário por parte de quem está habituado a trabalhar da mesma forma há muitos anos. 

E quais os impactos desta aceleração das mudanças nos negócios? Algumas forças já emergem para nos dar algumas pistas... Veja:

1) Foco na experiência dos clientes

Um dos maiores desafios das organizações será a crescente necessidade de se diferenciar de seus concorrentes. Com produtos e serviços cada vez mais semelhantes, uma das principais mudanças ocorrerá na forma com que as empresas se relacionarão com seus clientes. Até o momento, a preocupação de grande parte das organizações era criar produtos e serviços para atender a demanda de um determinado segmento de clientes. O que ocorrerá no futuro? 

A transição deste modelo produto-serviço para um modelo focado nas experiências dos clientes. O fator que irá diferenciar uma empresa de outra será a qualidade destas experiências em cada interação que o cliente tenha com a sua empresa. Produtos e serviços espetaculares não serão suficientes. Aquelas empresas que tenham um propósito e uma cultura forte aliados a experiências espetaculares e genuínas de seus clientes serão aquelas que irão vencer nos próximos anos.

2) A transformação das gerações nas empresas

Se antes a guerra por talentos se dava entre as grandes empresas, prepare-se: as novas gerações que chegam ao mercado de trabalho irão além. Eles chegarão com um viés ainda mais empreendedor que as gerações anteriores. É uma geração que questiona se precisam comprar carros - ou se vão utilizar o Uber ou suas bicicletas... Antes de procurarem uma empresa, eles vão buscar oportunidades em que possam criar e desenvolver seus próprios projetos. Amplamente conectados já em seus video-games e redes sociais, é possível que já criem uma empresa global com apenas 20 anos de idade. Por isso, vê-los trabalhar em uma empresa onde eles não se divirtam e não estejam conectados ao seu propósito estará fora de cogitação. 

A mudança ocorrerá também nas demais gerações. Nos próximos 5 anos, a geração X já será minoria em boa parte das empresas. E a geração Y, além de representar o maior número de colaboradores da sua organização, também ocupará a maior parte das posições de liderança. E pressionará a empresa para realizar transformações. Líderes precisarão, enfim, liderar. O trabalho precisará ter significado e propósito. A empresa precisará vivenciar na prática seus valores. 

Richard Branson (Fundador e CEO da Virgin) escreveu recentemente um artigo aqui no Linkedin ressaltando que você não consegue mentir sobre propósito, paixão e personalidade (se quiser saber mais, clique aqui). Essa será a demanda destas gerações nos próximos anos. Por isso, Cultura Organizacional será algo cada vez mais importante para a sustentabilidade de um negócio. Aquelas organizações que não se adaptarem irão perder a guerra pelos talentos. A contribuição real de cada um nos projetos será o ativo mais valorizado - e não o tempo que você passa no escritório. Será a era do trabalho colaborativo! A sua organização está preparada para esta mudança? 

3) Extrema personalização

Em 2020, 80% dos adultos terão um smartphone. E, além dos smartphones, um percentual relativamente grande terá outros meios de acessar dados e informações sobre produtos e serviços como óculos, relógios e até roupas conectadas à web (os chamados "wearable devices"). A quantidade de pessoas na Internet duplicará e chegará a mais de 5 bilhões. Toda essa capacidade do ser humano estar conectado 24x7 vai permitir uma conexão cada vez mais próxima entre as marcas e cada indivíduo. Com as marcas tendo a possibilidade de mapear os hábitos de consumo de cada pessoa, a personalização será cada vez mais intensa. Assim, cada cliente vai demandar em todas as suas interações uma experiência diferenciada, criada de forma única para atender suas necessidades específicas. 

Talvez o maior exemplo hoje que reflita esta personalização (porém ainda bem distante de uma experiência) seja quando compramos algo no site da Amazon. Logo após navegar um pouquinho no site, começamos a receber dicas do próprio site baseado em nossos cliques. Se busquei por um livro de liderança, o site vai buscar recomendações na mesma linha para mim ("se você gostou deste livro, também vai gostar desses..."). 

Essa imensa quantidade de dados baseada nas interações que cada cliente tem com a sua organização será utilizada para otimizar a oferta de produtos, serviços e soluções específicas para cada cliente. A personalização das experiências será possível mesmo em um mercado de massa. A Amazon e outras empresas já começam a praticar este conceito, mas as oportunidades à frente são imensas e vão muito além do e-commerce.

4) Transparência e reputação das organizações

Com tanta informação à disposição, não haverá outro caminho para as marcas e empresas: os consumidores irão desejar informações sobre o que estão comprando, se causa algum tipo de impacto para a sua família e para a sociedade. Em um mundo onde a marca é um ativo fundamental para o crescimento e sustentabilidade de um negócio, crescerá, assim, a preocupação com a reputação. E os clientes irão premiar as empresas com valores e princípios semelhantes aos deles. E vão ser fiéis principalmente aquelas que conseguirem demonstrar, de forma tangível, a consistência entre seu discurso e a prática. 

"Nossa, quando essas mudanças vão parar?”

“Não aguento mais estas mudanças!” 

“Quando a gente vai ter tempo pra respirar e começar a trabalhar?”

Você já deve ter ouvido algumas destas frases. Ou, quem sabe, até mesmo ter falado algo semelhante... Bom, se a ficha ainda não caiu, a verdade é a seguinte: as mudanças não vão mais parar! 

Como já estamos sentindo na pele hoje (e as tendências para o futuro só comprovam esta tese), as mudanças tendem a ser cada vez mais frequentes, intensas e elas tendem a ser também quase ininterruptas. 

E você? Está preparado? 

Qual a SUA estratégia para sobreviver às mudanças no trabalho e ter sucesso na sua carreira nos próximos anos?

Por: André Souza - https://www.linkedin.com

Os Principais Erros Cometidos na Empresa Familiar

As famílias empresárias comandam a economia global. Estimativas apontam que 80% das empresas do mundo são familiares. 

No Brasil não é diferente. Cerca de 90% das empresas são formadas por membros de uma mesma família. No entanto, de cada 100 organizações desse modelo, apenas 30 chegam à segunda geração e menos de 10% delas sobreviverão até a quarta.

Veja os principais desafios e erros cometidos em empresas familiares:

• Falta de Regras Claras – 

Informalidade e falta de disciplina podem caracterizar as empresas dirigidas pelas próprias famílias, que, em geral, têm pouco interesse em estabelecer processos e procedimentos que observem muitas regras. 

Para equilibrar a relação família-empresa, a melhor alternativa é estabelecer regras claras de convivência, de atuação e de tomada de decisão que devem ser respeitadas. À medida que as interações familiares crescem no espaço da empresa, crescem também o riscos de conflitos ocorrerem entre parentes próximos, levando a um desequilíbrio na relação família-negócio.

• Misturar Contas Pessoais Com Contas da Empresa – 

É comum, nos relatos de famílias empresárias, o fato de que, para os fundadores, “tudo sai de um bolso só”, ou “é tudo da família, para ser usado para a família”, afinal, “a empresa é da família, e o trabalho também”. 

O dinheiro da empresa não deve ser misturado com as despesas dos sócios. É preciso definir uma retirada mensal e manter contas bancárias separadas, uma da empresa, outra da pessoa física.

• Cabide de Empregos – 

Parentes não devem ser vistos como escolhas obrigatórias e devem competir com profissionais bem-sucedidos em outras empresas. 

O parentesco pode constituir, é claro, um fator de desempate. O processo de seleção dos principais executivos deve considerar tanto membros da família que apresentem capacitação quanto candidatos do mercado.

• Não Planejar a Sucessão - 

A sucessão do fundador, além de fundamental para perpetuar o negócio, mostra características próprias em cada empresa familiar. O fundador costuma imprimir à empresa a sua identidade de maneira forte. 

Sua personalidade e seu estilo de gerenciamento marcam de tal forma o negócio que se costuma dizer que “a empresa é a cara do dono”. Seu afastamento pode descaracterizar a empresa, que perde a própria identidade. A transição precisa ser planejada para garantir que a empresa não sofra, não perca espaço e nem os seus resultados.

Por: Herbert Steinberg - http://exame.abril.com.br/

Empresas São Seres Vivos

Toda empresa é um organismo vivo. 

Começando pelo DNA corporativo: uma sequência de genes formada pelas ideias, desejos, ambições e pelos sonhos realistas ou delirantes de seus fundadores. Informações que ela carregará em seu corpo e sua alma do nascimento ao óbito.

Como todo ser vivo, as empresas amam a vida e não querem morrer. E a despeito de contar com um admirável instinto de sobrevivência, as mais promissoras não se contentam em “apenas” sobreviver. Seu genoma é seu pastor, portanto elas querem crescer, evoluir, se multiplicar, dominar o território e, se possível, viver para sempre.

As menores, mais fracas e doentes acabam inexoravelmente engolidas pelas mais fortes e agressivas. E não se engane: o fato de as empresas serem evidentemente mais civilizadas que animais irracionais não as faz menos agressivas ou famintas. É, mais uma vez, uma simples questão de sobrevivência. E não existe certo ou errado quando se luta para sobreviver. Tudo será feito ou tentado. É o ciclo da vida. Ou a lei da selva, se preferir.

Mas não existe escapatória. Nem para animais e plantas, nem para empresas. Para sobreviver é preciso se adaptar: ao ambiente e às circunstâncias que nos cercam. 

Como dizia Darwin, “Não são os mais fortes nem os mais inteligentes que sobrevivem, mas aqueles que melhor se adaptam às mudanças”. O caso da Kodak é um exemplo contundente.

Então, o que fazer?

Ora, o mesmo que os animais: enfrentar com disposição a dura realidade imposta por forças quase sempre implacáveis e incontroláveis que nos cercam diariamente. No caso das empresas, pode ser o humor instável e imprevisível do consumidor, pode ser o desempenho vigoroso da concorrência, a dinâmica nem sempre confiável dos legisladores ou até mesmo a vulnerabilidade crônica do mercado financeiro internacional provocada por uma chuva torrencial na República Tcheca ou a pela ausência absoluta de chuvas no Vietnã.

Por isso, uma empresa também precisa buscar o autoconhecimento. Precisa ter consciência absoluta de seus pontos fortes e fracos para, respeitando sua cultura, repensar suas crenças, reciclar seus paradigmas, redefinir seus caminhos e aprender a buscar dentro de si mesma novas formas de ver o mundo. 

Mais do que isso: novas formas de se encaixar dentro dele. Porque na natureza selvagem do mercado, ou você participa da evolução da espécie ou entra em extinção.

Por: Henrique Szklo - https://www.linkedin.com/pulse

O Fordismo e a Revolução da Administração de Empresas

Fordismo, Administração de Empresas e a Indústria de Automóveis do Início do Século 20

Henry Ford, nascido na cidade Americana de Springwells em 30 de Julho de 1863, foi um empresário a frente de seu tempo.

Ao contrário dos outros empresários de administração de empresas da época, Ford sempre viu o consumo da população como forma para trazer o bem estar social.

Idealizador do Fordismo e fundador da Ford Motor Company em 1903 (aos 40 anos de idade), Ford certa vez afirmou:

” O dinheiro é a coisa mais inútil do mundo; não estou interessado nele, mas sim no que posso fazer pelo mundo com ele. ” e assim fez durante toda a sua vida.

A teoria do Fordismo era revolucionária para a época pois pela primeira vez o bem estar social foi levado em conta para se atingir o sucesso financeiro.

Para poder ganhar mais dinheiro, Ford desenvolveu um sistema onde pagava melhor os empregados e também onde vendia produtos mais baratos.

Mas segundo os conceitos básicos da administração de empresas aumentar os custos (pagar melhor os funcionários) e reduzir o valor de venda dos produtos não traz justamente o prejuízo? Sim, traz! Mas essa era justamente a questão chave: no Fordismo, o lucro não vem da venda de produtos caros e luxuosos e sim da venda de produtos baratos, simples e que todos podem comprar, o lucro para o Fordismo deve vir da quantidade de produtos vendidos.

Esse conceito, a produção em escala industrial, passou a ser a base da administração de empresas e da indústria mundial a partir de então.

Antes da introdução do Fordismo no início do século 20, a indústria de automóveis era voltada para o público rico. Os automóveis eram um artigo extremamente raro e luxuoso que somente os ricos poderiam ter: eles custavam o preço de uma casa e exigiam uma manutenção caríssima também.

Como poucos eram vendidos, não havia estímulo para a evolução tecnológica dos carros, os automóveis do início do século 20, época em que Ford fundou a sua empresa, eram praticamente os mesmos de 50 anos atrás.

Foi nesse cenário que Ford visualizou a sua grande chance de se destacar na administração de empresas e mudar para sempre o mundo ocidental.

A Fundação da Ford Motor Company e o Início do Fordismo

Com alguns dólares no bolso ( 28.000 dolares pra ser mais exato ) e umas boas idéias na cabeça, Ford juntamente com mais 11 investidores que acreditaram na teoria do Fordismo fundou a Ford Motor Company em 1903.

Para demonstrar que carros de alta qualidade tecnológica poderiam ser produzidos a um preço barato (um dos princípios do Fordismo), um protótipo produzido pela Ford Motor Company bateu em 1904 o recorde de velocidade terrestre até então andando 1 milha (aproximadamente 1,6 kilometros) em 39,4 segundos (quase 140 quilômetro por hora!)

Assim que iniciou as atividades da sua montadora de carros, uma das primeiras medidas de Ford foi pagar 5,00 dólares por dia aos seus funcionários (pagar bem aos funcionários era outro princípio básico do Fordismo).

Apesar de parecer pouco para os dias de hoje, na época os especialistas em administração de empresas ficaram assustados: ningúem nunca pagou um salário tão alto para um operário de fábrica!

Por pagar bem aos empregados aconteceu um fato interessante: os melhores mecânicos e profissionais de engenharia mecânica dos Estados Unidos acabaram todos indo para a Ford Motor Company, isso aumentou muito a capacidade tecnológica da empresa e permitiu que em poucos anos eles já estivessem lançando os melhores carros da América (superioridade tecnológica para baixar custos, outro princípio do Fordismo).

O Projeto de uma Fábrica Segundo o Fordismo

Segundo a concepção Fordista, a fábrica antes de mais nada, deve seguir o modelo de administração de empresas vertical. Em outras palavras, tudo deve pertencer ao mesmo dono e deve ser controlado de maneira centralizada.

Quando construiu a fábrica da Ford Motor Company, Henry Ford projetou uma fábrica gigantesca: basicamente entravam as matérias primas de um lado (borracha, aço, ferro, madeira, vidro) e saiam carros prontos do outro lado, tudo era fabricado no mesmo local e seguindo uma ordem lógica específica.

Os motores, os pneus, o estofamento, era tudo fabricado dentro de um mesmo espaço. Do ponto de vista da administração de empresas, a visão do Fordismo é interessante porque permite um maior controle, mas também tem as suas desvantagens.

De acordo com a teoria da Administração de Empresas, quando se controla o processo todo, em geral, se perde em eficiência: uma indústria que fábrica pneus, motores e estofamentos não pode ser mais eficiente que uma fábrica especializada em motores por exemplo.

Outra concepção importante do modelo de fábrica do Fordismo era a linha de produção. Embora o conceito de linha de produção já existisse a um tempo e fosse bem conhecido pelos administradores de empresas da época, foi Henry Ford que aperfeiçoou e aplicou com sucesso esse conceito pela primeira vez.

Na fábrica Fordista, não são os operários que tem que ir atrás do trabalho, é o trabalho vem até eles.

Os funcionários praticamente não precisavam se mexer, as peças e componentes iam andando sobre esteiras e os funcionários ficavam parados trabalhando em pequenas funções bem específicas.

Segundo a teoria do Fordismo, fazendo trabalhos pequenos e bem específicos os funcionáriosproduziriam mais já que ficariam extremamente treinados em sua função e não precisariam se preocupar com mais nada.

Modelo de Fábrica Ideal para o Fordismo

De modo resumido, a fábrica ideal para o Fordismo tinha as seguintes características de trabalho e administração de empresas:

• A fábrica deveria ser grande e centralizada, produzindo todos os componentes necessários para a montagem do produto.
• Os produtos fabricados deveriam ser simples e de fácil fabricação, assim poderiam ser fabricados em grande escala e a um preço barato.
• Os funcionários deveriam trabalhar de um modo bem específico, fazendo apenas uma única função.
• Os funcionários deveriam ganhar bem e ser valorizados para aumentar a motivação e produzir mais.

Aplicando a risca esses conceitos de administração de empresas, Henry Ford conseguiu acumular uma das maiores fortunas do início do século passado e também produzir mais de 20 milhões de carros até 1930, contribuindo para que o automóvel se tornasse um dos símbolos do mundo Ocidental.

A Superação do Fordismo por novas Teorias de Administração de Empresas

O auge do modelo do Fordismo se deu nas décadas de 1950 e 1960, nesta época diversas outras indústrias copiaram este modelo. A própria General Motors e a Volkswagen, concorrentes da Ford, cresceram aplicando os conceitos do Fordismo.

No entanto, a rigidez e a lógica do modelo Fordista que eram o seu ponto forte, foram também o motivo da sua decadência: os consumidores já não se contentavam mais com a rigidez dos modelos padronizados dos modelos de carros Ford.

Em 1970, a General Motors assume a liderança do mercado de carros fabricando automóveis mais chamativos, coloridos e variados. A GM também começou a aplicar novos conceitos de administração de empresas tais como a descentralização o que diminuiu o burocracia e os custos.

Nesta época o Fordismo com a sua produção industrial simples e massificada passam a ser substituidos pela produção industrial enxuta e administração de empresas baseadas na eficiência. Apesar do Fordismo ser a base de grande parte das teorias de administração de empresas modernas, o Fordismo em sua forma original já não é aplicado nas empresas dos dias de hoje.

Por: Felipe Veronezzi - http://www.guiadacarreira.com.br/

Qual a Diferença Entre Mediação e Negociação ?

A principal diferença entre mediação e negociação é a presença de um terceiro facilitador, tanto que muitos denominam a mediação de simples “negociação facilitada”. 

Como define Petrônio Calmon, “Negociação é o mecanismo de solução de conflitos com vistas à obtenção da autocomposição caracterizado pela conversa direta entre os envolvidos sem qualquer intervenção de terceiro como auxiliar ou facilitador.” (2007, p. 113).

Tanto a mediação quanto a negociação podem ou não ter como resultado a produção de um acordo, total ou parcial, ou o simples avanço (ou retrocesso) no processo de diálogo e/ou interação entre as partes, mas a utilização da mediação pressupõe que elas estejam com dificuldades para comunicar-se de forma que seja produtiva para os interesses de ambas e que um terceiro facilitador possa contribuir neste processo.

A utilização da mediação pressupõe, contudo, que seja adotado pelas partes diretamente envolvidas no conflito um determinado modelo ou ética de negociação, dentre as diferentes estratégias que um negociador pode adotar. Gladys Stella Álvarez em sua Tese de Doutorado, apresenta um modelo de classificação:

1. Estratégia da competição: grande preocupação com as metas pessoais e pouca preocupação com as relações. Adotada por quem busca alcançar suas próprias metas a todo custo, sem preocupar-se com as necessidades ou a aceitação de outras pessoas. Na mente dessa pessoa não há dúvida de que ela tem razão;

2. Estratégia de concessão: pouca preocupação com as metas pessoais e grande preocupação com as relações. Pode ser altamente apropriada quando se percebe que se está equivocado, tendo um efeito muito positivo no momento de reconhecer erros, postergações, esquecimentos e também quando um assunto não tem muito interesse para a parte;

3. Estratégia de evitar o confronto: pouca preocupação com as metas pessoais e pouca preocupação com as relações. Evitando sofrer a tensão e a frustração do conflito, a pessoa que utiliza este estilo simplesmente elimina a si mesma, seja mental ou fisicamente. Os encontros com outros são o mais impessoal possível e, caso haja desacordo, esta pessoa se retirará. Evitar pode ser adequado quando se trata de questões de menor importância;

4. Busca do “meio-termo”: preocupação moderada tanto com as metas pessoais quanto com as relações. Pode ser apropriado quando os objetivos são apenas medianamente importantes e a pessoa pode colaborar moderadamente e até certo ponto com a outra;

5. Estratégia de colaboraração: grande preocupação tanto com as metas pessoais quanto com as relações. As pessoas que utilizam este estilo não consideram como mutuamente excludentes a satisfação de suas próprias metas e as dos demais. Consideram o conflito como algo natural e útil que, inclusive, se for manejado de forma apropriada, conduz a uma solução mais criativa. Esse estilo é adequado quando os objetivos são tais que é necessário contar com uma estreita colaboração para atingi-los. Nele, existe a interdependência entre as pessoas envolvidas, sem que elas sejam acusadas ou julgadas.

Este último estilo é exatamente o ideal num processo de mediação, embora o segundo e o quarto possam ter seu espaço em questões pontuais. A mediação é necessária justamente quando um ou mais dos envolvidos em um conflito não consegue assumir a colaboração como sua postura predominante.

Cabe ao mediador, assim, conduzir as partes a esta postura colaborativa, a única capaz de otimizar resultados, notadamente nos conflitos de dimensão coletiva, como aqueles que envolvem políticas públicas. 

O sucesso do mediador se mede justamente pela sua capacidade de mobilizar as partes neste sentido, o que fará emergir naturalmente uma solução que seja a melhor possível para todos os envolvidos.

Fonte: ENAM. - Tópico elaborado por Marcelo Gil.- http://arbitragem9307.blogspot.com.br/