Metáforas Organizacionais

 Metáfora

"Um equilíbrio sutil entre, por um lado, a especificidade dos elementos nela incluídos, a fim de persuadir o interlocutor ou leitor da semelhança entre a história e a sua própria situação e, por outro lado, uma certa imprecisão, lacunas no conteúdo, "jogo" (no sentido mecânico da palavra), para que ele aceite a metáfora e receba dentro do seu próprio modelo de mundo. (LONGIN, Pierre)

•  “Emprego de palavra ou expressão em sentido figurado – em que a significação natural duma palavra é substituída por outra com que tem relação de semelhança” (Mini Aurélio)
• “Transferência de sentido de um termo para outro, numa comparação implícita” (Mini Houaiss)
• “Figura de linguagem comparativa freqüentemente usada para dar um toque criativo à nossa maneira de falar. (...) força primária através da qual os seres humanos criam significados usando um elemento da sua experiência para entender outro” (Gareth Morgan, Imagens da Organização).

 Morgan (1986) usa o conceito de metáfora para dar conta dos aspectos da vida organizacional que se tornam visíveis a partir de cada uma das escolas de teoria das organizações mais conhecidas, mostrando a utilidade geral desse “algoritmo”.

As principais metáforas das organizações são vistas como:

1- Máquinas

2- Organismos

3- Cérebros

4- Culturas

5- Sistemas Políticos

   1-  As organizações vistas como máquinas

As empresas configuradas como máquinas têm características:

• Processos de trabalho rotineiro, simples, repetitivo e padronizado; 
• Definição de responsabilidades, qualificações e de canais de comunicação;
• Regulamentos e hierarquia de autoridade claramente definida; 
• Produção especializada e rotinizadas, geralmente de grande porte; 
• Poder relativamente centralizado na tomada de decisão;
• Administração distinta da linha intermediária e assessoria; 
• Fluxo de trabalho racionalizado; 
• Produção em escala; 
• Estrutura administrativa altamente elaborada; 
• Obsessão para o controle; 
• Ambiente é estável e previsível; 
• Dificuldade de adaptação às mudanças.

     2-  As organizações vistas como organismos

• Empresas com alta necessidade de inovação, flexibilidade; 
• De operação não seriada nem massificada, com o foco em projetos e atendimento não repetitivo ou produção de produtos únicos;
• Constituída por grupos, equipes ou projetos ad hoc (autoridade para execução específica) de indivíduos qualificados em áreas diversificadas para uma melhor resposta, pouca formalização e padronização do comportamento; 
• Separação entre o planejamento e a execução do trabalho é difusa; 
• Ambientes complexos, dinâmicos e orgânicos; 
• Pouca autoridade formal mas com alto grau de planejamento e controle. 

São exemplos as empresas de desenvolvimento de projetos, de consultoria ou assessoria.

3 - As organizações vistas como cérebros

A aplicação da metáfora apresenta empresas com alta capacidade de aprendizagem organizacional e alto grau de distribuição da inteligência corporativa, que fazem uso intensivo da tecnologia da informação como meio de tornarem-se simultaneamente globais e locais. 

As vantagens da aplicação da metáfora são percebidas no fornecimento de diretrizes claras para o desenvolvimento de organizações capazes de aprender, no aprendizado da utilização da tecnologia da informação para a evolução da inteligência organizacional, em uma nova teoria da administração, baseada na auto-organização e no reconhecimento da importância de lidarmos com paradoxos. 

Porém suas limitações da aplicação da metáfora são percebidas no potencial de conflito entre os requisitos do aprendizado organizacional e as realidades de poder e controle, como na possibilidade de a visão tornar-se uma ideologia – aprender tornar-se um fim em si mesmo.

4 - As organizações vistas como culturas

• A metáfora representa empresas como mini-sociedades, com valores, rituais, ideologias e crenças próprias: 
• Organizações individuais também podem ter a sua cultura própria; 
• Acontecimentos internos às organizações são reflexos do que está nas mentes das pessoas; 
• Algumas culturas corporativas podem ser uniformes e outras fragmentadas, pela incorporação de sub-culturas; 
• As organizações baseiam-se em significados compartilhados, que permitem que os seus integrantes se comportem organizadamente. 

As vantagens da aplicação da metáfora são percebidas na ênfase obtida para o significado simbólico de quase tudo que fazemos, no aprendizado de que organização e significado compartilhado são a mesma coisa, na visão de que o sucesso depende da criação de significado compartilhado, no alcance de um novo entendimento para o papel dos líderes, na constatação de que a administração estratégica é um processo de representação. 

As limitações da aplicação da metáfora são percebidas: na possibilidade da sua utilização como apoio à manipulação e ao controle ideológico, na constatação de que a cultura organizacional não pode ser, realmente, gerenciada, na constatação de que importantes dimensões da cultura são invisíveis e o que é observável é de pouca relevância, no entendimento de que a cultura tem uma dimensão política profunda no ambiente organizacional.

5 - As organizações vistas como sistemas políticos

A aplicação da metáfora possibilita visualizar os interesses concorrentes, os conflitos e os jogos de poder presentes nas organizações: a organização e a administração apresentam-se como processos políticos, são visualizados diferentes estilos de governo, os interesses divergentes de indivíduos e grupos tornam a organização politizada, o conflito passa a ser visto como inerente a toda organização, são visualizadas diferentes fontes de poder. 

As vantagens da aplicação da metáfora são percebidas na visualização de que toda a atividade organizacional é baseada em interesses, na possibilidade de utilização do entendimento da política organizacional de uma forma positiva, na transformação da administração do conflito em uma atividade-chave, no reconhecimento de que a integração organizacional é um mito, no entendimento de que a política é um aspecto natural nos ambientes organizacionais, na possibilidade de discussão de questões fundamentais sobre poder e controle na sociedade. 

As limitações da aplicação da metáfora são percebidas na constatação de que política pode gerar mais política, na subestimação das desigualdades de poder e de influência.

Copiado: http://wagnerherrera.blogspot.com.br/

Behaviorismo

Há diversas teorias psicológicas sobre o comportamento humano. O ‘internalismo’ postula que as causas do comportamento estão sediadas no interior do homem, seja em seu organismo ou em sua mente - nas memórias ou nas emoções.

Skinner, ao propor o behaviorismo radical, opõe-se a esta visão, responsabilizando o meio ambiente pela conduta humana, trilhando assim caminho semelhante ao da Cibernética.

O Behaviorismo  – do termo inglês behaviour ou do americano behavior, significando conduta, comportamento – é um conceito generalizado que engloba as mais paradoxais teorias sobre o comportamento, dentro da Psicologia. 

Estas linhas de pensamento só têm em comum o interesse por este tema e a certeza de que é possível criar uma ciência que o estude, pois suas concepções são as mais divergentes, inclusive no que diz respeito ao significado da palavra ‘comportamento’. 

Os ramos principais desta teoria são o Behaviorismo Metodológico e o Behaviorismo Radical.

Esta teoria teve início em 1913, com um manifesto criado por John B. Watson – “A Psicologia como um comportamentista a vê". Nele o autor defende que a psicologia não deveria estudar processos internos da mente, mas sim o comportamento, pois este é visível e, portanto, passível de observação por uma ciência positivista. 

Nesta época vigorava o modelo behaviorista de S-R, ou seja, de resposta a um estímulo, motor gerador do comportamento humano. 

Watson é conhecido como o pai do Behaviorismo Metodológico ou Clássico, que crê ser possível prever e controlar toda a conduta humana, com base no estudo do meio em que o indivíduo vive e nas teorias do russo Ivan Pavlov sobre o condicionamento – a conhecida experiência com o cachorro, que saliva ao ver comida, mas também ao mínimo sinal, som ou gesto que lembre a chegada de sua refeição.

Assim, qualquer modificação orgânica resultante de um estímulo do meio-ambiente pode provocar as manifestações do comportamento, principalmente mudanças no sistema glandular e também no motor. 

Mas nem toda conduta individual pode ser detectada seguindo-se esse modelo teórico, daí a geração de outras teses. Eduard C. Tolman propõe o Neobehaviorismo Mediacional ao publicar, em 1932, sua obra Purposive behavior in animal and men. Na sua teoria, o organismo trabalha como mediador entre o estímulo e a resposta, ou seja, ele atravessa etapas que Tolman denomina de variáveis intervenientes - elos conectivos entre estímulos e respostas -, estas sim consideradas ações internas, conhecidas como gestalt-sinais.

Esta linha de pensamento conduz a uma tese sobre o sistema de aprendizagem, apoiada sobre mapas cognitivos – interações estímulo-estímulo – gerados nos mecanismos cerebrais. Assim, para cada grupo de estímulos o indivíduo produz um comportamento diferente e, de certa forma, previsível. Tolman, ao contrário de Watson, vale-se dos processos mentais em suas pesquisas, reestruturando a linha mentalista através da simbologia comportamental. Ele via também no comportamento uma intencionalidade, um objetivo a ser alcançado, com traços de uma intensa persistência na perseguição desta meta. Por estas características presentes em sua teoria, este autor é considerado, portanto, um precursor da Psicologia Cognitiva.

Skinner criou, na década de 40, o Behaviorismo Radical, como uma proposta filosófica sobre o comportamento do homem. Ele foi radicalmente contra causas internas, ou seja, mentais, para explicar a conduta humana e negou também a realidade e a atuação dos elementos cognitivos, opondo-se à concepção de Watson, que só não estendia seus estudos aos fenômenos mentais pelas limitações da metodologia, não por eles serem irreais. 

Skinner recusa-se igualmente a crer na existência das variáveis mediacionais de Tolman. Em resumo, ele acredita que o indivíduo é um ser único, homogêneo, não um todo constituído de corpo e mente.

O behaviorismo filosófico é uma teoria que se preocupa com o sentido dos pensamentos e das concepções, baseado na idéia de que estado mental e tendências de comportamento são equivalentes, melhor dizendo, as exposições dos modos de ser da mente humana é semelhante às descrições de padrões comportamentais. 

Esta linha teórica analisa as condições intencionais da mente, seguindo os princípios de Ryle e Wittgenstein. 

O behaviorismo não ocupa mais um espaço predominante na Psicologia, embora ainda seja um tanto influente nesta esfera. O desenvolvimento das Neurociências, que ajuda a compreender melhor, hoje, o que ocorre na mente humana em seus processos internos, aliado à perda de prestígio dos estímulos como causas para a conduta humana, e somado às críticas de estudiosos renomados como Noam Chomsky, o qual alega que esta teoria não é suficiente para explicar fenômenos da linguagem e da aprendizagem, levam o Behaviorismo a perder espaço entre as teorias psicológicas dominantes.

Por Ana Lucia Santana - http://www.infoescola.com/

Os Sete Desperdícios na Produção

É sabido que o novo ambiente de competitividade – ocasionado pela globalização  da economia – impõe que as empresas tenham compromissos cada vez maiores com o contínuo aperfeiçoamento de seus processos. E por isso, os desperdícios dentro do sistema produtivo, são objetos de estudo por parte das empresas, pois a ineficiência não pode mais ser repassada aos clientes.

Desse modo a literatura fabril, buscando sempre proporcionar altos níveis de desempenho produtivo, aponta sete grandes perdas a serem evitadas. São elas:

1. | Superprodução (Overproduction)

Ocorre no momento em que a empresa produz além das necessidades do próximo processo ou além da realidade momentânea do mercado. Para muito estudiosos essa pode ser considerada a pior forma de desperdício, pois contribui para a ocorrência de todas as outras.

Pergunta-chave para mitigação do problema: A produção poderia fabricar para a demanda ao invés de produzir para o estoque?

2. | Estoque (Inventory)

Acontece quando a empresa possui estoque(s) de produtos acabados ou semiacabados maior(es) que o mínimo necessário. De modo geral, esse desperdício representa a ocupação de grandes áreas, manutenção dos itens estocados, além de necessidade de inventários, entre outros.

Pergunta-chave para mitigação do problema: A produção poderia operar apenas com o estoque mínimo ou isso é algo realmente necessário? Ou ainda, a produção poderia trabalhar sem estoque?

3. | Espera (Waiting)

Incide quando um trabalhador ou uma equipe precisa aguardar por algum tipo de material (matéria prima, semiacabada, etc.). A espera é considerada um gargalo, um desperdício que aumenta o chamado lead time, ou seja, acrescenta tempo desnecessário à todo o processo de fabricação.

Pergunta-chave para mitigação do problema: A produção poderia executar atividades em paralelo ao invés de apenas em série?

4. | Transporte (Transportation)

Acontece quando há lacunas entre um ponto de beneficiamento e outro resultando em transporte desnecessário dentro do parque fabril. Vale lembrar que o transporte é algo necessário ao processo, porém por ser uma atividade que não agrega valor ao produto, a automatização deste deve ser algo sempre buscado.

Pergunta-chave para mitigação do problema: A produção poderia ser configurada uma linha de montagem onde os itens em processo pudessem ser conduzidos automaticamente pelo parque fabril?

5. | Defeitos (Defects)

Incide quando algum item no processo de produção ou mesmo o produto acabado não atende às características de qualidade exigidas. Logo, como resultado, esse desperdício se concretiza na forma de refugo ou retrabalho.

Pergunta-chave para mitigação do problema: A produção poderia implementar sistemas anti-falhas a fim de que erros na produção fossem reduzidos?

6. | Movimentação nas operações (Staff movement/ Excess Motion)

Dá-se quando operadores realizam movimentações dispensáveis no momento da realização de uma atividade. Alguns exemplos comuns a esse desperdício são a procura por equipamentos, peças, documentos, etc.

Pergunta-chave para mitigação do problema: A produção poderia rearranjar o layout dos postos de trabalho a fim de reduzir a movimentação desnecessária dos trabalhadores?

7. | Processamento (Unnecessary processing/ Inappropriate Processing)

Ocorre no processo de atividades desnecessárias, ou muitas vezes, incorretas aumentando os custos no processamento de algo, sendo esse físico ou não. Esse tipo de desperdício, de modo geral, é apenas percebido no momento da mensuração da produtividade.

Pergunta-chave para mitigação do problema: A produção poderia combinar ou eliminar algumas tarefas? Ou ainda, a produção poderia sistematizar as atividades inerentes aos processos?

Assim, ao visualizar essas perdas, a organização, segundo o professor Eudes Luiz Costa Júnior, pode implementar ferramentas de auxílio para a produção como a TRF (Troca Rápida de  Ferramenta), Poka-Yoke, a Cronoanálise, entre outros.
Porém, o ponto mais significativo acerca dessa análise é o fato de que o lucro empresarial muitas vezes se encontra na redução dos custos fabris, ou seja, na eliminação de seus desperdícios.

Por Rogério Ramos - http://www.infoescola.com/

5 Dicas Para Aprender Línguas Sem Esquecê-las

Espanhol é o quarto idioma mais falado no mundo e é o idioma oficial em mais de 20 países. Eu estudei espanhol quatro anos durante o ensino médio e apesar disso, não sei falar quase nada além de “Me llamo John-Erik. Yo nací en Los Ángeles. Chicle en la basura, por favor.”Infelizmente, meu espanhol era vergonhoso e nunca saiu da sala de aula e com isso, nunca ganhou vida. O que eu fiz de errado?

Eu precisava da orientação de especialistas, então consultei duas pessoas que tinham muito a dizer sobre a língua espanhola: Luca Lampariello, um italiano que começou a aprender espanhol sozinho quando criança (ele também fala inglês, russo, mandarim e japonês), e o poliglota de plantão da Babbel, Matthew Youlden. Aqui vão as dicas deles para aprender espanhol (ou qualquer outra língua):

1. Deixe que a língua faça parte da sua vida

Não exclua a língua que você está aprendendo da sua vida. Você não está aprendendo espanhol para falar sobre o aprendizado de espanhol. Esse tipo de procedimento entendia muito rápido e é desmotivante. Em vez disso, encare o espanhol como uma nova forma de levar a vida cotidiana: troque o idioma do seu computador para espanhol, procure filmes em espanhol e programas de TV com legenda em espanhol; leia as notícias de jornais, revistas e websites espanhóis. Se você utilizar a língua que você está aprendendo nas tarefas que são parte da sua vida, você fará do aprendizado um reflexo do seu dia a dia em vez de uma tarefa que você tem que cumprir. Basta lembrar-se que o aprendizadode uma língua é um meio para alcançar um objetivo.

2. Mantenha contato com falantes nativos

A melhor forma de inserir o espanhol na sua vida diária é manter contato com falantes nativos do idioma. Se você tem algum amigo que fala essa língua, convença-o de conversar com você somente nesse idioma pelo menos durante a metade do tempo que vocês passam juntos. Se você for a um restaurante mexicano, por exemplo, tente fazer o pedido em espanhol. E se você viajar para a Espanha ou para algum outro país da América Latina, não volte a estaca zero, perguntando “¿Habla portugués?“. Aproveite toda oportunidade para falar o idioma. Você precisa praticar o que está aprendendo - falar é sempre a melhor maneira de fazer isso. No momento em que você puder manter uma conversa simples encontre pessoas que falem espanhol ou um clube para você falar espanhol enquanto pratica atividades que você gosta. Tudo vale a pena, desde aulas de dança até um coral ou um clube de astronomia.

Este é mais um segredo para não esquecer o que você aprendeu. Luca nos contou sobre sua experiência: “Meus pais tinham alguns bons amigos espanhóis que vinham comer em casa uma vez por semana, então eu podia treinar com eles. Se você tiver a oportunidade de falar muitas línguas diariamente, você não vai esquecê-las.” Não importa se você está aprendendo mais de 10 línguas estrangeiras ou tentando somente não esquecer uma. Quanto mais você usá-la, menor é a probabilidade de esquecê-la.

3. Identifique semelhanças

Espanhol, francês, italiano, português e romeno quase não podem ser consideradas “línguas estrangeiras” entre si, já que elas todas têm origem no latim. Essas línguas “românicas” possuem vocabulário, sintaxe e gramática tão semelhantes que podem ser chamadas de irmãs. Essa similaridade com o italiano, língua materna do Luca, o ajudou a começar a aprender espanhol, apesar de ele ainda precisar se concentrar e fazer da aprendizagem do espanhol uma prática diária.

Como comparação, tomemos um falante nativo de inglês, por exemplo. Ele aparentemente teria uma grande desvantagem ao aprender espanhol. Afinal de contas, o inglês vem do anglo-saxão, uma língua germânica. Então, o que poderiam ter o inglês e o espanhol em comum? Na verdade, muita coisa. O inglês formou cerca da metade de seu vocabulário do francês e do latim. Então, pode até ser que o inglês e o espanhol não sejam irmãos, mas certamente, são primos. Vejamos o exemplo dado por Matthew: “la proclamación de la democracia”. Este segmento quase não precisa ser traduzido para o inglês! Como Luca afirma: “democratisation, democratización, démocratisation, democratizzazione … você pode aprender quatro línguas ao mesmo tempo.”

4. Utilize a arte da imitação

Uma pronúncia autêntica: a barreira final. Para dominar a pronúncia espanhola, você deve ouvir atentamente os falantes nativos e imitá-los. Pense que você é um ator que não está só decorando o texto, mas está também adquirindo o caráter do personagem que passa a habitar em você. Independente de como você exercita o novo idioma (mantendo contato com amigos falantes nativos, conversando através do skype, assistindo a filmes e programas de TV no idioma), imite as vozes que você ouve com a maior precisão possível. Com o tempo, você vai se familiarizar com sons que ainda não está acostumado a pronunciar. No inicio, você pode se sentir meio ridículo, mas uma vez que a pronúncia correta se firma, você estará “dentro do personagem” quando falar espanhol.

Como o espanhol possui diferentes sotaques regionais, as pessoas que você escolheu para imitar podem dar uma “apimentada” regional especial ao seu espanhol. Como o Matthew estudou em Barcelona, ele fala espanhol como um “barcelonés”, enquanto Luca desenvolveu um sotaque “madrileño” depois de namorar uma menina de Madri. “Meu espanhol pode estar anos luz atrás do deles, mas eu tento imitar meus amigos mexicanos na esperança de um dia ser capaz de empregar güey em quase todas as frases como um dos caras”.

5. Produza uma reação em cadeia!

A dica número 5 é para todos que já se sentem capazes de aprender uma terceira língua ou mais. Uma vez que você saiba uma segunda língua bem o suficiente para ler, escrever e falar, aproveite para aprender a próxima. É como um treinamento duplo: você vai aprender a terceira língua, enquanto consolida e aperfeiçoa a segunda. Digamos que depois de aprender inglês, você queira aprender francês. Seu objetivo não é “aprender francês”, mas sim “to learn french”. Quando você estuda desta forma, seu conhecimento não parte de um ponto único já fixo (sua língua materna), mas se estende ao longo de uma cadeia, onde cada nova conexão reforça a última.

Por: John-Erik Jordan - http://pt.babbel.com/

Teoria Clássica da Gestão

A Teoria clássica da gestão foi idealizada por Henri Fayol. 

Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem económico e pela busca da máxima eficiência. 

Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. 

Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da gestão científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. 

O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. 

Princípios Básicos

Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:

• Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.
• Autoridade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
• Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
• Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.
• Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de actividades com os mesmos objetivos.
• Subordinação dos interesse individual(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.
• Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.
• Centralização(ou Descentralização) - As actividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.
• Linha de Comando(Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
• Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
• Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.
• Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
• Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
• Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipa. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.

Funções Administrativas 

Planear - Estabelece os objectivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras funções. 

Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planeamento estabelecido. 

Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objectivos definidos. 

Coordenar - A implantação de qualquer planeamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas. 

Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das actividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. - 

Considerações sobre a Teoria Clássica

• Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.
• A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente.
• Manipulação dos trabalhadores - Bem como a gestão científica, fora apelidada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

Funções Gerenciais X Princípios Científicos

A Teoria da gestão científica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção enquanto a Teoria Clássica da gestão a estudava privilegiando a estrutura da organização.

Ambas as teorias procuravam alcançar o mesmo objectivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficiência nas organizações. Se a gestão científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica caracterizava-se pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. 

A conseqüência destas Teorias foi uma redução no custo dos bens manufacturados. Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos, como automóveis ou aparelhos domésticos, tornou-se disponível para as massas. Mais importante foi o facto de que tornaram possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduziram o custo total dos produtos.

A inexistência de fundamentação científica das concepções

Não existe fundamentação experimental dos métodos e técnicas estudados por Fayol. 

Os princípios que esta apresenta carecem de uma efetiva investigação, não resistindo ao teste de aplicação prática.

Copiado: http://www.thinkfn.com/

ORAÇÃO DO SUBORDINADO

ORAÇÃO DO SUBORDINADO

·     Meu Deus, eu, seu devoto, tenho um chefe e por ele, peço ao Senhor;

·     Faça, meu Deus, com que ele jamais tente competir com o Senhor;

·     Que ele controle suas emoções para não me chamar a atenção na frente dos outros;

·     Que ele, com sua lealdade, nada me prometa que não puder ser alcançado;

·     Que ele controle seu ímpeto para não ficar modificando as ordens a todo o instante;

·     Que ele tenha paciência para me ouvir;

·     Que ele não se sinta indeciso para não protelar decisões;

·     Que ele utilize sua experiência para me educar e treinar;

·     Que ele utilize o seu talento para estimular minha motivação;

·     Que ele tenha a humildade para dizer um obrigado por um trabalho bem feito;

·     Que ele com sua coragem fale sinceramente comigo e tão somente comigo, a respeito do meu trabalho;

·     Enfim, meu Deus, faça com que ele pratique ações éticas e que respeite seu subordinado como SER HUMANO.

Prof. Paulo Roberto S. Falcão

OUT/9

A Pirâmide de Maslow e as Necessidades Humanas ....

O humanismo não é uma escola de pensamento, mas um conjunto de correntes teóricas, que tem em comum o foco no homem como detentor da liberdade de escolha no presente. Dentro de uma destas correntes encontra-se o pensamento de Abraham H. Maslow, psicólogo americano, que trabalhou no MIT, conhecido por sua proposta de hierarquia das necessidades humanas, representada por uma pirâmide escalonada dentro do conceito de motivação humana. 

O princípio desta pirâmide atesta que as pessoas vivem para satisfazer as suas necessidades, com o objetivo de conquistar a auto realização.

Conhecida como Pirâmide de Maslow, ela está dividia em cinco níveis hierárquicos, cada um formado por um conjunto de necessidades. 

Para progredir psicológica e materialmente, cada indivíduo deve conquistar as condições elementares de cada estágio da Pirâmide, passando para o próximo nível, até alcançar o topo. Cada fase deve ser satisfeita, ao menos em parte, para que a pessoa consiga planejar como alcançar o próximo nível da hierarquia. 

Quando alguém chega ao topo, normalmente não consegue concluir todas as necessidades de auto realização; sempre que uma necessidade é saciada, surgem novos objetivos e vontades.

 Cada etapa da Pirâmide e seus desdobramentos

1. Necessidades Fisiológicas: Nesta etapa, a preocupação do ser humano é com a alimentação, a reprodução, o descanso, o abrigo, a vestimenta, a homeostase (capacidade do organismo em conservar constante as condições da vida).
2. Necessidades de Segurança: Nesta fase, as atenções da pessoa se voltam para a segurança física pessoal, a segurança financeira, a saúde e bem-estar, a rede de proteção contra imprevistos.
3. Necessidades Sociais: Neste degrau, o indivíduo persegue as amizades; o convívio íntimo com seus amigos mais próximos, mentores, confidentes, etc.; a convivência social; a família; as organizações, tais como clubes, entidades de classe, torcidas, gangues.
4. Necessidades de Estima: Neste patamar, preocupa-se com sua aceitação pelos outros, o respeito profissional e pessoal, sua importância dentro da coletividade, o reconhecimento por sua colaboração; o orgulho de si mesmo, de suas capacidades e contribuições.
5. Necessidades de Auto Realização: No topo da Pirâmide, depois de ultrapassados os outros degraus, o indivíduo procura aproveitar todo o seu potencial, buscando o auto controle de suas ações, sua independência, investindo na capacidade de fazer aquilo que gosta e que honre os seus dons, e tentando compreender a sociedade, o universo a sua volta, e a si mesmo (autoconhecimento).
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7. A Pirâmide de Maslow no trabalho

Na prática, A Pirâmide de Maslow representa a motivação para buscar conquistas, por exemplo, no trabalho:

• Na base da pirâmide, a busca pela flexibilidade de horários, e pelo apropriado descanso físico e mental;
• No degrau da segurança, a procura pelo salário justo, e pelas garantias de estabilidade no emprego;
• No patamar social, o esforço para construir amizades e boas relações com os colegas e superiores no ambiente de trabalho;
• No estágio da estima, a luta para ter seus resultados profissionais reconhecidos, para receber compensações salariais, e para evoluir na carreira;
• No topo da pirâmide, a tentativa de influenciar nas decisões da empresa, e de ter autonomia nas atividades que desenvolve.
• 
  
• Contrapontos da Pirâmide de Maslow

Apesar de Maslow apresentar em sua Pirâmide uma hierarquia entre as diversas necessidades, promovendo em cada indivíduo a motivação para agir, existem situações que não confirmam a graduação destas motivações. 

Não são incomuns os casos de pessoas que abrem mão de suas necessidades básicas na busca de um sonho para a auto realização; muitas vezes a associação na formação de uma família ocorre antes mesmo da pessoa ter suas necessidades básicas satisfeitas; a força de vontade, de caráter e de comprometimento com uma causa, por vezes faz com que seres humanos mais frágeis sejam melhor sucedidos em seus projetos do que aqueles que são aparentemente ou fisicamente fortes.

Contudo, estas situações podem ser consideradas exceções que confirmam a regra ou que, pelo menos, atestam como consistente a classificação da hierarquia da pirâmide, do mais concreto e básico, ao mais importante e de difícil alcance para o desenvolvimento e completude de cada um.

Por:GASSENFERTH, Walter. Gestão Empresarial em Gotas. In:http://www.quanticaconsultoria.com/nossos-blogs/mapa-do-blog-geg/

Gestão dos Estoques, afinal Estoque é Dinheiro!

Sabendo que todas as empresas buscam obter lucros e a satisfação dos clientes é fundamental entender a importância da gestão de estoque, afinal o estoque é a ferramenta essencial para apoiar os principais propósitos de toda empresa. “Quem faz um controle eficiente do estoque, frequentemente, consegue praticar melhores preços, atende com agilidade e tem mais qualidade no serviço prestado ou produto comercializado”, ressalta o consultor do Sebrae-SP.  

Ele explica que uma gestão de estoque feita de maneira adequada é aquela que, preocupada com o capital do negócio, está sempre respondendo a cinco questões básicas:

 Onde estocar?
Avalie o espaço físico da área de estocagem: escolha o ambiente, que permita as melhores condições de armazenamento, visualização, acesso e controle dos artigos.

O que está estocado e o que devo estocar?
Tudo pode, mas nem tudo deve ser estocado, principalmente, se for em quantidade não adequada com o consumo previsto. Tudo vai depender dos riscos que se corre em deixar acabar o item no estoque e o que este fato altera a relação com o cliente, considerando ainda o risco de sobrar material com validade inadequada ou fora de moda.
Na prática: suponha que em sua loja de roupas num centro comercial qualquer você tenha uma vitrine, iluminada por 10 pequenas lâmpadas, onde são expostos os artigos que você mais deseja comercializar. Você necessita ter lâmpadas em estoque? Provavelmente não, pois se alguma queimar você pode providenciar sua reposição a qualquer momento, além do que uma lâmpada a menos não fará grande diferença para o desempenho da atividade. Por outro lado, se a vitrine tiver uma peça que não haja no estoque, você perde chance de promover uma boa venda e deixa seu cliente insatisfeito.

 Quanto estocar e por quanto tempo?

Pense nas seguintes regras para responder a essa pergunta: o estoque não deve estar alto quando o caixa (dinheiro disponível) está baixo; e o nível dos estoques deve acompanhar a venda dos produtos.
Quando se tem uma previsão de vendas para o próximo período e as quantidades estocadas de cada artigo, basta acrescentar o tempo e a quantidade mínima exigida pelo fornecedor para repor os artigos a serem estocados.
Na prática: supondo uma venda de 10 unidades de uma determinada linha de artigos por dia e se seu prazo para reposição for de três dias, deveremos fazer um novo pedido quando a quantidade percebida em estoque for de trinta unidades, mais uma segurança para eventuais atrasos. É sempre bom, periodicamente, criar rotinas para avaliar se o que tem nos controles condiz com o que existe na loja, atividade conhecida como inventário. Essa rotina verifica a quantidade de acertos ou desvios que ocorrem no seu sistema. Fique sempre atento!

Como controlar?

Um computador pode ajudar muito nesse controle, entretanto, a informática não inibe erros de entrada, saída ou omissão. Quanto maior o número de itens que você trabalha na loja, mais fácil se torna o controle através de sistemas informatizados, entretanto, a percepção visual do empresário ajuda muito a detectar os itens faltantes. É fundamental acompanhar diariamente toda a movimentação do que acontece nos estoques de sua loja, pois você já deve ter sentido que isso trará muitos benefícios à sua operação e evitará que possíveis furtos, ocasionados por colaboradores ou consumidores.

Vantagens da gestão de estoque:

 • Utilizar adequadamente o capital de giro do negócio.

• Evitar atrasos no fornecimento de materiais e componentes.

• Suprir as necessidades de vendas na medida da demanda.

• Evitar a obsolescência e desvios de produtos e materiais.

• Adequar-se às cotas de fornecimento.

• Liberar espaços produtivos.

• Identificar produtos que estão sem giro.

• Conhecer a influência do estoque nos resultados financeiros.

• Estratégia frente ao capital de giro e o atendimento a clientes.

 Os 5 mandamentos da Gestão de Estoque

1- Quanto mais área se ocupa com armazenagem, menos área se torna disponível para vendas!

2- Um lugar para cada artigo e um artigo em cada lugar. Artigos diferentes em locais diferentes irá facilitar muito todo o processo.

3- Nunca estoque o desnecessário.
4- O estoque não deve estar alto quando o caixa (dinheiro disponível) está baixo.

5- O nível dos estoques deve acompanhar a venda dos produtos.

 Dicas de Gestão de Estoques

• Planejar o estoque hoje é zelar pelo capital de giro amanhã!
• Inventários periódicos auxiliam na identificação de furtos ou desvios de estoques.
• O custo de aquisição dos artigos é importante. Mantenha-o sempre registrado!
• Sistemas informatizados ágeis facilitam controle, gestão e consulta aos estoques!
• Controle a validade e a aceitabilidade dos itens de estoques.
• Comprar bem é comprar o produto certo, na qualidade adequada, no tempo e na quantidade certa!
• O controle visual dos artigos estocados é tão ou mais importante que relatórios informatizados.

 “O estoque é o coração da empresa”

É isso que afirmam proprietários de algumas empresas de eventos sediadas na capital paulista. “Por muito tempo pensava que o coração da empresa era o comercial, isso foi um grande erro”, diz e acrescenta “é no estoque que está o meu dinheiro, é ali que eu tenho lucro ou deixo de ter”. Eles nos contam que toda semana pagava uma média de R$ 3 mil só de quebra de copo, que era alugado. “Passamos a controlar o meu estoque de copos, tudo o que ia para o evento para saber quando, onde e porque estava quebrando. Hoje gastamos apenas R$ 100 com isso”, revela.

A empresa quase quebrou devido à falta de controle. Hoje, controlamos tudo, mas ainda sofremos o reflexo da época em que não fazíamos uma gestão do estoque. “Tem que ser uma pessoa de extrema confiança para fazer esse trabalho, um profissional completo. Ou então, faça você mesmo”, recomenda.

Controlar tudo possibilitou também que reduzíssemos o preço de alguns serviços oferecidos, “o retorno de bebidas não consumidas em um evento para o nosso estoque, fez com que enxergássemos que o lucro era maior. Antes, isso não acontecia, tudo o que saia da empresa não voltava. Não adianta vender super bem se o desperdício é maior. Aí eliminamos as compras exageradas. Tudo enxugou a partir do estoque. Passamos a não ter tanto prejuízo”.

Copiado: http://administracaonoblog.blogspot.com.br/