Nossa Senhora Aparecida - Histórico

Uma rosa de ouro para a Virgem

Em 1967, ano da comemoração do jubileu dos 250 anos do aparecimento da imagem de Nossa Senhora da Conceição Aparecida, o Papa Paulo VI ofertou ao Santuário Nacional da Padroeira do Brasil uma Rosa de Ouro. A entrega desta importante honraria aconteceu na manhã do dia 15 de agosto daquele mesmo ano, com a presença de diversas autoridades civis e religiosas, entre elas o presidente Artur da Costa e Silva. 

Atualmente, a Rosa de Ouro encontra-se exposta na Exposição Rainha do Céu, Mãe dos Homens: Aparecida do Brasil no Museu Nossa Senhora Aparecida, no 1º andar da Torre Brasília.

O que é uma Rosa de Ouro?

Os sumos pontífices costumavam oferecer como presente uma Rosa de Ouro, em sinal de particular estima e para distinguir eminentes personalidades que prestavam relevantes serviços à Igreja, ou para honrar cidades, ou ainda para realçar Santuários insignes, como centro de grande devoção. Essa Rosa era artisticamente elaborada segundo o estilo da época.

Descrição histórica da Imagem de Nossa Senhora Aparecida

A Imagem de Nossa Senhora da Conceição Aparecida, foi encontrada no rio Paraíba na segunda quinzena de outubro de 1717, é de terracota, isto é, argila que, depois de modelada, é cozida em forno apropriado, medindo 40 centímetros de altura. 

Hipoteticamente, ela teria, originalmente, uma policromia, como era costume na época, mas não há documentos que comprovem. Quando foi pescada, o corpo estava separado da cabeça e, muito provavelmente, sem a policromia original, devido aos anos em que esteve mergulhada nas águas e no lodo do rio.

A cor acanelada com que, hoje, é conhecida ,deve-se ao fato de ter sido exposta, durante anos, ao picumã das chamas das velas e dos candeeiros. Seu estilo é seiscentista, como atestam alguns especialistas que a estudaram.

Entre os que confirmam ser a Imagem do Século XVII estão o Dr. Pedro de Oliveira Ribeiro Neto, os monges beneditinos do mosteiro de São Salvador, na Bahia, Dom Clemente da Silva Nigra e Dom Paulo Lachenmayer.

Finalmente, em 1978, após o atentado que a reduzira em quase duzentos fragmentos, foi encaminhada ao Prof. Pietro Maria Bardi – na época diretor do Museu de Arte de São Paulo – que a examinou, juntamente com o Dr. João Marinho, colecionador de imagens brasileiras.


Foi totalmente reconstituída pela artista plástica Maria Helena Chartuni, na época, restauradora do Museu de Arte de São Paulo. Ainda conforme estudos dos peritos mencionados, a Imagem foi moldada com argila paulista, da região de Santana do Parnaíba, situada na Grande São Paulo. 

O mais difícil foi determinar o autor da pequena imagem, pois não está assinada ou datada. Assim, após um estudo comparativo, os peritos chegaram à conclusão de que se tratava de um escultor, discípulo do monge beneditino Frei Agostinho da Piedade, e também seu colega de Ordem, Frei Agostinho de Jesus.

Caracterizam seu estilo: forma sorridente dos lábios, queixo encastoado, tendo, no centro, uma covinha; penteado, flores em relevo, nos cabelos, broche de três pérolas na testa e porte empinado para trás.

Todos estes detalhes se encontram na Imagem de Nossa Senhora da Conceição Aparecida, e, por isso, concluíram os peritos, Dom Clemenente da Silva Nigra e Dom Paulo Lachenmayer, que a Imagem foi esculpida pelo monge beneditino Frei Agostinho de Jesus.

Coroa e Manto

A partir de 8 de setembro de 1904, quando foi coroada, a imagem passou a usar, oficialmente, a coroa ofertada pela Princesa Isabel, em 1884, bem como o manto azul-marinho.

Nossa Senhora da Imaculada Conceição Aparecida
A história de Nossa Senhora da Conceição Aparecida tem seu início pelos meados de 1717, quando chegou a notícia de que o Conde de Assumar, D.Pedro de Almeida e Portugal , Governador da Província de São Paulo e Minas Gerais, iria passar pela Vila de Guaratinguetá, a caminho de Vila Rica, hoje cidade de Ouro Preto - MG.

Convocado pela Câmara de Guaratinguetá, os pescadores Domingos Garcia, Filipe Pedroso e João Alves saíram a procura de peixes no Rio Paraíba. Desceram o rio e nada conseguiram. Depois de muitas tentativas sem sucesso, chegaram ao Porto Itaguaçu.

João Alves lançou a rede nas águas e apanhou o corpo de uma imagem de Nossa Senhora da Conceição sem a cabeça. Lançou novamente a rede e apanhou a cabeça da mesma imagem. Daí em diante os peixes chegaram em abundância para os três humildes pescadores.

Durante 15 anos seguidos, a imagem ficou com a família de Felipe Pedroso, que a levou para casa, onde as pessoas da vizinhança se reuniam para rezar. A devoção foi crescendo no meio do povo e muitas graças foram alcançadas por aqueles que rezavam diante a imagem.

A fama dos poderes extraordinários de Nossa Senhora foi se espalhando pelas regiões do Brasil. A família construiu um oratório, que logo tornou-se pequeno. Por volta de 1734, o Vigário de Guaratinguetá construiu uma Capela no alto do Morro dos Coqueiros, aberta à visitação pública em 26 de julho de 1745. Mas o número de fiéis aumentava, e, em 1834 foi iniciada a construção de uma igreja maior (atual Basílica Velha).

No ano de 1894, chegou a Aparecida um grupo de padres e irmãos da Congregação dos Missionários Redentoristas, para trabalhar no atendimento aos romeiros que acorriam aos pés da Virgem Maria para rezar com a Senhora "Aparecida" das águas.

A 8 de setembro de 1904, a Imagem de Nossa Senhora da Conceição Aparecida foi coroada, solenemente, por D. José Camargo Barros. No dia 29 de Abril de 1908, a igreja recebeu o título de Basílica Menor.

Vinte anos depois, a 17 de dezembro de 1928, a vila que se formara ao redor da igreja no alto do Morro dos Coqueiros tornou-se Município. E, em 1929, nossa Senhora foi proclamada RAINHA DO BRASIL E SUA PADROEIRA OFICIAL, por determinação do Papa Pio XI.

Com o passar do tempo, a devoção a Nossa Senhora da Conceição Aparecida foi crescendo e o número de romeiros foi aumentando cada vez mais. A primeira Basílica tornou-se pequena.

Era necessário a construção de outro templo, bem maior, que pudesse acomodar tantos romeiros. Por iniciativa dos missionários Redentoristas e dos Senhores Bispos, teve início em 11 de Novembro de 1955 a construção de uma outra igreja, atual Basílica Nova.

Em 1980, ainda em construção, foi consagrada pelo Papa João Paulo ll e recebeu o título de Basílica Menor. Em 1984, a Conferência Nacional dos Bispos do Brasil (CNBB) declarou oficialmente a Basílica de Aparecida:Santuário Nacional; "maior Santuário Mariano do mundo".

O Padre Francisco da Silveira, que escreveu a crônica de uma Missão realizada em Aparecida em 1748, qualificou a imagem da Virgem Aparecida como “famosa pelos muitos milagres realizados”. E acrescentava que numerosos eram os peregrinos que vinham de longas distâncias para agradecer os favores recebidos. Mencionamos aqui três grandes prodígios ocorridos por intercessão de Nossa Senhora Aparecida. 

O primeiro prodígio, sem dúvida alguma, foi a pesca abundante que se seguiu ao encontro da imagem. Não há outras referências sobre o fato a não ser aquela da narrativa do achado da imagem: “E, continuando a pescaria, não tendo até então pego peixe algum, dali por diante foi tão abundante a pesca, que receosos de naufragarem pelo muito peixe que tinham nas canoas, os pescadores se retiraram as suas casas, admirados com o que ocorrera.” 

Entretanto, o mais simbólico e rico de significativo, sem dúvida, foi o milagre das velas pela sua íntima relação com a fé. Aconteceu no primitivo oratório do Itaguaçu, quando o povo se encontrava em oração diante da imagem. 

Numa noite, durante a reza do terço, as velas apagaram-se repentinamente e sem motivo, pois não ventava na ocasião. Houve espanto entre os devotos e, quando Silvana da Rocha procurou acendê-las novamente, elas se acenderam por si, prodigiosamente. 

Significativo também é o prodígio das correntes que se soltaram das mãos de um escravo, quando este implorava a proteção da Senhora Aparecida. Existem muitas versões orais sobre o fato. Algumas são ricas em pormenores. O primeiro a mencioná-lo por escrito foi o Padre Claro Francisco de Vasconcelos, em 1828.

A pesca milagrosa

A Câmara Administrativa de Guaratinguetá decidiu e pronto. A época não era favorável à pescaria mas os pescadores que se virassem. O Conde tinha que provar do peixe do rio Paraíba.

E a convocação foi lida em toda a redondeza. João Alves, Domingos Garcia e Felipe Pedroso, moradores de Itaguaçu, pegaram seus barcos, suas redes e se lançaram na difícil tarefa. Remaram a noite toda sem nada pescar.

No Porto de Itaguaçu, lançaram mais uma vez as redes. João Alves sentiu que a sua rede pesava. Serão peixes? Puxou-a. Não. Não eram peixes. Era o corpo de uma imagem. Mas ... e a cabeça, onde estava? Guardou o achado no fundo do barco. Continuaram tentando achar peixes.

De repente, na rede do mesmo pescador, uma cabeça enegrecida de imagem. João Alves pegou o corpo do fundo do barco e aproximou-o da cabeça. Justinhos. Aquilo só podia ser milagre. Benzeram-se e enrolaram os pedaços num pano. Continuaram a pescaria. Agora os peixes sabiam direitinho o endereço de suas redes. E foram tantos que temeram pela fragilidade dos barcos...

O milagre das velas

Depois que chegaram da pescaria onde encontraram a Senhora, Felipe Pedroso levou a imagem para sua casa conservando-a durante 5 anos.

Quando de sua mudança para o bairro da Ponte Alta deu a imagem a seu filho Athanásio Pedroso que morava no Porto de Itaguaçu bem perto de onde seu pai Felipe Pedroso, João Alves e Domingos Garcia haviam encontrado a imagem.

Athanásio fez um altar de madeira e colocou a Imagem Milagrosa da Senhora Aparecida. Aos sábados seus vizinhos se reuniam para rezar um terço em sua devoção. Em certa ocasião, ao rezar o terço, 2 velas se apagaram no altar de Nossa Senhora, o que era muito estranho, pois aquela noite estava muito calma e não havia motivo para o acontecimento.

Silvana da Rocha, que no dia acompanhava o terço, quiz acender as velas, porém, as mesmas se acenderam sem que ninguém as tocasse, como um perfeito milagre. Desta data em diante a Imagem Milagrosa de Nossa Senhora Aparecida deixou de pertencer à família de Felipe Pedroso para ficar pertencendo a todos nós, devotos da Santa Milagrosa.

Romeiros de Nossa Senhora Aparecida

Dos milhões de romeiros que visitam o Santuário Nacional de Aparecida, muitos são portadores de angústia, outros tantos, da esperança. Esperança de cura, de emprego, de melhores dias, de paz. 

Eles chegam de ônibus, de carro, de trem (em tempo passado), de moto, de bicicleta, a cavalo e a pé. São pobres e ricos; são cultos e ignorantes; são homens públicos e cidadãos comuns. Aqui estiveram o Papa, príncipes, princesas, presidentes, poetas, padres, bispos, prioras, patrões e empregados. Vieram os pescadores.

Muitos cumprem um ritual que começou com seus avós e persiste até hoje. Outros vêm pela primeira vez. Ficam perplexos diante do tamanho do Santuário e de sua beleza. A Imagem os extasia. 

A fé traz o romeiro a Aparecida leva-o a comportamentos de pincéis famosos, câmaras e versos imortais. Olhos que buscam, vasculham ou se fecham para ler as mensagens secretas que trazem na alma. Lábios que balbuciam ave-marias, atropeladas pela pressa das muitas intenções.

Mãos que seguram as contas do rosário, a vela, o retrato, as flores, o chapéu. Joelho que se dobram e se arrastam, em atitude de total despojamento. Pés cansados pela procura de suas certezas. Coração nas mãos em forma de oferenda. Na alma, profundo senso do sagrado.

O chão que pisam, a porta que transpõem, as pessoas que aqui residem, tudo tem para eles significado transcendente. Este é o romeiro de Nossa Senhora Aparecida. Alma pura, simples, do devoto que acredita, que se entrega à proteção dos céus, sem dúvidas ou restrições.

Consagração 50 Anos

Ela teve início dia 31 de maio de 1955, uma terça-feira.

Começou assim:
O Padre Laurindo Häuber, redentorista que trabalhava na Rádio Aparecida, teve uma idéia: Comprou um livro, que chamou de Livro de Ouro, e disse na Rádio que quem quisesse consagrar-se a Nossa Senhora Aparecida, era só escrever para a Rádio que ele anunciava o nome, às 15 horas, e lia a oração da Consagração. Ele ia fazer isso na 3ª, na 5ª e no sábado.

E Padre Laurindo começou então esse programa. Como que ele fazia:
Lia os nomes, dava uma pequena mensagem, lia a oração da Consagração que estava no Manual do Devoto, um livrinho de orações editado pela Editora Santuário em 1904, e em seguida dava a bênção.

Meses depois, o número de nomes enviados aumentou tanto que ele parou de lê-los, deixando de lado o Livro de Ouro. Dali para frente, todos os ouvintes da Consagração passaram a ser consagrados a Nossa Senhora. E assim a Consagração a Nossa Senhora Aparecida adquiriu a mesma forma de celebração e o mesmo feitio que tem hoje.

Inclusive a música de abertura, Roga por nós ó Mãe tão Pia, foi escolhida pelo Padre Laurindo. Um ano depois, em 1956, o Padre Laurindo foi transferido para São Paulo, a fim de trabalhar na Rádio Nove de Julho. Os padres Vítor Coelho de Almeida e Rubem Leme Galvão continuaram fazendo a Consagração. Agora, a semana toda: O Padre Vítor Coelho fazia na 3ª, na 5ª e no sábado, e o Padre Galvão fazia na 2ª, na 4ª e na 6ª feira.

No ano seguinte, o Padre Vítor Coelho assumiu sozinho a Consagração e passou a fazê-la não mais no estúdio da Rádio, mas no Altar Mor da Basílica. Ela deixou então de ser um simples programa de rádio e se tornou uma celebração paralitúrgica no Santuário Nacional de Nossa Senhora Aparecida, como a Hora Mariana, a Novena Perpétua etc.

Padre Vítor a fez durante 31 anos, até a véspera de sua morte, que aconteceu dia 21 de julho de 1987. Em 1988, o Padre César Moreira, então Diretor da Rádio Aparecida, determinou que a Consagração fosse feita também aos Domingos. Após o falecimento do Padre Vítor Coelho, o Padre Alberto Pasquoto assumiu a Consagração, e a fez até o início de 1989.

Em 1989, o Padre Agostinho Frasson a assumiu e fez até 1991. Nos anos 1992 e 1993, quem dirigiu a Consagração foi o Padre Afonso Paschote. Em 1994, o Padre Frasson a assumiu novamente e a fez até 1996. O Padre Antônio Queiroz a assumiu dia 11/01/97, um sábado, sendo que nos seus dias de folga quem fazia era o Padre Silvério Negri. Após o falecimento do Padre Negri, ocorrido dia 28/08/03, nos dias de folga do Padre Queiroz a Consagração entra na escala normal dos trabalhos pastorais da Basílica.

Esta é, resumidamente, a história da Consagração, que dia 31 deste mês completará 50 anos de existência. Em todos esses anos, repito, o modo de fazer a Consagração não mudou, continuando aquele iniciado pelo Padre Laurindo. Desde o início, várias emissoras de rádio começaram a entrar em cadeia com a Rádio Aparecida, às 15 horas, para transmitir a Consagração.

Assim, a Consagração a Nossa Senhora Aparecida abriu caminho para que se formassem redes de Rádio para transmissão de programas religiosos. A UNDA BRASIL (Unda é uma palavra latina que significa onda. É um organismo internacional da Igreja, ligado à comunicação pelo Rádio) promoveu a união dessas redes e criou a Rede Católica de Rádio, que hoje é como uma grande constelação, iluminando todo o céu do Brasil.

Agora, celebrando o cinqüentenário da Consagração, nós queremos agradecer a Deus. Não queremos ser como aqueles nove leprosos curados, que não agradeceram a Deus a sua cura. É interessante que Jesus disse para aquele que voltou: “Não foram dez os curados? E os outros nove, onde estão? Não houve quem voltasse para dar glória a Deus, a não ser este estrangeiro? E disse-lhe: Levanta-te e vai! Tua fé te salvou” (Lc 17,17-19).

Jesus fala de dar glória a Deus Pai. De fato, Deus Pai é a origem de tudo. Tudo nos vem dele, pelo Filho, no Espírito Santo. Na Consagração a Maria, ela é a intercessora. Por isso agradecemos a ela também. Então, neste Jubileu nós agradecemos a Deus todas as graças que ele concedeu ao povo brasileiro, e a nós, nesses 50 anos.

Concedeu e esperamos que continue concedendo, porque, como diz aquela oração que vem da Igreja Primitiva, jamais se ouviu dizer que algum daqueles que tem recorrido à proteção de Maria e implorado o seu auxílio, fosse por ela desamparado. Nós cristãos fomos consagrados definitivamente a Deus no dia do nosso batismo.

A Consagração a Nossa Senhora, que fazemos todos os dias, é uma entrega de nós mesmos a ela, como um filho ou filha que se joga nos braços da Mãe, para que ela cuide de nós, fazendo-nos felizes e bons discípulos de Jesus.

Por: Pe. Antonio Queiroz dos Santos, C.Ss.R.
Fonte: http://www.santuarionacional.com

EU SOU MARANHENSE!!!

Maranhense não briga - Risca faca...;

Maranhense não vai em festa - Vai pra farra...;

Maranhense não entra - Imburaca...;

Maranhense não vai embora - Pega um beco...;

Maranhense não conserta - Indireita...;

Maranhense não bate - Taca a mão...;

Maranhense não fala vamos - Fala rumbora...;

Maranhense não sai armado - Sai cum a peixêra...;

Maranhense não bebe um drink - Bebe 1 Litro de cachaça...;

Maranhense não joga fora - Bebi tudo...;

Maranhense não discute - Bota boneco...;

Maranhense não vai pro estádio - Vai p/ bagaceira...;

Maranhense não vigia - Pastóra...;

Maranhense não chaveca - Quexa...;

Maranhense não espera- Vai daqui papoco...;

Maranhense não enche a barriga - Fica de bucho cheio...; 

Maranhense não espia - Maroca...;

Maranhense não é chato - É ralado...;

Maranhense não estraga a festa - Azia...;

Maranhense não é mão-de-vaca - É canhenga...;

Maranhense não sente agonia - E sim arrilia...;

Maranhense não bate- D'ále...;

Maranhense não dá um murro - Dá um bog...;

Maranhense não é rápido - É zilado...;

Maranhense não vai pra farra - Vai pra bagaceira...;

Maranhense não imita - Arremeda...;

Maranhense não é feio - É uma mucura...;

Maranhense não se toca - Se manca...;

Maranhense não quebra nada - Escangalha...;

Maranhense não é ruim - É rúim...; 

Maranhense não fica satisfeito - Fica cheinho...;

Maranhense quando se espanta não fala : nooossa! - Fala:ééééééguuuaaas!...;

Maranhense não toma coca-cola - Toma guaraná Jesus...;

Maranhense não chama atenção - É esparroso...;

Não existe maranhense gay - Existe maranhense Qualira...;

Maranhense não é moleque - É piqueno...;

Maranhense não fica com fome -  Fica brocado...;

Maranhense não é convencido -  Só quer se amostrar...;

By: Jorgenca

A Vida Sem Celular

No dia 28 de outubro de 2012 meu celular foi furtado. Eu terminara de ministrar uma palestra em um evento aberto e atendia a alguns participantes, como de hábito, quando alguém sorrateiramente foi ao palco e subtraiu o aparelho que estava dentro do bolsão frontal de minha mala executiva.

Mais ainda, o meliante, provavelmente com apoio de outra pessoa, também acessou minha carteira, retirou todo o dinheiro e recolocou-a intacta em relação a documentos e cartões.

Fui dar por conta do ocorrido cerca de uma hora depois. E, honestamente, gostaria de encontrar o protagonista para prestar-lhe toda a minha... gratidão!

Lição 1 – Simplicidade

Após comunicar a operadora de telefonia celular e bloquear o aparelho, aproveitei que era um domingo e fui a um shopping para adquirir uma nova carteira. A minha não fora furtada, mas poderia tê-lo sido. E ao analisar seu conteúdo, desprovido de dinheiro, topei com diversos cartões bancários e de empresas, além de documentos de porte não obrigatório. Questionei-me: para que carregar tudo isso?

Cheques não são mais utilizados, título de eleitor só tem serventia a cada dois anos, cartões de fidelidade podem ser acessados pelo CPF. Assim, era preciso esvaziar aquela carteira que, de tão magra, precisou ser substituída.

Hoje carrego a habilitação, o cartão do convênio médico, um cartão de crédito e um de débito. Fim! E isso nos conduz a uma importante reflexão: precisamos resgatar a simplicidade.

Exemplificando, dois ternos e dois pares de sapatos são suficientes para qualquer homem, aliados a cinco camisas sociais e, por vaidade, igual número de gravatas. Isso me faz lembrar uma cena do filme “A mosca”, na versão dirigida por David Cronenberg, quando Jeff Goldblum abre seu guarda-roupas evidenciando apenas ternos pretos e camisas brancas, ao que sentencia: “Não quero perder tempo pensando no que irei vestir pela manhã”.

Lição 2 – Estupidez corporativa

No início da semana fui atrás de repor o aparelho. A tarefa parecia fácil, ao menos para mim, pois dentre os inúmeros modelos disponíveis eu sabia exatamente o que desejava: o mais barato, disponível por uma nota de cem reais. Porém, no momento de fazer a habilitação, um problema: o serviço estava bloqueado.

Ocorre que quando fiz o plano corporativo, adquiri também um modem para acessar a rede através de meu notebook. Entretanto, o aparelho não funcionava. Ao acionar a operadora, insistiam que eu deveria procurar o fabricante do modem! Após quase um ano sem solução e pagando por um serviço que não utilizava, cancelei-o. Contudo, a operadora insistiu na cobrança gerando um débito indevido, despropositado e ilegal, que surgiu naquele instante como impeditivo para habilitar um novo aparelho.

Dentro deste contexto, ou eu pagava por um débito injusto, ou não teria meu número de volta. Fiquei com a segunda opção, entrando para a restrita família dos “sem celular”.

Registre-se, neste momento, a incompetência da empresa de telefonia. Primeiro, ao não reconhecer e buscar solucionar o problema com o tal modem. Segundo, por obstar a habilitação do novo aparelho, perdendo receita – e mais um cliente. Terceiro, por conquistar o direito a uma ação judicial. Não tem jeito: empresas continuam sendo péssimas amantes de seus clientes. Lutam para conquistá-los, mas não aprendem a mantê-los...

No celular adquirido habilitei um chip pré-pago. Hoje, mantenho o aparelho desligado em meu carro, para utilização exclusiva em caso de eventual emergência.

Lição 3 – Liberdade

Vamos deixar claro que adoro tecnologia. Quando jovem, era pioneiro em adquirir gadgets. Também aprecio demais a praticidade, a ponto de instalar uma fechadura digital só para não ter que portar chave para entrar em casa. Mas estamos nos tornando escravos cibernéticos, com uma dependência patológica da tecnologia.

Há anos o computador é meu instrumento de trabalho, de modo que já passo tempo acima do aceitável diante dele.  Por isso, acho um despropósito ver como os smartphones tomaram conta do cotidiano, isolando as pessoas do mundo real, virtualizando as relações, minando o diálogo. E você sabe disso, pois está cansando de ver – e talvez protagonizar – as corriqueiras cenas de pessoas em volta de uma mesa de bar sem conversar, apenas dedilhando em suas minúsculas telas.

Viver sem celular fortaleceu meu instinto de planejamento, pois agendo compromissos, organizo-me para comparecer, saio com antecedência ou comunico previamente um eventual atraso. Trouxe-me segurança e serenidade, pois não sou interrompido em reuniões ou quando estou no trânsito. Permitiu-me a liberdade de ser dono do meu próprio tempo e não refém das demandas de outrem. Ademais, proporcionou-me momentos de intimismo, quando fico imerso em meus próprios pensamentos, ao invés de “aproveitar aqueles intervalos para telefonar ou enviar mensagem a alguém”.

Céticos de plantão e profissionais que notadamente dependem da comunicação instantânea e em tempo integral dirão que é balela. E eu lhes direi que, ainda assim, precisam aprender a desligar seus dispositivos móveis algumas horas por dia para partilharem da companhia de familiares e de amigos – além de si mesmos.

Fonte:Tom Coelho  http://www.qualidadebrasil.com.br/

Os desafios da Coca-Cola diante de uma grave reclamação

Imagine a cena insólita ocorrida numa reunião de diretoria no ano 2000 na filial brasileira de uma multinacional americana, cuja marca é sem dúvida uma das mais conhecidas, admiradas e consumidas no mundo, a Coca-Cola. Você, como responsável pela área de comunicação recebe a palavra do presidente para contar os fatos da semana aos demais membros do staff.

Vejamos o diálogo fictício, no qual utilizarei os nomes dos departamentos para melhor elucidá-lo.

• Comunicação: gente, vocês não vão acreditar, mas soube de um consumidor que alega ter encontrado uma cabeça de rato em um lote de garrafas pet!
• Manufatura:  isto é impossível, temos um controle rígido de nossos processos produtivos, seguindo as normas mundiais da corporação.
• Jurídico: só pode ser mais um consumidor querendo ficar rico a nossas custas.
• Marketing: eu investigaria o caso mais a fundo. É sempre bom lembrar-se do marketing boca a boca. Um consumidor insatisfeito costuma compartilhar sua história com outras cinco pessoas.
• Presidente: é bom averiguar. Voltemos ao foco da reunião, revisando os números do fechamento.

No início do século este diálogo seria possível e plausível, podendo ser tratado como mais um fato isolado, colocando-o embaixo do tapete até que o assunto esfriasse. Hoje a rede mundial de computadores subverteu a lógica vigente, transferindo o poder para os usuários, os quais podem comparar preços, verificar comentários de outros internautas e principalmente expressar sua própria opinião - seja através de comentários ou produzindo e divulgando seu próprio conteúdo.

Um refrigerador colocado em frente a sua casa poderia chamar a atenção de alguns poucos vizinhos. Não foi exatamente o que aconteceu com a Brastemp, envolvida em um caso de marketing viral ou então a United Airlines, onde um músico criou uma canção para demonstrar o mau atendimento recebido quando sua guitarra de estimação foi destruída em um voo doméstico. Cinco milhões de visualizações em cerca de trinta dias e perda de U$ 180 milhões no valor das ações.

Apesar da mensagem fria e técnica publicada pela Coca-Cola em sua página no Facebook, com certeza este assunto voltou a ser pauta de reunião na poderosa empresa, desta vez comentando a reportagem publicada na mídia e o viral que o vídeo se tornou. 

Consultando hoje a página do Youtube, dez dias depois de postada a matéria, já são mais de dois milhões e duzentos mil acessos, crescendo a um ritmo de progressão geométrica.

A considerar os fatos recentes e as marcas envolvidas, creio que as corporações não tem andado na mesma velocidade da web, sendo atingidas de maneira fulminante pela rapidez com que as informações trafegam pela rede. 

As ações e reações atabalhoadas de seus funcionários comprovam a falta de processos e planejamento para lidar com situações de exposição extrema. Desta maneira, apresento quatro dicas bastante simples que podem diminuir os impactos causados em sua imagem:

• Monitoramento: esteja atento às mensagens e comentários relacionados à sua marca, empresa, produto ou serviço, criando uma rotina de verificação nos principais blogs e redes de relacionamento.
• Velocidade: uma vez detectado algum indício de problema, aja rápido. Os prazos na web são incompatíveis com os oferecidos pelas morosas centrais de atendimento ao consumidor.
• Transparência: nunca, em hipótese alguma, tente abafar uma situação. Posições autoritárias ou decisões judiciais podem amplificar ainda mais o problema, ferindo uma das regras de ouro da web.
• Comunicação: esteja sempre pronto ao diálogo, respondendo as dúvidas e solicitações dos internautas e criando canais especiais de comunicação quando necessário.

Enfim, acredito que o assunto ainda dará muito pano para manga nas próximas semanas, cujo desfecho ainda é incerto em face da morosidade da justiça. De qualquer maneira o estrago, mesmo que momentâneo, já está feito. Como exemplo, este é o assunto do momento na escola da minha filha de nove anos, cujas crianças já trocaram a cor do líquido em seus copos no recreio, incentivados por pais conscientes que tentam aproveitar a deixa. Enquanto isso lá na sede da filial, reclamações não mais passarão despercebidas, mesmo que seja uma simples e inofensiva cabeça de rato.

Fonte: Marcos Morita  http://www.qualidadebrasil.com.br

Teoria do Desenvolvimento Organizacional - D.O.

O desenvolvimento organizacional nada mais é que as mudanças que ocorrem dentro de uma organização. Segundo essa teoria aberta, democrática e participativa, as organizações devem se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao desenvolvimento organizacional.

Cultura organizacional ou Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.)

O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Consideramos como precursor deste movimento teórico Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods” (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizações de outro, integrados através de um tratamento sistêmico. 

Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis: 

1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc.; 

2) a organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente; 

3) o grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.; e 

4) o indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades, etc. Os autores salientam essas variáveis básicas de maneira a poderem explorar sua interdependência, diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e em variáveis comportamentais, para que uma mudança permita a consecução tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a ênfase é dada na gestão de pessoas e processos.

A cultura é o que dá identidade ao homem, interfere em seu caráter, molda suas crenças e explica o mundo. 

Empresa é uma organização baseada em normas, visa a dominação do mercado por meio de vendas de bens e serviços, para esse fim é necessário ajustar-se aos stakholders, ou seja; as pessoas mais envolvidas ou interessadas na organização: clientes, acionistas, governo, funcionários, fornecedores, associações, concorrência, sindicatos, etc. 

Em toda organização existem códigos informais que ratificam ou anulam os regulamentos, algumas leis são burladas, e isso pode comprometer o andamento da própria empresa. Criou-se então a cultura organizacional que tenta ajustar as manifestações de cultura, já que é difícil modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos, dentro das organizações.

 Os problemas importantes são:

1-NÍVEIS: a cultura organizacional existe em uma variedade de níveis diferentes, refere-se tanto às crenças e pressupostos, ao funcionar interno, quanto à forma como a organização encara os problemas do ambiente externo.

2-INFILTRAÇÃO: relacionamentos, crenças, ponto de vista sobre os produto, as estruturas, os sistemas, a meta, formas de recrutamento, socialização e recompensas.

3-IMPLÍCITO: modificar coisas implícitas do pensamento e do comportamento das pessoas.

4-IMPRESSO: raízes históricas têm grande peso na administração presente e futura das organizações.

5- POLÍTICO: conexão entre cultura organizacional e a distribuição de poder na empresa. Grupos que têm seu poder relacionado à creças e pressupostos.

6-PLURALIDADE: diferentes subculturas, mais de uma cultura organizacional dentro da mesma empresa.

7-INTERDEPENDÊNCIA: a cultura está conectada a: política, estrutura, sistemas, pessoas e prioridades.

As Mudanças e a Organização

O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. O D.O. parte de conceitos dinâmicos como estes apresentados abaixo:

• Conceito de Organização

Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.Os autores do D.O. adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional de organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os Sistemas Mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgânicos (abordagem do D.O.).

 Vejamos o quadro abaixo:

Sistemas Mecânicos (Abordagem Tradicional)

• A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos 2x2

• Relacionamento do tipo autoridade e obediência

• Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida

• Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas

• Tomada de decisões centralizada

• Controle rigidamente centralizado

• Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade

Sistemas Orgânicos (Abordagem do D.O.)

• A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos

• Confiança e crença recíprocas

• Interdependência e responsabilidade compartilhada

• Participação e responsabilidade multigrupal

• A tomada de decisões é descentralizada

• Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle

• Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas

• Conceito de Cultura Organizacional

A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. 

Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Além da cultura organizacional, os autores do D.O. põem ênfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. 

O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização.

• Conceito de Mudança

O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser endógenas ou exógenas à organização:

1. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social).

2. As forças endógenas que criam a necessidade de mudança estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.

O Desenvolvimento Organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança.

• Conceito de Desenvolvimento

A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A eficiência da organização relaciona-se indiretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança:

1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave)

2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal)

3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.

Fases da Organização

As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua existência, percorrem cinco fases distintas:

Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovações é bastante elevada.

Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensificando suas operações e aumentando o número de seus participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades ambientais.

Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.

Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades do trabalho.

Fase de Reflexibilização : é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, através da introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização.

• Críticas as estruturas convencionais

Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organização não têm condições de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstâncias em mudança. As principais críticas que fazem às estruturas convencionais de organização são as seguintes:

1. O poder da administração frustra e aliena o empregado.

2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso emocional do empregado.

3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organização.

4. As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis.

Desenvolvimento Organizacional

O que é Desenvolvimento Organizacional

O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. 

O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O D.O. exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.

• Pressupostos Básicos do D.O.

A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idéias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância, principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo:

1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.

2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança.

3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.

4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema social.

5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização.

6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um processo contínuo, e que leva anos.

7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.

8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial.

9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal nem ótima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado.

10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.

11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc.

12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

Modelos de D.O.

O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais, comportamentais.

1. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais - incidem sobre a situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia adotada pela organização. Os principais tipos de alterações estruturais são:

• Mudanças nos métodos de operação

• Mudanças nos produtos

• Mudanças na organização

• Mudanças no ambiente de trabalho

2. Modelos de D.O. relacionados com alterações comportamentais - a maior parte dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e comunicação dentro da organização. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variáveis comportamentais são os seguintes:

• Desenvolvimento de Equipes

• Suprimento de Informações Adicionais

• Reuniões de Confrontação

• Tratamento de Conflito Grupal

• Laboratório de Sensitividades

3. Modelos de D.O. relacionados com o enorme crescimento global alterações estruturais e comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratégias, sequências esquemas que variam enormemente.

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