CORRER RISCOS

CORRER RISCOS

Rir é correr risco de parecer tolo.
Chorar é correr o  risco de parecer sentimental.
Estender a mão é correr o risco de se envolver.
Expor seus sentimentos é correr o risco de mostrar seu verdadeiro eu.
Defender seus sonhos e idéias diante da multidão é correr o risco de perder as pessoas.
Amar é correr o risco de não ser correspondido.
Viver é correr o risco de morrer.
Confiar é correr o risco de se decepcionar.
Tentar é correr o risco de fracassar.
Mas os riscos devem ser corridos, porque o maior perigo é não arriscar nada.
Há pessoas que não correm nenhum risco, não fazem nada, não têm nada e não são nada.
Elas podem até evitar sofrimentos e desilusões, mas elas não conseguem nada, não sentem nada, não mudam, não crescem, não amam, não vivem.
Acorrentadas por suas atitudes, elas viram escravas, privam-se de sua liberdade.
Somente a pessoa que corre riscos é livre!

Seneca  -  

(orador romano)

Administração Japonesa

Administração Japonesa: A administração japonesa nasceu no chão de fabrica, nos setores operacionais da manufatura, com a filosofia básica de evitar qualquer tipo de desperdício e de promover o melhoramento continuo. Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avançadas de produção (controle estatístico de processos, planejamento de produção, engenharia de produtos) e aliados ao favorecimento da política econômica governamental, os produtos japoneses alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional. Foi esta diferenciação que resgatou o foco da comunidade empresarial à área de produção, que até então era vista pelos outros setores na organização como um mistério insondável e desinteressante, barulhento, muitas vezes sujo, onde trabalhavam pessoas inexpressivas. A partir disso, a gestão da produção passou a ser novamente incluída na discussão das estratégias do negócio. Buscou-se, então, adaptar o sistema de produção japonês a outros ambientes, desprendendo-o de sua origem na manufatura, buscando implementá-lo amplamente em qualquer tipo de indústria e em outros setores.

O sistema de produção japonês tal como é estruturado atualmente surgiu nos vinte e cinco anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí decorre as duas outras denominações do método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoismo.

São características básicas do Ohnoismo:

• JUST IN TIME – sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores aos clientes
• KANBAN – sistema de informação visual, que aciona e controla a produção
• MUDA – busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício
• KAIZEN – busca do melhoramento continuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os círculos de controle da qualidade apenas um dos seus aspectos.

As outras características do Sistema Toyota de produção são de certa forma, decorrentes dessas citadas e outras são parcialmente independentes, mais relacionadas ao ambiente cultural que privilegia a coletividade.

Características Gerais da Administração Japonesa:

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA - A administração japonesa se baseia na forma participativa de gestão, envolvendo participação dos funcionários no processo decisório, negociação de metas trabalha em grupo, controle exercido através de liderança, comunicação bilateral, participação nos resultados.

PREVALÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – A falta de planejamento desperdiça mão-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produção, gerando perdas de mercado e desemprego. Através do estabelecimento de um planejamento estratégico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender às necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrência.

VISÃO SISTÊMICA – A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relações de seus diversos componentes. O desempenho de cada componente do sistema deve ser considerado por sua contribuição ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos só podem ser atingidos eficientemente quando os membros da organização agem de forma eficiente. O trabalhador tem consciência de que se a empresa alcançar lucros maiores, ele terá benefícios diretos (melhorando seu nível de vida) e indiretos (participando dos resultados).

SUPREMACIA DO COLETIVO – O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano, visto como o bem mais valioso das organizações deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as netas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se auto-realizando através do trabalho. Satisfação e responsabilidade também passam a ser valores coletivos.

BUSCA DA QUALIDADE TOTAL – A Qualidade Total é assegurada pelo Controle de Qualidade Total – (TQC ou TQM), baseado em um sistema de métodos estatísticos, centralizado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados são garantia da qualidade, redução de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administração do fornecedor. A abrangência do TQC ultrapassa os limites físicos da empresa, começando com os esforços totais de treinamento de gerentes e operários. Verticalmente tem início na alta gerencia, prolongando-se até supervisores e operários. Horizontalmente, inclui de fornecedores a consumidores externos. A forma mais usual de se por em prática o TQC é através dos círculos de controle de qualidade, grupos pequenos, que executam voluntariamente as atividades de controle de qualidade.

PRODUTIVIDADE – O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer organização. A administração japonesa propõe que, para atingi-lo seja adotada uma visão cooperativa dos funcionários, incentivando o envolvimento de todos na consecução das metas da empresa. Além da participação nas decisões e da auto-realização profissional, resultante do sucesso da empresa, as gratificações por níveis de produtividade são freqüentes nas organizações orientais. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realização pessoal dos funcionários, a empresa japonesa reconhece que o incentivo monetário é uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais.

FLEXIBILIDADE – Para responder rapidamente às flutuações de mercado, a flexibilidade é refletida em vários aspectos: racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral e versáteis, layout celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis.

RECURSOS HUMANOS – A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuição de bônus e outros benefícios. A ascensão na carreira é lenta. O treinamento é intenso e a estrutura de cargos é extremamente vaga (distanciada).

TECNOLOGIA E PADRONIZAÇÃO – busca-se a harmonia entre o homem, máquina e processo. O trabalho padronizado é tido como fundamental para garantir um fluxo contínuo de produção. Primeiro ocorre à racionalização do processo, depois se conveniente, a automação.

MANUTENÇÃO – Os operadores são responsáveis pela manutenção básica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. A manutenção preventiva também é privilegiada.

LIMPEZA E ARRUMAÇÃO - São responsabilidades de todos, visando à manutenção do ambiente e a facilitação da administração dos recursos.

RELAÇÃO COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES – A subcontratação externa, prática antiga no Japão, mantém-se e é reforçada pela formação dos Keiretsu. Com o desenvolvimento no pós-guerra, ela evoluiu para uma relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e confiança.

CULTURA ORGANIZACIONAL – Procura-se estabelecer um clima de confiança e responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na harmonia das relações.

Uma vez listadas as características do sistema de produção japonês, não fica difícil abstrair características genéricas do estilo de administração japonesa que podem ser aplicadas em outros ambientes culturais. Paralelamente, é possível articular melhor os temas afins, tais como terceirização, gestão da qualidade total e organização de células de produção, no sentido de facilitar a comunicação e não romper com a hierarquia.

VULNERABILIDADES E PONTOS FORTES: Conforme ressaltado, o sistema de produção japonês não é um sistema perfeito, como alguns de seus defensores querem fazer crer. Dois pontos frágeis são bastante visíveis, o sistema depende da cooperação irrestrita das pessoas, e é um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim, qualquer erro gera graves repercussões em todo o processo. Ele depende basicamente das pessoas, da sua competência, exigindo, portanto qualificação, treinamento e reciclagem constantes. Outros pontos vulneráveis poderiam ser inferidos. A busca de consenso e o emprego vitalício, por exemplo, podem favorecer a burocracia e a morosidade no processo decisório. A estabilidade no emprego implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de carreira e critérios de avaliação, mas depende principalmente da relativa estabilidade do faturamento da empresa, que é cada vez mais influenciado pelas tendências e preferências de um mercado globalizado.

Outro aspecto vulnerável não tão explicita é a eficiência das atividades administrativas, outros é o crescimento excessivo do número de produtos, a diminuição do seu ciclo de vida, o desenvolvimento de um consumismo ambientalmente irresponsável e a concorrência predatória também podem ser ressaltados como pontos vulneráveis do modelo.

ADMINISTRAÇÃO JAPONESA: É um modelo de gestão empresarial fortemente embasado na participação direta dos funcionários, ou seja, na busca do aprimoramento continuo com o envolvimento de todos os funcionários e executivos. Busca qualidade total e dá ênfase ao trabalho em equipe com base no aproveitamento da potencialidade humana.

CONCEITOS DE IDEIAS CENTRAIS: a família clã (pessoas de descendência comum), o coletivo prevalece sobre o individual, base cultural compatível – cultura organizacional, decisão compartilhada (participativa), responsabilidade compartilhada, produtividade e qualidade com valores- busca da qualidade total, informalidade, conhecimento mutuo, grupo se auto avalia, emprego vitalício, controle implícito, que esta envolvido, mas não de modo claro, prevalecencia do planejamento estratégico, visão sistêmica, flexibilidade.

INSTRUMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

• O processo de tomada de decisão por consenso
• A proposta de decisão nasce nos níveis mais baixos
• Cerimonial e respeito por gerações
• Controle implícito
• Prioridade para atividades fins
• Cooperação, harmonia e lealdade

TECNICAS DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA:

• A produção Just in Time
• Sistema Kanban
• Círculos de Controle de Qualidade
• Rotatividade de funções
• A fabrica bonita
• Escritório coletivo (sem gavetas)

Portanto, como o objetivo coletivo prevalece sobre o individual, este modelo apresenta grandes dificuldades de implantação em países onde prevalece a carreira individual. Culturas onde se cultiva o individualismo aceitam apenas algumas técnicas japonesas e não o modelo por completo.

KAIZEN: O kaizen representa o conceito de melhoria continua com vista á satisfação de tríade de empresa eficaz, ou seja, a satisfação do cliente (interno ou externo) do funcionário e do capital. Com essa visão de aperfeiçoamento continuo, passa-se metodicamente a perseguir desperdícios, atividades que não agregam valor, movimentos desnecessários, perdas que ocorrem exatamente onde as coisas são feitas no chão de fabrica.

Uma típica visão do uso da metodologia pode ser assim colocada:

• Aperfeiçoamento das pessoas como primeiro passo
• Concentração do esforço dessas pessoas
• As pessoas trabalhando nos processos continuamente os aperfeiçoam
• Processos aperfeiçoados fornecem melhores resultados
• Melhores resultados geram satisfação dos clientes

JIT (JUST IN TIME): Quando falamos em JIT o material certo disponível na hora certa, no local certo, no exato momento de sua utilização, não estamos falando de um conceito exatamente novo. Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo e chegando muito cedo haverá um simples acumulo de material sem utilidade naquele momento, requerendo espaço e capital entre outros. Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de fluxo continuo. Henry Ford o propulsor da produção em massa, aplicou esse conceito já no inicio do século XX nas suas fabricas de automóveis (o famoso Modelo T) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estação de trabalho passava-se à seguinte no exato momento da sua utilização (principio seqüencial). A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos desperdícios de maneira contínua:

• Desperdício da superprodução
• Desperdício de espera
• Desperdício de transporte
• Desperdício de processamento
• Desperdício de movimentação
• Desperdício de produzir peças defeituosas
• Desperdício de estoques.

 Alexandre Portela Barbosa.Msc : Ms em Administração e Meio Ambiente. Ms Marketing,

 http://www.artigonal.com/

Estudando nas redes sociais: sim, isso é possível

Casos no Orkut e no Twitter chamam atenção para a possibilidade nos espaços tradicionalmente vistos apenas como entretenimento.

Utilizadas para a comunicação entre amigos, a divulgação de marcas e até a deposição de presidentes, as redes sociais têm se tornado cada vez mais multifuncionais e, assim, conquistado espaços cada vez mais importantes no dia a dia das pessoas. Então, por que não utilizá-las, também, para estudar?
No Orkut, rede social que tem o maior número de usuários no Brasil atualmente, as famosas comunidades tornaram-se grandes sucessos reunindo membros por interesses comuns. Nelas, os usuários trocam informações sobre suas bandas favoritas, discutem política, compartilham experiências profissionais e estudam. Isso mesmo! Na comunidade "Plantão de dúvidas", por exemplo, professores e estudantes de níveis fundamental, médio e superior trocam informações diariamente sobre vários assuntos.

Segundo Fábio Niski, que criou a comunidade em 2004, quando ainda era estudante de do curso de Matemática, nela "um aluno que tiver dificuldade de entender algum conceito ou exercício não precisa mais esperar o dia seguinte para falar com o professor. Pode mandar sua pergunta e ter ajuda quase imediata de pessoas gabaritadas" explica.
O estudante Renan Ferreira Barros, de 21 anos, por exemplo, contou com uma ajudinha da comunidade. "Eu comecei a estudar tarde para o vestibular. Quando a ficha caiu e percebi que estava atrasado em relação aos meus colegas, conheci a comunidade. Comecei a postar algumas dúvidas que eram respondidas rapidamente e, em sua grande maioria, corretamente", conta o estudante, que passou em primeiro lugar no vestibular de Engenharia de Produção, na Universidade Federal Fluminense, em Rio das Ostras (RJ), em 2007.
"Com o passar do tempo, comecei a responder as perguntas dos outros membros, argumentava sobre as respostas de questões e aprendia como resolvê-las de forma eficiente. Foram quase quatro meses de dedicação intensa à comunidade. Tenho certeza de que só consegui passar em primeiro lugar por conta disso", garante Renan.

Na Twitcam
No último exame da OAB – Ordem dos Advogados do Brasil, realizado no final de 2010, 88,275% dos 106.891 bacharéis participantes foram reprovados. Já deu para ver que o desafio não é pequeno! Que tal, então, dar uma olhadinha no Twitter? Calma. Não estamos sugerindo que jogue tudo para cima e desista da prova. É que na rede de microblogging um professor advogado está fazendo sucesso dando dicas justamente para quem está se preparando para o tão temido exame de ordem.
Alexandre Mazza é doutor em Direito Administrativo, autor de mais de 70 obras na área, palestrante e ainda arranjou um tempinho para auxiliar gratuitamente dos novos colegas de profissão em fase de preparação para a OAB. Na Twitcam, ele dá dicas e responde dúvidas dos seus seguidores do Twitter. As aulas têm feito tanto sucesso que o professor já conta com mais de 106 mil seguidores.
"Comecei a utilizar as redes sociais como um instrumento de aproximação. Atualmente, noto que, além de diminuir as distâncias, o contato via Twitter e Facebook é o meio mais rápido para compartilhar informações úteis com os meus alunos", afirma Mazza,que também dá aulas em cursos preparatórios a distância.
Mas será que as redes sociais podem ser utilizadas para minimizar os problemas da educação brasileira forma efetiva? "As redes sociais nunca substituirão o ensino convencional, nem poderão suprir as deficiências do modelo educacional brasileiro. Elas são apenas um instrumento complementar bastante dinâmico, capaz de aproximar aluno e professor. Nas semanas que antecedem o Exame da OAB ou algum concurso público importante, faço revisões via Twitter que são acompanhadas por milhares de seguidores. Certamente, isso ajuda o candidato a melhorar o desempenho, mas essas dicas sempre pressupõem que o aluno conheça o básico da matéria", alerta Mazza.
"Quem segue um professor pelo Twitter tem que saber que ali encontrará somente a "manchete" da informação. Para aprofundar no tema o aluno continua tendo que recorrer aos meios tradicionais, como livros e outros materiais", completa o professor.

Mazza lembra, no entanto, que hoje os estudantes dispõem de muitos meios para buscar o conhecimento, e isso muda a relação clássica aluno/professor. "Antigamente o professor detinha o monopólio da informação. Hoje tudo está disponível na internet. Isso muda a função do pedagogo, que passa a ser alguém que filtra a informação útil e mostra o caminho para conteúdos relevantes", afirma. 

 

Por Simão Mairins, www.administradores.com.br

Você abre ou fecha as portas da sua empresa?

Precisamos ensinar nossos funcionários a pensar com clareza e falar de maneira assertiva em situações fora do script, porque é isso que vai construir valor corporativo

O domingo estava ensolarado e eu voltava para casa depois de uma semana em São Paulo. Enquanto a aeronave taxiava na pista de Congonhas, a tripulação se fazia valer da comunicação corriqueira. De repente, o avião fez meia-volta para o pátio de onde tinha saído. Ficou parado por alguns instantes e, em seguida, abriu a porta dianteira. Mas o que houve? Por que não decolamos? Estamos com problemas?

Todas essas perguntas seriam desnecessárias se alguém da tripulação tivesse conversado com os passageiros enquanto o avião voltava. Explicar o que está acontecendo parece uma coisa tão óbvia que ninguém pensa em fazê-lo. A tensão já era palpável: passageiros agitados, crianças chorando, um calor insuportável. Depois de quase 10 minutos com a porta aberta, finalmente o comandante tomou a palavra e explicou que a aeronave apresentava problemas no ar condicionado. Algo simples, aparentemente, e poderia ter sido comunicado antes. Minha pergunta é: por que fazer a retenção da informação? Por que, nesta hora, as aeromoças fecharam a cortininha? Que tipo de transparência corporativa existe quando o cliente quer entender uma situação e nós temos medo de anunciar que algo saiu errado? O desgaste foi tão grande, que água e bala não serviram para nada. Todos precisaram desembarcar e mais tarde trocamos de aeronave.

Coincidência ou não, uma semana antes o ar condicionado do avião de outra companhia em que eu voava teve o mesmo problema, mas o cenário foi completamente diferente. Antes de fazer meia-volta, o comandante assumiu o controle e falou com as suas próprias palavras que tinham detectado uma pane no ar condicionado. "Vamos retornar ao pátio para a segurança e conforto de todos. Quero pedir desculpas pelo atraso e pelo desconforto que isso está causando". Sabe o que aconteceu em seguida? Absolutamente nada. Todos ali sabiam o que estava acontecendo e ninguém ficou preocupado ou temeroso.

Precisamos ensinar nossos funcionários a pensar com clareza e falar de maneira assertiva em situações fora do script, porque é isso que vai construir valor corporativo

Cinco minutos depois, o comandante chamou a atenção novamente, para dizer que em 10 minutos estaria tudo consertado. Mais cinco minutos, seguimos viagem com segurança e sabendo que, se algo acontecesse, o comandante nos falaria imediatamente.

Aqui temos o mesmo problema e duas atitudes completamente diferentes. Não adianta uma empresa ter um script e treinar as pessoas apenas para segui-los. Se quisermos de fato ter uma gestão eficaz, precisamos construir confiança, e confiança só se constrói com uma comunicação adequada e transparência corporativa. Pergunto aos administradores: será mesmo que você já perguntou ao seu cliente o que o faz confiar em você, e ao seu ex-cliente por que ele não confia mais em você?

Precisamos ensinar nossos funcionários a pensar com clareza e falar de maneira assertiva em situações fora do script, porque é isso que vai construir valor corporativo. É fato que a comunicação dos funcionários é reflexo do DNA de cada empresa, e depois não adianta reclamar que o mercado fechou as portas para você, se tudo o que você fez foi fechar a cortininha e ficar escondido lá atrás.

Estamos num momento em que precisamos mostrar a cara e pedir ajuda, caso seja necessário. Todos nós erramos, e nem sempre as coisas saem como planejamos em função de muitas variáveis. Mas para tudo existe um jeito de falar a verdade, porque só uma verdade palpável é capaz de abrir de fato as portas do mercado. Comunique-se. Mas faça isso olhando nos olhos. Porque esse pode ser o grande diferencial competitivo: para você, para sua empresa, e para o seu sucesso.

Por Alessandra Assad - Portal www.cmconsultoria.com.br às

Simbolo do Administrador

A administração em Taylor e Fayol

Seria um tanto inútil enumerar os avanços obtidos pela obra de Taylor. O autor conduziu as operações de trabalho a um considerável ganho de produtividade, reduzindo o custo unitário dos produtos e ampliando a margem de lucros do empresariado; racionalizou o processo produtivo, dando início à busca metódica de elevação da produção, com uma forte contribuição à dinâmica produtiva do capitalismo. Da mesma forma, são notórios os malefícios gerados aos operários, oriundos da minuciosa especialização de tarefas, sendo deveras redundante tecer críticas ao taylorismo nesta sucinta análise.

No entanto, a leitura de "Princípios de Administração Científica", além de explicitar um marco de racionalização instrumental do trabalho, chama atenção pela unilateralidade do discurso, isto é, observando os "elementos essenciais da administração científica", é possível identificar pressupostos sócio-ideológicos que vislumbram um "comportamento ideal" para o operário, como naturalmente correto. Ademais, acreditava Taylor que empresários e trabalhadores deveriam deixar de lado suas posições contrárias e submeter-se à autoridade da Ciência, pela qual se obteria resultados no âmbito da produção e benéficos para ambas as partes.

Já Henri Fayol, em "Administração Industrial e Geral", trata a gestão a nível organizacional, numa analogia ao corpo, na qual todos os membros deveriam trabalhar e coordenar esforços para chegar a objetivos comuns. Encontra-se, aqui, um ponto de confluência entre Fayol e Taylor, tendo em vista que o primeiro acreditava na articulação de interesses em nome dos objetivos da empresa, desconsiderando a existência de conflitos internos, que sob efeito da administração seriam diluídos. Embora Taylor admita a existência do conflito na fábrica, parece julgá-lo incoerente e minimizável uma vez que seja aplicada a administração científica (e seus decorrentes ganhos de produtividade, lucro e salários).

Fayol menciona a flexibilidade administrativa, calcada também na experiência e conhecimentos tácitos, em detrimento de saberes teóricos e posturas rígidas no planejamento e execução do trabalho. Ademais, o fayolismo descreve 14 princípios para o bom funcionamento da organização, como disciplina, centralização, unidade de comando, entre outros. Ainda temos algumas empresas que utilizam tanto teorias fayolistas como tayloristas. A ATU Cia Ltda, por exemplo, empresa equatoriana especializada na fabricação de móveis de escritório, possui na alta gerência a aplicação do fayolismo (predomina a capacidade administrativa com reuniões de grupo com representantes de todos os setores da empresa, como um corpo social) e na parte operativa a aplicação do taylorismo (no fichamento de tarefas padrão e cronometragem da produção de mercadorias).

Retornando à obra de Taylor, esta deve ser apreendida, porém, como elaboração historicamente contextualizada. A crença demasiada na Ciência, como portadora de todas as verdades, é comum ao período de virada do século, explicando seu distanciamento das opiniões e posições dos agentes envolvidos, em prol da rotinização detalhista e matemática do cotidiano de trabalho.

A dicotomia entre o trabalhador e o "vagabundo" é outro elemento social presente no livro de Taylor. Pressupor como conduta "ótima" do trabalhador o desejo de acumular rendimentos e "prosperar", em contraponto à vadiagem no trabalho, é comum à época, sobretudo no que diz respeito às tomadas de posição de dirigentes industriais. Pobreza, no período em que Taylor escreve sua obra, em geral, era considerada "caso de polícia", independente de condições sócio-econômicas.

Se à gerência caberia a análise do movimento do operário, visando aumentar a intensificação do trabalho, através do registro dos tempos, com o intuito de identificar o ‘tempo ótimo’ para realizar uma tarefa, é possível dizer que a viabilidade da adequação dos operários ao processo estaria na seleção dos mesmos. Quando Taylor menciona a seleção de um indivíduo para testes de cronometragem no carregamento de lingotes, descreve um operário passivo, preocupado com a aquisição de bens, ou seja, um agente identificado com o desejo de "prosperar". Constituir, por meio de adesão individualizada, um quadro de funcionários conforme critérios valorativos morais apresenta um forte instrumento de eliminação do conflito entre empregados e empregadores.

Com o parcelamento do trabalho a administração da fábrica não buscaria mais o profissional, mas sim o indivíduo que se sujeitasse ao aprendizado de uma cadência de movimentos, a serem ensinados por um instrutor. Tal fato salienta sobretudo a objetivação do conhecimento (em rotinas), trazendo para as relações de trabalho um componente hoje muito discutido, a geração do saber no trabalho, que nos métodos tayloristas, a sua época, colaborou para a transferência de conhecimento do trabalhador para a administração fabril, a qual, nos moldes de Taylor, teria a responsabilidade do controle da qualidade e programação do processo produtivo e, por conseguinte, a descrição de cada tarefa (unidade de estudo) a ser desempenhado por cada operador, numa relação hierárquica justificada pelo conhecimento científico.

A ampliação do setor de serviços, em relação ao período vivido por Taylor, traz elementos para a execução do trabalho que as descrições tayloristas não comportam, e nem poderiam comportar, uma vez que, em sua época, a produção de valor dava-se, sobretudo, no setor industrial.

Quanto a Fayol, é possível questionar a preferência pela comunicação "cara a cara", em função de melhor compreensão e integração. Na atualidade a comunicação eletrônica no interior das empresas é muito comum, sendo de difícil conceber a interação diária sem a velocidade proporcionada pela tecnologia de hoje. Além disso, este autor não considerou tendências externas, criados em espaços distintos da rotina diária do trabalho, capazes de gerar estratégias inovadoras, já que estava demasiadamente preso à organização hierárquica interna da empresa (planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar) e distante, em alguma medida, de elementos externos como a concorrência, fatores econômicos, entre outros.

Bibliografia:

FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. São Paulo: Editora Atlas, 1989, 138 p.

TAYLOR, Frederick W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Editora Atlas, 1980, 134 p.

Autores: Claudia Hayashi, Leandro R. Pinheiro e Raquel Proano Guerrero

A Era do Administrador - Stephen Kanitz

(Este artigo publicado em 2005 -  e continua cada vez mais atual)

Por que os Estados Unidos são o país mais bem-sucedido do mundo? Porque são um país que resolveu o problema da miséria e da estagnação econômica, ao contrário do Brasil?

O segredo americano, e que você jamais encontrará em nenhum livro de economia, é que os Estados Unidos
são um país bem administrado, um país administrado por profissionais.

Dezenove por cento dos graduados de universidades americanas são formados em administração. Administração é a profissão mais freqüente, e portanto a que dá o tom ao resto da nação.

Infelizmente, o Brasil nunca foi bem administrado. Sempre fomos administrados por profissionais de outras áreas, desde nossas empresas até o governo. Até recentemente, tínhamos somente quatro cursos de pós-graduação em administração, um absurdo!

De 1832 a 1964 a profissão mais freqüente no Brasil era a de advogado, e foi essa a profissão que exerceu a maior influência no país, tanto que nos deu a maioria de nossos presidentes até 1964. A revolução de 1964 acabou com a era do advogado e a legalidade, e tivemos a era do economista, que perdura até hoje.

Nos próximos dez anos isso lentamente mudará. O Brasil já tem 2.300 cursos de administração, contra 350 em 1994. Estamos logo depois dos Estados Unidos e da Índia.

Administração já é hoje a profissão mais freqüente deste país, com 18% dos formandos. Antes, nossos gênios escolhiam medicina, direito e engenharia. Agora escolhem medicina, administração e direito, nessa ordem.

Há dez anos tínhamos apenas 200.000 administradores, e só 5% das empresas contavam com um profissional para tocá-las. O resto era dirigido por "empresários" que aprendiam administração no tapa. Por isso, até hoje 50% das empresas brasileiras quebram nos dois primeiros anos e metade de nosso capital inicial vira pó.

O que o aumento da participação dos administradores na gestão das empresas significará para o Brasil? Uma nova era muito promissora. Finalmente seremos administrados por profissionais, e não por amadores. Daqui para a frente, 75% das empresas não quebrarão nos primeiros quatro anos de vida, e nossos investimentos gerarão empregos, e não falências.

Em 2010, teremos 2 milhões de administradores formados, e se cada um empregar vinte pessoas haverá 40 milhões de empregos novos. Será o fim da exclusão social.

Administradores nunca foram ouvidos por políticos e deputados nem concorriam a cargos públicos. Em 2010, é muito provável que teremos nosso primeiro presidente da República formado em administração. Por incrível que pareça, nunca tivemos um executivo no Executivo.

Muitos de nossos ministros e governantes aprendiam administração no próprio cargo, errando a um custo social imenso para a nação. Foi-se o tempo em que o mundo era simples e não havia necessidade de ter um curso de administração para ser um bom administrador.

Em 2006, o candidato da oposição que demonstrar boa capacidade gerencial será um forte candidato à sucessão de Lula. João Paulo Cunha, do PT, já o alertou de que, "se houver um bom administrador, ele conquistará o eleitorado da periferia".

Não quero exagerar a importância dos administradores, mas somente lembrar que eles são o elo que faltava. Ordem não gera progresso, estabilidade econômica não gera crescimento de forma espontânea, sempre há a necessidade de um catalisador.

Não será uma transição fácil, pois as classes dominantes não aceitam dividir o poder que têm. Há muita gente interessada em manter essa bagunça e desorganização, como vivem denunciando Luiz Nassif, Arnaldo Jabor e José Simão. Gente que é contra supervisão, eficiência e organização.

Administradores têm pouco espaço na imprensa para defender suas idéias e soluções. Em pleno século XXI, sou um dos raros administradores com uma coluna na grande imprensa brasileira, e mesmo assim mensal. Peter Drucker há quarenta anos tem uma coluna semanal em dezenas de jornais americanos, ele e mais trinta gurus da administração.

Administradores têm outra forma de encarar o mundo. Eles lutam para criar a riqueza que ainda não temos. Economistas e intelectuais lutam para distribuir a pouca riqueza que conseguimos criar, o que só tem gerado mais impostos e mais pobreza.

Se esses 2 milhões de jovens administradores que vêm por aí ocuparem o espaço político que merecem, seremos finalmente um país bem administrado, com 500 anos de atraso. Desejo a todos coragem e boa sorte.

Stephen Kanitz é administrador por Harvard (www.kanitz.com.br)

Editora Abril, Revista Veja, edição 1886, ano 38, nº 1, 5 de janeiro de 2005, página 21

O Custo da Qualidade

Qualidade e produtividade são conceitos idênticos. Mas isto é entendido por um número muito pequeno de pessoas.  W. E. Deming

Muitos dirão que a onda da qualidade já passou, que a qualidade já morreu. Eu digo que a qualidade está muito viva, ganhou velocidade, virou a esquina e, por isso, poucos a enxergam.

Vamos começar com uma história muito contada durante a fase inicial da qualidade, aqui no Brasil, que serve para ilustrar bem o conceito de qualidade: é uma história da comparação de duas fábricas de televisão, uma no Japão e outra no Brasil.

Na fábrica brasileira – antes de serem implantados os princípios da qualidade – a linha de produção funcionava assim:

1. Ao final da linha de produção dos televisores eles eram testados um a um.

2. Os televisores, que estavam funcionando, iam para a expedição.

3. Os televisores, que não estavam funcionando, iam para a sala da correção da linha de produção.

4. Lá, na sala de correção existiam equipamentos para diagnósticos, e técnicos especializados para reparar os televisores, com almoxarifado próprio, e seus controles, com o objetivo de arrumar os defeitos e encaminhar para a expedição.

5. Alguns televisores não ofereciam condições de serem reparados, tornavam-se sucata.

Na fábrica do Japão, com os princípios da qualidade já operando há alguns anos, a linha de produção funcionava assim:

1. Ao final da linha de produção dos televisores estes eram encaixotados.

2. As caixas com os televisores eram remetidos à expedição.

A linha de produção, no Japão, só produzia televisores que funcionavam! Testar seria desperdício! A isto chama-se processo capaz, ou processo conforme.

Esta era a diferença básica entre duas linhas de produção, uma utilizando os princípios da qualidade, outra não utilizando estes mesmos princípios.

Esta diferença básica era responsável pelo Japão colocar televisores, no Brasil, a um preço mais barato do que o televisor produzido aqui.

Após esta breve história é nossa intenção demonstrar a veracidade do conceito de Deming, que qualidade e produtividade são conceitos idênticos.

A idéia básica da Qualidade é a produção dentro da conformidade, ou seja, a produção do certo na primeira vez. Um processo de produção de serviços, ou produtos, é dito processo conforme, ou processo capaz, quando ele produz certo da primeira vez, de forma consistente e planejada.

A abordagem que vamos utilizar tem dois nomes, usuais e equivalentes:

- Custo da Qualidade (CoQ – Cost of Quality), ou

- Preço do Não Cumprimento (PNC).

O Custo da Qualidade (ou CoQ) é o que utilizaremos. Ele é composto de todo e qualquer trabalho, custo e perda em dinheiro ou tempo, que não seja o decorrente de fazer o trabalho certo da primeira vez. Fazem parte deste CoQ:

- falhas;

- retrabalho;

- refugo;

- sucata;

- serviços não previstos;

- manutenções corretivas;

- reclamações;

- trocas;

- devoluções;

- etc.

Entendemos estas três áreas, a seguir, como Custos da Qualidade :

- Falhas ou retrabalho: atividades, equipamentos, materiais, tempo e pessoal gastos com a reparação daquilo que foi produzido com não conformidades, ou o seu sucateamento.

- Avaliação: atividades, materiais, equipamentos, materiais, tempo e pessoal gastos no controle posterior à produção do serviço ou produto, para verificar a sua conformidade.

- Prevenção: atividades, materiais, equipamentos, materiais, tempo e pessoal gastos no controle anterior à produção do serviço ou produto, para garantir a sua conformidade.

E por fim, para compor o Custo do Trabalho, temos os custos envolvidos no trabalho certo da primeira vez: atividades, materiais, equipamentos, materiais, tempo e pessoal gastos na produção do serviço ou produto conforme.

Como dissemos anteriormente, o objetivo é reduzir o CoQ.

Como o princípio da qualidade é a produção do certo da primeira vez, investe-se mais na prevenção, para eliminar as causas da não conformidade. Com este investimento, diminuem os custos com retrabalho e falhas, e diminui também a necessidade de avaliação, já que a prevenção garante alguns pontos, ou na entrada dos insumos, ou no processo de produção, ou ainda em ambos.

Com esta redução de custos, paulatinamente, podemos alocar estes recursos para:

- Maior prevenção.

- Fazer com o trabalho bem feito, da primeira vez, seja melhor feito.

- Execução de outras tarefas.

Alocar recursos que não agregavam valor, nem ao cliente, nem à empresa, em áreas onde agregam valor tanto ao cliente, como à empresa, tem um nome, e este nome é produtividade!

Com o passar do tempo, acontece o seguinte:

- Os custos das falhas e retrabalhos são reduzidos a zero.

- Os custos de avaliação também são reduzidos a zero.

- O CoQ é somente o custo da prevenção.

Nesta etapa temos um processo capaz, ou um processo conforme. E produtividade máxima no processo de produção!

Todo este artigo serve para dizer, ao fim, uma única coisa: é mais barato previnir e planejar, do que remendar os erros ao final.

Quando algum empresário diz:

- "Deixa-me primeiro arrumar minha empresa, depois eu vou pensar em qualidade."

o pessoal da área de qualidade fica boquiaberto, e pensa:

- "Este não sabe o que é qualidade."

Implantar qualidade significa arrumar a empresa, de uma forma consistente e exaustivamente testada em todo o mundo. O resto são tentativas...

Isto é o que a história da qualidade demonstrou ser a verdade: aumentar a qualidade - diminuir o Custo da Qualidade - é o mesmo que aumentar a produtividade.

Carlos Alberto de Faria é sócio diretor da Merkatus - Fonte: Merkatus