DISC, a Teoria do Medo

A metodologia DISC, talvez a mais popular em instrumentos de análise de perfil comportamental no mercado, tem sido utilizada por décadas para um maior autoconhecimento para quem se submete ao questionário e também maior segurança em processos de seleção, coaching e demais iniciativas de desenvolvimento de pessoas. 

O DISC mensura comportamentos e emoções observáveis das pessoas, comumente definidos da forma abaixo:

 D = Dominância: Querem vencer, superar obstáculos, gostam de desafios, podem parecer muitas vezes incansáveis.

 I = Influência: Sociáveis, facilidade para se relacionar e comunicar, alegres, divertidos e otimistas.

 S = Estabilidade: Calmos, valorizam relacionamentos de longa data, buscam terminar o que começam, com planejamento e método.

 C = Conformidade: Exigentes com qualidade, perfeccionistas, detalhistas, orientados para normas e procedimentos.

 A linguagem DISC é usualmente amigável, fácil de entender, identificando o que cada um de nós possui com maior ou menor dificuldade, no intuito de aumentar a satisfação e o sucesso profissional, além de contribuir para aprimorar os relacionamentos pessoais.

É comum uma pessoa de alta dominância (fator com intensidade acima da média da população) buscar a vitória em tudo o que faz, uma vez que possui uma natureza mais competitiva, porém é incomum alguém descrever um dominante campeão como alguém inseguro, que teve sucesso não pelo prazer da vitória, mas pelo medo da derrota.

Há uma parcela das pessoas dominantes que atingiram grande sucesso, porém não apenas em busca do prazer e da realização de um sonho, mas também pelo medo do fracasso, da derrota ou de parecer fraco.

 Por essa leitura, podemos usar o DISC para saber se uma pessoa está sendo levada às suas realizações por influência do prazer ou do medo.

 Viver a vida fugindo dos medos pode não ser uma das formas mais agradáveis e saudáveis de conduzirmos nossa carreira profissional e vida pessoal.

 Nos fatores Influência, eStabilidade e Conformidade, também podemos fazer esta análise.

 Muitas pessoas de alta influência buscam agradar e interagir com o máximo número de pessoas, porém nem sempre pela busca do prazer e da satisfação, mas pelo medo da rejeição social e de não serem queridas.

Pessoas de alta estabilidade, por sua vez, possuem necessidade de previsibilidade de futuro, algumas delas dedicam muita energia e tempo para serem campeãs em planejamento, apenas para evitar a sensação de insegurança que a imprevisibilidade do futuro pode trazer.

 Já pessoas de alta conformidade normalmente são muito cuidadosas e perfeccionistas, porém parte delas pode buscar um excesso de informações e ser excessivamente cautelosa, não pelo desejo da entrega de um trabalho tão perfeito e livre de erros que poderia se assemelhar a uma obra de arte, mas pelo medo do erro e de receber críticas pelo trabalho feito.

 Ao trabalhar com a ferramenta DISC é recomendável que seja checado com o cliente analisado se o combustível de seus comportamentos são o prazer, a realização da missão de vida e o desejo de ser na plenitude a pessoa que nasceu para ser, ou o medo do fracasso, de rejeição social, da imprevisibilidade do futuro ou de críticas ao trabalho.

 O DISC é um meio para as pessoas se conhecerem melhor, um instrumento que pode contribuir para o aumento da felicidade, a realização profissional e melhores relações pessoais.

 A resposta sobre se uma pessoa está vivendo para fugir de um medo ou buscando prazer não é obtida através de um gráfico DISC, mas sim por uma boa investigação e através das perguntas certas ao seu cliente.

Por: Alexandre Ribas - 

Presidente at TTI Success Insights Brasil.

Planejamento 2016: Você Já Começou o Seu?

Mais um ano que vai chegando ao seu fim. Já vivemos boa parte das situações e cenários que o ano de 2015 nos apresentou. 

Tivemos mudanças em diversas esferas governamentais, crises econômicas e políticas, CPIs, alterações normativas, ensinamentos ao redor de fomento, melhores práticas, oportunidades e desafios, e assim em diante. 

Essas e outras variáveis permeiam o dia-a-dia das organizações e trazem impactos desde as operações mais corriqueiras até as estratégicas.

Portanto, se sua organização possui um plano estratégico plurianual, é bem possível que ele precise ser revisto para que continue aderente aos novos desafios e oportunidades. 

Se, no entanto, o planejamento estratégico de sua organização é feito ano a ano, por certo suas características para 2016 serão bem diferentes daquelas estabelecidas para 2015. E se você não possui como hábito utilizar o planejamento como ferramenta de gestão, saiba que ele é essencial em momentos de grandes mudanças como este que vivemos: comece com um planejamento simplificado e vá evoluindo com o tempo, mas não deixe de dar o pontapé inicial. 

Qualquer que seja sua situação, um ótimo momento para discutir e começar a definir planos é agora!

Há diversas maneiras de traçar planos, de acordo com características da organização, da gestão e da abrangência pretendida para o planejamento. Por isto, acredito que tentar estabelecer um roteiro ideal para se fazer planos, que deva ser seguido à risca por gestores, possa ser algo frustrante e ineficaz. Assim, sem me ater ao rigor técnico, compartilho com vocês alguns passos generalistas que entendo serem base para qualquer planejamento e organização. Vamos lá?

1º passo: enxergando ao redor e a si mesmo

Ter clareza sobre o que está acontecendo nos ambientes externo e interno de nossas organizações é um ótimo ponto de partida.

Para os fundos de pensão, os arredores se mostram bastante turbulentos e em pleno processo de mudanças. Talvez você tenha a impressão que tudo está como foi, mas veja de novo: o público-alvo mudou de perfil e de características, em boa parte está migrando para outras formas de poupança ou está cogitando ter acesso às reservas que já possui, neste momento de crise; as discussões sobre fomento nunca estiveram tão em voga e políticas efetivas já começam a se concretizar; uma parte significativa da legislação e, por consequência, dos processos que se aplicavam a 2015 sofreram ou ainda sofrerão alterações para 2016; isto para não discorrer sobre o momento econômico e político que vivemos, que é altamente impactante para o setor. Tão profunda é a mudança que se falou muito, no último Congresso que ocorreu aqui em Brasília, em termos como “ruptura” e “reestruturação”, indicando que pouco permanecerá como antes.

E dentro de casa? Quão bem preparada sua estrutura tecnológica, orçamentária, de pessoal, de prestadores e de processos está para enfrentar os desafios que vêm de fora? Você está protegido contra riscos – especialmente quando as coisas estão mudando cada vez mais rápido e de forma mais profunda? O que seus principais indicadores de gestão apontam e como eles se comparam aos de outras organizações similares?

Esta é uma etapa mais analítica, que pode ser iniciada através de tempestades de ideias (ou brainstorms, para quem prefere o termo em inglês) e que deve ser aprofundada até a medida que seja necessária para subsidiar o planejamento. O fundamental, aqui, é ter precisão! Começar o planejamento esquecendo ou avaliando mal algo importante põe por água abaixo os esforços seguintes.

2º passo: problematizando e oportunizando

Ato quase reflexo do passo anterior, começamos a identificar problemas que precisaremos enfrentar e, também, boas oportunidades que podem ser melhor aproveitadas.

Cada característica identificada no passo anterior costuma ter reflexos em situações que, se bem trabalhadas, podem transformar potenciais (ou atuais) problemas em oportunidades. Um exemplo prático: se a crise debilita as economias dos cidadãos, é momento de reter os atuais participantes, com flexibilidades que os ajudem a atravessar o momento sem ter de sair do plano e prejudicar seu futuro. Por outro lado, é hora de mostrar àqueles que não aderiram ao plano ainda o quão importante é estar preparado para tempos de vacas magras e com isto, quem sabe, elevar o número de participantes.

Uma ferramenta muito prática para este passo é a matriz FOFA (ou SWOT, no inglês), que ajuda a organizar o diagnóstico de forças, oportunidades, fraquezas e ameaças.

3º passo: traçando ações alinhadas aos objetivos da organização

Comece este passo tendo clareza sobre aonde sua organização quer chegar. Afinal, de que adiantaria conhecer muito bem o ambiente, sua estrutura e riscos possíveis sem saber para onde se deseja ir? Para darmos forma ao “mapa” que é o planejamento, precisamos dessas informações. A depender do caso, o destino final pode até não ser tão exato, mas precisamos pelo menos do rumo e do direcionamento para seguir.

Passe então a elencar ações que remediem os problemas e abracem as oportunidades já identificadas. É possível que conste da lista de ações oferecer estruturas de atendimento mais modernas, com emprego de tecnologias atuais; estruturar produtos e planos mais adequados também pode ser algo muito importante neste momento em que se apregoa novas abordagens; ter boas práticas de governança e saber evidenciar isto aos “clientes” é passo fundamental; dentre outras medidas. E por quais modificações sua organização precisa passar para estar pronta para tudo isso?

Ponto importante aqui é enxergar as ações elencadas de forma integrada e harmônica. Primeiro, como falamos antes, é preciso convergir a um objetivo central (ou conjunto de objetivos). Segundo, é necessário checar se não há ações conflitantes ou elementos soltos, que levarão a lugar nenhum. Por último, mas não menos relevante, é saber medir o fôlego e a disponibilidade de recursos para fazer tudo que se deseja.

4º passo: indicadores, metas e pontos de controle

Com o planejamento já estruturado, busque verificar formas de medir o sucesso ou fracasso das ações ao longo do percurso através de indicadores, que refletirão o status atual e o desejado. Isto apontará o que está dando certo e o que precisa ser revisto, ajudando a lidar com as incertezas que (com certeza!) aparecerão no caminho.

Quanto mais for possível quantificar os indicadores e ter referenciais, melhor. Por exemplo, nível de adesão: identifique qual o nível de adesão atual; analise referenciais de planos / fundos semelhantes; e estabeleça uma meta de onde se pretende chegar. Revise novamente o planejamento e certifique-se de que há ações suficientes dando apoio à mudança pretendida (de/para estabelecido para o indicador), fazendo alterações sempre que necessário. E preveja, de antemão, momentos futuros em que o planejamento deverá ser novamente revisto.

Por fim, talvez o planejamento lhe soe um pouco burocrático e teórico demais. Mas há poucas ferramentas tão práticas e eficazes como um planejamento bem feito. Por isto, encorajo-o(a) a arregaçar as mangas e seguir em frente com seus planos para 2016!

Por: Guilherme Brum - http://www.administradores.com.br/

Os 14 Princípios e Funções de Fayol

INTRODUÇÃO -  A chamada Teoria Clássica da administração surge na França em 1916 com Henri Fayol, e espalha-se pela Europa. Fayol era engenheiro e se baseava em princípios e técnicas para o seu trabalho. Enquanto Taylor desenvolvia a Administração Científica, com ênfase nas tarefas, no operário em si, Fayol desenvolvia a Teoria Clássica que se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente.

As duas teorias tinham como principal objetivo buscar a eficiência das organizações.

FAYOL (HENRI 1841 – 1925)

Fayol, fundador da Teoria Clássica , nasceu Constantinopla e faleceu em Paris , vivendo assim as conseqüências da Revolução Industrial e da I Guerra Mundial. Formado em engenharia aos 19 anos, entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera, foi promovido a gerente aos 25 anos e mais tarde Diretor Geral com 47 anos, se aposentou em 1918, durante esse período salvou sua industria da falência.

Fayol coloca sua Teoria da Administração no livro Administration Industrielle et Générale , publicado em 1916. Nos últimos anos de sua vida, Fayol voltou-se para a administração pública, estudando os problemas dos serviços públicos e lecionando na Escola Superior de Guerra de Paris.

SEIS FUNÇÕES ESSENCIAIS DA EMPRESA

Fayol parte da proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funções. Ele via a organização como um corpo (“corpo empresarial”) e as atividades deste eram divididas em seis funções:

1.    Técnicas, relacionadas com a produção de bens e serviços da empresa.
2.    Comerciais, relacionadas com a compra venda e permutação / troca.
3.    Financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4.    De segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
5.    Contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
6.    Administrativas, relacionadas com as outras cinco funções integradas, pairando acima delas.

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Fayol definiu elementos da Administração, ou funções do administrador:

•    Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
•    Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
•    Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
•    Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
•    Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Estes são elementos que devem existir em qualquer trabalho, nível ou área de atividade de uma empresa. Tanto o diretor, gerente, chefe, supervisor…desempenham essas atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.

PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO SEGUNDO FAYOL

Fayol refletiu sobre sua experiência como gerente e identificou várias técnicas administrativas que havia aplicado e que, haviam enriquecido o corpo organizacional ou tinham-no ajudado a funcionar. Apesar dos receios de que pudesse ser mal interpretado (e foi), dado que se poderia pensar que estivesse propondo leis universais ao chamar de princípios a esses procedimentos, Fayol propôs quatorze deles:

1.    Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.
2.    Autoridade e responsabilidade: autoridade e o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade e significa ter o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3.    Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito às normas estabelecidas.
4.    Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única.
5.    Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
6.    Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
7.    Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.
8.    Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização
9.    Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo.
10.    Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.
11.    Equidade (reconhecer o direito de cada um): amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal.
12.    Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor.
13.    Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
14.    Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são as forças da organização.

Tais princípios são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstância, tempo ou lugar. Por isso são chamados de princípios gerais ou universais que o administrador deveria seguir na sua atividade e passaram a ser questões de muita importância.

Abordagem Simplificada da Organização Formal

Os autores clássicos tinham a convicção que a empresa que dotasse os princípios gerais de administração, como a divisão de trabalho, a especialização, a unidade de comando e a amplitude de controle, poderia obter uma organização formal capaz de render-lhe a máxima eficiência possível. Essa posição torna-se discutível, uma vez que uma empresa possui uma atividade organizacional muito mais ampla. Toda teoria clássica é baseada em termos abstratos e frios, esquecendo-se da parte social e psicológica da mesma. Essa prática foi considerada simplória para os críticos.

Em suma a função administrativa não se concentra apenas no topo da empresa, mas é distribuída proporcionalmente em todos os níveis hierárquicos. Na medida em que se desce na escala hierárquica mais aumenta a proporção das outras funções da empresa, à medida que se sobe na escala hierárquica , mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas.

Copiado: https://jonessoares.wordpress.com

A Atitude da Excelência

“Ou expulsamos de nós a Alma da Derrota ou nem vale a pena competir.”

Nelson Rodrigues

A profissão de consultor de empresas é interessante. Todo dia aprende-se um pouco mais. 

Tenho aprendido que o comportamento é uma decorrência da atitude. Uma das coisas que mais me chamam a atenção é a variedade de comportamentos das pessoas e como isto pode afetar, de forma tão dramática, o desempenho de uma organização.

Uma empresa, cliente nossa, tem várias fábricas no Brasil (uma delas na Bahia) e no exterior. Certa vez o seu Presidente, visitando várias empresas na Europa, Japão e EUA, voltou com a idéia de desafiar seus Gerentes com uma meta muito difícil, a ser cumprida no prazo de um ano (esta meta seria o equivalente a ter um índice de refugos 20 vezes menor que o então existente). 

Foi então lançada uma grande campanha e consultores da “FALCONI Consultores de Resultado” oferecidos como recurso aos Gerentes.

Foi um mal-estar geral. Cada Gerente tinha a sua própria explicação para as causas da impossibilidade de atingir aqueles resultados. Os meses transcorriam e o mal-estar continuava, assim como as explicações negativas, cada vez mais elaboradas. Esta é a Alma da Derrota de que falava Nelson Rodrigues. A Alma da Derrota é uma atitude e dela decorrem os comportamentos resistentes e negativos. 

Tenho visto pessoas utilizarem recursos às vezes sofisticados para explicar a impossibilidade das coisas; se estes mesmos recursos fossem utilizados para atingir metas e promover mudanças, os resultados seriam brilhantes!   

Outras pessoas nem argumentam, apenas se escondem e solapam os planos por meio da inação.

Enquanto se falava muito na impossibilidade de se atingir aquela meta, o Gerente da fábrica da Bahia trabalhava com otimismo e confiança. Certa vez alguém me falou que a fé é a ausência de dúvidas. Pareceu-me que aquele Gerente tinha muita fé. Foi então que começaram a aparecer resultados animadores na fábrica da Bahia. A cada mês a fábrica batia novos recordes de qualidade de produto e a meta do Presidente começava já a se tornar algo visível no horizonte. Recentemente, como era de se esperar, atingiu-se a meta na Bahia!

Como a vida nos ensina! Logo na Bahia, onde se acredita, incorretamente, que as pessoas não gostam de trabalhar.  

Infelizmente, nem todas as atitudes são assim. Existe um tipo de atitude que classifico como “Atitude de Avestruz”, própria de quem tem a Alma da Derrota:   muita gente tem horror em conhecer os problemas que tem! Por exemplo, temos na “FALCONI Consultores de Resultado” um produto chamado DDO – Diagnóstico de Desempenho Operacional, cujo processo de aplicação nas empresas tem me despertado a atenção. Este produto, que aprendemos com técnicos da Toyota do Japão, tem como objetivo identificar os problemas de desperdício nos vários processos empresariais (lacunas) e é fundamental para o aumento de produtividade e redução de custos.  

Pois bem, este produto tem causado desgaste em algumas empresas, principalmente na média gerência, mostrando-nos, de forma muito clara, um comportamento patológico que tem restringido o desenvolvimento de muitas organizações. 

No entanto, a aplicação deste produto, em dezenas de empresas brasileiras, tem mostrado oportunidades de ganhos da ordem de 8% da receita operacional líquida! Isto é uma verdadeira fortuna e tem mudado a vida de várias organizações, bastando imaginar que, geralmente, o resultado líquido das empresas saudáveis se situa em torno de 10% da receita operacional líquida. Nas empresas em que o produto foi aplicado, sempre por comando de um líder forte que assumiu a “briga”, os resultados de melhoria começam a aparecer logo em seguida e, como era de se esperar, aquelas mesmas pessoas que antes resistiam se apresentam como heróis tão logo os resultados sejam alcançados!  

A partir daí consideram que já são os melhores do mundo e passam, de novo, a resistir a qualquer outra forma de mudança.

Abraham H. Maslow, em seu livro “Motivation and Personality”, declara a sua convicção de que estes comportamentos se originam na infância e são muito difíceis de mudar.   Este autor acredita que estas pessoas têm uma atitude de medo do mundo e de pavor perante uma mudança de sua rotina, mesmo que esta as leve à morte. 

Realmente, já vi empresas a caminho da falência rejeitarem mudanças até que a situação se tenha tornado irreversível.   Interessante, preferem ver o barco afundar a ter que mudar a sua rotina. Por outro lado, Maslow acredita que os agentes de mudança, em qualquer lugar do mundo, têm origem no berço. São pessoas que, pela sua criação, têm confiança na vida e a Alma da Vitória.

O embate do dia-a-dia com os mais variados tipos de pessoas, nos mais variados tipos de organização, tem nos mostrado que Maslow estava certo.   Se a empresa não possui, em seus quadros, pessoas responsavelmente destemidas e que queiram assumir a responsabilidade pelas mudanças, estas dificilmente ocorrerão.  

É necessário que haja pessoas que tenham a satisfação íntima decorrente da excelência. O grande desafio dos responsáveis pelos setores de Recursos Humanos e das lideranças das empresas é localizar estas pessoas, prepará-las e conduzi-las a cargos de chefia. Não basta conhecermos todos os métodos e técnicas modernos de gestão; se não conseguirmos fazer isto com certa agilidade e precisão, estaremos certamente reduzindo a velocidade de mudança e ajustamento das organizações às necessidades de hoje.

Por: Vicente Falconi - Sócio-fundador e Presidente do Conselho de Administração da FALCONI Consultores de Resultado

Publicidade ou Propaganda

Assistindo uma aula de marketing, o mestre falou por duas vezes as palavras – propaganda e publicidade – para designar a mesma idéia! Já me ocorrera anteriormente a dúvida sobre o significado dos conceitos desses termos.

Lancei a pergunta: ‘Qual a diferença entre propaganda e publicidade’? Não foi minha intenção, mas coloquei o professor numa tremenda “saia justa”. Ele titubeou, enrolou, não convenceu. Um colega que saiu em socorro ou tentou mostrar erudição também não persuadiu. E ficou o impasse. Chegando em casa fui consultar o dicionário.

O objetivo do artigo não é polemizar, é antes esclarecer os conceitos aludidos.

• Propaganda

- [fem. sing. do adjetivo verbal ou gerundivo propagandus,a,um 'que deve ser divulgado', do v.lat. propagáre 'pôr em mergulhia; multiplicar, propagar; prolongar; estender, alargar, engrandecer, aumentar, desenvolver'; tratava-se de um colegiado cardinalício encarregado de balizar as normas sobre como devia ser difundido o Evangelho; o t. incorporou-se ao port. já englobando as acepções modernas, prov. por inf. do fr. propagande (1792); 

- divulgação, propagação de uma idéia, uma crença, uma religião; apostolado, proselitismo, catequese. Ex.: trabalho de propaganda para a igreja;

- ação de exaltar as qualidades de (algo) para um número grande de pessoas; anúncio, reclame. Fazer propaganda de um candidato ???? 

- disseminação de idéias, informações (verdadeiras ou falsas), boatos etc., com o fim de ajudar ou prejudicar (outrem); campanha. Ex.:. propag. Anti-comunista, propag. anti-semita, propag. religiosa (Houaiss)

A definição de propaganda de Bárbara Lewis e Dale Littler, no Dicionário enciclopédico de marketing - “apresentação pública, de natureza persuasiva, possível por meio de repetição e sua natureza expressiva, no grau em que apresenta uma empresa e seus produtos ou serviços”. (Mesmo nos dicionários não existe precisão e concordância do conceito)

No Dicionário do pensamento social do século XX, de Tom Outhawaite, propaganda significa: “tentativa deliberada de uns poucos influenciarem as atitudes e o comportamento de muitos pela manipulação da comunicação simbólica”.

Propaganda é um modo específico de se apresentar uma informação com o objetivo de servir a uma agenda. Mesmo que a mensagem traga informação verdadeira, é possível que esta seja partidária, não apresentando um quadro completo e balanceado do objeto em questão. Seu uso primário advém de contexto político, referindo-se geralmente aos esforços patrocinados por instituições governamentais, privadas e partidos políticos: programas sociais (chamamentos públicos às doações, prevenções, engajamento, esclarecimentos, etc.), educacionais (propaganda de conscientização); políticos (campanhas de esclarecimento, ideologias, etc..); institucionais (campanhas em prol do meio ambiente). Enfim, toda veiculação de valores, idéias, cultura (história, tradições e crenças), sentimentos, moral, etc. é objeto da propaganda,

Há que se ter discernimento, pois uma parte da propaganda pode estar subtendida a promoção pessoal de um grupo ou lugar, como é o caso dessas veiculações de realizações do governo, onde fica implícita a promoção do governante, isto não é propaganda, assim como campanhas de partidos políticos, que por traz da mensagem ideológica está a promoção de políticos eleitos ou candidatos. Divulgação de lugares (cidades turísticas, históricas, estâncias, etc.) ter como fim imediato o chamamento ao turismo, consequentemente a venda de serviços, não é propaganda. Também, a promoção de artistas (atores, cantores, escritores, pintores, etc.) e suas obras têm como objetivo vender a pessoa, portanto não é propaganda.

São inúmeras as pretensões veiculadas como propaganda, quando em verdade são publicitárias. Pinho (1990) segue a orientação e relaciona propaganda à divulgação de idéias, classificando-a como o conjunto de técnicas e atividades de informação e persuasão destinadas a influenciar, num determinado sentido, as opiniões, os sentimentos e as atitudes do público receptor. O autor afirma ainda, que a propaganda está presente em todos os setores da vida moderna e de acordo com sua natureza, pode ser classificada como ideológica, política, eleitoral, governamental, institucional, corporativa, legal, religiosa e social.

• Publicidade

- [Calcado no fr. Publicité.] S. f. 1. Qualidade do que é público; "a publicidade dum escândalo". 2. Caráter do que é feito em público; a publicidade dos debates judiciais. 3. A arte de exercer uma ação psicológica sobre o político com fins comerciais ou políticos; propaganda; propaganda: agência de publicidade; "a publicidade governamental". 4. Cartaz, anúncio, texto, etc., com caráter publicitário: "duas páginas de publicidade no jornal". (Novo Dicionário Básico da Língua Portuguesa, 1994).

- Característica do que é público.

- Arte, ciência e técnica de tornar (algo ou alguém) conhecido nos seus melhores aspectos, para obter aceitação do público.

- Divulgação de matéria jornalística, ger. por encomenda de uma empresa, pessoa, instituição etc., por qualquer veículo de comunicação.

- “Conjunto de estudos e medidas relacionados ao lançamento, promoção e distribuição de um produto ou serviço no mercado consumidor, visando à boa aceitação e ao sucesso comercial”.

Publicidade: Arte de despertar no público o desejo de compra, levando-o à ação. “Conjunto de técnicas de ação coletiva, utilizadas no sentido de promover o lucro de uma atividade comercial, conquistando, aumentando ou mantendo clientes.” (Dicionário de Propaganda e Jornalismo, 1986). Publicidade é também uma habilitação do curso de graduação em Comunicação Social.

Publicidade é uma atividade profissional dedicada à difusão pública de mensagens associadas a empresas, produtos ou serviços, especificamente – está embutida no preço dos produtos e serviços. É um termo que pode englobar diversas áreas de conhecimento que envolva a difusão comercial de produtos, em especial atividades como o planejamento, criação, veiculação e produção de peças publicitárias. É responsável pela imagem da empresa. Um instrumento que atua através dos meios de comunicação (rádio, TV, cinema, imprensa, outdoors, Internet e outras mídias), veiculando mensagens sobre produtos ou serviços às diversas fatias de mercado.

Para Pinho, publicidade está relacionada à promoção de produtos e serviços, estimulando a compra, cultivando a preferência pela marca e neutralizando o avanço dos concorrentes. Conforme os propósitos e as funções que a publicidade toma para si, Pinho a classifica em um dos seguintes tipos: de produto, de serviços, de varejo, comparativa, cooperativa, industrial e de promoção.

Mídia como área da publicidade: é o plural da palavra médium, que em latim significa meio. Foi adotada pelos norte-americanos (media), e posteriormente incorporada à língua portuguesa como ‘mídia’. A Mídia é parte integrante do processo mercadológico e podemos dizer que, se a publicidade é uma função de marketing, a Mídia, por sua vez, é função da publicidade. Deve ser entendida como investimento para geração de resultados financeiros.

De qualquer forma, ambos os termos – propaganda e publicidade - são usados na maioria das vezes com os mesmos sentidos. O importante é o fato de comunicar. A intenção foi apresentar material para que vocês tirem suas próprias conclusões.

Conclusão:

Copiado: http://wagnerherrera.blogspot.com.br/

9 (nove) Conselhos Para Ter Sucesso Nos Negócios

Especialistas apontam as características essenciais que o empreendedor deve ter

A palavra "empreendedor" provém do francês “entrepreneur”, que denota "assumir riscos" ou "desenvolver novos projetos", e que hoje se aplica às pessoas que têm uma sensibilidade especial para detectar oportunidades.

No dicionário da língua portuguesa "Houaiss", empreender significa "decidir fazer (tarefa difícil e trabalhosa); tentar; pôr em execução; realizar". 

E quais são as características ou atributos que o empreendedor precisa ter para obter  êxito nos seus negócios?

Segundo o consultor de desenvolvimento pessoal e coach e co-autor de quatro livros, entre eles "Ser + com Saúde Emocional”, Roberto Hirsch, a primeira questão a ser considerada é que nem todo mundo está capacitado para ser um empresário. 

Segundo ele, para manter um projeto vivo, apesar das dificuldades, são necessárias características pessoais e profissionais específicas e, na falta de algumas delas, o projeto pode não ir para frente. Para o especialista, ser empreendedor significa possuir motivação.

"Para alcançar o êxito nos negócios, um projeto precisa ter um líder persistente, que gosta de correr riscos, comprometido e autoconfiante." 

Confira abaixo a lista de características e atitudes de empreendedores de sucesso feita por Hirsch e Ana Carolina de Oliveira, gerente do Sebrae-SP (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo):

1 - Planejamento: 

Nunca comece um projeto sem um plano de negócios. Também é preciso se  informar, investigar o preço de seu produto e serviço, entender a necessidade de seus clientes e buscar formação específica.

"O empreendedor deve ir além do conhecimento técnico e da operação do negócio. E preciso traçar uma estratégia e se dedicar para que ela seja alcançada ", comenta Ana Carolina. 

2 - Prioridades: 

Trace objetivos. Desta forma, é possível estabelecer um cronograma e saber se está cumprindo ou não as suas metas. 

3 - Inovação: 

De acordo com especialistas, os novos negócios surgem hoje por meio das oportunidades e não pela necessidade. O motivo? Os empreendedores estão inovando na prestação de serviços e na improvisação da solução de problemas. 

4 - Riscos: 

A superação dos problemas e a agilidade para recomeçar, se necessário, são características essenciais para se ter sucesso. "Ao estabelecer os riscos, o empreendedor assume e entende o que pode perder, sem medo de fracassar", afirma Hirsch.

5 - Comprometimento: 

Esta característica implica em respeitar um cronograma e estabelecer compromissos. Com isso, o empreendedor se mantém fiel no cumprimento das demandas da empresa, dos fornecedores e dos clientes. 

6 - Divisão: 

Segundo Hirsch, um erro frequente na administração da empresa é o profissional não separar a pessoa física da jurídica. "O empreendedor não pode deixar de lado aspectos legais de seu negócio, como o pagamento de impostos, por exemplo, e direcionar seus primeiros lucros para bancar gastos pessoais", completa. 

7 - Networking: 

A capacidade de persuadir e criar uma rede de contatos é essencial para a saúde do negócio. Por meio dela é possível falar sobre a utilidade de seus produtos e serviços e, com isso, conquistar novos clientes. 

8 - Liderança: 

Este atributo implica também em ser proativo. O empreendedor precisa estar atento tanto aos aspectos humanos quanto às novidades do setor. "Ele deve saber conduzir a empresa e definir a alma do negócio", diz Ana Carolina.

9 - Qualidade: 

Esta é uma das características mais importantes que o empreendedor deve manter no seu negócio, segundo Ana Carolina.

"O empresário precisa ter em mente qual é a necessidade do cliente, o que ele espera da sua empresa e a forma que ele deseja ser atendido."

 Copiado: http://economia.uol.com.br/

A Administração e o Jogo dos Sete Erros.

Se você entrar em uma reunião a fim de buscar culpados e passar três horas discutindo sem identificar quem está errado, o errado é você!

A prática do gerenciamento de equipes é uma escola de formação que ensina ou deveria ensinar aos líderes, à humildade, a coerção, a tolerância. Ninguém está sempre certo e nem sempre errado. 

Se algum gerente que você conhece lhe disser que sempre está com a razão, das duas uma: ou é um mentiroso ou nunca gerenciou pessoas como deveria.

As empresas, mesmo as familiares, têm interesses específicos, objetivos que devem ser atingidos no quotidiano, de forma a garantir a sua sobrevivência. É por isto que necessitam ser administradas profissionalmente. Alguns Gerentes, se é que posso tratá-los assim, no exercício das suas funções cuidam dos seus a fazeres como se estivessem arrumando o quintal da sua própria casa, atropelando tudo e a todos, enterrando recursos e deixando rastro de desânimo, antipatia, descrédito e desconfiança em suas equipes de trabalho.

No fundo são pessoas inseguras que deram a sorte de encontrar alguém que lhes puxassem pelas mãos e lhe renderam a oportunidade de crescimento na carreira. Entretanto, não introjectaram a oportunidade e perderam o trem desse aprendizado que passou e eles ficaram sentados na estação.

• As empresas alimentam famílias. Quantas bocas um empregado representa no trabalho?
• Responda a essa pergunta olhando para si mesmo. Quantas bocas dependem do seu salário?
• Quantos são aqueles que estão sob a sua dependência para vestir, ir ao médico, estudar etc? 

Não há como eu saber exatamente o tamanho do seu cabedal de dependentes, mas posso por meio da coleta de dados estatísticos consagrados, atribuir que a família brasileira é constituída de pelo menos o casal e dois filhos em média, ou seja, neste exemplo, há três dependendo de um, no mínimo.

As pessoas muitas vezes “engolem sapos” por colocarem à frente os seus dependentes, pois todos conhecem as dificuldades em conseguir um novo emprego hoje em dia. Optam por “irem levando” as ingerências cometidas por seus gestores. As Organizações por serem o principal elemento de sustentação da família, assume personalidade sagrada para o trabalhador, por isto, tratando-as assim, enquanto Gerentes, Coordenadores, Supervisores e Monitores, devemos procurar não cair na tentação de cometer algum dos Sete Pecados sobre os quais passaremos a expor mais adiante: Os Sete Pecados na Gestão

1) Miopia Organizacional: Agir como os três macacos: Não ver, não ouvir, não falar. Não ver as potencialidades multidisciplinares que estão a sua disposição, alocando cada talento no lugar certo, a fim de extrair todas as suas potencialidades; Não ouvir mais os especialistas, pois neles estão depositadas as práticas laborais que melhor atendem ao princípio, meio e fim das tarefas que lhe cabem; Não falar, não agradecer, não elogiar, não reconhecer em público os agentes que influenciam positivamente os resultados alcançados.

2) Soberba Profissional: Pensar e agir como se fosse o dono da verdade. Assumir posições radicais esquivando-se das consequências, principalmente se os resultados não agradarem aos seus superiores ou pares, imputando a outrem a responsabilidade da implantação das suas equivocadas orientações. Se deu certo, foi ele. Se deu errado, foi outra pessoa! Escolhem como seus substitutos pessoas sem expressão, influência ou competência de modo a não se sentirem ameaçados.

3) Avareza: Especialisar-se em fazer economia “burra” o tempo todo! Segurar as verbas o ano inteiro, para que no final dele, sair procurando o que comprar de modo a garantir o mesmo orçamento no exercício seguinte e continuar agindo do mesmo jeito. Não viabilizar cursos ou viagens na forma de prêmios para aqueles que se destacaram na sua equipe, aliás, somente abrem a mão para os que fizerem a políticas de seus bons amigos. Aos amigos do Rei tudo. Aos “inimigos”, a Lei!

4) Centralização: Não confiar a ninguém a condução de tarefas principalmente as nobres, aquelas que podem estar sendo observadas por seus superiores hierárquicos. Mantém tudo sobre a égide dos seus olhos. Acumulam tarefas não importando a sua expressão. Vivem sem tempo para tudo e para todos. Torna-se uma pessoa estressada, sem brilho e se concretam no exercício das suas funções. Jamais serão mais do que são, ao contrário disso, são candidatos potenciais a perderem seu “status” nas suas organizações.

5) Improbidade: Tratada aqui em sentido mais amplo, vem a ser a ação ou omissão do Administrador que viole os deveres de honestidade, imparcialidade, legalidade e lealdade às instituições. Está relacionada à Ética Profissional. Incorrer neste Pecado é por sob a terra o aprendizado de toda uma vida, é soterrar o caráter, ferindo mortalmente as leis sociais.

6) Ganância: Na sua escola só aprendeu a conjugar verbos na primeira pessoa do singular. Eu faço, Eu decido, Eu resolvo; e na terceira pessoa do singular também: Ele errou, Ele desobedeceu, Ele fracassou. Só pensa em si próprio. Assumir os grandes feitos, as tacadas de mestre, capitalizando prestígio e valores somente para si. Os brindes de final de ano vão para a gaveta ou fundo do seu armário. Em primeiro lugar vem ELE, em segundo ELE e em terceiro ELE.

As equipes o veem como nuvens que cobrem o céu nos finais de semana. Rezam para que passem rápido, que vão embora o mais depressa possível. São pessoas inconvenientes, intransigentes e arrogantes. As organizações competitivas não toleram pessoas assim. 

7) Luxuria: Não tem garrafa fazia pra vender. Não entendem de nada, não conhecem nada, não sabem de nada! São como no dito popular, “um zero à esquerda”, no entanto são dotados de uma prepotência invejada até no inferno! Parecem pombos passeando pelos corredores. Sempre concordam ou discordam das ideias dos seus superiores numa rapidez impressionante. Incapazes de tomarem posição sobre qualquer assunto custam a decidir até onde sentar num restaurante, é capaz de comer em pé se alguém não lhe escolher a mesa.

São pessoas que agem como bolas. Rolam para o lado que pender a política das empresas onde laboram.

É minha gente. Sete Pecados que se somam a muitos outros sete já relacionados por outros pesquisadores e autores de Artigos Técnicos assim como eu. Enfim, cabe a vocês que me acompanham através do Site do Conselho Regional de Administração do estado de Sergipe – CRA-SE, julgar a pertinência ou não de evitarmos cair na tentação de algum deles. Que Deus esteja sempre por nós e nos livre de trabalhar com Gerentes que os adotem. Se isto acontecer numa empresa, até o inferno irá parecer um lugar melhor para se trabalhar!

 Por: Adm. José Mauro Alvim Machado - http://www.crase.org.br/