QUEM SOU EU

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Administrador de Empresas(UEMA), Mestrado em Administração(FGV-RIO), Professor Universitário (FAMA/UFMA), Ex-Presidente do CRA-MA, Ex-Conselheiro Federal de Administração - CFA, Empresário (DEPYLMAR, ), Ex-Conselheiro Fiscal da ANGRAD, Vogal da Junta Comercial do Maranhão (JUCEMA)Consultor de Empresas, Avaliador do INEP/MEC, Maranhense de Pedreiras, filho de Valdinar e Cavalcante Filho, Casado (Graça Cavalcante), 02 Filhos (Nathália Johanna e Diego Henrique), apaixonado pelo Moto Club de São Luís, Botafoguense de Coração e Feliz da Vida...

sexta-feira, 31 de janeiro de 2014

Fluxo de Caixa Pessoal

O estudo do tema fluxo de caixa foi, com certeza, um dos assuntos mais interessantes que aprendi na minha vida acadêmica. Tanto foi a identificação com o tema, que o mesmo teve um amplo espaço de estudo e reflexão no meu trabalho de conclusão. É um assunto de larga importância, que é definido abaixo por renomeados autores da área para melhor compreensão. 

Segundo Júnior, Rigo, Cherobin (2002, Administração financeira Essencial) o fluxo de caixa é um instrumento de gestão financeira, que busca auxiliar o empresário ou responsável pela área financeira a gerenciar com competência os recursos disponíveis na empresa. 

Toda movimentação diária de entradas e saídas de recursos financeiros é resumida neste instrumento, que representa a situação financeira da empresa em cada momento. Assim, a empresa poderá, com base nos registros de ingressos e desembolsos de caixa futuros, programar antecipadamente suas necessidades de caixa, bem como dispor de seus excedentes de caixa, em aplicações financeiras mais rentáveis e seguras, maximizando dessa forma as aplicações dos proprietários. 

Zdanowicz (1998, Gestão Financeira) define fluxo de caixa da seguinte forma: Trata-se dos ingressos e desembolsos de numerários ao longo de um período determinado. O fluxo de caixa consiste na representação dinâmica da situação financeira de uma empresa, considerando todas as fontes de recursos e todas as aplicações em itens do ativo. De forma mais sintética pode-se conceituar: é o instrumento de programação financeira, que compreende as estimativas de entradas e saídas de caixa em certo período de tempo projetado. 

O fluxo de caixa é um instrumento financeiro dinâmico, voltado para o controle e para o processo de decisão. Inúmeras são as vantagens de uma utilização adequada e eficiente deste instrumento. 

O fluxo de caixa também pode ser usado na vida pessoal e este é o objetivo macro deste artigo. 
Como adequar esta fantástica ferramenta ao seu dia-a-dia, de forma que o mesmo se torne útil e o ajude na organização financeira de sua vida. 

Agora, de nada adianta a utilização do fluxo de caixa, se a pessoa ou empresa não tenha em mente um importante dilema do mundo corporativo. O fluxo de caixa organiza os dados de forma harmônica, mas para isso é preciso um gestor que o utilize de forma adequada. 



Vejamos um ponto relevante desta questão. 


Todo administrador de empresas tem obrigações marcantes nas empresas. Ou este aumenta receita e/ou diminui despesa. 

Teoricamente pode parecer fácil, mas muitas vezes a prática mostra o quanto este processo é complexo. Não só na vida das empresas, mas cada um de nos deve ter, no mínimo, seu “fluxo de caixa mental” para organizar as entradas e saídas de dinheiros, de forma inteligente. 

O ideal seria o lançamento destes dados numa planilha de excell como forma de controle e comparativo aos resultados. 

Agora, vejamos você, que esta descontente com sua situação financeira atual. A solução não é reclamar de sua “má sorte” e sim buscar soluções para os problemas



Tome uma destas atitudes

  • Se o problema é receitas, busque alternativas de novas rendas, recicle seus pensamentos e paradigmas e busque aumentar sua renda, seja pelo acréscimo de um emprego paralelo ou a busca de novas oportunidades que possam lhe render melhores rendimentos. 
  • Ou, se você acha que o caminho acima não é possível, foque na busca de redução de despesas. Defina com exatidão todas as despesas do seu dia-a-dia, sejam elas com moradia, alimentação, vestuários, transporte, lazer, etc. O que pode ser reduzido, ou ainda, melhor aproveitado? 
  • Defina prioridades, estabeleça metas, cobre-se por isso. Muitas vezes as pessoas planejam, mas na hora da execução falham e isto deve ser considerado no processo. 

Além disso, o ideal seria economizar a cada mês, de 10% a 20% do seu salário para aplicar em investimentos e para reservas de emergência entre outros.

Será que você tem atingido este objetivo? 
  • Caso negativo, já se perguntou a razão desta situação? 
  • Porque seu salário não dura muito tempo? 
Por fim, a mensagem deste artigo é: 
  • Faça acontecer, não adianta somente reclamar e não ter atitude. 
  • Tome como habito lançar todas as receitas e despesas de sua vida financeira.
  • A partir daí, cada um de vocês poderá verificar onde pode agir, como melhorar. 
  • É uma luta diária contra tentações, contra pressões da sociedade e o consumismo “selvagem”.
  • Não gaste mais o que ganha. 
  • Guarde uma parte de seu salário mensalmente. 
  • Tenha os pés no chão, não assuma compromissos que não vá cumprir. 
  • Enfim, reflita, pense, faça, tome decisões. 
Utilize esta excelente ferramenta e compare futuramente os resultados obtidos.


quinta-feira, 30 de janeiro de 2014

Tolerância Zero!

Você tem na sua empresa um sistema de tolerância zero? 

Esse sistema é simples, e deixa claro a todos que trabalham com você, na sua empresa, o que, se for feito ou não na empresa, é caso de demissão sem dó nem piedade.

Nós temos na nossa empresa quatro pontos de tolerância zero, e sugiro que você crie os seus. Isso, aplicado da maneira certa, cria uma equipe consistente, produtiva e campeã. 

1. Dizer “não é minha parte”: não existe “minha parte, minha função” numa empresa. A única função de cada colaborador é gerar resultados positivos e consistentes para a empresa. 
O nome função só serve para você qualificar para fins trabalhistas alguém, mas quem quer crescer na carreira e ter tudo o que merece não pode se restringir a uma função, como se fosse uma tecla do teclado do computador, que só serve para um fim e pronto. Para quem diz essa frase destruidora do sucesso na carreira e nos negócios, tolerância zero! 

2. Fofocas: empresas milionárias, bilionárias podem quebrar por causa da fofoca, dos boatos. A fofoca é como a notícia de um acidente de trânsito. Quem está ali do lado da vítima diz para outro que ela teve ferimentos leves na perna. Essa outra pessoa já comenta com quem está ao lado que a vítima quebrou a perna. 

Resumindo, quem dá a última notícia já pega o celular e conta: “pois é, uma pena, mas parece que ficou paraplégica”. Corte a fofoca da sua empresa, ou em pouco tempo você terá uma empresa paralisada e, diferentemente de um ser humano com paralisia, que pode ser extremamente útil e rentável no mundo dos negócios, terá uma empresa inútil e que dá prejuízo;

3. Erguer a voz: Não é necessário gritar para ser ouvido, como muitas pessoas pensam. É o contrário. É com suavidade, respeito, inteligência emocional que se resolvem as divergências. Nenhum chefe precisa pisar com o sapato do cargo na cabeça do colaborador para obter resultados. E nenhum colaborador precisa ser mal educado com o chefe que foi mal educado com ele, porque nessa guerra todos saem perdendo. E, o mais importante, que é tolerância zero absoluta: erguer a voz com o cliente. Isso é inadmissível. Porém, infelizmente tenho visto muito disso nas empresas. E quando falo de clientes englobo todos que trabalham para o meu cliente também. 

Um dia desse estava num escritório de contabilidade e vi o contador tratar mal o funcionário do cliente dele. Funcionário do meu cliente deve ser meu cliente também, bem tratado, bem atendido. Faz sentido para você? Então aplique no seu negócio;

4. Não honrar a palavra: a palavra dada, atualmente, é igual bijuteria: tem brilho, mas pouco valor. Parece que as pessoas estão deixando de honrar o que prometem, a palavra que empenham. Uma das coisas que mais atrapalha uma carreira de sucesso é a falta de respeito à palavra dada. 

Se você entrou numa empresa e se comprometeu a dar o seu melhor, não pode fazer nada além disso. Se combinaram um salário, não adianta lamentar estar ganhando pouco, ou pior, fazer um mal trabalho em virtude disso. Sua tarefa deve ser cumprida para que sua honra fique intacta. 

Só vencedores honram a palavra, custe o que custar, como os soldados que combinam de que ninguém será deixado para trás numa guerra. Os vivos buscam os mortos, mesmo que acabem se juntando a eles. Se for preciso, todos morrem, mas ninguém fica para trás. Para falta de honra na palavra, tolerância zero. E claro, isso também serve para os chefes e donos de empresa. Prometeu, cumpra, e de preferência, faça mais do que prometeu, sempre.

São quatro atitudes vitais para o seu sucesso, para o sucesso da sua empresa, equipe, enfim, são quatro pontos que separam quem perde e quem ganha o que quer e merece. E como sabe, meu trabalho é fazer com que você faça parte do segundo grupo.

Fonte: 
 Paulo Sérgio Buhrer - http://www.qualidadebrasil.com.br/

quarta-feira, 29 de janeiro de 2014

A PSICOLOGIA DAS CORES NO MARKETING E NO DIA-A-DIA [INFOGRÁFICO]

A Psicologia das Cores é muito importante no Marketing e no Dia-a-Dia é fundamental para entendermos o significado das cores e como podemos usar uma determinada cor para nosso benefício.
Cores são poderosas e influenciam diretamente produtores e oconsumidores. Estudos apontam que:
  • 84,7% dos consumidores acreditam que as cores de um produto são muito mais importantes do que outros fatores;
  • 93% das pessoas avaliam as cores de um produto na hora de comprar;
  • Mais da metade dos consumidores desistem de comprar um produto porque ele não tem sua cor favorita.
Pensando na importância do assunto, o Viver de Blog produziu um rico infográfico com absolutamente tudo sobre a Psicologia das Cores e o Significado das Cores.

Infográfico Psicologia Cores 600 [Infográfico] A Psicologia das Cores no Marketing e no Dia a Dia

domingo, 26 de janeiro de 2014

O Tempo Está Passando...

Olhe para o calendário e veja que dia é hoje. Então, como se sente?

Como temos deixado o tempo passar sem viver intensamente. Parece que nos preocupamos com tudo, menos com nossa felicidade, que na verdade deveria ser a única preocupação importante a termos.

Não que sejamos egoístas e nunca mais pensemos nos outros. 
Mas a questão é: 
e quem pensa em nossa felicidade? 
Quem está trabalhando para sermos felizes? 

Provavelmente ninguém a não sermos nós mesmos. E se não estamos fazendo isso, só veremos a felicidade na vida das outras pessoas.

Isso não quer dizer que não tenhamos preocupações, inquietações, ou que estaremos felizes todos os dias, a todos os instantes, mesmo diante de episódios sofríveis que tiram o sono de qualquer um.

Falo daquela felicidade que deixamos escapar por entre os dedos, vivendo uma profissão que suga toda nossa energia sem propiciar qualquer prazer.

Falo daquela união em que o respeito, a admiração, o amor foram embora, ou onde um só se entrega totalmente para fazer os gostos do outro sem nunca chegar sua vez de ser feliz. Me refiro ao casamento “só pelos filhos”, ou “só pela vergonha da sociedade, amigos e parentes”, onde a vida da gente é entregue de bandeja à infelicidade.

A vida é minha, é sua, e não podemos perdê-la de vista, nem entregá-la a ninguém.
Ir para o trabalho sem ter paixão ou pelo mesmo a certeza de ter sua dignidade respeitada, sem a oportunidade de crescimento profissionalmente não é ir para o trabalho... é ir para a forca (como muitos dizem), mas continuam com a corda no pescoço.

Estar ao lado de alguém que nos faz sofrer, que não está nem aí para o que queremos fazer, que não se importa com o que pensamos ou sentimos também é ir para a forca um pouquinho todo dia, como naquela brincadeira que quando a gente erra a letra uma parte do corpo vai para a forca. Não podemos transformar essa brincadeira na nossa vida real, onde todos os dias nosso desenho na forca vai ficando completo.

Não é necessário largar a esposa, o marido para ser feliz. Às vezes é só falta de diálogo, um diálogo bem forte, contundente, onde deixemos claras nossos desejos e também que ainda amamos a outra pessoa. Agora, se nem diálogo você consegue é sinal de que a relação realmente precisa acabar, para que sua felicidade ainda tenha esperança de surgir sem ir direto para o ralo.

O tempo está passando, e com ele levando sua vida, seu sonhos, seus desejos de se sentir uma pessoa completa. Para onde o tempo está levando a sua vida? Às vezes os filhos reclamam da vida que os pais levaram, dizendo que o pai sempre abandonou a mãe em casa ou vice e versa, mas não se dão conta de que estão repetindo os mesmos erros. A filha fala que a mãe apanhava do pai mas continuava com ele, no entanto, não percebe que hoje é ela quem aguenta surras do marido, e também continua junto sem nada fazer. Às vezes não são surras físicas, mas verbais, de abandonos e indiferença.

Para onde o tempo está levando sua vida, a sua felicidade?

Qual é o destino que você tem se a vida continuar indo para o mesmo lado que está? Até onde você está disposto (a) a permitir-se não viver, a ser infeliz, mesmo sabendo que esta é a única vida física que conhece?

Deve ser muito triste estar velhinho, sentado numa varanda e as lágrimas caindo no rosto, com aquela sensação de “puxa, porque eu não fiz isto, aquilo... porque não tomei esta ou aquela decisão... porque não troquei de emprego, de empresa, de marido, de mulher? Para onde foi minha vida?”

Ainda dá tempo! Isso é que é importante. Não importa se você tem trinta ou sessenta anos. Se você já tem sessenta a única diferença é que terá que pisar mais firme no acelerador para alcançar sua felicidade, afinal, ela deve estar a léguas de distância. Porém, com energia, força de vontade e garra é só enfiar o pé no acelerador do veículo da sua vida para pegar a felicidade nem que seja pela calda. E algo sensacional acontece quando buscamos a felicidade... ela para para nos esperar, e se formos com muita garra atrás dela, ela até dá a ré e vem ao nosso encontro.

Se ainda tem trinta e já vive uma vida insossa, onde apenas a esperança de mudanças existe, conserve a esperança, mas vá ouvir um velhinho, uma velhinha, sentados na varanda, tristes e escute seus conselhos, depois tome sua decisão.

O tempo está passando, e isso é ótimo...se junto com a companhia do tempo sentimos aquela alegria todos os dias, por estar ao lado de quem nos ama e de quem amamos, e por termos um trabalho realizador, que dá uma sensação da brisa refrescante no calor do verão.

Grande abraço, fique com Deus, sucesso e felicidades sempre.


sexta-feira, 24 de janeiro de 2014

A Organização da Organização (Parte II)

Esta palavra caiu injustamente em desgraça no léxico popular por sinonimizar processos administrativos morosos, intrincados, custosos, vagarosos decorrentes da falta de eficiência e eficácia, etc.

A etimologia do vocábulo tem origem na associação do termo francês - bureau e do grego - kratia, kratie.:

• Bureau : local de trabalho de quem desenvolve atividade profissional em mesas, escritório, administração;
• Kratía/kratos: poder, autoridade, lei, força, domínio, poderio.
Criado por Jean-Claude Marie Vincent, Seigneur de Gournay, economista francês (1712-1759,) para indicar a influência crescente dos escritórios e da administração na atividade humana (Houaiss), tradução literal – ter autoridade no trabalho.


O termo se popularizou com o Max Weber que o utilizou para definir um tipo particular de estrutura organizacional e caracterizou esse tipo “puro” de estrutura, como segue:

1. Pelo princípio de áreas estabelecidas e juridicamente oficializadas, reguladas por normas (leis, regulamentos administrativos);
a) As necessidades da estrutura burocrática regula as atividades de forma
distribuída como deveres oficiais;
b) A autoridade necessária para o cumprimento dos deveres é distribuída de maneira estável e estritamente limitada por regras relacionadas a meios coercitivos postos à disposição dos dirigentes;
c) Medidas metódicas são tomadas para o cumprimento regular e contínuo dos deveres, as quais são regulamentadas no intento de garantir os privilégios correspondentes às pessoas com qualificação;

2. O sistema de hierarquia de cargos e níveis de autoridade dão origem a um sistema firmemente ordenado pela coordenação;

3. Manuais de métodos dos processos determinam as ações administrativas;

4. A gestão do processo administrativo pressupõe treinamento completo e especializado;
5. As ações administrativas seguem regra estáveis que podem ser regulamentadas segundo a aprendizagem técnica que os administradores recebem em sua formação acadêmica ou prática (Mintzberg apud Gert & Mills, 1958)


Os processos administrativos nas organizações - sejam à qual setor pertençam: ao primeiro setor – o Estado, ao segundo setor - o privado, com fins lucrativos ou ao terceiro setor - as ONG´s, excluindo o quarto setor - a economia informal - têm características defensivas provocadas pela padronização, metodização e regulação em suas tarefas. Isso se dá, principalmente nas organizações estatais, pelo interesse em diluir responsabilidades e aumentar a formalização, além de possíveis interesses escusos que não vêem ao caso aqui. Isso já foi tema amplamente debatido, Haja visto a criação do Ministério da Desburacratização com o Ministro Hélio Beltrão no governo Sarney 
Por exemplo: O Brasil ocupa as mais altas posições do ranking da burocratica dentre os paises industrializados ou emergentes, posto que o prazo para se abrir uma empresa aqui é muito superior à maioria de outros países....


Nas organizações privadas, a burocracia ocorre pela alta padronização das tarefas visando a produtividade e não permitindo espaços à improvisação, viabilizando a utilização de um nível da mão de obra modesta. Sobremaneira, a burocracia torna previsível e pré-determinado o trabalho pela padronização visando o controle.

Uma ação objetiva um resultado que pode ser produtivo - 
  • quando agrega algo (no senso de melhorar), inócuo - 
  • não agrega (indiferente) ou destrutivo (desagregador). 
Como exemplo de ação produtiva, podemos pensar em jogar uma pedra num animal bravo para afugentá-lo, uma ação com resultado indiferente seria jogar uma pedra num lago para observar as ondas que se formam e, uma ação destrutiva seria jogar a pedra numa vidraça para estilhaçá-la.


Na organização as pessoas são contratadas e treinadas para realizar ações produtivas, que geram resultados positivos, cujo conjunto denominamos – tarefa. Toda tarefa exige uma especialização que vai desde a simplicidade de pregar um prego à complexidade de uma incisão cirúrgica. 

A especialização é fruto da habilidade, treinamento e prática. A quantidade, a dificuldade, o contexto, a qualidade, a habilidade, o comportamento na execução das tarefas sugerem um delineamento diferenciado na divisão e coordenação do trabalho.


Neste artigo trataremos de três parâmetros para o delineamento das posições individuais na organização, quais sejam:

1. A especialização da tarefa
Se dá em duas dimensões: 
a) amplitude – a especialização horizontal - é a quantidade de tarefas distintas e necessárias para se exercer uma função. Exemplificando: imaginemos a quantidade e diversidade de tarefas executados por um mecânico de manutenção industrial contra as de um operador de equipamento de raio X. Esta dimensão é predominante nas atividades do tipo linha de montagem por três razões: aumento de destreza pela repetição, economia de tempo em trocar tarefas e a maior possibilidade de padronização pelo emprego de métodos e equipamentos demandando a atenção de um coordenador. 
b) profundidade – a especialização vertical – o nível de execução e controle das tarefas. Aqui vamos imaginar o trabalho de um operário de uma linha de montagem contra o de um cirurgião médico, que ao lado das tarefas executadas (cirurgia), analisa seus resultados e toma medidas corretivas, dispensando coordenação.


2. Formalização do comportamento
O modo pela qual uma organização define o procedimento dos colaboradores, regulamentando seus formas de atuação com a finalidade de predizer e controlar, assegurar clareza aos clientes e a congruência com a mecanização; 
a) pela função: onde o conjunto de tarefas é previsível e circunscrito facultando a definição de atribuições e responsabilidades, como no caso de uma recepcionista cuja posição pré define seu trabalho; 
b) pelo fluxo de trabalho: impõem aos colaboradores a execução de tarefas segundo o processo formado pelas mesmas, como no caso dos bombeiros que precisam saber a priori as tarefas que lhes cabem quando solicitados à ação; 
c) por regras: especificações emitidas para o geral, como o uso de uniformes, atitudes...


3 Treinamento e doutrinação
O treinamento atua no sentido de adaptar, reforçar e condicionar os conhecimentos requeridos para a posição, que podem ser adquirido dentro da organização por meio de programas orientados ou fora, nas escolas técnicas ou superiores.

A doutrinação utiliza a socialização dos membros de uma coletividade para ensinar o sistemas de valores, crenças, normas e padrões de comportamento exigidos. Essa doutrinação ocorre dentro da organização, como é sabido ao que são submetidos noviços nos seminários, os militares em quartéis, integrantes de uma escola de samba...; e fora da organização, como com médicos, que ao saírem das faculdades têm seus comportamentos doutrinados para atuar acima de interesses pessoais (juramento de Hipócrates).

“É através do processo de agrupar as unidades que é estabelecido o sistema de autoridade formal e é composta a hierarquia da organização. O organograma é a representação pictórica dessa hierarquia” (pág 53). Assim, Mintzberg (1995) define o delineamento da estrutura organizacional.

O cluster* resultante dos estudos dos arquitetos organizacionais é o organograma, “...dado o total de necessidades organizacionais, a missão, bem como o sistema técnico destinada a os executar – projetista delineia todas as tarefas ... e combina essas tarefas em posições de acordo com o grau de especialização desejado...”.

Michael Porter, renomado professor de gestão de empresas da Universidade de Harvard e promotor do conceito de clusters, afirmou em entrevista à revista Update, da Câmara Americana de Comércio de São Paulo (Amcham): "As cidades devem fazer o melhor uso possível de suas potencialidades, investindo na especialização". Emprestando o conceito de Porter para as cidades que nada mais são que gigantescas organizações, vemos uma convergência dos conceitos desses dois “gurus” da administração!

E o que se vê? A grande maioria das organizações estruturadas conforme um organograma padrão! Como se a diversidade de seus sistemas técnicos, culturas, missões, competências, histórias, mercados, portfólios, estratégias...pudessem ser abrigados sob um mesmo “guarda-chuva”! Para tanto, precisa-se concernir as individualidades, pois “...agrupar é o meio fundamental de coordenar o trabalho na organização” e almejar a produtividade pela utilização comum dos recursos, melhorar desempenhos e ganhar eficácia e efetividade.

Mintzberg define seis bases para agrupar:
1. Por competências (conhecimento e habilidades). Como num hospital com seus vários departamentos (pediatria, geriatria, radiologia, pronto-socorro..);
2. Por processo: como numa fábrica agrupam-se os processos de fundição, estamparia, soldagem, montagem...;
3. Por tempo: como no caso dos turnos de trabalho;
4. Por resultado: formatação em função dos produtos disponibilizados, como um banco que vende seguros, aplicações financeiras, financiamento... ou uma montadora que vende automóveis, caminhos, tratores...;
5. Por cliente: como num hospital que atende aos convênios e ao serviço público ou num banco, as divisões de pessoas física e jurídicas...;
6. Por local (região): Empresas que agrupam unidades ou departamentos para atender as várias regiões do país, estado ou cidade; os órgão governamentais que tem seus agrupamentos por estado, por exemplo - a Receita Federal;


Existe uma certa ambigüidade em alguns agrupamentos, pois eles podem ser percebidos de formas diferentes: No item 1 pode ver pediatria e geriatria como agrupamentos por clientes e radiologia e pronto socorro como processos; no caso 4, idem. Enfim teremos sempre dois enfoques que resumem as segmentações:
1. O agrupamento por mercados (resultados, clientes, local) e funções (competências e processos)
2. Ou pelos fins (o mercado) e pelos meios (processos, competências)

* Emprestamos o conceito que originalmente foi utilizado em TI, onde dois ou mais computadores compartilham funções objetivando a segurança e o desempenho, sendo o resultado transparente para o usuário. Outro conceito é dado às empresas que se cooperam regionalmente criando sinergia à um determinado segmento. 

Uma cidade pode contém vários clusters que de acordo com suas excelências constituem-se em lugares procurados por suas festas, culinária, artes, qualidade de vida, pontos turísticos, negócios, clima, patrimônio ou pelo conjunto de dois ou mais handicapes.

quinta-feira, 23 de janeiro de 2014

A Organização da Organização (Parte I)


A palavra organização, do grego organon, significa algo como “reunião de meios para atingir um fim”. 

Nas línguas ocidentais, ela adquiriu vida própria, passando também a representar uma “reunião de meios” específica, juridicamente determinada, da qual as empresas são as representantes maiores. 


A Organização no sentido jurídico é uma reunião de pessoas e bens com o objetivo de produzir determinado produto ou prestar determinado serviço. 

Ela reúne elementos materiais, como prédios, móveis, equipamentos, veículos etc. e elementos imateriais, como a tecnologia ou o sistema operacional adotado durante suas atividades. Também é um sistema estruturado em processos e recursos destinados a produção de bens ou serviços. 


Organizaçãoentidade criada com o fim precípuo de gerar lucro, a partir de uma gestão eficaz dos seus ativos tangíveis e intangíveis.


O estudo das organizações realiza-se em diversas dimensões e múltiplas perspectivas. As dimensões se caracterizam pelos dois planos dominantes – o interno e o entorno – no plano interno estuda-se a empresa como um sistema dotado de mecanismos auto-reguláveis que propiciam sua existência como um organismo: o sistema técnico, a cultura, o poder, a estrutura, as funcionalidades e suas interações, as competências que lhe dão sustentabilidade, os recursos, etc ... no plano externo analisa-se a empresa como um sistema pertencente à um sistema maior e suas interações com esse universo: o mercado, a sociedade, a clientela, os stakeholders, o meio-ambiente, o governo, .... 


Iniciamos uma pequena série de artigos dando um enfoque além dos elementos estruturantes (citados acima) - os mecanismos de coordenação – o fluxo de autoridade na organização.
Emprestamos aqui, a visão de Henry Mintzberg em seu trabalho “Criando Organizações Eficazes” de 1995 publicado pela Editora Atlas de São Paulo cujo livro é resultado de longa pesquisa do autor que redundou no título “A Synthesis of the Reseach” de 1979.
“Toda atividade humana organizada ... dá origem à duas exigências fundamentais e opostas: a divisão do trabalho em tarefas e a coordenação das mesmas visando resultados”, que é a visão Tayloriana da Administração Científica.
Mintzberg define o contexto metodológico da coordenação em três mecanismos:
1. Pelo Ajuste mútuo: auto-condução e comunicação entre colaboradores quer seja pelo conhecimento do processo como um todo ou função do alto grau de responsabilidade e comprometimento dos mesmos.
2. Pela Supervisão direta: surge a figura do coordenador (capataz) ou “... marcador do ritmo das remadas na canoa de guerra”, responsável pelo desempenho da equipe, instruindo e monitorando as ações dos subordinados.
3. Pela Padronização: os processos, os executores ou resultados estão sujeitos à uma regulamentação imposta:
3.1. Padronização do processo: processos sistematizados e estáveis que permitem a especificação e programação das atividades. Como exemplo, Mintzberg cita as instruções que acompanham produtos que serão montados posteriormente em casa; uma linha de montagem de automóveis ...
3.2. Padronização das saídas: especificação do resultado (conformidade). Como exemplo, cite-se uma empresa de frota de taxis que não determina ao motorista o como e onde vão ser as corridas e sim receber pelo serviço e agradar o cliente; as metas de vendas de um departamento comercial.
3.3. Padronização das habilidades: as competências requeridas dos colaboradores sugere um comportamento profissional consonante ao que é esperado da formação dos especialistas com alto grau de proficiência. São exemplos, os médicos num hospital, os professores em salas de aula, engenheiros da área de P&D ....

O tamanho, a idade, a atividade principal (negócio), o nível de automação do sistema produtivo também são fatores que influenciam na determinação dos mecanismos de coordenação. Esses mecanismos são genéricos e aplicados nas várias áreas da organização dependendo das especificidades. Assim, pode haver um mecanismo de coordenação para a área de P&D, outro para TI, um diferente para a área produtiva, etc., pois o contexto é determinante do mecanismo de coordenação apropriado.

Voltamos a enfatizar que este trabalho de Mintzberg é voltado à pesquisa do que estava disponibilizado na literatura da época e não pretende tratar de desempenho nem de resultados dos citados mecanismos. No próximo artigo, daremos seguimento ao assunto discorrendo sobre as macro-funcionalidades, fluxo de trabalho e informações e os inter-relacionamentos na estrutura organizacional.



Mintzberg define a organização em cinco partes (agrupamentos) que são comuns à qualquer empresa pela necessidade sistêmica dessas funções se combinarem para a sustentação do empreendimento. São núcleos de resultados que se articulam e interagem completando-se mutuamente, pois as “As organizações são estruturadas para apreender e dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos das diferentes partes”.



1. Cúpula estratégica
2. Tecnoestrutura
3. Linha Intermediária
4. Operações finalísticas
5. Assessoria de apoio



Cada grupamento define-se pela similaridade, disciplinaridade, grau de especialidade e objetividade de suas macro-funções. A figura mostra a visão conceitual e dimensional virtual de Mintzberg sobre a estrutura organizacional:


Passamos à definição de cada parte:
1. Cúpula estratégica: “... encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de maneira eficaz e também, de satisfazer as exigências daqueles que controlam ou de outra forma, exercem poder sobre a organização”, frase que pode ser estendida como: “... satisfazer as exigências dos que exercem poder sobre a organização (stakeholders) e as necessidades dos que são controlados (colaboradores)”.
São prerrogativas da cúpula > a supervisão direta do escalão imediato, administrar as condições fronteiriças da organização, os contatos de alto nível, definir as premissas institucionais (diretrizes e políticas), desenvolvimento de estratégias, definir metas globais, exigir resultados...



2. Tecnoestrutura: responsável pelas ações de regulamentação, padronização, Controladoria (planejamento, programação e controle, custos, finanças..) P&D, Portfólio e Preços, Gestão de Pessoas (Aprendizagem, Treinamento, políticas de RH), Inteligência Empresarial, Apoio Técnico, formulação de implementação de Estratégias, internalização de tecnologias e metodologias...enfim todas as funções de caráter técnico inviáveis de se terceirizar (incluo aqui a função de marketing por considerá-la pertencente à área de inteligência).


3. Linha intermediária: responsável pela ligação lógica da cúpula com o núcleo de operações passando instruções e recursos à cadeia inferior e informações de disfunções e resultados à cúpula. Provê a gestão de processos e projetos e as condições fronteiriças internas. Faz parte do corpo virtual de comando, posto que fisicamente estão distribuídos pelos vários departamentos nas diversas partes da organização. Investida da função do principal canal do fluxo de comando da organização.


4. Núcleo operacional: responsável processos das operações finalísticas (negócios e transformação). Relembrando os conceitos: transformação – processo de fabricação (ou operação) de produtos (ou serviços); negócios – processos de apoio à transformação. O Núcleo é, de todas as parte, a que sofre maior padronização, programação e controle por parte da Tecnoestrutura pois dele depende a sobrevivência da empresa. Suas funções básicas são Vendas, Suprimentos, Manutenção (maquinário), Almoxarifados e Armazém, Operações de transformação, Logística, Assistência Técnica (pode ser terceirizada).


5. Assessoria de apoio: responsável por todas as demais funções não estratégicas ou não finalísticas. Diremos que são funções passíveis de terceirização, mas que diferentemente da Tecnoestrutura, que também apoia a organização como um todo, esta não tem atribuições técnicas. Estão aqui relacionados Segurança, Manutenção (exceto do sistema técnico), TI, Relações institucionais (sítio da web, ouvidoria...), Jurídico, Folha de pagamento, algumas funções de RH (Recrutamento, Seleção...), Fiscal e Contábil, ...


Peço desculpas ao Mestre Mintzberg por discordar quanta à Marketing, Custos, Preços, P&D, funções estas que ele considera como de Assessoria de apoio e que no meu conceito pertencem à Tecnoestrutura, pois são estratégicas e “interceirizáveis”.

A representação gráfica acima não constitui um organograma, porém sugere uma configuração que considero mais lógica que as tradicionais que se vêem na maioria das organizações. No próximo artigo trataremos do delineamento da estrutura organizacional.

quarta-feira, 22 de janeiro de 2014

Qual a Importância do Controle Financeiro para as Empresas?

Controlar as finanças da empresa é realmente importante? 

O que é fluxo de caixa? 

O fluxo de caixa organiza as atividades financeiras da empresa?

O fluxo de caixa é instrumento de gestão empresarial? 

Esses são alguns questionamentos feitos por nósempreendedores na administração cotidiana de nossos negócios. 

O proposto neste artigo é explicar o que é controlefinanceiro e fluxo de caixa. E uma utilização prática dessas ferramentas na gerência de nossas empresas.

Controle financeiro baseia-se na coordenação das atividades e avaliação da condição financeira da empresa. Por meio de relatórios financeiros elaborados a partir dos dados patrimoniais e da situação do fluxo de caixa. 

Controlar as finanças da empresa significa que o empresário tem consciência da situação financeira real em que se encontra. Isto é, significa saber qual é o melhor momento para se realizar investimentos ou não. 



Fluxo de caixa refere-se ao montante de caixa recebido e gasto por uma empresa durante um período de tempo definido, algumas vezes ligado a um projeto específico.

Tem sua utilidade no controle de capital, estudo da viabilidade de um projeto antes de sua execução, identifica, com antecedência, o volume de fundos que será procurado em fontes de créditos, capta a confiança dos credores ao procurá-los com antecedência, controla os eventuais desvios identificados, em relação aos planos traçados, preve possíveis aplicações para excesso de fundos e o uso eficiente e racional dos recrusos disponíveis, entre outros.


Sabemos o que é controle financeiro e fluxo de caixa , como utilizar essas ferramentas de maneira a otimizar o processo de gestão da empresa? 


O processo de controle financeiro e fluxo de caixa baseia-se no princípio de registro de contas. Então, primeiro devemos providenciar o registro das contas a pagar e a receber, registro de caixa das entradas e saídas, controle de estoque, controle bancário. 


A análise patrimonial também se faz necessária nessa fase de registros para fins de comparação da situação financeira da empresa, teremos que catalogar os bens da empresa, o capital de giro, as tendência de crescimento, endividamento e rentabilidade. 


Todo esse processo valerá para o conhecimento da situação financeira real da empresa e a criação de parâmetros para projeções futuras.


Estabelecido todo processo de registro agora vamos utilizar o fluxo de caixa para visualizarmos a situação atual da empresa e projetar uma situação futura, lembrando que os dados patrimoniais não entram na criação do fluxo de caixa. 


Que deve conter em sua formulação todas as receitas da empresa, inclusive as não advindas do rédito, e todas as despesas e custos, separados os fixos e variáveis. 


Além das previsões de recebimentos e pagamentos futuros.


A aplicação dessas ferramentas é bem simples e o controle financeiro se desdobra nas análises financeiras proporcionadas pelo fluxo de caixa da empresa. 


No decorrer dos periódos projetados pelo fluxo de caixa podemos acompanhar em quais meses haverá maior necessidade de capital e em quais sobra. 


Os investimentos podem ser acompanhados mês a mês através desse sistema de registro e controle. Sendo base para o empresário sobre a viabilidade em aumentar ou não os mesmos.


O fato é que o sucesso empresarial esta ligado a diversos fatores não somente financeiros, porém o controle financeiro através do fluxo de caixa é com toda certeza uma ferramenta fundamental para manutenção do êxito alcançado e na busca de novos objetivos..


terça-feira, 21 de janeiro de 2014

Cadeia de Valor

O conceito de Análise de Valor deu origem às noções de cadeia de valor, de valor acrescentado do produto ou serviço e de shareholder value (valor para o acionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.

Michael Porter na obra “Estratégia Competitiva...” de 1986 apresenta as técnicas para análise da indústria e concorrência, dando uma visão de como as forças externas à empresa influenciam-na. A atratividade de uma indústria depende de cinco forcas do ambiente externo, a saber: 


1. Rivalidade entre atuais concorrentes, 
2. Possibilidade de novos entrantes, 
3. Ameaça de produtos substitutos, 
4. e 5. Poder de barganha de clientes e fornecedores, sendo que: 

“... a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em profundidade e analisar as fontes de cada forca”. (pag. 22). 


Mas é no contexto interno da organização, desenvolvido na sua obra de 1989: 


“Vantagem Competitiva... “ é que ele analisa a organização como um conjunto de atividades distribuídas em funcionalidades, a qual denominou Cadeia de Valores, divididas em dois grupos gerais: 

1. Atividades primárias – aquelas que compõem os processos de comercialização* (venda, produção, distribuição e pós-venda) responsáveis pela entrega de valor ao cliente; e 

2. Atividades de apoio – estruturam as atividades primárias (Infra-estrutura, Gestão de Pessoas, Desenvolvimento de Tecnologia e Aquisições), que permeadas nas atividades primárias dão sustentação a todo processo. 

As atividades primárias, segundo Porter sofrem uma subdivisão por funcionalidades dentro dos macro-processos de comercialização: 

1. Logística interna: logística responsável pelo manuseio e controle de insumos; 
2. Operações: atividades associadas à obtenção do produto ou serviço; 
3. Logística externa: atividades associadas ao manuseio e distribuição de produtos acabados; 
4. Marketing e Vendas: responsáveis pela oferta e atendimento de produtos e serviços aos clientes (publicidade, promoção, forca de vendas, cotação, seleção de canal, fixação de preços); 
5. Serviços: assistência no pós-venda (instalação, conserto, reposição, treinamento, etc.)”. 


Interessante notar que Porter coloca a função Marketing junto com Vendas nas atividades primárias! (“... atividades envolvidas na criação física do produto, na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência e pós-venda” (1989 – pag 34). 


Marketing não tem contato com clientes, a menos quando de pesquisas de opinião ou de interesse na busca de necessidades, interesses e desejos; não vende, pelo menos, não tira pedidos, fomenta bens para suprir as necessidades e desejos potenciais dos clientes e não, as momentâneas. 

A natureza de seus processos é de inteligência *, de retaguarda, mas como ele próprio cita: em empresas de pequeno e médio porte, o Marketing compartilha espaços e atividades com Vendas (por conveniência). 


Publicidade* é outra função citada, o que também destoa das atividades primárias, posto que faça parte dos processos de comunicação* e tem como objetivo informar e persuadir.


A análise da configuração empresarial é importante pelos múltiplos aspectos relevantes na busca da racionalização de custos, canais de comunicação, apropriação de responsabilidades, planejamento e controle, gestão, competências, processos, layout, fluxo de trabalho, interstícios intersetoriais (gaps), feedbacks, alocação de recursos físicos e humanos, definição do organograma, quesitos estes, importantes para os analistas organizacionais e estratégicos visando à vantagem competitiva. 


Um conceito importante de Porter atrelado a Cadeia de Valor são os Elos entre grupamentos (relação no modo como uma atividade é executada e o custo ou desempenho de outra). Estas relações podem gerar tradeoffs (permuta conveniente de desempenhos ou resultados).


Outro estudioso do contexto organizacional – H. Mintzberg em seu livro “Criando Organizações Eficazes” (1995) vê a organização como cinco núcleos de resultados: 


1. Cúpula estratégica - responsável pelas condições fronteiriças, satisfação à governança e administração estratégica; 
2. Linha intermediária - responsável pela linha de comando entre a cúpula e o núcleo operacional; 
3. Operações finalísticas - responsável pelo núcleo gerador de resultados e comunicação com clientes e fornecedores; 
4. Tecnoestrutura – responsável pelo planejamento, controle operacional e padronizações; 
5. Assessoria de apoio – responsável pela infra-estrutura de apoio corporativo. 

Esta é uma visão assertiva do foco organizacional por macro áreas de resultados. 


Independente da origem do conceito (Porter ou Mintzberg) empresa nenhuma pode prescindir deste nucleo de resultados, posto que seja a sua competência central, sendo ai que a organização tem sua eficiência e eficácia exercidas em sua plenitude.