• Bureau : local de trabalho de quem desenvolve atividade profissional em mesas, escritório, administração;
• Kratía/kratos: poder, autoridade, lei, força, domínio, poderio.
Criado por Jean-Claude Marie Vincent, Seigneur de Gournay, economista francês (1712-1759,) para indicar a influência crescente dos escritórios e da administração na atividade humana (Houaiss), tradução literal – ter autoridade no trabalho.
O termo se popularizou com o Max Weber que o utilizou para definir um tipo particular de estrutura organizacional e caracterizou esse tipo “puro” de estrutura, como segue:
1. Pelo princípio de áreas estabelecidas e juridicamente oficializadas, reguladas por normas (leis, regulamentos administrativos);
a) As necessidades da estrutura burocrática regula as atividades de forma
distribuída como deveres oficiais;
b) A autoridade necessária para o cumprimento dos deveres é distribuída de maneira estável e estritamente limitada por regras relacionadas a meios coercitivos postos à disposição dos dirigentes;
c) Medidas metódicas são tomadas para o cumprimento regular e contínuo dos deveres, as quais são regulamentadas no intento de garantir os privilégios correspondentes às pessoas com qualificação;
2. O sistema de hierarquia de cargos e níveis de autoridade dão origem a um sistema firmemente ordenado pela coordenação;
3. Manuais de métodos dos processos determinam as ações administrativas;
4. A gestão do processo administrativo pressupõe treinamento completo e especializado;
5. As ações administrativas seguem regra estáveis que podem ser regulamentadas segundo a aprendizagem técnica que os administradores recebem em sua formação acadêmica ou prática (Mintzberg apud Gert & Mills, 1958)
Por exemplo: O Brasil ocupa as mais altas posições do ranking da burocratica dentre os paises industrializados ou emergentes, posto que o prazo para se abrir uma empresa aqui é muito superior à maioria de outros países....
Uma ação objetiva um resultado que pode ser produtivo -
- quando agrega algo (no senso de melhorar), inócuo -
- não agrega (indiferente) ou destrutivo (desagregador).
Na organização as pessoas são contratadas e treinadas para realizar ações produtivas, que geram resultados positivos, cujo conjunto denominamos – tarefa. Toda tarefa exige uma especialização que vai desde a simplicidade de pregar um prego à complexidade de uma incisão cirúrgica.
A especialização é fruto da habilidade, treinamento e prática. A quantidade, a dificuldade, o contexto, a qualidade, a habilidade, o comportamento na execução das tarefas sugerem um delineamento diferenciado na divisão e coordenação do trabalho.
Neste artigo trataremos de três parâmetros para o delineamento das posições individuais na organização, quais sejam:
Se dá em duas dimensões:
a) amplitude – a especialização horizontal - é a quantidade de tarefas distintas e necessárias para se exercer uma função. Exemplificando: imaginemos a quantidade e diversidade de tarefas executados por um mecânico de manutenção industrial contra as de um operador de equipamento de raio X. Esta dimensão é predominante nas atividades do tipo linha de montagem por três razões: aumento de destreza pela repetição, economia de tempo em trocar tarefas e a maior possibilidade de padronização pelo emprego de métodos e equipamentos demandando a atenção de um coordenador.
b) profundidade – a especialização vertical – o nível de execução e controle das tarefas. Aqui vamos imaginar o trabalho de um operário de uma linha de montagem contra o de um cirurgião médico, que ao lado das tarefas executadas (cirurgia), analisa seus resultados e toma medidas corretivas, dispensando coordenação.
2. Formalização do comportamento
O modo pela qual uma organização define o procedimento dos colaboradores, regulamentando seus formas de atuação com a finalidade de predizer e controlar, assegurar clareza aos clientes e a congruência com a mecanização;
a) pela função: onde o conjunto de tarefas é previsível e circunscrito facultando a definição de atribuições e responsabilidades, como no caso de uma recepcionista cuja posição pré define seu trabalho;
b) pelo fluxo de trabalho: impõem aos colaboradores a execução de tarefas segundo o processo formado pelas mesmas, como no caso dos bombeiros que precisam saber a priori as tarefas que lhes cabem quando solicitados à ação;
c) por regras: especificações emitidas para o geral, como o uso de uniformes, atitudes...
O treinamento atua no sentido de adaptar, reforçar e condicionar os conhecimentos requeridos para a posição, que podem ser adquirido dentro da organização por meio de programas orientados ou fora, nas escolas técnicas ou superiores.
A doutrinação utiliza a socialização dos membros de uma coletividade para ensinar o sistemas de valores, crenças, normas e padrões de comportamento exigidos. Essa doutrinação ocorre dentro da organização, como é sabido ao que são submetidos noviços nos seminários, os militares em quartéis, integrantes de uma escola de samba...; e fora da organização, como com médicos, que ao saírem das faculdades têm seus comportamentos doutrinados para atuar acima de interesses pessoais (juramento de Hipócrates).
“É através do processo de agrupar as unidades que é estabelecido o sistema de autoridade formal e é composta a hierarquia da organização. O organograma é a representação pictórica dessa hierarquia” (pág 53). Assim, Mintzberg (1995) define o delineamento da estrutura organizacional.
O cluster* resultante dos estudos dos arquitetos organizacionais é o organograma, “...dado o total de necessidades organizacionais, a missão, bem como o sistema técnico destinada a os executar – projetista delineia todas as tarefas ... e combina essas tarefas em posições de acordo com o grau de especialização desejado...”.
Michael Porter, renomado professor de gestão de empresas da Universidade de Harvard e promotor do conceito de clusters, afirmou em entrevista à revista Update, da Câmara Americana de Comércio de São Paulo (Amcham): "As cidades devem fazer o melhor uso possível de suas potencialidades, investindo na especialização". Emprestando o conceito de Porter para as cidades que nada mais são que gigantescas organizações, vemos uma convergência dos conceitos desses dois “gurus” da administração!
E o que se vê? A grande maioria das organizações estruturadas conforme um organograma padrão! Como se a diversidade de seus sistemas técnicos, culturas, missões, competências, histórias, mercados, portfólios, estratégias...pudessem ser abrigados sob um mesmo “guarda-chuva”! Para tanto, precisa-se concernir as individualidades, pois “...agrupar é o meio fundamental de coordenar o trabalho na organização” e almejar a produtividade pela utilização comum dos recursos, melhorar desempenhos e ganhar eficácia e efetividade.
Mintzberg define seis bases para agrupar:
1. Por competências (conhecimento e habilidades). Como num hospital com seus vários departamentos (pediatria, geriatria, radiologia, pronto-socorro..);
2. Por processo: como numa fábrica agrupam-se os processos de fundição, estamparia, soldagem, montagem...;
3. Por tempo: como no caso dos turnos de trabalho;
4. Por resultado: formatação em função dos produtos disponibilizados, como um banco que vende seguros, aplicações financeiras, financiamento... ou uma montadora que vende automóveis, caminhos, tratores...;
5. Por cliente: como num hospital que atende aos convênios e ao serviço público ou num banco, as divisões de pessoas física e jurídicas...;
6. Por local (região): Empresas que agrupam unidades ou departamentos para atender as várias regiões do país, estado ou cidade; os órgão governamentais que tem seus agrupamentos por estado, por exemplo - a Receita Federal;
Existe uma certa ambigüidade em alguns agrupamentos, pois eles podem ser percebidos de formas diferentes: No item 1 pode ver pediatria e geriatria como agrupamentos por clientes e radiologia e pronto socorro como processos; no caso 4, idem. Enfim teremos sempre dois enfoques que resumem as segmentações:
1. O agrupamento por mercados (resultados, clientes, local) e funções (competências e processos)
2. Ou pelos fins (o mercado) e pelos meios (processos, competências)
* Emprestamos o conceito que originalmente foi utilizado em TI, onde dois ou mais computadores compartilham funções objetivando a segurança e o desempenho, sendo o resultado transparente para o usuário. Outro conceito é dado às empresas que se cooperam regionalmente criando sinergia à um determinado segmento.
O cluster* resultante dos estudos dos arquitetos organizacionais é o organograma, “...dado o total de necessidades organizacionais, a missão, bem como o sistema técnico destinada a os executar – projetista delineia todas as tarefas ... e combina essas tarefas em posições de acordo com o grau de especialização desejado...”.
Michael Porter, renomado professor de gestão de empresas da Universidade de Harvard e promotor do conceito de clusters, afirmou em entrevista à revista Update, da Câmara Americana de Comércio de São Paulo (Amcham): "As cidades devem fazer o melhor uso possível de suas potencialidades, investindo na especialização". Emprestando o conceito de Porter para as cidades que nada mais são que gigantescas organizações, vemos uma convergência dos conceitos desses dois “gurus” da administração!
E o que se vê? A grande maioria das organizações estruturadas conforme um organograma padrão! Como se a diversidade de seus sistemas técnicos, culturas, missões, competências, histórias, mercados, portfólios, estratégias...pudessem ser abrigados sob um mesmo “guarda-chuva”! Para tanto, precisa-se concernir as individualidades, pois “...agrupar é o meio fundamental de coordenar o trabalho na organização” e almejar a produtividade pela utilização comum dos recursos, melhorar desempenhos e ganhar eficácia e efetividade.
Mintzberg define seis bases para agrupar:
1. Por competências (conhecimento e habilidades). Como num hospital com seus vários departamentos (pediatria, geriatria, radiologia, pronto-socorro..);
2. Por processo: como numa fábrica agrupam-se os processos de fundição, estamparia, soldagem, montagem...;
3. Por tempo: como no caso dos turnos de trabalho;
4. Por resultado: formatação em função dos produtos disponibilizados, como um banco que vende seguros, aplicações financeiras, financiamento... ou uma montadora que vende automóveis, caminhos, tratores...;
5. Por cliente: como num hospital que atende aos convênios e ao serviço público ou num banco, as divisões de pessoas física e jurídicas...;
6. Por local (região): Empresas que agrupam unidades ou departamentos para atender as várias regiões do país, estado ou cidade; os órgão governamentais que tem seus agrupamentos por estado, por exemplo - a Receita Federal;
Existe uma certa ambigüidade em alguns agrupamentos, pois eles podem ser percebidos de formas diferentes: No item 1 pode ver pediatria e geriatria como agrupamentos por clientes e radiologia e pronto socorro como processos; no caso 4, idem. Enfim teremos sempre dois enfoques que resumem as segmentações:
1. O agrupamento por mercados (resultados, clientes, local) e funções (competências e processos)
2. Ou pelos fins (o mercado) e pelos meios (processos, competências)
* Emprestamos o conceito que originalmente foi utilizado em TI, onde dois ou mais computadores compartilham funções objetivando a segurança e o desempenho, sendo o resultado transparente para o usuário. Outro conceito é dado às empresas que se cooperam regionalmente criando sinergia à um determinado segmento.
Uma cidade pode contém vários clusters que de acordo com suas excelências constituem-se em lugares procurados por suas festas, culinária, artes, qualidade de vida, pontos turísticos, negócios, clima, patrimônio ou pelo conjunto de dois ou mais handicapes.
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