História da Administração no Brasil

Os cursos de Administração no Brasil têm uma história muito curta, principalmente se comparamos com os EUA, onde os primeiros cursos na área se iniciaram no final do século XIX, com a criação da Wharton School, em 1881. Em 1952, ano em que se iniciava o ensino de Administração no Brasil, os EUA já formavam em torno de 50 mil bacharéis, 4 mil mestres e cem doutores por ano, em Administração.

• O Ensino da Administração no Brasil

Historicamente, o ensino de Administração no Brasil passou por dois momentos marcados pelo currículos mínimos aprovados em 1966 e 1993, culminando com a apresentação da proposta de diretrizes curriculares para os cursos de graduação em Administração elaboradas pelos autores em 1998, quando eram membros da Comissão de Especialistas de Ensino de Administração da SESu/MEC.

• Surgimento e reconhecimento da profissão do Administrador

Os cursos de Administração no Brasil têm uma história muito curta, principalmente se comparamos com os EUA, onde os primeiros cursos na área se iniciaram no final do século XIX, com a criação da Wharton School, em 1881. Em 1952, ano em que se iniciava o ensino de Administração no Brasil, os EUA já formavam em torno de 50 mil bacharéis, 4 mil mestres e cem doutores por ano, em Administração.

A evolução de tais cursos se apresenta como uma faceta do desenvolvimento do espírito modernizante. É neste sentido, isto é, na mudança e desenvolvimento da formação social brasileira, que devemos buscar as condições e as motivações para a criação desses cursos. Para Covre , tais motivações estão relacionadas com o caráter de especialização e uso crescente da técnica, tornando imprescindível a presença de profissionais para as diferentes funções de controlar, analisar e planejar as atividades empresariais.

O contexto para a formação do Administrador no Brasil começou a ganhar contornos mais claros na década de quarenta. A partir desse período, acentua-se a necessidade de mão-de-obra qualificada e, conseqüentemente, da profissionalização do Ensino de Administração. O autor ressalta a importância da formação de pessoal especializado para a planificação de mudanças, assim como da criação de centros de investigação para dar suporte a questões econômicas e administrativas, em uma sociedade que passava de um estágio agrário para a industrialização .

Segundo essa visão, tratava-se de formar, a partir do sistema escolar, um Administrador profissional, apto para atender ao processo de industrialização. Tal processo desenvolveu-se de forma gradativa, desde a década de 30, porém, acentuou-se por ocasião da regulamentação da profissão, ocorrida na metade dos anos sessenta, através da Lei nº 4.769, de 09 de setembro de 1965. Com essa Lei, o acesso ao mercado profissional seria privativo dos portadores de títulos expedidos pelo sistema universitário.

O Ensino de Administração veio privilegiar a participação das grandes unidades produtivas, que passaram a constituir um elemento fundamental na economia do país, principalmente a partir de 1964.

A grande preocupação com os assuntos econômicos teve seu marco em 1943. Naquele ano, realizou-se, no Rio de Janeiro, o primeiro Congresso Brasileiro de Economia, no qual se manifestou grande interesse pela industrialização do país, postulando-se iniciativas concretas por parte do Estado para motivar a pesquisa em assuntos econômicos. Porém, tais estudos vinham sendo realizados basicamente nos cursos de Direito na disciplina de economia, vista como de "formação geral" .

Somente em 1945 surgiram os primeiros resultados quanto à implantação desse ensino. Nesse ano, Gustavo Capanema, Ministro da Educação e Saúde, encaminhou à Presidência da República um documento que propunha a criação de dois cursos universitários: Ciências Contábeis e Ciências Econômicas. O documento afirmava que as atividades de direção e orientação, tanto nos negócios públicos como nos empresariais, haviam atingido um nível de maior complexidade, exigindo de seus administradores e técnicos conhecimentos especializados. Isso possibilitou que os cursos de economia passassem a ter um caráter de especialização, não mais de natureza genérica, como anteriormente.

A criação desses cursos assume um papel relevante, por ampliar a organização escolar do país que, até então, constituía-se apenas de engenheiros, médicos e advogados.

Nesse sentido, é significativo considerar a importância do Manifesto dos "Pioneiros da Educação Nova" que, em 1932, abordava a necessidade de outros cursos universitários, além dos já mencionados .

O ensino de Administração está relacionado ao processo de desenvolvimento do país. Esse processo foi marcado por dois momentos históricos distintos. O primeiro, pelos governos de Getúlio Vargas, representativos do projeto "autônomo", de caráter nacionalista. O segundo, pelo governo de Juscelino Kubitschek, evidenciado pelo projeto de desenvolvimento associado e caracterizado pelo tipo de abertura econômica de caráter internacionalista. Este último apresentou-se como um ensaio do modelo de desenvolvimento adotado após 1964. Nesse período, o processo de industrialização se acentuou, sobretudo devido à importação de tecnologia norte-americana.

O surto de ensino superior, e em especial o de Administração, é fruto da relação que existe, de forma orgânica, entre essa expansão e o tipo de desenvolvimento econômico adotado após 1964, calcado na tendência para a grande empresa. Nesse contexto, tais empresas, equipadas com tecnologia complexa e com um crescente grau de burocratização, passam a requerer mão-de-obra de nível superior para lidar com essa realidade.

O surgimento da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e a criação da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (USP) marcaram o ensino e a pesquisa de temas econômicos e administrativos no Brasil, contribuindo para o processo de desenvolvimento econômico do país .

Tais instituições ocuparam uma posição dominante no campo das instituições de ensino de Administração, assim como de referência do posterior desenvolvimento desses cursos.

É importante considerar que a idéia dos fundadores dessas instituições era criar um novo tipo de intelectual, dotado de uma formação técnica capaz de revestir suas ações de conhecimentos especializadas, como uma estratégia indispensável ao prosseguimento das transformações econômicas iniciadas em meados dos anos trinta.

Tratava-se, para Martins de formar, a partir do sistema escolar, o "administrador profissional" . Esse processo se intensificaria no momento da regulamentação da profissão ocorrida na metade dos anos sessenta (1965), quando o acesso ao mercado profissional seria restrito aos portadores de títulos universitários.

A FGV representa a primeira e mais importante instituição que desenvolveu o ensino de Administração. Sua origem remonta à criação do Departamento de Administração do Serviço Público (DASP), em 1938. Esse órgão tinha como finalidade estabelecer um padrão de eficiência no serviço público federal e criar canais mais democráticos para o recrutamento de Recursos Humanos para a administração pública, por meio de concursos de admissão .

A idéia da criação da nova Instituição foi bem acolhida pelo então presidente da República, Getúlio Vargas, que autorizou o DASP a promover a abertura de uma entidade voltada ao estudo de princípios e métodos da organização racional do trabalho, visando a preparação de pessoal qualificado para a administração pública e privada. A instituição surgiu por meio do Decreto nº 6.933, próxima ao pólo dominante dos campos do poder político e econômico.

Foi na FGV que surgiram os primeiros institutos de investigação sobre assuntos econômicos do país, com propósito de fornecer resultados para as atividades dos setores estatal e privado.

A criação da Fundação Getúlio Vargas ocorreu em um momento em que o ensino superior brasileiro deslocava-se de uma tendência européia para uma tendência norte-americana. Isto é evidente, uma vez que a FGV tem apresentado um vínculo entre seus organizadores e o ensino universitário norte-americano, de onde proveio a inspiração para estruturá-la em termos de fundação.

Martins comenta ainda que o objetivo da Fundação era formar especialistas para atender ao setor produtivo, tomando-se como inspiração as experiências norte-americanas. Em 1948, representantes dessa Instituição visitaram vinte e cinco Universidades americanas que mantinham cursos de Administração Pública, com intuito de conhecer diferentes formas de organização. Isto favoreceu a realização de encontros entre representantes da FGV e professores norte-americanos visando à criação de uma escola voltada ao treinamento de especialistas em Administração Pública .

Como fruto dessas relações, foi criada, em 1952, a Escola Brasileira de Administração Pública (EBAP), pela Fundação Getúlio Vargas, com o apoio da ONU e da UNESCO para a manutenção inicial. O convênio com esses organismos internacionais previa a manutenção de professores estrangeiros na escola e bolsas de estudo para o aperfeiçoamento dos futuros docentes no exterior.

Com o surgimento da EBAP no Rio de Janeiro, a FGV preocupou-se em criar uma escola destinada especificamente à preparação de Administradores de Empresas, vinculada ao mundo empresarial, com o objetivo de formar especialistas em técnicas modernas de administração empresarial .

Essa situação possibilitou a criação da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EAESP), em 1954. É importante destacar que a FGV escolheu essa cidade, considerada a capital econômica do país, "coração e cérebro da iniciativa privada", com intuito de atender às expectativas do empresariado. Para a implantação da escola, a FGV buscou apoio do governo federal, do Estado de São Paulo e da iniciativa privada.

Para dar início às atividades nessa nova Instituição, a FGV firmou um acordo com a USAID (Desenvolvimento Internacional do Governo dos Estados Unidos). Nesse convênio, o governo norte-americano se comprometia a manter, junto a esta escola, uma missão universitária de especialistas em Administração de Empresas, recrutados na Universidade Estadual de Michigan. Por outro lado, a FGV enviaria docentes para estudos de pós-graduação nos Estados Unidos, com intuito de preencher os quadros do corpo docente da EAESP. Tal convênio revelava a influência do ensino de Administração norte-americano na realidade brasileira, evidenciada, sobretudo, por meio dos currículos e bibliografias.

A missão universitária norte-americana atuou na EAESP até 1965, fornecendo uma forte estrutura acadêmica à instituição que lhe permitiu ocupar uma posição dominante entre os cursos de Administração do País .

Com a criação da EAESP, surgiu o primeiro currículo especializado em Administração, que influenciou, de alguma forma, o movimento posterior nas instituições de ensino superior do País .

A partir da década de sessenta, a FGV passou a criar cursos de pós-graduação nas áreas de Economia, Administração Pública e de Empresas. Em meados dessa década, iniciou a oferta regular dos cursos de mestrado.

Com a criação dos cursos de mestrado, a FGV passou a ser o centro formador de professores para outras instituições de ensino, no momento em que ocorreu uma enorme expansão dos cursos de Administração. Como conseqüência dessa expansão, na metade da década de 70, a entidade passou a ministrar um programa de doutorado nessas áreas.

Outra Instituição de muita relevância para o desenvolvimento do ensino de Administração tem sido a Universidade de São Paulo (USP), que surgiu da articulação de políticos, intelectuais e jornalistas.

A Universidade de São Paulo surgiu em 1934, por meio da aglutinação de faculdades já existentes e da abertura de novos centros de ensino. Em 1946, foi criada a Faculdade de Economia e Administração (FEA), que tinha por objetivo formar funcionários para os grandes estabelecimentos de Administração pública e privada .

A criação da FEA se deve principalmente ao grande surto de industrialização, quando surgiram empresas movimentando vultosos capitais que exigiram, para sua gestão, técnicas altamente especializadas.

Assim como a FGV, por meio da EBAP e da EAESP, também a Faculdade de Economia e Administração foi criada com um objetivo prático e bem definido: atender, por meio da preparação de recursos humanos, às demandas oriundas do acelerado crescimento econômico .

Foram os interesses públicos e privados que influenciaram na criação da FEA. Segundo Martins, o objetivo era de prestar colaboração às empresas privadas e a todos os órgãos do serviço público

Desde o início, a instituição procurou criar relações principalmente com a Administração Pública local. Estabeleceu contato com a Federação das Indústrias, com a Associação Comercial do Estado e com a iniciativa privada. Tais relações permitiram que o quadro de professores desenvolvesse, além de suas funções didáticas, um trabalho de assessoria junto a organismos privados e na administração estatal.

No interior da FEA, foram criados institutos que desempenharam um papel estratégico para sua articulação com o campo do poder econômico, na medida em que passou a prestar serviços a organismos públicos e privados.

É importante mencionar o Instituto de Administração, criado em 1946, que, juntamente com a FEA, foi, até 1966, muito importante na orientação de projetos e pesquisas para a administração pública e estatal.

A FEA, nos seus primeiros 20 anos, possuía apenas os cursos de Ciências Econômicas e Ciências Contábeis, e não oferecia os Cursos de Administração. Mesmo assim, ambos os cursos evidenciavam um conjunto de disciplinas que tratava de questões administrativas. O Instituto de Administração tinha por objetivo realizar pesquisas na área. Essa orientação permitiu o surgimento da Revista de Administração, por meio do Departamento de Serviço Público.

Somente no início dos anos 60, a FEA sofreu algumas alterações estruturais, dando origem ao Departamento de Administração, composto por disciplinas integradas aos cursos de Ciências Econômicas e Ciências Contábeis. Segundo Martins, nessa época, surgiram os primeiros cursos de pós-graduação da faculdade, inclusive em Administração, embora, ainda não existisse o curso de graduação. Isto só veio a ocorrer em 1963, quando a faculdade passou a oferecer os cursos de Administração de Empresas e de Administração Pública.

É importante considerar que, enquanto a criação da EBAP e EAESP correspondeu a um momento histórico, em que o segundo Governo de Getúlio Vargas procurou conduzir uma política econômica, baseada na criação de empresas estatais e empresas privadas nacionais, retomando o tema do nacionalismo, a criação do curso de Administração da FEA coincidiu com um momento em que a grande empresa estrangeira havia se consolidado no mercado interno nacional.

A partir de 1972, o Instituto de Administração foi reestruturado, passando a ligar-se ao Departamento de Administração e não mais a um grupo de disciplinas. Seu principal objetivo tem sido o de prestar serviços a entidades públicas e privadas, realizando pesquisas e treinamento de pessoal. Segundo Martins, os serviços prestados geraram um fundo de pesquisa, transformando-o em um órgão captador de recursos no interior da FEA.

Observa-se também que a criação e a evolução dos cursos de Administração na sociedade brasileira, no seu primeiro momento, se deram no interior de Instituições Universitárias, fazendo parte de um complexo de ensino e pesquisa. Essas escolas transformaram-se em pólos de referência para a organização e funcionamento desse campo.

No final dos anos 60, a evolução dos Cursos de Administração ocorreria, não mais vinculada a Instituições Universitárias, mas às Faculdades Isoladas que proliferaram no bojo do processo de expansão privatizada na sociedade brasileira.

Essa expansão também está relacionada às transformações ocorridas no plano econômico. A partir da década de 60, o estilo de desenvolvimento privilegiou as grandes unidades produtivas na economia do país. Ocorreu o crescimento acentuado das grandes empresas, principalmente estrangeiras e estatais, permitindo a utilização crescente da técnica. Isso implicou diretamente a necessidade de profissionais com treinamento específico para executar diferentes funções internas das organizações. Diante dessa situação, as grandes empresas passaram a adotar a profissionalização de seus quadros, tendo em vista o tamanho e complexidade das estruturas. Isso veio constituir um espaço potencial para a utilização dos Administradores que passaram pelo sistema escolar.

Com as mudanças econômicas, um novo acontecimento acentuou a tendência à profissionalização do Administrador: a regulamentação dessa atividade, que ocorreu na metade da década de 60, pela Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965. A presente Lei, no seu artigo 3º, afirma que o exercício da profissão de Técnico em Administração é privativo dos Bacharéis em Administração Pública ou de Empresas, diplomados no Brasil, em cursos regulares de ensino superior, oficial, oficializado ou reconhecido, cujo currículo seja fixado pelo Conselho Federal de Educação, nos termos da Lei nº 4.024, de 20 de dezembro de 1961, que fixa as Diretrizes e Bases da Educação no Brasil. Isso veio ampliar um vasto campo de trabalho para a profissão de Administrador.

No ano seguinte à regulamentação da profissão, por meio do Parecer nº 307/66, aprovado em 8 de julho de 1966, o Conselho Federal de Educação fixou o primeiro currículo mínimo do curso de Administração. Dessa forma, foram institucionalizadas, no Brasil, a profissão e a Formação de Técnico em Administração .

As diretrizes do parecer se inspiraram na análise das condições reais da Administração no País e nos postulados que emanavam da lei e da doutrina fixada na experiência nacional e internacional.

Tal currículo procurou agrupar matérias de cultura geral, objetivando o conhecimento sistemático dos fatos e condições institucionais em que se inseria o fenômeno administrativo; matérias instrumentais, oferecendo os modelos e técnicas de natureza conceitual ou operacional, e matérias de formação profissional.

Com a liberdade dada pelo currículo, as escolas poderiam ministrar as matérias do currículo mínimo com diferentes dosagens de tempo e de acento quanto aos objetivos, assim como organizar cursos ou seminários de aplicação mais restrita ou especializada.

Tem-se de superar certa tendência atomística que decompõe o currículo em todos os elementos que poderá abranger, adicionados, depois, como matérias autônomas: é a tendência prevalecente ao longo da tradição educacional, a que se deve a excessiva densidade dos planos de estudo. Dentro dessa orientação, mais ou menos mecânica, torna-se impraticável a redução, salvo por processo igualmente mecânico que elimina, mutilando.

De acordo com o Parecer nº 307/66, o currículo mínimo do curso de Administração, que habilita ao exercício da profissão de Técnico de Administração, seria constituído das seguintes matérias:

•Matemática

•Estatística

•Contabilidade

•Teoria Econômica

•Economia Brasileira

•Psicologia Aplicada à Administração

•Sociologia Aplicada à Administração

•Instituições de Direito Público e Privado (incluindo Noções de Ética Administrativa)

•Legislação Social

•Legislação Tributária

•Teoria Geral da Administração

•Administração Financeira e Orçamento

•Administração de Pessoal

•Administração de Material

Além desse elenco de matérias, tornava-se obrigatório o Direito Administrativo, ou Administração de Produção e Administração de Vendas, segundo a opção do aluno. Os alunos também tinham de realizar um estágio supervisionado de seis meses para obter o diploma.

A partir dessa regulamentação, procurou-se instituir organismos que controlassem o exercício da profissão. Foram criados, então, os Conselhos Regionais de Administração (CRAs).

A função de tais organismos era de fiscalizar o desempenho da profissão e expedir as carteiras profissionais. Só poderiam exercer a profissão aqueles que fossem registrados nos CRAs. Esse organismo passaria a ter um forte controle sobre as condições de acesso à profissão .

Isso nos mostra que a regulamentação da profissão de Administrador, ao institucionalizar que o seu exercício seria privativo daqueles que possuíam título de bacharel em Administração, contribuiria de forma acentuada para a expansão desses cursos.

Outro fator que contribuiu significativamente nesse processo de profissionalização foram as leis da Reforma do Ensino Superior. Essas leis estabeleceram claramente níveis de ensino tipicamente voltados às necessidades empresariais, assim como possibilitaram o surgimento de Instituições privadas, que, juntamente com as Universidades, pudessem corresponder à grande demanda de ensino superior desde a década de 50 .

A Lei nº 5.540, nos seus artigos 18 e 23, afirma que: "os cursos profissionais poderão, segundo a área abrangida, apresentar modalidades diferentes quanto ao número e a duração, a fim de corresponder às profissões reguladas em Lei: As Universidades e os estabelecimentos isolados poderão organizar outros cursos para atender às exigências de sua programação específica e fazer face à peculiaridade do mercado de trabalho regional".

Tais acontecimentos repercutiram significativamente, uma vez que, em um intervalo de 30 anos, o ensino de Administração alcançou uma dimensão significativa na sociedade brasileira, considerando que contava com dois cursos apenas em 1954, o da EBAP e o da EAESP, ambos mantidos pela FGV. Na Tabela 1.1, pode-se verificar a evolução do número de cursos das década de 60, 70, 80 e 90 .

• TABELA 01 - Número de cursos segundo as décadas de 60, 70, 80, 90 e 2000.

DÉCADAS - NÚMERO DE CURSOS - Antes de 1960 - 2, 1960 - 31, 1970 - 247, 1980 - 305, 1990 - 823, 2000 - 1.462, 2010 - 1.805.

Fonte: MEC - Dados compilados pelo Conselho Federal de Administração.

Essa relação entre prática profissional e a obtenção de título específico impulsionou aqueles que aspiravam a ter acesso a funções econômico-administrativas, em órgãos públicos ou privados, a ingressar em centros de ensino que oferecessem tal habilitação. Também aqueles que já desenvolviam tais atividades no mercado profissional foram estimulados a buscar o título universitário para obter promoções.

Um dos aspectos que merece ser destacado na expansão dos cursos de Administração é a considerável participação da rede privada nesse processo, ocorrido a partir do final dos anos 70. No início da década de 80, o sistema particular era responsável por aproximadamente 79% dos alunos, ficando o sistema público com o restante. O mesmo ocorre nas demais áreas do conhecimento, onde a distribuição é de 61% para a rede privada.

Ao contrário das primeiras escolas, que nasceram próximas aos campos do poder econômico e político, as novas escolas, de maneira geral, nasceram eqüidistantes das expectativas e dos grupos que ocupam posições dominantes nesses campos. Essas escolas surgiram a partir da iniciativa daqueles que atuavam no setor educacional, aproveitando o momento em que o Estado pós-64 abriu um grande espaço para a iniciativa privada, visando a atender à crescente demanda de acesso ao ensino de 3º grau.

A abertura dos cursos apresentava-se vantajosa, uma vez que poderiam ser estruturadas sem muitos dispêndios financeiros. Tais cursos buscavam uma certa rentabilidade acadêmica, procurando adaptar suas práticas acadêmicas aos grandes centros que desfrutam de maior legitimidade.

Observa-se uma relação assimétrica, em que as primeiras escolas de Administração, como tendência, têm produzido para o setor público e privado uma elite administrativa vinculada aos pólos dominantes dos campos do poder político e econômico. Por outro lado, as novas instituições têm produzido os quadros médios para as burocracias públicas e privadas que, em função de sua complexidade, necessitam de pessoal para suas rotinas, isto é, um pessoal treinado para questões econômico-administrativas .

Outro fator, também fruto da expansão dos cursos de Administração na sociedade brasileira, é a concentração desse ensino em determinadas regiões. No início da década de 80, as regiões Sudeste e Sul respondiam por 80.722 alunos e 81% de todo o ensino de Administração do País. Esses dados indicam uma forte prevalência das regiões de maior concentração e diferenciação produtiva, onde se localizam as maiores oportunidades em termos de mercado de trabalho para essa profissão.

Isto mostra que a preocupação não deve estar apenas voltada à preparação de profissionais para as empresas privadas. No momento em que o Brasil se encaminha para uma sociedade democrática, parece oportuno defender a formação de um profissional capaz de atuar em outras formas organizacionais, tais como: associações de bairros, cooperativas, pequenas empresas e outros campos novos à espera de formas organizacionais inovadoras, além do seu tradicional campo nas empresas.

Copiado: CRA-PA - Conselho Regional de Administração do PARÀ

Capacite-se Como Se Fosse Uma Empresa.

Em meio a crise Brasileira que não escolhe profissões, níveis hierárquicos ou nichos de mercado, os programas de TV e especialistas de recursos humanos em blogs ou revistas bem intencionadas são veementes: “Capacite-se, a crise é passageira!”.

Eu possuo algumas considerações que resolvi dividir não porque eu queira estar certo, afinal não estou em revistas do segmento como um formador de opinião bonito, aparentemente feliz e ou case de sucesso.

Fui educado profissionalmente na indústria do alumínio, na fábrica que já foi benchmark no planeta para esta empresa multinacional. Nós engenheiros estávamos sujeitos às experiências mais diversas desde coaching, ferramentas de melhores práticas (Best practices) parte do sistema de negócio (Business System), até times globais de projetos capitais e gestão de ativos, uma verdadeira escola.

Entre as coisas que praticava para a empresa era o “Fazer para o Uso”, ou seja, designar a energia e o recurso certo para resultado quantificado (Degree of Implementation) onde era parte da rotina exceder a seu escopo técnico (ou liderança se fosse o caso) e administrar à porção financeira com reporte a controladoria global (mesmo sendo apenas uma formiguinha na empresa).

A pergunta que me policio para fazer e que quero despertar em você, é o Quanto você está praticando para si aquilo que praticava ou estava sujeito na empresa na qual trabalhara?

Parece um resumo bonito ser parte de um cenário como este?  Mas o fato é que a empresa só designaria capacitação para sua pessoa se estivesse mapeado no escopo da função que você tinha ou que viria a ter. Além disso, o tempo e orçamento eram respeitados, ou seja, se houvesse uma turma de 30 pessoas para aquele curso bacana e você ainda que extremamente competente fosse a 31ª pessoa da fila, sinto muito. Respeito às condições de contorno do negócio e competição!

Então antes de enveredar em um curso de dois anos para um MBA ou mestrado ou qualquer outro tópico no meio desta crise, eu sugiro que faça as perguntas que te faziam:

O curso tem a duração ideal? Você precisa realmente de um curso de um ano e meio introdutório antes que faça aquela disciplina realmente relevante que cai no último semestre?

A execução da capacitação vai agregar em conhecimento (e isto ninguém lhe tira, certo?), mas quanto efetivamente no seu holerite (ainda que futuro)? Não seria melhor aplicar este tempo numa academia de ginástica e melhorar sua saúde reduzindo despesas no presente ou futuro com tratamentos, ou ainda dedicar mais tempo à família?

Então cuidado com muito palpite da turma de RH sobre como se comportar nesta crise adquirindo habilidades que talvez não sejam reconhecidas. Pense como empresa, acionista e dono do negócio, onde lucro é direito.

Observe também se o seu desejo não é de mudança de profissão e neste caso esqueça tudo que escrevi afinal satisfação pessoal e paz consigo mesmo não tem preço, capacite-se!

Na empresa acima não viajávamos para Benchmark em outras plantas porque éramos o melhor no que fazíamos e ainda assim no final o hedge de energia acabou, o preço do alumínio caiu engolindo nossa margem (continua caindo aparentemente sem fundo) e por fim fechamos a unidade. Isso mesmo, fechamos a melhor unidade do planeta...

Faça bem pensado: para o uso, mantenha-se compacto e focado nesta crise.

Por: Alexandre Borges - https://www.linkedin.com/pulse

STP ou Toyota Way?

Aprendizes lean sempre se confundem com as várias formas da Toyota de explicar o Sistema Toyota de Produção. Por exemplo, qual é a ligação – eles perguntam – entre a casa STP e a Toyota Way? Há muito para aprender e pensar quanto a esses vários materiais, e, não surpreendentemente, as pessoas tendem a focar em um aspecto ou em outro. Mas, no gemba, esses dois elementos – aparentemente separados – não estão tão separados assim. Quando examinamos a natureza e o propósito de cada um deles, percebemos que formam uma simbiose, isto é, não podemos ter um sem ter o outro. Primeiro, vamos explicar os dois conceitos: A casa STP, em sua forma mais simples, diz respeito a: 1. Procurar por vantagem competitiva através da satisfação do cliente. 2. Aumentar os níveis de just-in-time e jidoka. 3. Engajar as pessoas em heijunka, trabalho padronizado e kaizen. 4. Formar a base com estabilidade. A ideia é melhorar os resultados para: Os clientes: com maior qualidade, menor custo e menor lead-time. Os colaboradores: satisfação no trabalho, segurança e remuneração consistente. A empresa: flexibilidade de mercado e rentabilidade (resultado da redução geral de custo). Por outro lado, a Toyota também formulou uma abordagem gerencial com a “Toyota Way”: 1. Desafio: formar uma visão no longo prazo e superar os desafios com coragem e criatividade para realizar sonhos. 2. Kaizen: melhorar continuamente as operações do negócio, sempre mirando a inovação e a evolução. 3. Genchi Genbutsu: praticar genchi genbutsu, ir à fonte para encontrar os fatos e tomar decisões corretas, construir consenso e alcançar as metas o mais rápido possível. 4. Respeito: respeitar os outros e fazer o máximo esforço para entender um ao outro, assumindo responsabilidade e fazendo nosso melhor para construir confiança mútua. 5. Trabalho em equipe: estimular o crescimento pessoal e profissional, compartilhando oportunidades de desenvolvimento e maximizando o desempenho individual e em equipe. Eles parecem se referir a aspectos diferentes do negócio? Provavelmente. Mas não percamos de vista o fato de que a Toyota desenvolveu todas as suas técnicas lean a fim de adquirir vantagem competitiva – e, fazendo isso, ela transformou-se de uma empresa considerada fraca para uma das mais dominadoras. Há muitas formas de se aceitar o desafio da vantagem competitiva, e a Toyota escolheu o ângulo da satisfação do cliente, que é assim definida: 1. Qualidade (caso ainda não tenha visto, veja o programa Top Gear sobre “como derrotar uma Toyota”). 2. Variedade – em vez de restringir seu alcance, a Toyota constantemente aumenta sua oferta a mercados pequenos a fim de reduzir o lead-time por causa da maior flexibilidade. 3. Preço razoável – ao transferir os ganhos pela eliminação de desperdícios em mais valor para os clientes. 4. Desempenho energético – mais recentemente, a empresa passou a apostar em oferecer a seus clientes eficiência energética, além de qualidade, variedade e preço. Cada um desses desafios requer, de fato, uma visão no longo prazo, coragem e criatividade para evitar que seja tomado o caminho mais fácil (como a VW fez recentemente com o desempenho energético), mas, em vez disso, comprometer-se continuamente a criar valor através da manufatura e da entrega de produtos e serviços. O primeiro pilar da casa da Toyota, o just-in-time, foi originalmente definido pelo insight de Kiichiro Toyoda: “as condições ideais para fazer as coisas são criadas quando máquinas, instalações e pessoas trabalham juntas para agregar valor sem gerar desperdício”. Em essência, isso tem a ver com trabalho em equipe – solucionar problemas além das fronteiras funcionais –, e Toyoda criou metodologias e técnicas para eliminar desperdício entre as operações, as linhas e os processos, que seriam futuramente refinadas pelo sistema Kanban e generalizadas pela cadeia de suprimentos com o just-in-time.  Essas metodologia e técnicas, mais futuramente, evidenciaram a necessidade pelo trabalho em equipe com os fornecedores (e levaram à formulação da casa STP para ensinar aos fornecedores como poderiam se encaixar na cadeia de suprimentos just-in-time e se beneficiar com isso). O segundo pilar (ou o primeiro se você ler da direita para a esquerda) tem suas origens ainda mais antigas, quando Sakichi Toyoda originalmente inventou um tear mecânico para ajudar os operadores a trabalharem mais facilmente e, então, liberá-los do trabalho. A característica esperta que permitia que o tear parasse quando uma linha de algodão quebrasse tinha o intuito de liberar o operador da tarefa de ficar monitorando a máquina. Hoje, assim como uma máquina de lavar, o tear funciona com o toque de um botão, trocando carretéis sozinho e parando quando detecta um problema para que você possa continuar com seu trabalho de agregação de valor sem a necessidade de monitorá-lo. Conforme o conceito jidoka evoluía, ele passou a incluir todas as técnicas de controle visual para visualizar problemas. Essa inclusão, por sua vez, resultou em um forte compromisso pelo respeito, já que os executivos deveriam ir ao local de trabalho e escutar diretamente o que os colaboradores tinham a dizer sobre os problemas que encontravam. Os problemas eram visualizados, perguntava-se “por quê?” repetidamente para encontrar a causa raiz e, mais importante, informações desfavoráveis eram compartilhadas e endereçadas, em vez de serem escondidas.  As práticas técnicas de jidoka são fundamentadas no compromisso ao respeito, escutando a perspectiva do outro e criando as condições certas para que cada colaborador possa ter sucesso em seu trabalho através de confiança e responsabilidade mútuas e comunicação sincera. Por fim, a prática do Kaizen e do trabalho padronizado depende da determinação de que cada colaborador deva estar engajado em seu próprio desenvolvimento e ativamente participar do projeto e da administração de seu próprio local de trabalho. Aqui, novamente, os valores de responder no gemba através de trabalho em equipe e de respeito pela melhoria em pequenos passos são chave para fazer com que o Kaizen e o trabalho padronizado funcionem. Similarmente, as práticas de planejamento heijunka têm a ver com criar as condições para um Kaizen significativo, nivelando a demanda do cliente e exigindo um maior fracionamento dos lotes e mixagem da produção. Empresas que procuram adaptar as ferramentas lean a sua situação perdem completamente o ponto – as ferramentas lean estão lá para tornar a empresa mais lean, para ensinar uma nova forma de pensar (o pensamento lean) através de uma nova forma de agir (usando as ferramentas lean para enxergar o trabalho de uma forma diferente). É por isso que, no livro "Gold Mine Trilogy Study Guide", Tom Ehrenfeld e eu refocamos nas ferramentas apresentadas nos três livros da trilogia. Ele ajuda os grupos de estudo a olharem e a enxergarem como as ferramentas lean, rigorosamente aplicadas, mudam a percepção sobre o que está realmente acontecendo no gemba. Claro, a maioria dos gerentes resiste simplesmente porque acredita em outros valores. No gemba, por que tantos executivos preferem pequenos ganhos de projetos de baixo custo (com o risco inerente de prejudicar as percepções do cliente sobre qualidade e entrega) em vez de muitas melhorias financeiras provindas de um just-in-time melhor? Simples, é porque projetos de baixo custo podem ser empurrados para outros pelo gerente, enquanto sistemas puxados requerem trabalho em equipe em todas as funções. Por que os executivos escolhem investir em maquinário caro e acima da capacidade ou na deslocalização em vez de criar células contínuas? Porque sonham em substituir pessoas por máquinas em vez de respeitar os colaboradores e utilizar umjidoka melhor. E por último, mas não menos importante, por que os executivos seniores escolhem a reorganização anual em vez de consertar os problemas um a um, independentemente do grande custo e do desengajamento que isso cria? Porque acreditam que os chefes chefiam, e os trabalhadores trabalham, e não percebem que engajar as pessoas no projeto e nas operações de seus próprios locais de trabalho poderia gerar resultados muito melhores. No final, os problemas técnicos revelados pelos princípios da casa STP não podem ser solucionados sem também adotar os valores centrais da Toyota Way. Olhar para o trabalho (e pensar sobre ele) nas linhas da casa STP lhe mostrará a direção certa para tornar sua empresa, seu departamento ou seu próprio trabalho mais lean. É uma chamada à ação. Agir, entretanto, também requer que entendamos (e adotemos) as mudanças de atitude mais profundas necessárias para encontrar soluções mais lean para os clientes, para os colaboradores e para os desafios da empresa. As visões expressadas neste artigo não necessariamente representam as visões ou políticas do Lean Enterprise Institute. Fonte: Lean Enterprise Institute - http://www.lean.org.br/

"MOTO CLUB DE SÃO LUIS MARANHÃO: Administrando o Clube Como Uma Empresa",

PROJETO ADMINISTRATIVO PASSA A SER APLICADO NO MOTO

Em reunião realizada no último final de semana, a diretoria iniciou o projeto "MOTO CLUB: administrando o clube como uma empresa", com vistas a melhorar os aspectos administrativos e financeiros do clube.

O projeto passa a ser implantado após o time de futebol profissional (mola propulsora do clube) garantir calendários de competições em 2016 e primeiro semestre de 2017.

A legislação brasileira criou a figura dos clubes associativos, que compreende a maioria dos clubes, incluindo os tradicionais, com estrutura de sócios e conselheiros; e clubes empresas, com características de empresas na sua conceituação jurídica. O Moto Club inclui-se na primeira categoria.

A prática do futebol profissional atual, que geralmente faz a relação orçamentos e gastos elevados/títulos cada vez mais verdadeira, exige a forma de administrar os clubes, seja em qual categoria se encontra, de forma empresarial.

Assim, quando da elaboração do planejamento estratégico do Moto Club, no segundo semestre de 2015, com vistas ao período de 2015-2020, estabeleceu-se a criação deste projeto, englobando várias áreas do clube e sob diversos aspectos.

O projeto “MOTO CLUB: administrando o clube como uma empresa” tem como objetivo aplicar conceitos de governança corporativa, estabelecida em fases a serem desenvolvidas por equipes de profissionais (voluntários e contratados), dentro de suas áreas de conhecimento, embasadas em 7 pilares iniciais: Organização administrativa, Jurídico, Contábil, Sustentabilidade financeira, Relação torcedor, Comunicação e Social.

• ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA:

- Estabelecimento de diretorias e departamentos no clube

- Estabelecimento das funções desempenhadas por cada colaborador

- Gerenciamento geral e setorial

- Organização física e estrutural

• SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA:

- Coordenação entre orçamento, receita e despesa

- Adequação dos gastos de acordo com o arrecadado

- Fluxo de caixa positivo

• JURÍDICA:

- Alteração do Estatuto

- Levantamento da situação atual: ações em tramitação (trabalhistas, fiscais)

- Custos teóricos (petições) e reais (possibilidades de acordos)

- Contratos de trabalho, direitos de imagem, patrocínios, parcerias, administração de carreira

• CONTÁBIL:

- Previsão orçamentária por setor

- Orçamento anual/mensal fixo

- Orçamento por competição

- Levantamento de débitos anteriores

- Loterias (Timemania)

• RELAÇÃO TORCEDOR:

- Canais de comunicação com o torcedor

- Adesão ao sócio torcedor

- Licenciamento e produção de novos produtos

- Eventos

• COMUNICAÇÃO:

- Planejamento de marketing

- Patrocínios, Parcerias, Projetos

- Efetivação de ações junto com outros setores

- Comunicação interna

• SOCIAL:

- Atuação junto a entidades governamentais e não-governamentais

- Desenvolvimento de projetos de cunho social

- Retorno de benefícios à coletividade

Os pilares estabelecidos tem duas características em comum:

a) são iniciais, ou seja, no decorrer do desenvolvimento, podem e serão melhorados, ampliados, incorporados e repensados; 

b) interrelacionados, ou seja, diversos fatores a serem desenvolvidos por cada pilar, terá interferência, contribuição e participação de outros segmentos.

Para dar continuidade com o projeto, além da possibilidade de contratação de profissionais especializados, a diretoria espera contar com a participação de conselheiros e torcedores interessados em contribuir.

http://motocluboficial.com.br/site/news.php…

Ferramentas para a Qualidade: Six Sigma

Melhorar a qualidade do produto, do preço, da distribuição e de seu pós-venda são algumas estratégias usadas pelas empresas para sobreviver em mercados cada vez mais competitivos. 

Mas e quando nada disso é suficiente? 

As empresas, nesses casos, se vêem obrigadas a investir em outros métodos dentro da organização para que consigam se manter efetivas nesse jogo.

É nesse sentido que despontam ferramentas como o Six Sigma, que promove melhorias cruciais nos processos internos de produção e nos serviços, garantindo vantagens estratégicas fundamentais na conquista e manutenção de mercados. 

Então vamos conhecer um pouco mais sobre o Six Sigma? Confira no post a seguir!

• Como o Six Sigma surgiu

Os conceitos que formam a base do Six Sigma remontam ao início do século XX, quando estudos sobre processos de detecção e correção de defeitos em linhas de produção ainda engatinhavam. Porém, foi na Motorola, gigante norte-americana das telecomunicações, que a ferramenta tomou forma e foi nomeada pela primeira vez em meados dos anos 80.

Na época, os gestores perceberam que era possível mensurar níveis de qualidade baseados em milhões de variáveis e, de acordo com esta necessidade e com o forte apelo à mudança cultural e comportamental do momento, a empresa desenvolveu a metodologia Six Sigma.

• Como o Six Sigma funciona e quais benefícios traz

Em resumo, a metodologia Six Sigma tem como foco a melhoria e a otimização de processos por meio da mensuração e análise de dados e estatísticas inerentes ao produto ou serviço, além da identificação e eliminação de falhas nos processos. Dessa forma, a ferramenta chega a um diagnóstico preciso da raiz dos problemas, facilitando e tornando as soluções mais efetivas.

A maioria das empresas operam no nível “3,3-sigma” que significa a presença de 35 mil defeitos em um milhão de oportunidades de haver defeitos. Já aquelas que operam em “6-sigma” verificam a presença máxima de 3,4 erros por milhão de oportunidades, um nível quase próximo à perfeição.

A aplicação da metodologia não se restringe apenas a contextos de produção fabris (linhas de produção industriais, por exemplo), podendo ser aplicada no meio administrativo com igual sucesso. De forma geral, os benefícios do Six Sigma incluem maior eficiência operacional, redução de custos, melhoria da qualidade dos produtos e serviços, aumento da satisfação dos clientes e, por consequência, aumento também da lucratividade.

A metodologia Six Sigma possui cinco passos distintos (nomes originais em inglês):

Define (Definir)

Este primeiro passo trata da definição do cliente — quem ele é, quais suas necessidades e expectativas com relação ao produto ou serviço — e também do projeto em si, determinando seu começo e fim.

Measure (Mensurar)

Todo o planejamento e execução da medição dos dados relacionados ao projeto acontecem no segundo passo, que é também quando se determina quais tipos de erros típicos levam aos defeitos verificados.

Analyze (Analisar)

De posse dos dados medidos, o terceiro passo se dá com a análise completa das informações para então identificar as causas-raiz dos erros e defeitos e buscar as soluções de melhorias.

Improve (Melhorar)

O conhecimento das oportunidades de melhoria leva ao quarto passo, que é a concepção e aplicação de ideias inovadoras para melhoramento de todo o processo por meio de um plano formal.

Control (Controlar)

O último passo diz respeito ao controle e monitoramento dos processos melhorados para que os erros e variações anteriormente verificados não voltem a ocorrer, além da concepção e aplicação de melhorias preventivas.

A ferramenta Six Sigma trabalha em prol da competitividade e produtividade buscando soluções para redução de falhas e melhoramento contínuo dos serviços e produtos.

Utilizo no meu dia-a-dia KPIs para minimizar a quantidade de bugs encontrados durante o processo de desenvolvimento, em QA, e após esta etapa, em produção para reduzir a quantidade de incidentes. No fim das contas, visa diminuir a quantidade de bugs gerados por hora, que não deixa de ser muito similar ao que o Six Sigma se propõe de forma genérica.

Independente da metodologia que você utilizar, sendo Six Sigma, ou qualquer outra, o importante é saber onde você quer chegar, acompanhar o desempenho com frequência e traçar planos para evoluir!

Por: Marcelo Toledo - http://www.administradores.com.br/

Planejamento de Marketing Digital

Você tem um negócio e se lançou na internet porque sabe que é o canal da vez. Fez perfis nas redes sociais, desenvolveu um layout bacana para seu site ou blog, envia alguns e-mails marketing, investiu um pouco em Adwords ou Facebook Ads... Mas nada daquele resultado animador esperado? 

Bem, temos uma dúvida: você fez um planejamento de marketing digital? Se a resposta for não, você vai encontrar aqui a chave para destravar a passagem para o universo online.

Deixar de lado o planejamento ainda é um erro bastante comum nas empresas. Tudo parece tão simples e fácil, né? Mas não é! Ao decidir fazer parte do ambiente digital, antes de qualquer ação, você deve seguir alguns passos básicos e elaborar um planejamento de marketing digital focado. Ao contrário, perderá tempo e, claro, dinheiro.

Acompanhe abaixo o que você deve fazer para estruturar um planejamento voltado para resultados.

• Pesquisa -  O planejamento de marketing digital é bem similar ao planejamento de marketing tradicional. Portanto, tudo começa com a definição do objetivo e análise estratégica.

- Objetivo: quais são suas metas? Há uma expressão muito usada no marketing: SMART, que quer dizer que os objetivos precisam ser específicos, mensuráveis, ambiciosos, realistas e precisos no tempo.

- Cenário: como seus concorrentes estão se portanto e se comunicando no ambiente online? Qual o cenário do seu nicho na mídia digital? Faça um bom benchmarking para saber as forças e fraquezas da concorrência.

- Público-alvo: você realmente o conhece? Sabe como se comporta, quais são as preferências e onde está na web? Só assim você conseguirá desenvolver uma linguagem adequada.

• Plano de ação -  Essa é a parte do planejamento propriamente dito. Aqui você pode dar asas à imaginação já que as possibilidades no meio digital são inúmeras.

- Canais: como você sabe tudo e mais um pouco sobre seu público-alvo e até já desenvolveu uma persona (um personagem fictício que sintetize todas as características do público principal), é hora de escolher os canais para ativar a campanha: Facebook, Youtube, blogs de influenciadores, blog corporativo, e-mail, hotsite ... Você pode escolher vários ou apenas um ou dois, tudo depende de onde está seu consumidor e qual destes meios terá a melhor entrega de conversão.

- Conteúdo: é o ponto mais importante de todo o planejamento de marketing digital. É por meio do conteúdo que você chamará a atenção do público, o ajudará a encontrar soluções, criará empatia e conquistará informações importantes para transformá-lo de um simples lead em um cliente. Além disso, vale ressaltar a necessidade de se adequar também às particularidades de cada canal. O Instagram, por exemplo, é uma rede social de imagens em que o uso de hashtags (#) é muito importante. Assim, nada de usá-lo para escrever textos longos, coloque apenas uma legenda, pois lá impera o ditado “uma imagem vale mais que mil palavras”.

- Cronograma: muito provavelmente você implantará uma série de planos de ação simultâneos para elevar o potencial de sua campanha online. Assim, é de extrema importância que faça um cronograma de modo a deixar claro a frequência, distribuição de material e sinergia entre eles.

- Monitoramento: defina quais serão os KPIs e métricas trabalhadas em cada um dos canais e, posteriormente, acompanhe o desempenho do funil de vendas.

Nesta segunda etapa é importante que você já tenha definido qual será o investimento aplicável ao marketing online para que o plano se sustente até o final.

• Execução - Hora de colocar todo o processo “penoso”, mas fundamental, em prática. Tendo todo o embasamento da pesquisa e traçados os planos de ação, é só seguir o cronograma e acompanhar as ações bem de perto. Se algo não estiver no caminho certo para o alcance do objetivo, reveja e atualize.

Tenha certeza que a curto ou a médio prazo você conquistará seus objetivos e terá resultados que nem imaginava ter

Copiado: http://www.marketingdeconteudo.com.br/