Quais são as características do empreendedor?

Existem milhares de características que podem ser apontadas como importantes para um empreendedor, tais como:

•Auto-confiança

•Foco em oportunidade

•Conhecer muitas pessoas

•Saber calcular e minimizar os riscos

•Paixão pelo que faz

•Poder de persuasão

•Liderança

•Visão

Nós da Empreendemia concordamos com todas essas características, mas para nossa definição do empreendedor reuniremos 6 pontos que acreditamos ser vitais e que englobam as características acima.

1.Saber aprender:

Existe uma quantidade infinita de informação no mundo e sempre haverá conhecimento que te fará um melhor empreendedor. Nossas principais fontes de aprendizado são: internet, livros, revistas, pessoas mais experientes (mentores) e a própria experiência. Saber onde encontrar o conhecimento e conseguir absorvê-lo é vital para qualquer empreendedor que não queira ficar pra trás.

2.Expressar idéias de forma clara e objetiva:

O empreendedor estará sempre em contato com clientes, funcionários e parceiros. Caso ele não domine a arte da comunicação verbal e escrita, surgirão muitos problemas. Afinal de contas, quem quer fazer negócio com alguém que seja altamente prolixo e confuso?

3.Ter vontade de trabalhar muito:

É possível que exista uma forma de ter sucesso com pouco esforço, mas pelo menos nós não conhecemos. O empreendedor precisa ter em mente que haverá momentos em que ele fará trabalhos extremamente chatos, porém necessários. Se a pessoa não tiver condições de se esforçar muito para realizar as tarefas do cotidiano será BEM difícil ser bem sucedido como empreendedor.

4.Conseguir resolver problemas:

Em vários momentos vão acontecer coisas que farão o empreendedor pensar “Acasalou!” (censurado). Nessas horas será necessário muita criatividade, controle emocional e frieza para criar soluções que resolvam o problema e evitem que ele apareça de novo.

5.Querer crescer sempre:

Por ser uma jornada extremamente árdua e cheia de obstáculos, um empreendedor que busca o sucesso precisará ser incansável. Estagnação não é uma opção.

6.Ser ingênuo ao ponto de achar que pode mudar o mundo:

Como já diria a Apple, “Aqueles que são loucos ao ponto de achar que podem mudar o mundo são os que o fazem”. Normalmente as empresas são criadas com o objetivo de dar dinheiro. Nós acreditamos que os empreendedores devem pensar em como causar impacto. Caso eles consigam isso, a tendência é que os clientes fiquem felizes e consequentemente paguem pelo produto. Uma política apenas de ganhar dinheiro pode até trazer resultados no curto prazo. Mas na estratégia de longo prazo, conseguir preços que prejudiquem o fornecedor, forçar o cliente a comprar algo que ele não precisa e/ou usar de artifícios não-éticos ou contra a lei tendem a manchar a imagem da empresa e consequentemente diminuir os lucros.

Enfim, ainda não podemos afirmar por experiência própria que esse é um caminho certo para o sucesso. Mas com certeza é o caminho que vimos nas empresas as quais mais admiramos e acreditamos que fazem do mundo um lugar melhor.

Millor Machado - http://www.saiadolugar.com.br/ 

Os elementos que caracterizam o empreendedor

Conhecimento

É fundamental para o empreendedor ter um forte conhecimento tanto de gestão quanto do mercado que você pretende atuar.

Para aprender a aprender, confira o artigo: Características do empreendedor – saber aprender.

Paixão

Sempre mencionada como um dos segredos para o sucesso, paixão é fundamental pra superar os desafios do dia-a-dia. Se você não faz o que gosta, dificilmente você se esforçará o suficiente pra alcançar a excelência necessária pra levar sua empresa rumo ao sucesso.

Para descobrir sua paixão, vale a pena ler: 55 segundos para descobrir sua verdadeira paixão.

Coragem

A tradução literal seria fogo, mas dizer que é preciso ter fogo na barriga é algo meio complicado. Então preferimos traduzir como “coragem”. É o famoso “se não aguenta, bebe leite”, ou coisa parecida.

Na prática, ter “coragem” significa fazer um planejamento, minimizar os riscos mas não ficar esperando a perfeição. Abordamos melhor esse ponto na dica: Aprenda a ferro e fogo, não na escola de negócios.

É comum na maioria das pessoas o desânimo antes de começar um projeto novo. Principalmente se você vem de um histórico de projetos que não alcançaram todo aquele sucesso desejado.

Pra quem está começando não existe nada pior do que comentários depreciativos, pois são eles que prejudicam a moral do empresário e não deixam os projetos “decolarem”. É aí que o empreendedor deve ter a coragem de excluir aqueles que não compartilham de sua visão, ignorando os anti-empreendedores e seguindo em frente com toda sua força e determinação.

É preciso ter muita coragem para não dar ouvidos a desaprovação das pessoas e fazer algo realmente extraordinário, esta é uma característica imprescindível a qualquer empreendedor que deseja sobreviver ao mundo dos negócios.

Quando Larry Paige e Sergey Brin estavam começando a fundar a Google, eles decidiram apostar todas as suas financias pessoais em seu projeto. Tal decisão certamente deve ter causado uma desaprovação por parte de seus amigos e familiares, mas os dois seguiram em frente e tiveram coragem para ver seu projeto se transformar em um império de bilhões de dólares.

Millor Machado - http://www.saiadolugar.com.br/

As empresas erram quando decidem se livrar dos sábios

Trabalho diariamente com CEOs e executivos de primeiro nível nas empresas e ainda me assusto quando vejo a forma como os profissionais mais seniores encerram suas carreiras no mercado de trabalho tradicional. Ou melhor, a forma como eles são quase expulsos das corporações.

De repente, quando completam por volta de 60 ou no máximo 65 anos de idade, eles deixam de servir para liderar as empresas. O argumento é que a organização precisa de oxigênio, de gente nova, e que a falta de renovação no primeiro nível entope a estrutura de cima para baixo.

Por um lado faz sentido. É fato que pessoas mais jovens são importantes para oxigenar as empresas. Mas eu penso que, se os 40 anos de hoje equivalem aos 20 de duas décadas atrás, um executivo de 60 anos também deveria equivaler ao de 40. Infelizmente, impera ainda a mentalidade de que uma pessoa de 60 anos está perdendo energia e tende a estar defasada em relação ao que o mercado exige atualmente dos grandes líderes quando comparados aos mais jovens.

O que eu observo, entretanto, é que existem muitos profissionais que, a esta altura da vida, estão no seu auge da produção, conhecimento e energia. E, ao contrário do que se diz, são extremamente atualizados, flexíveis e bem informados. Apesar de oriundos de outra geração, são pessoas com uma capacidade enorme de agregar valor por seu conhecimento, ampla e variada experiência e rede de contatos.

A reflexão que eu provoco é: será que a idade deveria ser o limitador para essa transição? A cada dia que passa me convenço que deveríamos avaliar a possibilidade de desenvolvermos um olhar mais individualizado nesse processo. Conforme definiu Robert Critchley no livro "Reavaliando Sua Carreira" (Ed. Campus, 2002), cada pessoa é única e o sucesso profissional conquistado, independente de idade, tende a ser um resultado de sua flexibilidade ou inflexibilidade no trabalho.

No fundo, as organizações têm muito a amadurecer quando o assunto é liderança e sucessão. Fala-se muito, o discurso é crescente, mas na prática há um longo caminho a percorrer. Outro aspecto que me chama a atenção é que, preocupadas em resolver seus problemas de curto prazo durante a fase de transição dos seus principais executivos, a maioria das empresas não se foca em reter o conhecimento e as relações que seu principal líder possuía.

Os gestores de RH e, quando existem, os comitês responsáveis pela sucessão, deveriam se preocupar em realizar uma transição de longo prazo para que esse conhecimento seja transmitido ao sucessor. Além disso, a renovação não significa ignorar os pontos positivos de quem está saindo.

Quando não é possível contar com esse tempo de transição, a organização tem ainda outras possibilidades de se aproveitar desse conhecimento e experiência mantendo o profissional de alguma forma próximo da companhia como membro do conselho de administração ou consultor. O único problema ao transformar um CEO em presidente do conselho -movimento muito comum no mercado -, é que os papéis são mais difíceis de serem separados e muitas vezes o ex-CEO tem dificuldades em deixar a operação, o que não é positivo para a organização nem para o novo líder.

O importante é que tudo aquilo que fora acumulado pelo profissional nos diferentes ciclos de carreira ao longo da vida e os seus pontos fortes identificados depois de tantos anos de janela possam ser agregados novamente, só que em outra formatação. O conhecimento adquirido precisa ser aproveitado não apenas pelo sucessor, mas deve ser de fácil acesso a todos os que se beneficiariam, de alguma forma, dessa sabedoria. Os sábios deveriam poder ser eternamente consultados pelo povo.

Vale o questionamento por parte dos profissionais experientes: "Quais investimentos que fiz nessa minha evolução que me dão a licença de exercer o papel de sábio, de forma a ajudar as novas gerações a fazer reflexões importantes no dia-a-dia?"

Com as mudanças que vêm ocorrendo no meio empresarial, estamos perdendo os sábios e os contadores de histórias - pessoas que sempre tiveram papel fundamental na transmissão dos valores e da cultura organizacional. Não podemos nos livrar dos sábios! Se você encontrar um deles pelo caminho, não o deixe ir embora assim tão fácil.

Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de Recursos Humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados - Fonte: Jornal Valor Econômico

Recrutamento e Seleção de Pessoas Eficaz

A cada dia que passa as empresas estão sendo cada vez mais cobradas. Esta cobrança é por melhores resultados, maior qualidade em seus produtos e serviços, maior lucratividade, mais inovação, por um atendimento ao cliente cada vez mais personalizado, por respeito aos prazos, por melhores preços, etc.
Na verdade, o consumidor de hoje é uma pessoa dotada de um poder de decisão que até então, na história do homem moderno, nunca se tinha visto ou imaginado. O poder de barganha do consumidor do terceiro milênio é capaz fazer de sua empresa a mais admirada do mercado, como também pode fazer com que ela conheça um grande fiasco empresarial.
Por outro lado, a concorrência entre as organizações faz com que os empresários mais e mais optem por inovação, qualidade, preço justo, crédito e recursos humanos capacitados e talentosos o suficiente para dar conta a essa nova equação do mercado. Por força dessas variáveis listadas acima, o empresariado mudou muito sua forma de recrutar pessoas.
Para serem bem sucedidas, as organizações necessitam das pessoas certas, na quantidade certa, na hora certa.
Assim, atrair as pessoas certas, pelo custo certo, na hora certa é o resultado de um sistema de recrutamento eficaz.
As Organizações de ponta estabelecem sistemas eficazes de Recrutamento que definem claramente o perfil das pessoas passiveis de integrando-se a elas possam alcançar o sucesso. No passado, contratava-se um profissional de qualquer área, observando-se sua experiência profissional, sob o aspecto técnico, para ocupar o cargo em aberto. Hoje, isso não é mais assim, na maioria das organizações. As áreas de recursos humanos mudaram muito esse paradigma, por entenderem modernamente que mais que um profissional qualificado tecnicamente, a empresa ressente-se de pessoas com comportamentos e atitudes adequados a cultura, a missão, a visão e aos objetivos do empreendimento. Ter só preparo técnico hoje em dia não quer dizer muito. É importante, mas não é o que faz a diferença na hora da contratação.
E o que faz a diferença hoje na hora da contratação?
As áreas de recursos humanos nos dias de hoje, além de exigir competência técnica dos candidatos, procura pessoas com habilidades e atitudes muito específicas às necessidades da empresa que demanda a vaga.
Hoje o profissional de recursos humanos é obrigado a interagir com o solicitante da vaga para entender a complexidade da mesma, do contrário esse profissional não terá condições de assessorar corretamente o solicitante da vaga.
O que o profissional de recursos humanos precisa saber/conhecer junto ao solicitante da vaga em aberto?
Selecionar pessoas não é uma tarefa fácil. Selecionar pessoas é comparar seres completamente desiguais. Para tal, o profissional de recursos humanos deve cercar-se de cuidados, para diminuir a subjetividade na hora da comparação.

O profissional de recursos humanos deve dispor de um conjunto de elementos a fim de tornar este processo menos subjetivo e mais pragmático. Estes cuidados passam por:
•Ter a descrição do cargo da vaga em aberto;
•Conhecer os pré-requisitos da vaga em aberto;
•Conhecer os principais desafios esperados pela área solicitante;
•Ter a percepção correta do perfil comportamental esperado/desejado;
•Conhecer a cultura, os valores e os princípios, não só da empresa, mas da área, bem como da equipe da vaga em aberto;
•Conhecer (e entender) a missão, a visão, os objetivos estratégicos, os princípios da empresa para não contratar “um estranho no ninho”; e
•Buscar sempre a participação do solicitante da vaga. Sem esta participação o processo seletivo ficará comprometido.
•Saber sugerir e apresentar ao contratante as observações e orientações sobre os melhores profissionais encontrados para a vaga.

Por que isto tudo?
A maior contribuição que um profissional de recursos humanos pode dar a sua organização é selecionar corretamente esse novo colaborador. Do contrário, isto pode acarretar um desgaste e um prejuízo incalculáveis à organização, bem como desperdícios inimagináveis. Tais como:
•Retrabalho. Já que a pessoa contratada não tem o perfil para o cargo;
•Dinheiro e valioso tempo de treinamento focado na pessoa errada;
•Tempo dos Supervisores orientando o recém-contratado;
•O processo da tarefa sofrerá de falta de fluidez, visto que o novo colaborador não tem o perfil necessário ao correto desempenho. Isto gerará, na equipe de trabalho como um todo, baixa produtividade;
•Possíveis problemas no atendimento ao cliente externo.
O processo seletivo, por tudo que foi escrito acima, é hoje considerado pelos empresários e executivos das organizações, como um evento empresarial estratégico e vital. Tanto isto é verdade que as universidades e entidades voltadas à formação profissional, estão hoje em seus programas de, desenvolvimento, capacitação profissional ou acadêmico, dando forte ênfase, à questão da seleção por competências.
A seleção por competências é nada mais nada menos que as organizações ter em seus quadros de colaboradores, pessoas capazes de desempenhar determinada atividade com eficácia, em qualquer situação.

Assim, para finalizar, devemos entender que:
•Á tarefa de recrutar e selecionar profissionais, é estratégica;
•Esta atividade deve ser entregue a área de recursos humanos e essa tem que estar preparada para assumir esse desafio; e
•Recrutar e selecionar pessoas no mercado,é uma atividade com metodologia própria e não pode ser encarada como um evento pontual, subjetivo e sem importância.
Fonte: SoArtigos.com.br - http://www.rhportal.com.br/artigos/

Administração Estratégica

Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu negócio de forma estruturada e integrada.
Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo integrador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.
A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores financeiros dos processos responsáveis pelo atual posicionamento competitivo, enfim pela sustentação da organização.
A Administração Estratégica é o ramo que estrutura a organização para o futuro. É um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam um plano de alto nível para o desempenho superior de uma empresa no longo prazo, a saber: utilização de novas funcionalidades, aquisição e desenvolvimento de novas competências, desenvolvimento do capital humano, migração para novas tecnologias, reconfiguração dos canais com os clientes, abordagem à oportunidade, etc.
Também é uma administração que, de forma estruturada e sistêmica, consolida um conjunto de premissas, normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo, e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a harmonização das relações pessoais.
Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortalecer as competências da organização com vistas à obtenção da vantagem competitiva ante a concorrência, posto que “viabiliza-se com o envolvimento das áreas de conhecimento da organização que concebem uma empresa como um portfólio de competências, surgindo daí uma enorme gama de possíveis oportunidades”. (Prahalad e Hamel; 1999) Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contido. Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a externa e a interna à empresa.

No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de governança e, outros ainda que a influenciam: a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, política, meio-ambiente...), etc. enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem ‘governabilidade’, mas que necessita conhecer o como, o porquê e o quando dos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para organização.

Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmeras perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e aplicar táticas eficazes de defesa e ataque.
Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a organização tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e, neste sentido conseguir implementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do conhecimento como o ativo de maior relevância, pois é o responsável por agregar valor.
A administração estratégica se ocupa com o futuro da organização assumindo uma filosofia da adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pró-ativas (auto-estimulação...) com posturas de desenvolvimento (conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de crescimento (conjuntura de oportunidades x forças) e, tudo isto sem traumas ou conflitos, promovendo a mudança de maneira amigável e serena.
Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização a níveis de maior competitividade e conseqüente, vantagens no mercado de inserção. Começando com as premissas básicas (negócio, missão, visão,), diretrizes, políticas, passando pela análise do ambiente externo (oportunidades, ameaças,...) e do ambiente interno (forças e fraquezas), análise dos FCS (fatores críticos de sucesso), definição do indicadores de desempenho e resultado, pois não maximizamos o que não conhecemos, enfim todas as variáveis relevantes para a formulação do plano estratégico.
A elaboração do projeto reveste-se importância capital, pois uma parcela significativa na realização de planos estratégicos redunda em fracasso por projetos desestruturados. Atualmente, a metodologia do PMI (Project Management Institute) é tida como a de maior eficácia no desenvolvimento de projetos e o BSC (Balanced Scorecard) se apresenta como a ferramenta mais utilizada na implementação e monitoramento do projeto.
O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração, lideranças intermediárias e colaboradores, obtendo sincronia, sintonia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que, empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo. A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqüente correção e reorientação do plano (orientações emergentes e/ou subjacentes).

Wagner Herrera - www.buzzero.com -  Pós-graduação em Administração Estratégica e graduações em Engenharia de Produção e Ciência da Computação

XIV EMAD - Encontro Maranhense de Administração

O Líder e o Gestor

Os líderes de hoje parecem estar perdidos! Eles olham a paisagem e encontram o seu próprio discurso progressista materializado: um mundo em transformação ao seu redor que gira bem mais rápido do que se possa manter-se em equilíbrio.

Como resultado, suas estratégias parecem ineficientes, inacabadas e suas idéias de mudança parecem não ser mais relevantes, a despeito de toda a experiência no passado recente. Assim, eles vêem a concretização do antigo paradoxo: A tartaruga está sempre um passo à frente de Aquiles!

Fica a impressão que não se tem mais tempo de aprender algo novo, que possa dar um sentido à complexidade das relações sociais e econômicas. A crise crônica dos blocos mundiais é mero sintoma desta cadeia de efeitos. Mas, se reduzirmos o escopo apenas para as organizações, vemos que todo o esforço está sendo direcionado a duas vertentes: redimensionamento (o que inclui o facão do corte de custos e gestão dos tributos) e o esforço criativo para encontrar novas formas de crescer e manter a navegação de seus produtos e serviços “top” indefinidamente.

Contudo, isto também é um fantasma do passado, herança do pós-guerra e a emergência de novos e inesgotáveis mercados, pois o crescimento contínuo, com lucratividade sempre crescente é um ídolo com pés de barro, que já começa a esfarelar, não importando quanto os administradores clamem por planejamento estratégico. O mundo já mudou bastante, enquanto você leu estes parágrafos e não necessariamente para melhor, embora no contexto geral, assumamos a crença de uma macro estabilidade no horizonte futuro.

Mas, como é improvável que o modelo produtivo mude, antes de uma catástrofe qualquer, o caso se encontra na esfera das oportunidades de melhoria. Falta,  portanto reorganizar o que entendemos por gestão e liderança, uma vez que parece claro que os diferenciais competitivos estão migrando para outras instâncias, bem distantes das tradicionais esferas de poder hierárquico-deliberativo.

A internet mudou não somente as comunicações, como também desenhou um novo lay-out cultural, que hoje conhecermos por conectividade. As gerações que nasceram após o boom da web, as conquistas tecnológicas e plataformas de TI,  encontraram um ambiente fértil e criaram novas demandas, antes impensáveis. Em vista disso, as formas de relacionamento são agora fios, redes e teias, a assombrar os que sempre detiveram o poder e manusearam as linhas de força organizacionais. Assim, está parcialmente explicado o porquê da falha das lideranças em cumprir com eficiência seu papel: envelheceram rápido e ninguém mais quer ouvir suas lamúrias, ordens ríspidas ou desgastadas frases de efeito
(des)motivacional.

Como aqui não discutimos como mudar o mundo, mas adaptá-lo, podemos utilizar  o mesmo raciocínio que guia os modelos de gestão de sucesso: – Se as empresas gastam milhões para inovar seus produtos e serviços, tendo em vista o retorno mensurável sobre o investimento, porque a mesma disciplina e abordagem de princípio não pode ser aplicada a liderança? É preciso que as organizações deixem de consultar headhunters para ler a buena dicha  das competências e comecem a ensinar a seus líderes como inovar os seus negócios.

Isto significa, no mínimo, pesquisar as necessidades e desenvolver a habilidades primárias de seus líderes com base nas exigências-foco do mercado em que atuam. Em particular, com o relacionamento junto ao cliente ou público-consumidor e a gestão de ativos e pessoas. Quem não investir na mudança da mentalidade da liderança, perderá em curto prazo suas posições de combate nesta guerra, onde o melhor general é o facilitador criativo da inovação e oportunidade.

A coisa toda é simples! Quantas vezes você encontra líderes no comando de unidades de negócios que não são qualificados para liderar? Isto torna-se  aparente quando vemos que os líderes se esforçam para criar impacto nas linhas de frente e simplesmente não conseguem. Daí vem as desculpas e as acusações. Mas a realidade é outra: Não é possível capitanear uma organização, quando se está a maior parte do tempo enfronhado até o pescoço em gerir suas atividades e  corrigir os erros do segundo escalão.

Por conseqüência temos uma tensão incompatível de objetivos entre liderança e gestão. O segredo não está nos hábitos do monge, mas no que ele faz, efetivamente. Numa organização contemporânea, temos que ter, necessariamente, bons líderes e bons gestores. Pode-se ser um ou outro, parcialmente, mas conforme a situação hierárquica e mercadológica devemos optar por uma das duas posturas ou perde-se a eficiência.

O que é preciso entender está no conceito de desmobilização, ou seja: as organizações devem formar lideranças em todos os extratos da empresa. Isso significa que os líderes de hoje devem abordar o seu dia-a-dia numa estratégia consultiva, onde cada membro da cadeia de comando primária, secundária ou terciária possa agregar valor para o negócio a que servem.

E, portanto, devem ser os responsáveis ​​por contribuir de maneira efetiva a apoiar a inovação contínua e gerir não somente “resultados”, mas a origem dos mesmos, que em última análise vêm das pessoas, tecnologias, processos e gestão do conhecimento. Os líderes devem ser responsáveis ​​por pensar estrategicamente não apenas sobre o seu próprio setor ou departamento, mas também sobre seus clientes internos e externos, num encadeamento sinérgico que vai da sua mesinha no chão de fábrica até os mercados locais e aspectos globais.

As organizações devem deixar de lado os pruridos e preciosismos arcaicos da administração científica e começar a hospedar fóruns de pensamento efetivo em liderança e inovação dentro de todos os setores de suas operações. Devem convidar desde os principais parceiros do supply chain de sua atividade particular, até o mais humilde funcionário. O objetivo é levar os participantes a partilhar as suas perspectivas e recomendações para apoiar os desafios comuns e oportunidades que afetam a todos. É assim que a inovação torna-se orgânica e é criado um ambiente que possibilita o avanço da empresa e da mentalidade cultural colaborativa dos gestores e funcionários.

Hoje os colaboradores querem ser parceiros na liderança de pensamento, e não respeitam mais quem fique ali a dar e receber ordens, muitas delas obtusas e confusas. Eles querem parcerias para permitir o crescimento. E, quando se é parceiro não há medo de exercer sua criatividade e seguir quem é realmente  competente. Clientes querem produtos e serviços com alto grau de qualidade,  garantias e atendimento adequado. Funcionários querem saber por que executam as tarefas e não mais ficar apenas simplesmente a obedecer ou ser mandados embora.
Remuneração decente, também ajuda e deve ser seguida de um sistema de avaliação  justo e a presença contínua do líder em suas rotinas.

Assim, em função das tarefas de gestão e dos inúmeros problemas  procrastinados nas empresas, os líderes têm medo de tomar decisões reais e não  confiam em si mesmos o suficiente para assumir riscos calculados em momentos de  adversidade. Se eles estão alocados na média gerência, então piorou, pois  especialmente no Brasil o personalismo e as práticas de ressentimento dão o tom  da mediocridade que encontramos amiúde por aí. Eles gastam muito tempo tentando  salvar seus empregos, buscando ser politicamente corretos ou agradar aos proprietários e acionistas, deixando de gerir e também de liderar.

Por isso, temos dois momentos ou tipos diferentes com os quais lidarmos: o gestor e o líder. Pode-se dizer que os verdadeiros líderes, ou seja, quem comanda efetivamente a empresa ou unidade de negócios, contam com um bom time de  gestores e esta equipe de gerenciamento, por sua vez, utiliza proporcionalmente de sua liderança, com os subordinados. Mas são efetivamente gestores e devem  tomar consciência disso. Líder é quem direciona para o futuro e o gestor é quem administra o presente, cada qual tem seu momento e sua razão.

É hora, então de os líderes atualizarem seu pensamento e perspectivas,  escapando de uma visão tradicional e uma mentalidade focada internamente nas tarefas e obrigações gerenciais. Os líderes devem ser responsáveis  ​​primariamente para inovar o negócio a que servem, pois a marca pessoal de um  líder deve estar associada a ser um facilitador de inovação e oportunidade para  seus gestores e colaboradores. O velho manda-chuva a quem corremos para segurar a porta do elevador e servimos café com salamaleques, deve ser aposentado.  Formas metódicas devem ser preteridas à flexibilidade de ação e escuta ativa.

Quanto aos gestores, eles devem entender que seu papel é administrar a organização e buscar o escopo de sua liderança dentro dos núcleos internos que falamos, deixando as coisas redondas para que a empresa possa situar-se bem num mercado ferozmente competitivo. Isso inclui ir até o palco das suas operações e conhecer a situação de sua equipe, em outras palavras, significa arregaçar as  mangas e sujar a mão de graxa, se for preciso. Afinal, ninguém respeita um  diretor, gerente ou encarregado que não tem a menor idéia do esforço necessário para se produzir o que se vende e desdenha das opiniões alheias.

Segundo a Fobes, de onde me inspirei para fazer este artigo, liderança, gestão e inovação estão se tornando rapidamente uma commodity e as organizações devem investir na mudança de seus estilos de atuação rapidamente  antes que seja tarde demais. O líder, tal como nós o entendíamos – aquele Sassá Mutema de quem dependíamos e esperávamos vir para salvar a pátria -, numa nova era de conectividade e múltiplas sinergias, pode estar com os dias contados.

Parafraseando Foucault: O Líder pode ser apenas um rosto de areia, que se  desvanece na orla da praia…

Luís Sérgio Lico é Palestrante, Consultor e Educador Corporativo. Doutorando em Filosofia, Mestre em Ética e Epistemologia e Especialista em Gestão Estratégica de Equipes.

Escola é empresa?

Com dedo em riste nos dizem: "Escola não é empresa", "educação não é produto", "avaliação é neoliberal", e por aí afora. Passemos ao largo desses soluços semânticos.

Embora tocar piano seja um ato individual, carregar o dito requer a cooperação de mais de um forçudo. Contudo são justamente as atividades do segundo tipo que mais crescem. Convivemos com empresas, igrejas, escolas, associações voluntárias e inúmeras outras formas de trabalho coletivo, com estruturas tortuosas e exigindo de quem as coordena cada vez mais competência para que cumpram o seu papel.

Curiosamente, por diferentes que pareçam, têm algumas necessidades comuns. Em primeiro lugar, precisam de clareza quanto aos resultados esperados, sem isso boa coisa não vai sair. Se um empurra o piano escada acima e outro, escada abaixo, é encrenca na certa. Portanto, definir objetivos claros é importante tanto para fábricas quanto para escolas.

Qualquer organização busca sempre conseguir mais ou melhores resultados com o mesmo esforço, sejam quais forem os objetivos perseguidos: mais pneus produzidos, Judiciário com decisões mais justas e rápidas, escola com melhor qualidade. Produtividade e eficiência têm que ver com essa relação entre o esforço e o resultado. Portanto, esse nexo será sempre o foco de grandes atenções. O que tem isso de neoliberal?

Para sobreviverem as empresas foram as primeiras a buscar boas regras e boas técnicas para que pudessem ser mais eficientes. Nos últimos anos, explicitam-se os critérios da boa gestão:

1) Definir objetivos claros (o piano sobe ou desce?);

2) quantificar as metas (sem medir não sabemos onde estamos);

3) compartilhar as metas com os colaboradores;

4) criar instrumentos para acompanhar o funcionamento, passo a passo; e

5) criar mecanismos para premiar, punir e corrigir os desvios.

Isso serve para as escolas? Faz alguns anos, pesquisadores europeus identificaram traços característicos das melhores escolas (todas públicas). Descobriram também que eram geridas por princípios muito parecidos com os cinco citados. Não usavam nenhuma das ferramentas modernas de administração, mas é como se as usassem. Ou seja, a lista acima identifica um núcleo duro de regras explícitas ou implícitas que caracterizam a boa gestão.

Nos últimos anos houve várias iniciativas de adaptar para as escolas aquelas ferramentas que se revelaram poderosas para obter melhores resultados nas empresas. Note-se que não falamos de resultados econômicos ou lucros, mas do conjunto de objetivos que os responsáveis escolham, quaisquer que sejam. Pode ser nota na Prova Brasil, pode ser aprovação, menor deserção, disciplina, medalhas.

O INDG (associado ao nome de Vicente Falconi) desenvolveu ferramentas desse tipo e que vêm sendo aplicadas em redes públicas. Marcos Magalhães, em seu projeto Procentro, também está caminhando nas mesmas direções. Como faço parte do Conselho da Fundação Pitágoras (por causa de um envolvimento profissional anterior com o Grupo Pitágoras/Kroton), acompanho mais de perto o Sistema de Gestão Integrado (SGI) dessa fundação. Trata-se de um sistema para melhorar a gestão de redes municipais de educação.

Como as escolas têm pouca clareza quanto aos seus objetivos, o primeiro passo do SGI é estabelecer prioridades. É preciso alinhar o que pretende a secretaria com a comunidade da escola (diretores, professores e mesmo os alunos): vamos combinar, todos vão empurrar o piano na mesma direção. As principais metas tendem a ser baseadas no Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb) ou nas avaliações estaduais. Vale mencionar que as escolas estampam à sua porta metas e resultados, sem causar traumas. Mais ainda, diretores, professores e até os alunos sabem interpretar os gráficos, seja da escola, de cada classe ou as notas individuais.

Há rotinas para avaliar o que está andando bem e o que precisa ser corrigido. Entrei numa classe de primeiro ano e escolhi um aluno ao acaso. Fui direto: Quais as suas prioridades? Quais os problemas desta sala? O aluninho respondeu que sua meta era ler, escrever e fazer contas, seguindo-se uma descrição de problemas com faltas ou conversas na aula.

Nos anos recentes, muitos municípios do interior de Minas Gerais aderiram ao SGI. No intervalo entre 2007 e 2009, a implantação do SGI aumentou de quatro pontos decimais os resultados medidos no Ideb. Isso é duas vezes mais que o crescimento nacional. Até mais surpreendente, os 43 municípios do Vale do Jequitinhonha passaram de 3,2 para 5,1 pontos!

No seu período de implantação, que dura dois anos, o SGI custa um total R$ 27 por aluno. Embora a operação subsequente seja trabalhosa, não gera custos. Assim sendo, a relação entre gastos e resultados é imbatível. O sucesso, contudo, depende da motivação das prefeituras. Ou seja, o SGI oferece ao prefeito uma ferramenta poderosa, mas é preciso que ele queira usá-la.

O SGI também dá certo em municípios mais ricos. Em 2011, a Secretaria de Educação de Sorocaba ganhou o Prêmio Paulista de Qualidade. Aliás, Sorocaba e São José dos Campos são campeões no Ideb, dentre os municípios com mais de meio milhão de habitantes. Ambos têm SGI implantado. Em áspero contraste, há acidentes de percurso. Mudanças de prefeito já resultaram no cancelamento instantâneo do programa.

É irrelevante perder tempo indagando se a escola tem "produto", se ensino é "mercadoria", se "produtivismo" é neoliberal e outras fantasias do mesmo naipe. Importa reter que instituições das mais variadas naturezas e índoles têm muito em comum e que há boas regras e ferramentas que servem para todas. Como o setor produtivo se antecipou aos outros, há excelentes razões para aprender como ele. Com efeito, quem entendeu isso está ganhando qualidade.

Claudio de Moura Castro - Fonte: O Estado de São Paulo - Portal www.cmconsultoria.com.br