Gestão de Qualidade e Seus Pilares

A gestão da qualidade é um requisito obrigatório para toda empresa que deseja se manter competitiva e se perpetuar no mercado, pois é responsável por garantir a plena satisfação dos clientes, também impactando colaboradores, fornecedores, investidores e parceiros.

Assim, o investimento em melhorias contínuas para processos, produtos e serviços proporciona excelentes resultados. Quer entender melhor seus benefícios? Siga conosco para saber do que se trata a gestão de qualidade e quais são os seus pilares fundamentais!

O que é gestão da qualidade

A gestão da qualidade é uma ferramenta estratégica que promove uma visão sistêmica de toda empresa e está alinhada a conceitos e práticas reconhecidos mundialmente.

É a ação voltada para dirigir e controlar todos os processos organizacionais — finanças, contabilidade, gestão de pessoal, gestão de dados, entre outros —, possibilitando a melhoria de produtos e serviços, buscando garantir a completa satisfação das necessidades ou a superação das expectativas dos clientes.

Como surgiu a gestão da qualidade

A preocupação com a qualidade de bens e serviços como a conhecemos hoje surgiu na década de 20 com o estatístico norte-americano Walter Andrew Shewhart, que desenvolveu um sistema para mensurar as variabilidades encontradas na produção de bens e serviços.

Esse sistema ficou conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP). Por ocasião da Segunda Guerra Mundial, os EUA incentivaram a utilização do CEP pelos seus fornecedores de produtos bélicos do exército, ajudando a disseminar os novos métodos de controle de qualidade no mundo.

Posteriormente, Shewhart também desenvolveu um método essencial da gestão da qualidade, amplamente utilizado até os dias atuais, o ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action).

Com o fim da guerra na década de 40, foi a vez de o Japão investir em gestão de qualidade para iniciar um processo de reconstrução por meio de suas indústrias. Com os estatísticos W. E. Deming, Shewhart, Kaoru Ishikawa e Joseph M. Juran, o país desenvolveu um método de controle de qualidade que, ao contrário de detectar e eliminar peças defeituosas, procurava impedir a ocorrência dos defeitos.

A importância da gestão da qualidade atualmente

A grande expansão da concorrência nos últimos tempos tem obrigado as organizações a se preocuparem com a qualidade de seus produtos e serviços, para reforçarem suas vantagens competitivas. Uma série de fatores afeta negativamente — em termos de qualidade e produtividade — o desempenho e a competitividade das empresas, tais como:

• capacitação deficiente de recursos humanos;
• modelos gerenciais ultrapassados;
• tomada de decisões sem sustentação e cruzamento de dados e fatos;
• posturas e atitudes que não promovem a melhoria contínua.

Muitas dessas dificuldades podem ser reparadas com a implementação da gestão da qualidade, que proporciona uma análise sistêmica e consegue identificar pontos que necessitam de melhor desempenho.

Por meio dela, é possível otimizar os processos, estabelecendo um vínculo maior com os clientes e, consequentemente, gerando fidelização. Nesse sentido, a criação de valor para os consumidores é um dos principais fatores que garantem a continuidade de qualquer empresa.

Quais os 8 pilares fundamentais para a gestão da qualidade

Os 8 pilares da gestão da qualidade são tópicos que servem como base para as organizações que desejam eficiência de gestão para se estabelecerem no mercado. Eles foram alterados com a publicação da ISO 9001, de 2015, e passaram a ser tratados como 7.

O tópico “visão sistêmica” se juntou ao “gerenciamento de processos”, porém, vamos abordá-los separadamente para facilitar o entendimento das ideias. De maneira resumida, tratam do que uma companhia precisa para ter sucesso em gestão.

1. Foco no cliente

Um dos principais objetivos da qualidade é satisfazer o cliente e, sempre que possível, superar as suas expectativas, oferecendo o melhor padrão de qualidade nos produtos e serviços. Para tanto, a empresa deve observar as necessidades dos clientes, para poder atendê-los com eficiência. Além disso, é preciso que esteja preparada para receber feedbacks e dar respostas com maior agilidade.

2. Liderança proativa

É papel dos líderes das organizações transmitir a cultura organizacional, criar e manter um ambiente favorável para que todos os colaboradores desempenhem suas atividades da melhor maneira possível, e que se sintam motivados e comprometidos a alcançar os objetivos propostos.

A liderança proativa é aquela na qual os líderes agem baseando-se em indicadores para antecipar mudanças e antever problemas. São transformadores e modelam pensamentos, disseminando entre seus liderados as crenças e promovendo comportamentos e ações voltados à antecipação, criatividade e construção de novos cenários.

3. Melhoria contínua

A gestão de qualidade, bem como a otimização dos processos, deve ser um trabalho contínuo. Por isso, os gestores de cada área precisam sempre implementar os melhores e mais modernos processos, buscando aumentar cada vez mais o desempenho do trabalho.

Uma ótima alternativa é utilizar o PDCA, uma metodologia de fácil implementação, amplamente utilizada no mundo corporativo por se mostrar bastante eficaz para resolver problemas e gerar melhorias.

4. Decisão baseada em fatos

O processo decisório dentro de um sistema de gestão de qualidade deve sempre partir de uma abordagem factual, ou seja, deve ser baseado em fatos, dados concretos — provenientes de indicadores — que permitem uma análise lógica das informações. Dessa forma, as análises se tornam mais confiáveis, por terem um maior embasamento e serem isentas de meras intuições e palpites.

5. Boa relação com os fornecedores

É fundamental construir um relacionamento de benefício mútuo com os fornecedores por meio de parcerias e alianças estratégicas. Esse trabalho em conjunto facilitará a criação de valor e a satisfação das necessidades e expectativas dos clientes.

Sobretudo, a gestão de fornecedores promove o fortalecimento das parcerias, garantindo a aquisição de insumos de qualidade para o fornecimento dos produtos ou serviços e a continuidade de ambos no mercado.

6. Visão sistêmica

Ter o pleno conhecimento do todo permite tomar decisões que impactam positivamente a lucratividade da organização. A visão sistêmica é a habilidade que faz com que os líderes analisem o cenário de forma ampla, considerando os inúmeros elementos — incluindo fatores internos e externos — que influenciam seu funcionamento.

Ela permite compreender e estruturar todos os processos e setores interligados para uma melhor interação, e identificar quando uma mudança em apenas um deles pode impactar o sistema inteiro.

7. Gerenciamento por processos

Depois de mapear de forma detalhada todas as atividades da rotina operacional da companhia, é vital estabelecer metas e estratégias para aumentar o desempenho e corrigir inconformidades.

O gerenciamento de todos os recursos e atividades de uma empresa como um processo é fundamental, e contribui na implementação de melhorias, no monitoramento e controle dos indicadores que mais influenciam a sua cadeia de valor.

8. Conscientização de todos os colaboradores

O gestor deve promover o envolvimento de todos os profissionais da corporação com as metas, estratégias e resultados. A conscientização e entrosamento do pessoal são vitais para o crescimento da companhia.

Quando todos os colaboradores — independentemente do nível hierárquico — compreendem o impacto do seu trabalho no resultado final da organização, o compromisso e o engajamento para o cumprimento das metas estabelecidas aumentam.

Para tanto, é igualmente importante investir em capacitação e treinamento para um melhor atendimento aos clientes e execução dos procedimentos padronizados de segurança e garantia de qualidade no processo produtivo.

Quais os 7 benefícios da gestão da qualidade

A gestão da qualidade suporta todo o processo de melhoria contínua de produtos, bens e serviços, assim como o processo decisório de uma organização. Não é por acaso que milhares de empresas em todo o mundo — independentemente do porte ou segmento de atuação — utilizam como padrão a Norma ISO 9001, que disponibiliza um modelo de gestão de qualidade.

Essa norma é tida como uma referência internacional e tem permitido otimizar o desempenho e a qualidade das empresas, além de uma série de outros benefícios. Veja quais são eles:

1. Melhor desempenho empresarial

O primeiro grande benefício que um sistema de gestão de qualidade proporciona às organizações é alcançar os objetivos que foram definidos no seu planejamento estratégico.

A sua implementação garante confiabilidade e estabilidade em relação às técnicas, equipamentos e recursos utilizados pela companhia. Por meio de processos, a integração e alinhamento de todas as atividades asseguram a produção e comercialização de produtos e serviços de qualidade.

2. Satisfação do cliente

Quando a gestão da qualidade é devidamente implantada, significa que a corporação está conseguindo satisfazer todas as necessidades do seu cliente, estabelecendo um relacionamento duradouro e aumentando sua confiança.

Com isso, a empresa realizará uma grande conquista, atraindo a atenção do mercado e maximizando o seu potencial competitivo.

3. Consistência dos produtos

Além de garantir que o seu processo produtivo e comercial alcance o padrão de excelência determinado, a gestão da qualidade garante que os recursos e o tempo sejam utilizados pelos seus colaboradores com coerência, eficiência e eficácia, gerando redução de custos e aumento dos lucros.

4. Implementação das melhores práticas

Como a implementação do sistema de gestão de qualidade segue padrões internacionalmente reconhecidos, isso assegura que a organização adotará as melhores práticas do mercado.

Essas práticas permitem manter a consistência da produção com base no cronograma predefinido. Dessa forma, sistemas, processos e produtos são continuamente melhorados por meio de técnicas modernas de industrialização, controle de qualidade e uso de software ERP de gestão de projetos.

5. Produtividade

Com a melhor definição dos processos e responsabilidades de cada elemento empresarial, a produtividade aumenta significativamente, o que permite produzir produtos e serviços com menos custos e no menor tempo possível.

Além disso, com a otimização dos processos, preparados para evitar qualquer tipo de inconformidades, o retrabalho e os desperdícios são praticamente eliminados. O investimento em sistemas de gestão empresarial de qualidade também contribui para a otimização da produtividade.

6. Aumento do desempenho financeiro

A gestão da qualidade influencia de maneira direta a gestão financeira, que tem seu desempenho melhorado, trazendo resultados positivos. Ela promove um melhor controle das despesas e o planejamento mais consistente do fluxo de caixa, garantindo resultados imediatos sobre a liquidez corrente e a lucratividade da empresa.

7. Melhoria da comunicação interna

O sucesso do sistema de gestão da qualidade passa pela melhoria da comunicação interna, isto é, todos os níveis hierárquicos da companhia devem ser envolvidos no processo, para que não haja incompreensões e distorções nos requisitos definidos pelo sistema.

Assim, fica mais fácil conseguir o comprometimento e empenho de todos os colaboradores com os padrões estabelecidos, possibilitando ainda o desenvolvimento pessoal de cada profissional.

Exemplos de gestão de qualidade nas empresas

Um grande exemplo de gestão da qualidade é o da rede McDonald’s. Nos anos 40, os irmãos McDonald perceberam que a maioria das lanchonetes dos EUA tinha deficiências na produção e prestavam um péssimo serviço.

Ao criar o McDonald’s, eles reorganizaram a cozinha, reduziram portfólio, implantaram um sistema de pedidos sem garçons e focaram exclusivamente o desempenho. Esse processo ficou conhecido como sistema Speedee e foi passado de filial para filial, auxiliando na expansão do negócio.

Outro exemplo é o da empresa Azul Linhas Aéreas Brasileiras, que, em apenas três anos, conseguiu uma considerável fatia do mercado aéreo brasileiro ao investir em uma estratégia de excelência em serviços, baseada em 4 pilares:

• recursos humanos;
• confiabilidade;
• necessidades;
• diferenciação;

Como implementar a gestão de qualidade na minha empresa

Existem algumas ações recomendadas para a implementação da gestão da qualidade nas empresas. Elas permitem obter os resultados com maior facilidade, agilidade e estruturação, levando à otimização dos recursos e esforços investidos. Veja cada uma delas a seguir.

Mapeie os processos

Não existe a possibilidade de melhorar as etapas de um negócio sem saber quais são elas e como interagem entre si. Portanto, deve-se iniciar com um mapeamento dos processos, buscando entender a relação entre eles e as possíveis inconformidades.

Realize uma análise detalhada de cada área e qual a ligação entre elas, buscando identificar as informações, as partes envolvidas, o fluxo, capacidades, competências e recursos para atender a todos os componentes necessários. Com visibilidade, fica mais fácil saber onde agir.

Use as metodologias certas

Para implementação, utilize metodologias já consagradas no mercado pela sua eficiência e efetividade. A análise SWOT, por exemplo, serve para definir quais são as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Assim, dá para ter uma ideia clara do que deve ser feito.

Já a mentalidade Lean contribui para a utilização adequada dos recursos, evitando os desperdícios. O método 5W2H, por sua vez, ajuda a detectar causas e ações, enquanto o ciclo PDCA gera um fluxo consistente de mudança.

Pode-se usar uma metodologia isoladamente ou um conjunto de várias delas, de acordo com a necessidade da companhia. Certifique-se do que é mais relevante em cada processo e opte pela alternativa que fizer mais sentido. Pense que, nesse momento, a tecnologia também é imprescindível.

Realize mudanças controladas

Quando todos os problemas já estão identificados e suas soluções definidas, é o momento de realizar as mudanças. Contudo, não execute mudanças bruscas — prefira proceder com transformações controladas.

Tendo isso em vista, procure alterar um parâmetro por vez, pois, desse modo, há maior segurança e melhor percepção sobre os impactos de cada ação realizada. Isso promove um entendimento maior sobre o andamento do processo e permite um direcionamento alinhado ao que foi planejado.

Acompanhe e otimize os resultados

A máxima “o que não pode ser medido não pode ser controlado” é verdadeira. Logo, é imperativo fazer um acompanhamento dos resultados ao longo da implementação. Analise como cada mudança se comporta e entenda os impactos nos processos mapeados.

Ao atingir os níveis estabelecidos, aplique o ciclo de melhoria contínua e busque por novas otimizações e parâmetros de desempenho. Assim, o negócio estará sempre em movimento e cada vez mais fortalecido.

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ISO 9001 em Crise: Certificado ou Princípio?

Para quê ISO 9001

Desde seus primórdios, a norma ISO 9001 como à conhecemos mudou muito, porém sempre seguindo o mesmo princípio: qualidade do produto e satisfação do cliente.

O maior problema é que, com a crise político-econômica que vivemos no momento, o que vejo é que muitas organizações acabam por deixar de lado esses conceitos tão básicos.

Acabam por esquecer que as diretrizes para alcançar esses princípios são de extrema importância para chegar ao objetivo principal de todo acionista, o lucro.

Sejamos claros e objetivos, o documento em papel entregue pelas certificadoras atestando que uma empresa segue as diretrizes da ISO 9001 é uma simples chave comercial.

Aquele que chamará a atenção dos seus clientes, ou ao menos àqueles que conhecem ou exigem essa certificação.

Não é segredo que esse “papel” abre portas para diversos segmentos de modo a ajudar que essas empresas abocanhem uma fatia do mercado que antes não possuíam e poderem assim eliminar boa parte da sua concorrência.

O Circo

O meu ponto é, qual é a grande dificuldade de realmente aderir a causa de um Sistema de Gestão da Qualidade bem implementado?

O Sistema virou um grande “só acredito vendo”, mas muitos ainda não se esforçam para chegar lá e realmente ver acontecer.

O que geralmente vemos são Representantes da Direção sofrendo para manter o sistema em ordem e funcionando, muitas vezes sem a ajuda de muitos.

E se fizermos uma pesquisa sobre todas as organizações que hoje possuem a certificação, disponível em lista no site do INMETRO?

Como será que estaria a proporção de: empresas certificadas porque precisam do papel versus empresas certificadas porque gostam e acreditam no princípio?

50-50? 80-20? 99-1?! Tire suas conclusões.

Afinal, eu defendo a ideia de que temos que honrar o escopo ou aplicação da norma (1.2 ou 1 na nova versão):

“Todos os requisitos desta Norma são genéricos e se pretende que sejam aplicáveis a todas as organizações, independentemente do seu tipo, do seu porte e do produto que fornecem. ”.

Repare, não existe nenhuma menção sobre “somente organizações que necessitem”, e essa abordagem, infelizmente, já é quase uma cláusula implícita para a realidade das empresas.

Qual número de panificadoras, lojas comerciais, livrarias ou restaurantes que vemos hoje com um Sistema de Gestão da Qualidade? Aposto que bem baixo, mas porquê?

Muito do que se vê hoje acabou por virar um tabu que não deve ser comentado no mundo das auditorias e certificações para não entregar ninguém.

A frase que menciona “uma semana antes da auditoria é sempre aquela correria” é motivo de risadas em qualquer organização, quando deveria ser o motivo de arrepios.

Modelos e mais modelos prontos de políticas da qualidade, manuais, procedimentos, registros que ao invés de ajudar só atrapalham, por que o seu desenvolvimento não foi feito em conjunto com a equipe, mas pesquisado no Google.

“Mas o papel do Representante da Direção está para morrer com a nova versão 2015, isso trará mais envolvimento”.

O que vou te dizer? Só acredito vendo.

Da mesma maneira a norma ainda acaba deixando brechas para diminuir a carga da Alta Direção, gestores e afins, o que é uma maravilha para os consultores quando descobrem uma maneira de facilitar esse trabalho, diminuindo o envolvimento dos gestores e ainda assim conseguindo passar pela difícil auditoria externa.

No meio organizacional, e isso acontece em absolutamente todos os setores na maioria das empresas, é extremamente fácil encontrar registros, documentos e procedimentos que estão lá pra Inglês ver, “Inglês” sendo o apelido dado ao auditor externo.

Mas e a Alta Direção? Infelizmente a Alta Direção que deveria ser a força contrária à resistência muitas vezes acaba por ser o empurrãozinho que faltava para derrubar tudo.

Uma frase, um desdém, uma piada, já é suficiente para que os colaboradores que ouviram descreditarem todo o trabalho de SGQ. Afinal, a mudança é cultural.

Qualquer um consegue escrever procedimentos, colocar uns gráficos bonitos na parede ou preencher uma planilha com um plano de ação. O problema é fazer as pessoas envolvidas tomarem essas atividades como essenciais ao seu trabalho.

Isso só acontece quando fortemente suportado pela Alta Direção durante todo o momento, e não apenas na Reunião de Abertura e Fechamento.

Porque então não implementar um Sistema de Gestão da Qualidade, sem necessariamente buscar a certificação?

Por exemplo, para empresas que não dependem do certificado para vender seus produtos ou serviços?

Sem a pressão de uma auditoria externa, sem o custo de suas manutenções?

Luz ao final do túnel

Já conheci empresas assim que de fato são até mais eficientes do que uma certificada simplesmente porque resolveram aderir ao Sistema e compreenderam que realmente funciona uma vez que este é levado a sério.

Elas:

• entendem a necessidade de um controle de documentos e registros,
• compreendem as vantagens de uma análise de problemas bem-feita,
• perceberam os benefícios de ações corretivas sobre produtos não-conforme
• reconheceram a real função de uma análise de risco e mudanças bem detalhadas.

Como um profissional da Qualidade eu não posso, e não vou desistir dos princípios dessas normas.

A luta é grande para nós, sempre foi, e lamento, sempre será.

Cabe somente à nós ensinar essa matemática básica e provar, com todas as ferramentas que temos, que 1 + 1 realmente é igual a 2.

Os processos só se fazem com pessoas e o envolvimento de todas é de extrema importância no engajamento no SGQ.

Sem chorar mais o leite derramado, as vantagens e benefícios são claros e é muito satisfatório encontrar organizações que aplicam esses conceitos de forma responsável e clara, tornando o objetivo da norma funcional e real, culturalmente e financeiramente.

Gosto de imaginar um futuro onde o modelo de Planos de Negócios para novos empreendedores, hoje disponível por

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Inclua também as cláusulas da norma ISO 9001, a norma mãe, que trará a base fundamental para uma organização atingir o que mais querem, o lucro.

Dessa maneira, os conceitos que conhecemos de Sistema de Gestão já nascerão impregnados na cultura das organizações desde o momento de seu nascimento, garantindo um crescimento já estruturado e pronto para que, aí sim, se precisarem, possam optar por comprar um papel comercial dizendo que realmente possuem um SGQ para exibirem para o mundo e para seus clientes.

Por Flávio Degani -  https://qualityway.wordpress.com

ISO 9001 e o Ciclo PDCA

O assunto deste artigo é muito simples, tendo como função criar uma visão mais ampla do que de fato se espera de uma certificação, para tanto relacionei o ciclo PDCA que tem como função criar a sistemática de melhoria contínua com o amadurecimento desta mesma certificação.

Embora uma empresa  certificada seja anualmente analisada pelo órgão certificador de sua escolha, o que de fato se busca neste processo é não somente o SGQ e suas ações diante dos requisitos, mas se a empresa tomou outros caminhos para que seus resultados sejam amplamente inovadores, e saia do que chamamos de feijão com o arroz, isso mesmo, sair do comodismo e inovar com novas ideias e conceitos de metas.

Na Qualidade sempre devemos seguir a ideia da ação preventiva, pois esta ação tem como foco reduzir custos e problemas que geram outros problemas, que por consequência desta perda os resultados negativos tendem a crescer mais e mais.

Neste momento identificamos uma necessidade, de melhor o que já foi feito no passado, ou seja, sair do padrão de um padrão e adequar melhorias no que já é considerado satisfatório, por exemplo.

Se você tem um salário de R$ 2.000 logo pensará que poderia receber mais por sua atividade profissional, mas ao mesmo tempo seu padrão de Qualidade deve ser melhorado nos serviços que presta e nunca continuar no mesmo nível, pois através do mercado competitivo de mão de obra seu currículo será o destaque ou não, pode ser considerado obsoleto.

Pois bem, você já parou para pensar como anda o nível de melhoria do seu SGQ? Ou através do comitê da Qualidade e reuniões com a alta direção tentou realçar esta necessidade de amadurecimento e melhoria?

Então vamos avaliar e agir na melhoria da ISO 9001 conforme o ciclo PDCA.

• Plan = Planejamento

Apesar da empresa já ser certificada, onde podemos atuar com novas ações de melhoria? 

Qual o processo deve ser considerado como ultrapassado?

Onde podemos gerar melhor resultado? 

Neste momento devemos estabelecer um planejamento a curto prazo destas ações levando sempre em conta o antes e o depois.

• Do =  Executar

Após as novas ações e metas definidas, devemos partir para ação efetiva, onde neste momento podemos atuar de maneira a entender que o resultado sempre pode ser melhorado.

• Check = Verificar

Se os procedimentos já foram aprovados em auditorias, onde podem ser melhorados? Neste momento de pós execução, devemos verificar o que foi executado e o que pode ser melhorado a nível de desempenho.

• Act = Ajustar

Onde podemos novamente melhorar? 

Neste processo de amadurecimento é sempre esta a pergunta, por isso nunca se canse de se perguntar e de esperar mais do seu SGQ, pois um Sistema de Gestão da Qualidade tem como princípio básico ser o nascente de um padrão a ser seguido e não um investigador de não conformidades. 

Diante deste artigo, o principal objetivo é chegar novamente na pergunta repetidas inúmeras vezes, ONDE PODEMOS MELHORAR?

Fonte: Zafenate Desidério - www.qualidadebrasil.com.b

A História da ISO - Parte 1

A ISO é a maior organização do mundo em desenvolvimento de normas.

Entre 1947 e os dias de hoje, a ISO publicou mais de 19.000 Normas Internacionais, que vão desde normas para atividades como agricultura e construção, passando por engenharia mecânica, dispositivos médicos, até os desenvolvimentos mais recentes para tecnologia da informação.

Dado o âmbito multi-setorial da organização, seria difícil apresentar uma perspectiva histórica resumindo os desafios, a paixão, as realizações de destaque, ou, às vezes, as oportunidades perdidas, na grande variedade de setores abrangidos pelo trabalho técnico da ISO.

Foi preciso, portanto, escolher os principais marcos da história da organização a partir de uma perspectiva geral.

• A fundação

A ISO nasceu da união de duas organizações – a ISA (International Federation of the National Standardizing Associations) com sede em Nova York desde 1926, e o UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee), criado em 1944.

Em outubro de 1946, delegados de 25 países, reunidos no Instituto de Engenheiros Civis em Londres, decidiram criar uma nova organização internacional, cujo objetivo seria “facilitar a coordenação internacional e unificação das normas industriais”. A nova organização, ISO, oficialmente iniciou suas operações em 23 de fevereiro de 1947.

Em abril de 1947, uma reunião em Paris produziu uma lista recomendando 67 comitês técnicos da ISO, cerca de dois terços dos quais baseados em comissões ISA anteriores. Ao início dos anos 1950, os comitês técnicos da ISO estavam começando a produzir o que era conhecido na época como “Recomendações”.

A idéia básica da padronização internacional do pós-guerra foi derivar as Normas Internacionais das já desenvolvidas em nível nacional e, em seguida, reimplementá-las nacionalmente. As Recomendações da ISO foram, portanto, apenas a intenção de influenciar as normas nacionais já existentes.

A primeira Assembleia Geral da ISO foi organizada em Paris em 1949. Foi inaugurada em reunião pública realizada no grande anfiteatro da Universidade de Sorbonne.

Conforme relatado por Raymond Frontard, ex-Diretor-Geral da AFNOR: Uma casa cheia (incluindo o Presidente da República francês, Vincent Auriol, e o Diretor Geral da UNESCO, Jaime Torres Bodet) ouviu os discursos. Depois vieram as traduções (consecutivas, naturalmente – a interpretação simultânea ainda tinha que ser inventada…). Primeiro em Inglês, depois em Russo … Um tremor de curiosidade percorria a enorme assembléia.

“Os jovens de hoje acham difícil imaginar o quão longe estávamos, naquele momento, do ponto de vista global, que agora parece tão familiar. A terra era um arquipélago de mundos distintos.”

• Os primeiros anos e a participação dos países em desenvolvimento

No curso dos anos 1950 e 1960, um número crescente de novos organismos membros da ISO vieram do mundo em desenvolvimento.

As normas internacionais desenvolvidas pela ISO são de alto valor para os países em desenvolvimento. Eles oferecem, na verdade, soluções práticas para uma variedade de questões relacionadas ao comércio internacional e transferência de tecnologia, porque representam um reservatório de know-how tecnológico e de especificações de produto, desempenho, qualidade, segurança e meio ambiente.

No entanto, para tirar proveito dos padrões internacionais e participar na sua criação, os países em desenvolvimento tiveram que enfrentar problemas adicionais substanciais em comparação com as nações industrializadas, que iam desde a falta de infra-estruturas industriais estabelecidas; passando por questões relacionadas com componentes técnicos (incluindo normas nacionais, instituições de metrologia, de testes e instalações); até a grave limitação de recursos financeiros e técnicos.

O primeiro marco nas tentativas da ISO para responder às necessidades desses membros foi a criação em 1961 da Comissão DEVCO para assuntos referentes aos países em desenvolvimento (iniciada com base em um memorando para o Conselho ISO, por parte do Sr. F. Hadass de Israel). Outras iniciativas se seguiram. Em 1967, uma conferência de países em desenvolvimento foi realizada em Moscou e em 1968 uma nova categoria foi estabelecida: a de sócio correspondente, para que os países em desenvolvimento pudessem desempenhar um papel no trabalho da ISO sem incorrer no custo de uma adesão plena.

Uma outra categoria acabou sendo acrescentada em 1992: a de membro assinante; permitindo que economias muito pequenas mantenham uma ligação com a ISO por uma taxa mínima.

Desde 1960, a composição e o papel dos países em desenvolvimento no âmbito da ISO tem sido continuamente crescente. Em paralelo, a atenção da organização para as necessidades dos países em desenvolvimento tem evoluído substancialmente, juntamente com a realização de programas que prestam assistência técnica e capacitação e uma variedade de iniciativas para facilitar a participação dos países em desenvolvimento em matéria de normalização internacional.

Fonte: Ronaldo Costa Rodrigues  - http://www.qualidadebrasil.com.br/

O Caminho para Qualidade Total em 14 Pontos

Nos dias de hoje qualidade é questão de sobrevivência para empresas de todos os segmentos. Além de o cliente ficar mais exigente e informado a cada dia, a concorrência cresce constantemente. 

Se você não conseguir entregar o seu produto ou serviço de forma que atenda e também supere as expectativas das pessoas, corre um grande risco de perder espaço no mercado em que atua.

A gestão da qualidade é a gestão de processos. Por sua vez um processo é o conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos em produtos ou serviços. 

Estas atividades precisam de pessoas que entendam a parte técnica e que também saibam liderar outras pessoas. Além de conduzir é necessário divulgar e disseminar as normas e os procedimentos estabelecidos. Com isso o papel da liderança e as estratégias de comunicação se tornam fundamentais na busca da qualidade total.

O conceito de qualidade vem sofrendo adaptações com o passar dos anos, acompanhando o processo de globalização, cenário politico, econômico e social. Seus primeiros movimentos surgiram após a II Guerra Mundial no Japão e um dos principais nomes deste período foi do norte americano William Edwards Deming, que fez contribuições significativas para que o Japão se destaca-se mundialmente pela fabricação de produtos inovadores e de alta qualidade.

• Deming estabeleceu os 14 pontos para a gestão que descrevem o caminho para a qualidade total, que devem ser continuamente aperfeiçoados:

1. Criar constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
2. Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança em direção à transformação.
3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.
4. Acabar com a prática de negócios compensadores baseados apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança.
5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento, produção e serviços, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir os custos.
6. Fornecer treinamento no local de trabalho.
7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial necessita de uma completa reformulação.
8. Eliminar o medo.
9. Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização dos produtos ou serviços.
10. Eliminar slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados.
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica, a administração por objetivos (APO) e a administração através de números e metas numéricas.
12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolição das avaliações de desempenho ou de mérito e da administração por objetivos ou por números.
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto aperfeiçoamento para todo o pessoal.
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa de todos.

Você que busca oferecer o melhor serviço ou produto para seus clientes, saiba que compreender estes 14 pontos será um grande passo no caminho da qualidade total. 

Lembre-se que a implantação desta filosofia implica na participação de todos os membros da organização, que devem prezar pela melhoria contínua e excelência de seus processos e serviços, em busca da satisfação total de seus clientes internos e externos, gerando uma sinergia entre gestão de pessoas e gestão de negócios. 

Fonte: Fernando Rosa - http://www.qualidadebrasil.com.br