Uma das formas recomendadas para ajudar as empresas a definirem corretamente os temas a serem tratados é o diálogo e engajamento com seus stakeholders.
Algumas razões que motivam as empresas ao engajamento com seus stakeholders são:
- Fortalecimento dos relacionamentos;
- Melhoria de sua reputação;
- Coleta de informações favoráveis ao processo de tomada de decisão;
- Aprendizado e inovação;
- Solução de conflitos.
Acontece, porém, que as dificuldades em lidar com stakeholders começam com o próprio significado do termo.
O significado mais comum, difundido por Freeman (1984), diz que stakeholder é “qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pelas atividades e objetivos da organização”.
Nesse sentido, podemos pensar em colaboradores, comunidade do entorno, clientes, acionistas, fornecedores, órgãos públicos, dentre outros…
Ufa! Com esse conceito tão amplo é possível reconhecer uma quantidade enorme de stakeholders numa empresa!
O problema decorrente dessa definição é que, mesmo considerando todos os stakeholders de uma empresa, não é possível realizar um diálogo efetivo com tantas partes envolvidas.
Além dos muitos recursos humanos e financeiros, nem todos os grupos demandariam diálogo, por diferentes motivos, como por exemplo, não se sentirem afetados pelas atividades da organização. Por isso, as organizações devem avaliar e identificar quem realmente importa para o alcance dos seus objetivos estratégicos.
Uma boa solução para isso é a realização de um mapeamento que permita identificar os públicos mais relevantes para a empresa, limitando a abrangência do termo. Existem diferentes metodologias para a realização deste mapeamento.
Trazemos aqui a proposta de Mitchell, Agle e Wood (1997), que indicam a consideração de três atributos chave para essa identificação: poder, legitimidade e urgência. Vejam:
- Poder: diz respeito à avaliação das habilidades que cada stakeholder, que possui poder, tem para fazer acontecer os resultados que deseja. Nesse aspecto, haveria o poder coercitivo (relacionado aos recursos físicos da força, violência ou restrição), utilitário (recursos materiais ou financeiros) e normativos (recursos simbólicos);
- Legitimidade: percepção ou suposição de que as atividades de uma organização são apropriadas, relevantes ou desejadas num determinado contexto social. Nesse caso, não seria apenas uma autopercepção, mas um processo de avaliação sobre as duas partes – indivíduo/ grupo para a empresa e vice e versa.
- Urgência: esta última diz respeito ao tempo e grau de importância do stakeholder – até que ponto é grave o atraso na resposta de um pedido ou na relação com o stakeholder, e se é crítico o atendimento, ou não aos seus anseios?
A análise desses três critérios possibilita perceber que os indivíduos ou grupo de indivíduos que não têm poder, legitimidade ou urgência com relação à empresa provavelmente não serão considerados públicos de interesse, o que facilita na priorização e direcionamento de um plano de comunicação.
É importante também considerar que a identificação de stakeholders não é definitiva. Esse processo deve ser visto como uma construção, que pode sofrer mudanças com o passar do tempo.
Isso significa que a análise das partes interessadas deve considerar a situação do momento e os cenários futuros – um grupo não priorizado neste momento, pois ganhar mais atributos no futuro, tornando-se mais estratégico.
Para finalizar, é importante ressaltar que a liderança tem um papel fundamental na identificação e engajamento de stakeholders. Tendo em mãos as informações obtidas com a análise desses três critérios (poder, legitimidade e urgência) e de acordo com a análise de cenário, os líderes apoiam na classificação dos vários grupos e os priorizam em suas relações com a empresa.
Assim, é possível definir uma estratégia de abordagem, que garanta o uso eficiente de esforços para comunicar e gerenciar as expectativas das partes interessadas identificadas e classificadas.
Por: Bruna Ribeiro - https://www.linkedin.com/pulse
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