No centro desta prática está a necessidade central de as empresas compreenderem profundamente seu ambiente de negócios (diversos mercados de atuação) e os diversos atores que nele operam e assim se tornarem capazes de estruturar o arsenal mais eficaz de comunicação e relacionamento de maneira individualizada, segmentada e/ou clusterizada com cada grupo de stakeholder.
O SRM, para ser estrategicamente eficiente, deve partir da identificação das motivações, interesses, percepções, riscos, oportunidades e pontos críticos associados a cada interação empresa-stakeholder, a fim de que a capacidade de geração mútua de valor (trocas) seja maximizada.
Para tal, (re)definir o mapa de stakeholders e a posição de cada ator, reavaliar a escala de valores e desenhar claramente o modelo de trocas (proposição de valor e interesses), relações (processos e modelos de negócio) e formatos de relacionamento com cada grupo de stakeholder é imperativo para posicionar competitivamente a empresa no mercado.
A atual miríade de relações corporativas com diversos stakeholders, além de complexa, possui características de imprevisibilidade que afetam diretamente os resultados das empresas. Desta forma, quão menos monitorados/gerenciados forem os elos críticos da cadeia de valor da empresa, maior a probabilidade de se empenhar esforços contínuos em redirecionamentos de estratégias e práticas (desperdício de energia, tempo e recursos), que por sua vez desencadeiam esforços em todos os demais níveis de uma organização (tático e operacional).
As fronteiras da empresa devem ser delineadas tendo-se como paradigma os chamados sistemas abertos, de preferência buscando, via agregação de valor e postura de convocatória ativa, posicionar a empresa como o agente de agregação (nó central) em sua cadeia, agindo de forma proativa frente às diversas externalidades à que esta cadeia esta sujeita.
Quanto maior o conhecimento que a empresa tem dos agentes com os quais se relaciona, suas motivações, interesses, percepções e padrões de comportamento, maiores as chances de obter vantagem competitiva face às oscilações periódicas do mercado e os riscos e oportunidades associadas a estas janelas.
Categorizar e classificar os stakeholders de acordo com seu papel e relevância é o primeiro passo para que as informações críticas e necessárias para o planejamento das trocas, relações e relacionamentos forneçam o subsídio necessário para a maximização do valor da gestão da empresa.
Desenvolver modelos capazes de obter, processar e disseminar dados e informações qualificadas sobre o comportamento e modelos de interação dos stakeholders com a empresa, bem como os canais mais adequados de comunicação, categorias de informações e conteúdos de maior valor a serem compartilhados, assim como a sua organização e distribuição, fazem parte do contexto estratégico do SRM.
Esse tipo de exercício contínuo e inteligente é atividade fundamental para que a empresas se perpetuem como agente econômico competitivo na atual era do Conhecimento e do Intangível. Sua adoção é condição necessária para que as empresas possam competir mais efetivamente em seus mercados de atuação. Ou, inversamente, não adotar os conceitos do SRM é o mesmo que isolar a empresa do mercado, deixando-a sensível a qualquer ataque ou desequilíbrio externo.
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