As Piores Empresas Para Se Trabalhar

O sucesso empresarial ganhou mais um fator de avaliação na pós-modernidade: ser uma boa empresa para se trabalhar. No entanto, este reconhecimento ultrapassou as fronteiras da satisfação interna. É preciso que a comunidade em geral também saiba disto.

A evolução das práticas de gestão e qualidade de vida, antes um processo natural de aprimoramento das organizações, assume, atualmente, também a dimensão de um bom negócio. Afinal, uma boa imagem corporativa soma muitos pontos na atração dos talentos, na simpatia dos clientes e até na sedução dos investidores potenciais.

Isto pode explicar as razões da corrida corporativa por honrarias e títulos de reconhecimento público que ocupam a agenda executiva como elemento integrante da estratégia empresarial.  O ponto de interrogação fica por conta da autenticidade destas iniciativas. Estarão a serviço da competição saudável pelas melhores práticas ou serão apenas movimentos oportunistas desse novo filão de marketing?

Independentemente da resposta, o que se pode afirmar é que ficou cada vez mais difícil separar o joio do trigo, ou então distinguir as boas empresas de todas aquelas que alardeiam possuir tal condição.

Para facilitar estas escolhas, desenvolvi um Indicador de Atratividade Empresarial (IAE), resultante da combinação de dois fatores: 

• QE – qualidade econômica –  relacionado às condições de geração de valor e de administração, e 
• QS – qualidade  social – que trata do relacionamento da empresa com seus talentos e, por extensão, com os  demais stakeholders. 

Obviamente, ambos comparados às melhores práticas de empresas referência no mercado.

Entendendo melhor:

• QE representa a parte Hard ou Yang da organização, ou seja, sua capacidade competitiva de ganhar dinheiro e rentabilizar recursos. Aqui se incluem as estratégias e objetivos, estruturas e políticas e sistemas de gestão, remuneração e recompensas. 
• O QS é a parte Soft ou Yin, representada pelos laços de credibilidade e confiança que a empresa constrói com seus apoiadores. Por exemplo, qualidade das relações de seus líderes com parceiros e liderados, a cultura da ética e da meritocracia, a prática efetiva dos valores, o respeito às singularidades humanas, o reconhecimento e a liberdade de expressão.

Desta maneira: 

• IAE – Indicador de Atratividade Empresarial – pode ser expresso em quatro possíveis combinações: 

1. QE e QS baixos; 
2. QE maior que QS; 
3. QE menor que QS e 
4. QE e QE altos, resultando quatro tipos característicos de organizações, cuja denominação convencionei como:
   

Tipo 1 – Organização Apática: empresa com atratividade baixa (IAE -), quando os fatores QE e QS estão abaixo da média das demais empresas. Obviamente, estamos diante de uma organização de poucos desafios, que convive com a mediocridade e, possivelmente, seja também incompetente na condução dos negócios. 

Uma típica empresa que ainda resiste ao tempo, talvez por estar inserida num negócio inicialmente rentável, mas que agora não prescinde de estratégias lúcidas, da qualidade de gestão e da competência e motivação dos seus talentos. No entanto, como seu foco é mais para o passado e para os erros, não realiza as mudanças, nem desenvolveu a consciência social necessária para garantir seu futuro. As lideranças dessa empresa aprendem a jogar o jogo da permanência.

Tipo 2 – Organização Poderosa: empresa com IAE médio (+, -) por possuir um QE maior que QV, ou seja, sua produtividade e rentabilidade estão acima da média das demais empresas, enquanto as condições sociais tem posição inferior. Sua principal característica é ser competitiva ao extremo, focada em ganhos de curto prazo e na valorização do capital. 

Sua imagem fashion, misto de poder e benemerência, associada à agressividade de suas políticas de carreira e remuneração, são pilares utilizados para atrair talentos e a simpatia da comunidade.

Mas seu ritmo frenético, com os colaboradores plugados full time, exige alta dedicação e esforços extras, tendo como contraponto, elevado estresse e rotatividade. Normalmente, debitam estas questões à fragilidade dos profissionais por não conseguir acompanhar o ritmo e as pressões naturais da competição. Sua cultura convive bem com mudanças contínuas de rumos e de humor de suas lideranças.

Tipo 3 – Organização Clube: tem perfil exatamente contrário. Seu IAE médio (-, +), é resultante de uma sobreposição da qualidade social sobre a qualidade econômica. O fato de ter QE maio que QS caracteriza um clima de baixos desafios, mas     de muita interação interpessoal, em detrimento a desempenhos e resultados. 

A valorização da tradição e do prestígio, conjugada com uma visão social assistencialista, completam o cenário de inversão da sua finalidade como empreendimento.

Como a confiança e a lealdade são valores centrais, o mérito e as competências individuais ficam em segundo plano. Assim, a mudança e as inovações são lentas ou inexistentes.  Paira no ar um risco eminente de mediocridade e grande acomodação, como assinala Judith Bardwick em seu livro “O perigo da Zona de Conforto”. Empresas com estes traços têm grandes chances de comprometer seu futuro, a não ser que sejam instituições públicas ou privadas com sua perenidade assegurada. Tendem a abrigar lideranças carismáticas e paternalistas.

Tipo 4 – Organização Ajustada: a empresa de atratividade alta (IAE +) é, genuinamente, a melhor empresa, por equilibrar estas duas grandes dimensões: sua alta capacidade de gerar valor e resultados – QE, combinados com sua alta competência nas ações de relacionamento – QS, lhe asseguram amplas condições de crescimento sustentável. Esse olhar atento para estas duas dimensões – na verdade indissociáveis – diferencia esta empresa das demais.

A harmonização dos interesses dos agentes de sua cadeia de valor, onde despontam seus talentos, é de fato, um fator determinante de sua capacidade competitiva e parte integrante de sua estratégia.

Nessa cultura de transparência e reciprocidade, de valorização das competências e do mérito, os talentos são motivados a criar e a se desenvolver, resultando em ganhos para clientes e acionistas.  Todo este contexto implica num maior padrão de exigência para as lideranças, cujas atitudes devem ser coerentes com o discurso.

Os referenciais aqui expostos, não prescindem de uma análise do histórico de resultados, do grau de governança corporativa e da reputação da empresa e de seus líderes principais.

Copiado: http://rgmconsult.com.br