O Balanced ScoreCard foi desenvolvido por Kaplan e Norton inicialmente no começo da década de 90, como uma ferramenta de gestão da eficiência de processos. Após inúmeras aplicações, o mesmo evoluiu quase que naturalmente para a ferramenta que revolucionou a gestão estratégica no mundo, tornando-se referência e melhor prática mundial neste campo, como a conhecemos hoje. Mas por que até hoje em muitos casos o mesmo não funciona e logo depois é abandonado?
Embora o volume de livros e artigos que trata do assunto seja expressivo, principalmente a partir do final da década de 90 (quando a academia americana acordou para a importância deste assunto, dadas as significativas mudanças de mercado que lá ocorriam) - o que demonstra a relevância da questão -, é possível verificar na literatura alguns fatores que quase sempre estão presentes nos casos de insucesso.
Os principais elementos que afetam negativamente o desempenho da gestão estratégica estão fundamentalmente muito mais relacionados à ausência de variáveis caracterizadas como pilares centrais de gestão, do que pela aplicação de boas práticas isoladas, como podemos verificar a seguir.
1- Não temos uma estratégia! Por mais que soe básico, ainda é muito comum empresas adotarem o modelo BSC sem que tenham definido previamente o seu norte estratégico e quais os objetivos estratégicos a serem alcançados. Essa situação gera muito atrito nas companhias, principalmente nas médias gerências, que são pressionadas pela diretoria para entregar resultados, mas que nesse cenário, muitas vezes, acabam se mostrando desconectadas das reais necessidades da empresa, pois fecham seus ouvidos para as equipes que conhecem os desafios.
Por vezes resultados são atingidos, mas mostram-se ineficientes ou insuficientes. Após certo período de frustração pela falta de progressos, o caminho mais fácil é culpar o modelo pelo insucesso obtido. Aqui se apresenta um novo desdobramento que é o elevado “turn-over” voluntário e involuntário, entre vários outros.
Essa situação tem sua origem na dificuldade que as empresas possuem em definir seus rumos em meio às pressões do mercado, limitação de recursos e problemas processuais de todos os tipos, como por exemplo os de logística em um país como o Brasil que apresenta déficits gigantescos nessa área, assim como em outras (o famoso “Custo Brasil”, por exemplo). Adicionalmente, o fato de decidir uma posição mais firme em relação ao mercado também suscita o temor entre seus executivos de eventualmente tomar-se uma decisão errada. Esse temor paralisa o corpo executivo. Isso acontece, pois normalmente a definição de um norte estratégico está relacionado a uma decisão ganha-perde.
Para se ganhar algo, deve-se renunciar outro posicionamento. O conhecido paradoxo da “Escolha de Sofia”. Isso muitas vezes paralisa. Casos emblemáticos que ficaram conhecidos no mercado, para citarmos alguns, foram os relógios a quartzo renegados pela Suíça e o mercado de máquinas fotográficas digitais que quebrou as empresas tradicionais deste setor.
O mercado muda e as empresas precisam se adaptar. Aqui surge uma nova variável, que é o baixo conhecimento em gestão do planejamento estratégico, pois normalmente as empresas de “middle market” não tem capital intelectual suficiente nesta dimensão.
2- Não gerenciamos nossas interfaces eficientemente Uma vez definida a estratégia é preciso conectar todas as interfaces das áreas e processos envolvidos. Isso normalmente se dá através das chamadas iniciativas estratégicas, que resultam em projetos corporativos. Esses projetos responsáveis por tangibilizar os resultados da estratégia devem ser entregues a profissionais de comprovada capacidade em gestão de projetos, visto sua complexidade em atingir resultados de maneira orquestrada entre os diversos departamentos envolvidos. Isso porque os projetos obrigatoriamente alteram os processos internos e produtos, e quando rupturas processuais permanecem, as despesas em contorná-las aumentam.
O assunto gerenciamento de projetos é parte vital da gestão estratégica, e a capacitação de times nesta dimensão ainda é erroneamente confundida como despesa. O foco deve ser na interação dos diversos elementos que compõem os resultados a serem alcançados.
3- Nosso ambiente interno é desestruturado Embora esse fator se desdobre em vários outros, o ponto crítico é que não existe uma estrutura mínima interna que viabilize a gestão estratégica no dia a dia. Também ainda se vê o planejamento estratégico como despesa, quando na realidade é um investimento. Várias empresas ao redor do globo definiram times dedicados ao planejamento estratégico de modo a incorporá-lo ao dia a dia e a cultura da empresa, o chamado Escritório de Gestão da Estratégia, o que solucionou esta questão, unindo as diversas áreas envolvidas aparando arestas e adotando as melhores práticas de gestão empresarial. Mas só isso não basta. O assunto precisa ganhar visibilidade e espaço na agenda executiva.
Nesse contexto, muitas empresas relutam em aplicar consagradas práticas, como por exemplo programas de desenvolvimento e retenção de talentos investindo em capital humano, “just-intime”, cliente oculto, testes de fragilidade, qualidade total, entre outras, equivocadamente esperando resultados superiores.
Com uma abordagem estruturada e eficiente é possível lançar as bases de um programa estratégico sólido, que promoverá o crescimento eficiente e eficaz de cada empresa de acordo com as necessidades de seus acionistas colaboradores e clientes, sem requerer inversões vultosas neste sentido. O foco deve ser na governança corporativa que prima pelo conjunto do todo, muito mais que pela competência das partes.
Fonte: Ivo Wagner - http://www.qualidadebrasil.com.br/
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