Estresse já afeta 70% dos brasileiros economicamente ativos

Dados da Previdência revelam que o número de licenças concedidas a pessoas com estresse cresceu 28% no primeiro semestre deste ano

Um dado preocupante chama atenção para a qualidade de vida dos profissionais brasileiros. Segundo a Previdência Social, apenas nos primeiros seis meses deste ano, 109 mil pessoas receberam auxílio-doença por conta de efeitos gerados pelo estresse, contra 85 mil casos registrados mesmo período de 2010. E não é só isso: estudo realizado pela unidade brasileira da International Stress Management Association (Isma-BR), associação especializada na prevenção e estudo do estresse, aponta que 70% da população economicamente ativa do país já sofre com o problema.

"Jornadas permanentes que ultrapassam 10 horas por dia e acúmulo de tarefas são fatores cada vez mais presentes no cotidiano das empresas e a pergunta que fica é: está valendo à pena? Ao que tudo indica, a resposta é não", afirma Anderson Cavalcante, administrador de empresas e especialista em desenvolvimento das competências humanas.

"Em vez de verem seus resultados melhorando, as organizações estão fazendo com que seus colaboradores fiquem desmotivados, sem energia e incapacitados de buscarem as metas estabelecidas", complementa Cavalcante.

Entre as recomendações para diminuir os níveis de estresse, o especialista dá dicas que podem ser aplicadas ao dia a dia. "O trabalho deve ser uma atividade prazerosa, não uma tortura. Além de cuidados com pontos básicos, como alimentação e realização de atividades físicas, o profissional deve refletir sobre pontos como produtividade e a importância atribuída ao que se faz", afirma Cavalcante.

"Questões como 'trabalho com foco no resultado ou acabo desviando das minhas metas e acumulando tarefas com as quais não preciso me preocupar?' e 'meus valores e objetivos estão alinhados às exigências da empresa em que estou atualmente?' podem ajudar", aconselha.

Barbara Reddoch/iStockPhoto

Dados da Previdência revelam que o número de licenças concedidas a pessoas com estresse cresceu 28% no primeiro semestre deste ano

Compreenda as mensagens do seu corpo

Ficar atento aos sinais do estresse pode ajudá-lo a tomar medidas preventivas antes de a situação fugir do controle e exigir tratamentos complexos. De acordo com a Isma-BR, ao se falar em sintomas físicos, 38% das pessoas passam por distúrbios do sono e 86% são afetadas por tensão muscular e dor de cabeça. Ansiedade e angústia atingem, respectivamente, 81% e 78%. "Nosso corpo está sempre emitindo recados importantes e precisamos levá-los a sério. Quando perceber que algo está errado, não demore para tomar uma decisão e mude a sua realidade", finaliza Cavalcante.

Por Redação, www.administradores.com.br

Gestão, Planejamento e Estratégia‏

   “Pare de correr porque o fim chega mais depressa." 

Já vai para 18 anos que estou aqui na Volvo, uma empresa sueca.
Trabalhar com eles é uma convivência, no mínimo, interessante.
Qualquer projeto aqui demora 2 anos para se concretizar, mesmo que a idéia  seja brilhante e simples. É regra. Então, nos processos globais, nós (brasileiros, americanos, australianos, asiáticos) ficamos aflitos por  resultados imediatos, uma ansiedade generalizada.
Porém, nosso senso de urgência não surte qualquer efeito neste prazo.
Os suecos discutem, discutem, fazem "n" reuniões, ponderações. E trabalham  num esquema bem mais "slow down". O pior é constatar que, no final, acaba sempre dando certo no tempo deles com a maturidade da tecnologia e da necessidade: bem pouco se perde aqui.
E vejo assim:
1. O país é do tamanho de São Paulo;
2. O país tem 2 milhões de habitantes;
3. Sua maior cidade, Estocolmo, tem 500.000 habitantes (compare com Curitiba, que tem 2 milhões);
4. Empresas de capital sueco: Volvo, Scania, Ericsson, Electrolux, ABB,  Nokia, Nobel Biocare... Nada mal, não?
5. Para ter uma idéia, a Volvo fabrica os motores propulsores para os foguetes da NASA.
Digo para os demais nestes nossos grupos globais: os suecos podem estarerrados, mas são eles que pagam nossos salários.
Entretanto, vale salientar que não conheço um povo, como povo mesmo, que  tenha mais cultura coletiva do que eles.
Vou contar para vocês uma breve história só para dar noção. A primeira vez que fui para lá, em 90, um dos colegas suecos me pegava no  hotel toda manhã. Era setembro, frio, nevasca. Chegávamos cedo na Volvo e ele estacionava o carro bem longe da porta de entrada (são 2.000funcionários de carro). No primeiro dia não disse nada, no segundo, no terceiro... Depois, com um pouco mais de intimidade, numa manhã,perguntei: "Você tem lugar demarcado para estacionar aqui? Notei que chegamos cedo, o estacionamento vazio e você deixa o carro lá no final."
Ele me respondeu simples assim: "É que chegamos cedo, então temos tempo de caminhar - quem chegar mais tarde já vai estar atrasado, melhor que fique mais perto da porta. Você não acha?". 
Olha a minha cara! Ainda bem que tive esta na primeira. Deu para rever bastante os meus conceitos.
Há um grande movimento na Europa hoje, chamado Slow Food. A Slow Food International Association - cujo símbolo é um caracol, tem sua base na Itália (o site, é muito interessante. Veja-o!).
O que o movimento Slow Food prega é que as pessoas devem comer e beber  devagar, saboreando os alimentos, "curtindo" seu preparo, no convívio com a família, com amigos, sem pressa e com qualidade. 
A idéia é a de se contrapor ao espírito do Fast Food e o que ele representa como estilo de vida e que o americano endeusificou.
A surpresa, porém, é que esse movimento do Slow Food está servindo de base  para um movimento mais amplo chamado Slow Europe como salientou a revista Business Week numa edição européia.
A base de tudo está no questionamento da "pressa" e da "loucura" gerada pela globalização, pelo apelo à "quantidade do ter" em contraposição à qualidade de vida ou à "qualidade do ser". 
Segundo a Business Week, os trabalhadores franceses, embora trabalhem menos horas( 35 horas por semana ) são mais produtivos que seus colegas  Americanos ou ingleses.
E os alemães, que em muitas empresas instituíram uma semana de 28,8 horas de trabalho, viram sua produtividade crescer nada menos que 20%. 
Essa chamada "slow atitude" está chamando a atenção até dos americanos,  apologistas do "Fast" (rápido) e do "Do it now" (faça já). 
Portanto, essa "atitude sem-pressa" não significa fazer menos, nem ter menor produtividade. Significa, sim, fazer as coisas e trabalhar com mais "qualidade" e "produtividade" com maior perfeição, atenção aos detalhes e com menos "stress". 
Significa retomar os valores da família, dos amigos, do tempo livre, do lazer, das pequenas comunidades, do "local", presente e concreto em contraposição ao "global" - indefinido e anônimo. Significa a retomada dos  valores essenciais do ser humano, dos pequenos prazeres do cotidiano, da simplicidade de viver e conviver e até da religião e da fé.
Significa um ambiente de trabalho menos coercitivo, mais alegre, mais "leve" e, portanto, mais produtivo onde seres humanos, felizes, fazem com prazer, o que sabem fazer de melhor.
Gostaria que você pensasse um pouco sobre isso... Será que os velhos ditados "Devagar se vai ao longe" ou ainda "A pressa é inimiga da
perfeição" não merecem novamente nossa atenção nestes tempos de desenfreada loucura?
Será que nossas empresas não deveriam também pensar em programas sérios de "qualidade sem-pressa" até para aumentar a produtividade e qualidade de nossos produtos e serviços sem a necessária perda da "qualidade do ser"?
No filme "Perfume de Mulher", há uma cena inesquecível, em que um personagem cego, vivido por Al Pacino, tira uma moça para dançar e ela responde: - "Não posso, porque meu noivo vai chegar em poucos minutos." 
- "Mas em um momento se vive uma vida" - responde ele, conduzindo-a num passo de tango.
E esta pequena cena é o momento mais bonito do filme.
Algumas pessoas vivem correndo atrás do tempo, mas parece que só alcançam  quando morrem enfartados, ou algo assim.
Para outros, o tempo demora a passar; ficam ansiosos com o futuro e se  esquecem de viver o presente, que é o único tempo que existe.
Tempo todo mundo tem, por igual!
Ninguém tem mais nem menos que 24 horas por dia. A diferença é o que cada um faz do seu tempo. Precisamos saber aproveitar cada momento, porque, como disse John Lennon:  "A vida é aquilo que acontece enquanto fazemos  planos para o futuro"... 

Parabéns por ter lido até o final! Muitos não lerão esta mensagem até o final, porque não podem "perder" o  seu tempo neste mundo globalizado.
Pense e reflita, até que ponto vale a pena deixar de curtir sua família.
De ficar com a pessoa amada, ir pescar no fim de semana ou outras coisas...
Poderá ser tarde demais!

Texto escrito por um brasileiro que vive na Europa e trabalha na Volvo.

Colaboração: Sonale Cavalcante (Brasilia-DF)

Citações de marketing II

• “Uma das realidades do novo marketing é que a massa não é mais alcançável. E ainda mais importante: A massa não é mais o foco principal.”
• “O novo marketing não exige um marketing melhor. Ele exige melhores produtos, serviços e melhores organizações.”
• “Eu defino o velho marketing como o ato de interromper as massas com anúncios sobre produtos medianos.”
• “O novo marketing trata cada interação, produto, serviço e efeitos colaterais como uma forma de mídia.”
• “O sistema operacional dos marqueteiros é agora fundamentalmente mutável. Não importa o quão grande é o seu market share hoje. Se o seu produto e o seu marketing é otimizado para o modelo antigo, você será levado pela maré perversa do novo marketing e produtos e serviços que são desenvolvidos para ele.”
• “Muitas vezes, o melhor marketing não parece muito com marketing.”
• Grandes visionários são importantes; Grandes administradores são fundamentais. Tom Peters
• Acreditar que tudo corria calmamente no passado é uma atitude arrogante de todas as épocas. Tom Peters
• Leia mais romances e menos livros sobre negócios. Os relacionamentos são tudo.
  Tom Peters
• Se soltasse os cabelos, ganharia pelo menos cinco pontos. E trocaria a cara de Lampião pela de Maria Bonita. Neville de Almeida – Cineasta
• Se o homem tende a procurar apoio em pessoas iguais a si mesmo, uma peça publicitária em cujo discurso se encontrar uma visão de mundo similar àquela manifestada pelo consumidor será agradável aos seus olhos e ao seu coração. Celso Figueiredo
• Enfim, o fundo do poço da vergonha foi atingido quando a informática, o marketing, o design, a publicidade, todas as disciplinas da comunicação apoderaram-se da própria palavra conceito e disseram: é nosso negócio, somos nós os criativos, nós somos os "conceituadores"!
  Gilles Deleuze
• ...compreende-se que o marketing se apodere do conceito, e que o publicitário se apresente como o conceituador por excelência, poeta e pensador: o deplorável não está nesta apropriação desavergonhada mas, antes de mais nada, na concepção da filosofia que a tornou possível. Gilles Deleuze - Filósofo francês
• Nos EUA, um em cada seis dólares é gasto em marketing. [...] As pessoas são bombardeadas com propaganda e publicidade todos os dias na televisão, desde a infância. O ideal da vida social é você e seu aparelho de TV.  Noam Chomsky – Linguísta
• Inovação é arriscada, mas não-inovação pode ser fatal. Philip Kotler
• Há um só patrão. O cliente. E ele pode despedir todos na companhia simplesmente ao gastar seu dinheiro em outro lugar. Sam Walton
•  Entender as necessidades humanas é metade do trabalho para satisfazê-las. Adlai Stevenson
• O cliente compra pelas razões dele, não pelas nossas. Alexandre Bergamo
• Qualidade significa fazer certo quando ninguém está olhando. Henry Ford
• O marketing é importante demais para ser entregue ao Departamento de Marketing. David Packard
• Qualidade é lembrada muito tempo depois que o preço é esquecido. Anônimo

• “Se você não der a devida atenção aos anseios do seu cliente, certamente algum concorrente irá fazê-lo” Fábio Azevedo

• “Se você quer ter clientes, você está só de passagem pelo mundo das vendas, mas se você quer construir uma rede de grandes amigos, o mundo das vendas é o lugar certo para você!” Fábio Azevedo

• “Deixe seu cliente falar, e ele lhe mostrará direta ou indiretamente, como você poderá atender a necessidade dele, quebrando assim o primeiro muro de objeções entre vendedores e compradores”. Fábio Azevedo

• “Atenda, venda e não esqueça nunca! Faça o pós-venda!” Fábio Azevedo

• “Quando vender, seja objetivo, o tempo do cliente vale dinheiro, e o seu também!” Fábio Azevedo

• “Vender é uma seqüência de atitudes, e a conquista se faz presente em todas as etapas, por isso atenda sempre da mesma maneira que você gostaria de ser atendido” Fábio Azevedo

• "Um time vencedor treina inúmeras vezes mais do que o tempo do jogo, e o seu time quanto treinou este ano?" Lorenzo Busato

• O que conta é o tempo que você passa diante do seu cliente, ou preparando uma apresentação para ele .Moacir Moura
• Cliente feliz é bom. Cliente muito feliz é posição de risco. Moacir Moura 
•  O que não for novo, diferente e útil, não é inovação, mas a mesma coisa com nova embalagem. Moacir Moura

• Cliente é mais importante que um rei, porque rei pode ser destituído, cliente não. Moacir Moura

• A lógica competitiva é simples: “por que os clientes irão comprar da nossa empresa e não dos concorrentes?”.Eugen Pfister

• "Devemos sempre deixar nítido para o cliente que nos preocupamos com ele, nossa atitude deve transparecer interesse e sinceridade, pois todos nos gostamos de ser bem cuidados" Fábio Azevedo 
• "o cliente é a razão do negócio e sua profissão só existe por causa e em função dele" Fábio Azevedo

• Vivemos num mundo governado pela ditadura da imagem. O triunfo da estética sobre a moral. Você é tão belo quanto seus trajes e seu último corte de cabelo possam sinalizar.Tom Coelho

• "As chaves do fechamento estão nas palavras do cliente." Fábio Azevedo

• É melhor que sua marca premium esteja entregando algo especial, ou não ganhará o negócio. Warren Buffet

• Uma pesquisa de opinião pública não é substitua para o pensamento. Warren Buffet

• Atendimentos viciosos não costumam ser produtivos, espantam os clientes, inibem, não agregam valor ao produto, não criam interesse e apenas despertam o “deixar para depois”.Wagner Campos

• Profissionais de vendas e de atendimento precisam entender que são como motoristas: em determinados momentos estão pilotando, em outros momentos estarão atravessando a faixa de pedestres. Em qualquer um deles é desejado chegar ao destino, porém de formas diferentes. Wagner Campos

SER BOTAFOGO

Marco Moraes Rêgo 23 de agosto de 2011 04:41
Ser Botafogo

Ser Botafogo é possuir uma espada de fogo e luz para enfrentar, iluminar e desbravar. É apreciar claras definições e alternativas extremas: a do branco e do negro. É ser súbito, safo, seguro de si. É saber o que quer e querer o que sabe.

É ser estrela, solitária ou solidária, é tomar partido, ousar e desbravar. Ser Botafogo mistura nobreza sem aristocracia com popularidade sem demagogia. É furar, varar, ultrapassar, chegar, enfrentar pedradas, tormentas e adversidades e sempre conhecer a melhor matéria do próprio sonho.

É insistir e crer onde os fracos desistem. É sobranceira, guerra, gorro, rasgo, Biriba, Carlito Rocha, Macaé e superstição. É adorar o embate para torrar e moer a emoção.

Ser Botafogo é clarão do alto da montanha, é esquina carioca, atrito, vontade de "saldanhar" a opressão, é águia, água-forte, firmeza, mais ciência e fúria que pausa ou vacilação.

Ser Botafogo é "garrinchar" a vida com a elegância de um Nilton Santos e as peraltices de Quarentinha. É gostar de peleja, vitalidade, capacidade de decidir, autenticidade, batida de limão, filé com fritas, passear na chuva, sanduíche de mortadela, filme de heroísmo, goleiro valente, contrastes intensos; é curar gripe com alho, mel e agrião.

Ser Botafogo é saber discordar da desconfiança. É deprimir-se e recolher-se até voltar a labareda. Aí é bater de frente, olhar firme, detestar receio, medo, pântano, mentira e derrisão. É conhecer o risco e ousá-lo e tudo fazer com categoria e vontade de viver. É vencer.

Ser Botafogo é não desistir de insistir, de teimar e buscar. É faca, fato, feito, festa, furor. Queimadura.

Ser Botafogo é buscar a forma nobre de competir e saber empunhar a estrela da vitória maior. É fazer da vida festa e furacão; flor e labareda; esperança e realização.

(Texto de Artur da Távola)

A sedução da classe C

Ela mudou. Agora busca a qualidade do produto e a segurança das marcas, deixando por terra a ideia de que é um público motivado apenas por preço e promoções. Nesse quadro, as empresas buscam novas fórmulas para atender o consumidor emergente.

Mesmo nos dias atuais, quando esse movimento de inclusão social sem precedentes e em larga escala parece consolidado e segue crescendo exponencialmente, poucos setores da produção estão aptos a entender o universo da classe C. Qual a abordagem correta ao cliente emergente? Como cativá-lo? Que linguagem usar e as estratégias mais adequadas para fidelizá-lo ao seu produto? A compreensão desse processo virou questão de vida ou morte no mundo dos negócios. Regra básica e fundamental – já em voga nas camadas mais privilegiadas – é que nos últimos tempos esse consumidor saiu em busca de qualidade, além do preço, e está se apegando a marcas que transmitem segurança para ele. Com a estabilização da moeda, acesso fácil a crédito e mercadorias de alto valor agregado e tecnologia com baixo custo, o público C ficou mais exigente.
Para realizar seu sonho, ainda procura facilidades. A companhia aérea TAM, que era conhecida no mercado por mirar o público executivo, parece ter entendido a mensagem e rapidamente se adaptou, misturando o alto padrão de seu serviço com tarifas acessíveis. Como ferramenta de abordagem, inaugurou recentemente a era das parcerias com grupos de varejo como a Casas Bahia. Começou a vender passagens em quiosques instalados dentro das lojas, com preços promocionais, e multiplicou o volume de procura de seus voos. Hoje a TAM está presente em seis filiais da Casas Bahia e avança sobre o que chama de “passageiro do futuro”, colocando stands de venda nas universidades. “O plano é o da cooperação de marcas.
No caso da Casas Bahia, cruzamos interesses e levamos para lá clientes que querem comprar passagens, e vice-versa, pegamos quem vai ali atrás de uma geladeira”, diz Líbano Barroso, presidente da TAM. A agressividade de marketing da companhia para arrebatar o novo público incluiu ainda a criação de destinos específicos, com voos para cidades do interior, e a flexibilização de preços dos assentos e de turnos operacionais. “Lançamos o corujão, viagens na madrugada que diluíram o custo e aumentaram o público, com ótimos resultados”, afirma Barroso. O sonho de qualquer empresa é criar a sensação de necessidade para o seu produto. E nenhuma experiência pode ser mais exemplar nesse sentido do que o comércio na internet.
Nesse caso, o site de compras coletivas Peixe Urbano, do jovem empreendedor Julio Vasconcellos, se destaca. Lançado há menos de dois anos, já conta com oito milhões de usuários, mais de 700 profissionais no suporte e atuação em 70 cidades brasileiras com uma proposta simples: vender mais barato todo tipo de produto e serviço. Restaurantes de alto padrão, por exemplo, lançam no site “promoções relâmpago” de jantares a preços simbólicos. Nesse caminho, o Peixe Urbano – que já foi copiado por centenas de concorrentes – virou febre e têm ampliado a gama de adeptos na base da credibilidade. “Garantimos o bom atendimento do que vendemos, e qualquer problema com um parceiro, devolvemos o dinheiro.
Assim já comercializamos mais de sete milhões de cupons”, diz Vasconcellos. Como ele, Hugo Bethlem, vice-presidente da cadeia de supermercados Pão de Açúcar, acredita no imenso potencial das vendas a baixo custo. Tanto que a rede está no momento focando ênfase nas bandeiras Compre Bem e Sendas, de preços populares, recém-adquiridas. Em um encontro dias atrás em São Paulo, mais de 200 empresários foram em busca de lições como essa durante o 2o Fórum de Marketing Empresarial, promovido pelo Grupo Doria. O alto número de participantes mostrou o tamanho do interesse que o assunto desperta. “A atual fase da economia consagra os novos consumidores da classe C, que foram às compras; e as empresas querem estar preparadas para dialogar com esse público”, diz João Doria Jr., realizador do evento.

 

Fonte: Portal Revista Isto é - Por Redação da DINHEIRO

Termos Usados na Administração

Alguns termos de administração, marketing e afins.

Administrar – é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que ela alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental.

Ameaças – são forças ambientais incontroláveis pela organização que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que, em sua maioria, podem ser evitadas ou gerenciadas, desde que reconhecidas em tempo hábil.

BSC – Balanced Scorecard – é uma nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990. Existem várias ferramentas gerenciais sendo utilizadas nos mais diferentes tipos de gestão pública e privada.

O BSC tem se destacado dentre essas ferramentas porque foi idealizado para o gerenciamento e medição de performance através de indicadores que refletem objetivamente os resultados alcançados. De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC fornece uma abordagem holística para o acompanhamento da performance, indo além da abordagem tradicional,normalmente estruturada sobre indicadores de natureza financeira.

Muito embora o modelo originalmente esteja estruturado contemplando quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado & Crescimento, não há restrições para novas abordagens,

considerando a natureza e os propósitos maiores das instituições.

O BSC é um sistema de gestão – não apenas um sistema de medidas – que habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las em ações.

Ciclo PDCA, Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming – processo similar ao método de investigação científica: hipótese,experimento e teste da hipótese. O Ciclo de Deming é um método que tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade,dividindo-a em quatro principais passos.

· Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para o atingimentos dos resultados.

· Do (execução): realizar, executar as atividades.

· Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.

· Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os

relatórios. Eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Diagrama do Ciclo PDCA

Clima organizacional – é representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho.

Cultura organizacional – é a experiência que o grupo adquiriu à medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas.

Diretrizes – instruções que norteiam o estabelecimento das ações para se alcançar os objetivos do plano. Ex: promover a melhoria da oferta de água em quantidade e qualidade nos grandes centros urbanos.

Efetividade – é realizar a coisa certa para modificar a realidade. A efetividade é que vai servir para fazer a avaliação de todo o processo. A imprecisa definição dos objetivos torna-se uma fonte de problemas para se avaliar se determinada ação deu realmente certo,isto é, foi realmente efetiva.

Eficácia – é fazer algum trabalho que atinja plenamente um resultado que se espera. É fazer "a coisa certa", ou seja, a coisa que leve ao resultado almejado. Ao elaborar um material excelente, um gerente, por exemplo, terá sido eficiente, mas se este trabalho não alcançar os resultados esperados, então não terá sido um trabalho eficaz.

Eficiência – é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. O conceito é bem intuitivo: diz respeito a quem consegue obter o mesmo resultado com menos recursos.

Estratégia – é a forma traçada por uma organização para alcançar o conjunto dos seus objetivos. A definição de objetivos, em si,não implica em uma estratégia. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para

alcançar esses fins. 

Considera-se que apenas fazer o que outros fazem, mas com maior eficácia operacional, não é propriamente ter uma estratégia. Está implícito no conceito que, para ter uma estratégia,precisamos atuar de forma diferente, com inteligência e planejamento.

Implica, portanto, ter clareza dos limites para o alcance dos objetivos

(como escassez de recursos, resistências de outros atores...) e as formas de superação.

Fluxograma – é um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer.

Gestão estratégica – é a atualização contínua do plano estratégico, por meio do monitoramento do ambiente e de seus reflexos sobre o sistema (organização responsável pelo plano), no caso o MPGO, bem como das ações e indicadores de resultados propostos no planejamento.

Meta – parte ou porção do objetivo a ser alcançado em um horizonte de tempo, sendo expressa geralmente em unidades quantificadas.

Método Grumbach – é um método de gestão estratégica, o qual se fundamenta em conceitos de:

· planejamento estratégico com visão de futuro baseada em cenários prospectivos, empregando Simulação Monte Carlo; e 

· análise de parcerias estratégicas, levando em conta princípios da Teoria dos Jogos, que permitem a gestão estratégica com base em análise de fatos novos obtidos pela Inteligência Competitiva.

Missão – é uma declaração explícita das razões da existência de uma instituição. Na declaração da missão, o propósito é estabelecido, normalmente, em termos do papel social desempenhado pela organização.

Negócio – é a área de atuação a que uma organização se dedica.

Objetivo – situação que se pretende alcançar, considerando um dado problema ou compromisso assumido.

Oportunidades – são forças ambientais incontroláveis pela

organização que podem favorecer sua ação estratégica, desde que

reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.

Parâmetro – medida padrão de referência que permite comparar situação existente ou alcançada com aquela desejável.

Planejamento estratégico – é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização,com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente, ou seja, o planejamento estratégico é o processo que instrumentaliza a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças. 

Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. 

Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Refere-se, portanto, ao planejamento de longo prazo e ao esforço de construção de sua viabilidade.

Planejamento operacional – é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são:

· é projetado para o curto prazo, para o imediato;

· envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas; e 

· é definido, no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

Planejamento tático – é o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são:

· é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;

· envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; e

· é definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.

Plano de ação – é composto por uma série de providências/tarefas a serem efetuadas a partir de um planejamento. Num plano de ação, as providências são devidamente priorizadas e listadas por ordem cronológica.

Para um bom plano de ação, podemos utilizar a ferramenta 5W2H,que é uma ferramenta de planejamento utilizada para garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte da chefia e dos subordinados. 

Os 5Ws correspondem às seguintes palavras em inglês:

What (o quê), Who (quem). Where (onde), When (quando) e finalmente

Why (por quê). Os 2Hs correspondem a How (como) e How Much (quanto custa).

Plano estratégico – formulação do produto final da utilização de determinada metodologia de planejamento. Documento formal que consolida as informações, atividades e decisões desenvolvidas no processo.

Descrição do curso pretendido das ações.

Um Plano Estratégico:

· é um modelo de decisões coerente, unificado e integrador;

· que determina e revela o propósito da organização, em termos de missão, objetivos de longo prazo, programas de ação e prioridades de alocação de recursos;

· seleciona os negócios em que a organização deve estar;

· tenta alcançar uma vantagem competitiva (desempenho autosustentável)

de longo prazo em cada um dos seus negócios, respondendo de maneira apropriada às oportunidades e ameaças do ambiente da instituição e às suas forças e fraquezas internas;

· engaja todos os níveis hierárquicos da organização (corporativo,de negócios e funcional); 

· define a natureza das contribuições econômicas e não-econômicas que ela pretende fornecer a seus parceiros-chave.

Política – é a programação de atos, são as regras norteadoras a serem cumpridas para atingir os objetivos da organização. No caso de política organizacional, cada organização tem a sua política, e esta depende do que se deseja alcançar: lucro, competitividade, expansão, internacionalização.

Política pública – é um conceito de Política e de Administração, que designa certo tipo de orientação para a tomada de decisões em assuntos públicos, políticos ou coletivos. 

Entende-se por Políticas Públicas “o conjunto de ações coletivas voltadas para a garantia dos direitos sociais, configurando um compromisso público que visa dar conta de determinada demanda em diversas áreas.

Expressa a transformação daquilo que é do âmbito privado em ações coletivas no espaço público” (Guareschi, Comunello, Nardini & Hoenisch, 2004, pág.180). Políticas Públicas são entendidas como o "Estado em ação" (Gobert,Muller,1987); é o Estado implantando um projeto de governo, através de programas, de ações voltadas para setores específicos da sociedade.

Pontos fortes – situações que se apresentam dentro da organização e que estão sob seu controle influenciando positivamente o seu desempenho.

Pontos fracos – situações que se apresentam dentro da organização e que estão sob seu controle influenciando negativamente o seu desempenho.

Processo – série de etapas ordenadas que tem por objetivo fornecer um produto ou serviço. Existem critérios de transição de uma etapa para outra. Cada etapa produz subprodutos consumidos pela etapa posterior, até que se conclua o processo.

Exemplos: processo produtivo de uma fábrica, atendimento ao cliente, etapas na manutenção de produtos, etc.

Programas – são as instruções, meios e ações necessários à realização das diretrizes e à obtenção das metas, que ajudarão a enraizar socialmente e difundir as boas práticas de planejamento e gestão estratégica (ex: programas de proteção e recuperação de

mananciais).

Projeto – empreendimento temporário com a finalidade de criar um produto ou serviço único. Um projeto é executado por pessoas, com recursos e tempo limitados. Ele é sempre temporário (início e fim bem definidos).

Valores – são conjuntos de padrões éticos que norteiam a vida

cotidiana da organização e a dos seus integrantes. Exemplos: integridade, honestidade, respeito e consideração pelos clientes, cooperação e apreço pelos colaboradores.

Visão – estabelece o que a organização pública ou privada quer ser no futuro. É o que ela sonha para si mesma.

Fonte:http://www.mp.go.gov.br/portalweb/hp/12/docs/glossario_revisao_ii-a.pdf   

Avaliação de Desempenho no Serviço Público, Uma Responsabilidade Solidária de Todos

Avaliação de desempenho no serviço público deveria ser estritamente relacionada à administração do trabalho visando levantar as deficiências impeditivas ao objetivo finalistico da instituição. A deficiência funcional individual deve ser tratada como necessidade de treinamento e reciclagem para o resgate do funcionário improdutivo e alinhamento às metas institucional.
O objetivo finalistico da instituição traduzida pelas etapas das metas anuais deveria ser o único alvo de uma avaliação de desempenho coletiva. A força de trabalho representada pelos subordinados de uma instituição, se comandada com eficiência, eficácia, e inteligência, tem o mérito do êxito da produtividade ou a ineficácia e ineficiência acumulada no efeito "bumerangue" das chefias.
Estimo ser raro o registro de avaliação de desempenho nas instituições, verificada no sentido organizacional de baixo para cima, cujo resultado tenha mostrado deficiências na gestão da(s) chefia(s). È um paradigma afirmar que a qualidade do serviço público esteja voltada única e inteiramente à responsabilidade dos subordinados desprovidos de cargo de chefia.
  A responsabilidade pela qualidade do serviço público no sistema atual de nomeação de cargos é solidária e coletiva, envolve todos indistintamente.
Sabe-se por comentários de funcionários públicos, que avaliações geram constrangimentos, e nenhuma ação pós-avaliação é realizada pela maioria dos departamentos de recursos humanos das instituições do País.
Avaliar atividades sem direcionar às metas anuais sob o objetivo institucional pode significar um trabalho desgastante, constrangedor e de pouca importância para a melhoria dos serviços públicos prestados à população.
Se a avaliação não tiver objetivo institucional de cumprimento de metas, ou se for de caráter individual não fundamentada nas atribuições especificas para cada categoria funcional, então como se pode supor que o resultado geral é pife ?.
Quando os parâmetros de avaliação vierem tratar-se de perguntas padronizadas em questionário, ignorando as diversas categorias funcionais e níveis de responsabilidade, então, nesse caso a avaliação nomeada deverá ser a coletiva.
Quando se tem um Plano de Carreira que objetiva atender e valorizar o funcionário qualquer avaliação perde força de existência, porque o próprio plano estabelece as regras de ascensão, de competência, de esforço próprio. Também estabelece no meio institucional uma democracia de concorrência a cargos sempre mais altos entre colegas ativando automaticamente o desempenho e a busca por melhores salários dentro da instituição.
Um plano de carreira do funcionalismo público que estabeleça as "regras do jogo" para ascensão funcional, inclusive a cargos de confiança comissionados, é uma maneira razoável, justa, e gratificante para se alcançar democraticamente o topo da produtividade.
Até recentemente, a avaliação de desempenho do funcionalismo público esteve atrelada ao orçamento, a gratificação era limitada a certo numero de pessoas. Nessa maneira, era impeditivo uma equipe ser conceituada com nota dez (10), porque o sistema não garantia a gratificação para todos que obtivessem bom desempenho.
Esse sistema que durante anos limitou o numero de competentes a receberem o conceito nove(9) a dez(10) em função da disponibilidade financeira cometeu serias injustiças com uma parcela do funcionalismo público de instituições que tinham este parâmetro restritivo.
A avaliação de desempenho tem levado a muitos gestores a desviar do objetivo a que serve este instrumento, tanto assim que, quando chega seu tempo de apuração a primeira impressão dos servidores em sua maioria é uma reação negativa pela apuração.
A avaliação de desempenho pode ser um excelente instrumento de gestão pública se aplicada para determinar, entre os membros de uma equipe de uma coordenação/sessão, aquele que melhor representa tecnicamente seus colegas na missão da chefia institucional.
Os motivos maiores da rejeição da avaliação de desempenho atual no governo se resume no fato de que o objetivo não está pautado no resgate do servidor "descaracterizado de sua missão, mas na paranóia da redução salarial e de outros constrangimentos.
Se o objetivo da avaliação de desempenho for o de levantar e reparar as deficiências da produtividade através de treinamento, então o questionário deveria ser aplicado diretamente ao funcionário pelo Departamento de RH, e nunca com o aval do comissionado que ocupa o cargo por indicação política e não técnica.
A idéia de que chefe e subordinado deverão ser capazes de realizar um exercício de maturidade profissional numa avaliação semestral seria mais democrático se um avaliasse o outro. Aí teríamos um sistema mais equilibrado, mais democrático, mais social e mais técnico.
Um exercício de inovação no serviço público seria a designação dos cargos de confiança pelo merecimento técnico resultante de uma avaliação individual no sentido de chefias a subordinados, e de subordinados a chefias. Nesse caso, a gratificação de desempenho ganharia maior confiabilidade, assim como se enquadraria em princípios inovadores no serviço público de: produtividade, lucratividade e posição de liderança em relação aos colegas.
Se os funcionários ascendesse ao cargo, até o DAS-4, pelo mérito do conhecimento técnico certamente os subordinados se relacionariam com melhor interação administrativa, e a instituição pública só teria a lucrar. Mas da forma que hoje impera por indicação política, muitas vezes partidária, não espelha um sistema democrático e eficaz, resultando na distorção da competência do servidor público, constrangimentos, e na necessidade de terceirização da mão de obra do serviço público.
È penoso o sistema que não aproveita seus funcionários na ascensão a cargos de chefia, preferindo adotar indicação de cima para baixo, impondo uma estrutura vulnerável a mudanças que muitas vezes compromete uma melhor integração de equipes.
A instituição pública tem que funcionar para seu objetivo finalistico a qual foi criada independentemente da política dos ocupantes de cargos de confiança do alto escalão bastante vulnerável às mudanças de Governo.
A avaliação de desempenho é significativa quando o resultado gera ação institucional para o alinhamento técnico do pessoal envolvido e quando estabelece as regras do jogo para a ascensão até o nível de cargo de confiança DAS-4. Isto é democracia !
Nesse caso, a disputa de competência é criada automaticamente e a instituição segue uma administração auto-sustentável na qualidade dos serviços públicos a prestar.
Há meios de se melhorar essa forma equivocada de avaliar funcionários estabelecendo modelo não estruturado de investigação sobre a produtividade.
Questionário estruturado bitola o avaliado, pode levar o avaliador a conclusões que desviam do problema alvo, ou seja: a de resgatar e alinhar o servidor ao objetivo finalistico.
Questionário semi-estruturado permite ao setor de recursos humanos conhecer questões cruciais da improdutividade, muitas vezes transparente à administração de pessoal, além de servir de subsidio de elaboração de itens estruturados do questionários para avaliações seguintes.
Também é estritamente necessário que o subordinado saiba sua importância na interface da missão institucional, quais as suas tarefas (O que fazer) e como desempenhá-las melhor para que, ao serem cobrados justifique a avaliação de desempenho auferida.
A chefia tem o dever de apresentar soluções de melhorias sobre a produtividade diária do servidor, ao invés de permitir ou coadunar com o funcionário meses a fio, no marasmo da improdutividade, esperando a avaliação pife semestral do subordinado.
Historicamente, há problemas estruturais nos governos do Brasil quanto a parafernália de fabricação e alterações de leis, portarias, instruções normativas, medidas provisórias, etc. Se uma instituição teve a razão de existir com atribuições definidas, porque tantas alterações nas normas gerais?.
Os governos brasileiro sempre tiveram uma multiplicidade desenfreada pela alteração de legislação, seja federal ou institucional, e desta forma quebra a rotina do treinamento, e exige novas readaptações dos subordinados. É um hábito contraproducente e sem lógica administrativa por não se tratar de ambiente de laboratório de experiências.
O vício brasileiro da autonomia de alteração da legislação leva a crer que uma parcela das instituições públicas, deve haver exceção, estão desviadas dos objetivos finalisticos para as quais foram criadas. Muitas instituições estão a deriva de seus objetivos finalisticos para as quais forma criadas.
Muitas instituições perderam o rumo de sua missão, e ao se "inventar" uma avaliação de desempenho utilizando questionário padrão, pensam os atores, que encontrarão o caminho original da instituição penalizando apenas o servidor público, além de criar um estrutura institucional "elefante" para as necessidades de uma "ratinha".
Uma revisão estrutural nas instituições públicas, certamente, poderá levar a constatar redundância de atribuições, desvio dos objetivos finalisticos de criação, causas negativas de desempenho, e necessidade de redução considerável de cargos de confiança.
A avaliação de desempenho deve ser capaz de levantar os problemas que atinge uma parcela de servidores quanto a sua produtividade e os desvios dos objetivos finalisticos institucional ocorridos durante muitas gestões que abrigaram "chefes-bengala".
A integração de funcionários chefes e subordinados, reunidos periodicamente, por setores específicos da instituição, visando levantar problemas, discutir ações e procedimentos, disseminar procedimentos, é um exercício auxiliar eficaz de gestão nas empresas privadas.
Nos moldes atuais da política nacional dos RH, a avaliação de desempenho do servidor público experimenta constrangimentos entre chefias e subordinados, por não gerar na pós-avaliação alguma ação que repare as deficiências de ambos.
A avaliação de desempenho deve gerar indicadores que subsidie a reformulação do questionário do semestre seguinte para nortear os problemas levantados naquele ano, Questionários idênticos anos a fins não levam a resultado reparador das deficiências.
O resultado da avaliação de desempenho coletiva anual deve ser apresentada aos funcionários em fórum de debate, e suas soluções para o semestre seguinte. A avaliação de desempenho tem que ter um "feed-back" de solução ao próprio sistema.
O resultado final da avaliação de desempenho também deve gerar política orçamentária com autonomia do setor de recursos humanos(RH) destinada a reciclagem e treinamento do seu pessoal. Nenhum setor de RH de instituição pública no Brasil possui esta facilidade.
A avaliação de desempenho coletivo de uma instituição deveria ser utilizada como um instrumento que meça sua posição perante às demais, como uma parcela da responsabilidade coletiva e solidária de um Plano Nacional para alinhar as instituições. Vota Brasília.

Autor: Carlos Andre Cursino Roriz - Mestre em Desenvolvimento Sustentável pela Universidade de Brasília - DF. Bacharel em Ciências Econômica.

O que é benchmarking?

Palestrante Carlos Hilsdorf explica de maneira simples e objetiva o conceito de benchmarking.

Benchmarking é uma ferramenta de gestão que consiste na mensuração da performance de uma organização, permitindo que ela compare sua eficiência com a de outras organizações, frequentemente com a empresa líder do segmento ou outro concorrente muito relevante.

Esta prática não significa copiar o que a concorrência está fazendo, mas aprender com ela através da observação e comparação das melhores práticas. O benchmarking pode e deve ser utilizado mesmo quando buscamos um posicionamento competitivo de unicidade (sermos reconhecidos como únicos, à parte da concorrência). Por isso, é fundamental compreender que benchmarking visa a utilização de inteligência competitiva para atingir uma posição estratégica privilegiada. Além disso, é preciso ter em mente que benchmarking não é uma ação isolada, mas sim um processo contínuo.

Quando realizamos o benchmarking estratégico, buscamos comparar os aspectos chave da sua estratégia em relação às expectativas dos clientes. Sua prática permite:

a) conhecer a posição competitiva ocupada pela empresa;

b) compreender as melhores práticas utilizadas no mercado;

c) estabelecer as metas para alcançar uma vantagem competitiva e;

d) gerar uma cultura empresarial focada no cliente.

Para mensurar a sintonia entre sua estratégia e as expectativas dos clientes, a 3M desenvolveu o chamado um sistema chamado "top box system", que consiste em três perguntas feitas aos clientes:

1. Você está totalmente satisfeito? Se não, por quê?
2. Você compraria de nós novamente? Se não, por quê?
3. Você nos recomendaria a outras pessoas? Se não, por que não?

O nível de satisfação dos clientes indica o nível de excelência do produto total e serviço que uma empresa entrega a seus clientes. Assim, a prática de benchmarking fornece as bases para as correções na estratégia, comparando as melhores práticas de uma empresa com as melhores práticas do mercado e, ao mesmo tempo, com as expectativas de seus clientes.

Quando bem utilizado o benchmarking visa obter vantagens competitivas e não o nivelamento com as melhores práticas da concorrência, por isso jamais deve se limitar a mera referência para cópia ou imitação. As melhores empresas utilizam o benchmarking em sentido diametralmente oposto: para encontrar a melhor maneira de se diferenciarem da concorrência conquistando um posicionamento de unicidade.

Cuidado, porque o senso comum toma benchmarking apenas por cópia das melhores práticas da concorrência e as confunde com estratégia de posicionamento. As melhores práticas permitem atingir eficácia operacional, mas este não é o único fator determinante para o sucesso no mercado. A batalha das percepções continua sendo prioritária. Não podemos prescindir da eficácia operacional, mas possuí-la não garante o sucesso no mercado.

Carlos Hilsdorf

Economista, Pós-Graduado em Marketing pela FGV, consultor e pesquisador do comportamento humano.

 www.carloshilsdorf.com.br -