Prática de Gestão de Serviço Público

O PDCA de serviços (Nóbrega, 1997)

Em que a gestão de serviços contribui para a área pública? 

Serviço público precisa de estratégia? 

O serviço público não tem que servir a todos? 

Como planejar os serviços públicos? 

Quais os elementos principais para uma boa execução do serviço público? 

Como os serviços públicos podem ser avaliados?

Serviços são planejados? E Projetados? Há que defenda que, ao contrário de indústria de bens, em serviços os projetos acontecem! Se isto é verdade, como podemos avaliar algo que não é bem concebido?

Tomemos como direcionador o modelo de gestão de serviços (Tese Doutorado Kleber 070321 completa)

O planejamento de serviços começa por estabelecer a estratégia de serviços, respondendo, essencialmente, que serviços são prestados, e para quem? A partir da identificação destes, vem a questão crucial: qual a proposta de valor da organização pública?

Embora o assunto estratégia esteja mais afeito ao meio empresarial, a estratégia do serviço pode ser definida para direcionar os esforços de toda a instituição, em vez de apenas se executar os serviços como prerrogativa institucional.

A execução dos serviços passa, necessariamente, pela capacitação de pessoas e sistemas, de acordo com os processos definidos, mapeados e padronizados. Aí reside um dos pontos críticos dos serviços públicos: a falta de conhecimento, disseminação e sistematização dos processos de prestação de serviços, fazendo com que haja uma verdadeira descontinuidade nas rotinas.

A verificação e monitoramento dos serviços deve atender às especificações, nem sempre estabelecidas, pelos mais variados “alegados” motivos: falta de conhecimentos dos processos, variabilidade do atendimento, baixo nível de compromisso gerencial e operacional, ausência de instrumentos de acompanhamento, conflitos de sistemas de apoio à decisão, entre outros.

Neste sentido, constitui uma tarefa árdua, e extremamente importante, a correta e precisa identificação de processos x produtos, de modo a definir, de modo claro e inequívoco, os resultados a serem acompanhados.

Por fim, a letargia em corrigir o que é mal feito deriva da indefinição do que fazer e do que medir, contribuindo para um “estado de coisas” de desânimo, baixo compromisso, ausência de responsabilidade e empenho pessoal aquém do mínimo esperado, que contribuem para a não correção do mal feito, e, ainda mais, da quase inexistência de  melhorias e inovações.

Postado: http://klebernobrega.wordpress.com