A sedução da classe C

Ela mudou. Agora busca a qualidade do produto e a segurança das marcas, deixando por terra a ideia de que é um público motivado apenas por preço e promoções. Nesse quadro, as empresas buscam novas fórmulas para atender o consumidor emergente.

Mesmo nos dias atuais, quando esse movimento de inclusão social sem precedentes e em larga escala parece consolidado e segue crescendo exponencialmente, poucos setores da produção estão aptos a entender o universo da classe C. Qual a abordagem correta ao cliente emergente? Como cativá-lo? Que linguagem usar e as estratégias mais adequadas para fidelizá-lo ao seu produto? A compreensão desse processo virou questão de vida ou morte no mundo dos negócios. Regra básica e fundamental – já em voga nas camadas mais privilegiadas – é que nos últimos tempos esse consumidor saiu em busca de qualidade, além do preço, e está se apegando a marcas que transmitem segurança para ele. Com a estabilização da moeda, acesso fácil a crédito e mercadorias de alto valor agregado e tecnologia com baixo custo, o público C ficou mais exigente.
Para realizar seu sonho, ainda procura facilidades. A companhia aérea TAM, que era conhecida no mercado por mirar o público executivo, parece ter entendido a mensagem e rapidamente se adaptou, misturando o alto padrão de seu serviço com tarifas acessíveis. Como ferramenta de abordagem, inaugurou recentemente a era das parcerias com grupos de varejo como a Casas Bahia. Começou a vender passagens em quiosques instalados dentro das lojas, com preços promocionais, e multiplicou o volume de procura de seus voos. Hoje a TAM está presente em seis filiais da Casas Bahia e avança sobre o que chama de “passageiro do futuro”, colocando stands de venda nas universidades. “O plano é o da cooperação de marcas.
No caso da Casas Bahia, cruzamos interesses e levamos para lá clientes que querem comprar passagens, e vice-versa, pegamos quem vai ali atrás de uma geladeira”, diz Líbano Barroso, presidente da TAM. A agressividade de marketing da companhia para arrebatar o novo público incluiu ainda a criação de destinos específicos, com voos para cidades do interior, e a flexibilização de preços dos assentos e de turnos operacionais. “Lançamos o corujão, viagens na madrugada que diluíram o custo e aumentaram o público, com ótimos resultados”, afirma Barroso. O sonho de qualquer empresa é criar a sensação de necessidade para o seu produto. E nenhuma experiência pode ser mais exemplar nesse sentido do que o comércio na internet.
Nesse caso, o site de compras coletivas Peixe Urbano, do jovem empreendedor Julio Vasconcellos, se destaca. Lançado há menos de dois anos, já conta com oito milhões de usuários, mais de 700 profissionais no suporte e atuação em 70 cidades brasileiras com uma proposta simples: vender mais barato todo tipo de produto e serviço. Restaurantes de alto padrão, por exemplo, lançam no site “promoções relâmpago” de jantares a preços simbólicos. Nesse caminho, o Peixe Urbano – que já foi copiado por centenas de concorrentes – virou febre e têm ampliado a gama de adeptos na base da credibilidade. “Garantimos o bom atendimento do que vendemos, e qualquer problema com um parceiro, devolvemos o dinheiro.
Assim já comercializamos mais de sete milhões de cupons”, diz Vasconcellos. Como ele, Hugo Bethlem, vice-presidente da cadeia de supermercados Pão de Açúcar, acredita no imenso potencial das vendas a baixo custo. Tanto que a rede está no momento focando ênfase nas bandeiras Compre Bem e Sendas, de preços populares, recém-adquiridas. Em um encontro dias atrás em São Paulo, mais de 200 empresários foram em busca de lições como essa durante o 2o Fórum de Marketing Empresarial, promovido pelo Grupo Doria. O alto número de participantes mostrou o tamanho do interesse que o assunto desperta. “A atual fase da economia consagra os novos consumidores da classe C, que foram às compras; e as empresas querem estar preparadas para dialogar com esse público”, diz João Doria Jr., realizador do evento.

 

Fonte: Portal Revista Isto é - Por Redação da DINHEIRO

Termos Usados na Administração

Alguns termos de administração, marketing e afins.

Administrar – é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que ela alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental.

Ameaças – são forças ambientais incontroláveis pela organização que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que, em sua maioria, podem ser evitadas ou gerenciadas, desde que reconhecidas em tempo hábil.

BSC – Balanced Scorecard – é uma nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990. Existem várias ferramentas gerenciais sendo utilizadas nos mais diferentes tipos de gestão pública e privada.

O BSC tem se destacado dentre essas ferramentas porque foi idealizado para o gerenciamento e medição de performance através de indicadores que refletem objetivamente os resultados alcançados. De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC fornece uma abordagem holística para o acompanhamento da performance, indo além da abordagem tradicional,normalmente estruturada sobre indicadores de natureza financeira.

Muito embora o modelo originalmente esteja estruturado contemplando quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado & Crescimento, não há restrições para novas abordagens,

considerando a natureza e os propósitos maiores das instituições.

O BSC é um sistema de gestão – não apenas um sistema de medidas – que habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las em ações.

Ciclo PDCA, Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming – processo similar ao método de investigação científica: hipótese,experimento e teste da hipótese. O Ciclo de Deming é um método que tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade,dividindo-a em quatro principais passos.

· Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para o atingimentos dos resultados.

· Do (execução): realizar, executar as atividades.

· Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.

· Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os

relatórios. Eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Diagrama do Ciclo PDCA

Clima organizacional – é representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho.

Cultura organizacional – é a experiência que o grupo adquiriu à medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas.

Diretrizes – instruções que norteiam o estabelecimento das ações para se alcançar os objetivos do plano. Ex: promover a melhoria da oferta de água em quantidade e qualidade nos grandes centros urbanos.

Efetividade – é realizar a coisa certa para modificar a realidade. A efetividade é que vai servir para fazer a avaliação de todo o processo. A imprecisa definição dos objetivos torna-se uma fonte de problemas para se avaliar se determinada ação deu realmente certo,isto é, foi realmente efetiva.

Eficácia – é fazer algum trabalho que atinja plenamente um resultado que se espera. É fazer "a coisa certa", ou seja, a coisa que leve ao resultado almejado. Ao elaborar um material excelente, um gerente, por exemplo, terá sido eficiente, mas se este trabalho não alcançar os resultados esperados, então não terá sido um trabalho eficaz.

Eficiência – é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. O conceito é bem intuitivo: diz respeito a quem consegue obter o mesmo resultado com menos recursos.

Estratégia – é a forma traçada por uma organização para alcançar o conjunto dos seus objetivos. A definição de objetivos, em si,não implica em uma estratégia. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para

alcançar esses fins. 

Considera-se que apenas fazer o que outros fazem, mas com maior eficácia operacional, não é propriamente ter uma estratégia. Está implícito no conceito que, para ter uma estratégia,precisamos atuar de forma diferente, com inteligência e planejamento.

Implica, portanto, ter clareza dos limites para o alcance dos objetivos

(como escassez de recursos, resistências de outros atores...) e as formas de superação.

Fluxograma – é um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer.

Gestão estratégica – é a atualização contínua do plano estratégico, por meio do monitoramento do ambiente e de seus reflexos sobre o sistema (organização responsável pelo plano), no caso o MPGO, bem como das ações e indicadores de resultados propostos no planejamento.

Meta – parte ou porção do objetivo a ser alcançado em um horizonte de tempo, sendo expressa geralmente em unidades quantificadas.

Método Grumbach – é um método de gestão estratégica, o qual se fundamenta em conceitos de:

· planejamento estratégico com visão de futuro baseada em cenários prospectivos, empregando Simulação Monte Carlo; e 

· análise de parcerias estratégicas, levando em conta princípios da Teoria dos Jogos, que permitem a gestão estratégica com base em análise de fatos novos obtidos pela Inteligência Competitiva.

Missão – é uma declaração explícita das razões da existência de uma instituição. Na declaração da missão, o propósito é estabelecido, normalmente, em termos do papel social desempenhado pela organização.

Negócio – é a área de atuação a que uma organização se dedica.

Objetivo – situação que se pretende alcançar, considerando um dado problema ou compromisso assumido.

Oportunidades – são forças ambientais incontroláveis pela

organização que podem favorecer sua ação estratégica, desde que

reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.

Parâmetro – medida padrão de referência que permite comparar situação existente ou alcançada com aquela desejável.

Planejamento estratégico – é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização,com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente, ou seja, o planejamento estratégico é o processo que instrumentaliza a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças. 

Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. 

Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Refere-se, portanto, ao planejamento de longo prazo e ao esforço de construção de sua viabilidade.

Planejamento operacional – é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são:

· é projetado para o curto prazo, para o imediato;

· envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas; e 

· é definido, no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

Planejamento tático – é o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são:

· é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;

· envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; e

· é definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.

Plano de ação – é composto por uma série de providências/tarefas a serem efetuadas a partir de um planejamento. Num plano de ação, as providências são devidamente priorizadas e listadas por ordem cronológica.

Para um bom plano de ação, podemos utilizar a ferramenta 5W2H,que é uma ferramenta de planejamento utilizada para garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte da chefia e dos subordinados. 

Os 5Ws correspondem às seguintes palavras em inglês:

What (o quê), Who (quem). Where (onde), When (quando) e finalmente

Why (por quê). Os 2Hs correspondem a How (como) e How Much (quanto custa).

Plano estratégico – formulação do produto final da utilização de determinada metodologia de planejamento. Documento formal que consolida as informações, atividades e decisões desenvolvidas no processo.

Descrição do curso pretendido das ações.

Um Plano Estratégico:

· é um modelo de decisões coerente, unificado e integrador;

· que determina e revela o propósito da organização, em termos de missão, objetivos de longo prazo, programas de ação e prioridades de alocação de recursos;

· seleciona os negócios em que a organização deve estar;

· tenta alcançar uma vantagem competitiva (desempenho autosustentável)

de longo prazo em cada um dos seus negócios, respondendo de maneira apropriada às oportunidades e ameaças do ambiente da instituição e às suas forças e fraquezas internas;

· engaja todos os níveis hierárquicos da organização (corporativo,de negócios e funcional); 

· define a natureza das contribuições econômicas e não-econômicas que ela pretende fornecer a seus parceiros-chave.

Política – é a programação de atos, são as regras norteadoras a serem cumpridas para atingir os objetivos da organização. No caso de política organizacional, cada organização tem a sua política, e esta depende do que se deseja alcançar: lucro, competitividade, expansão, internacionalização.

Política pública – é um conceito de Política e de Administração, que designa certo tipo de orientação para a tomada de decisões em assuntos públicos, políticos ou coletivos. 

Entende-se por Políticas Públicas “o conjunto de ações coletivas voltadas para a garantia dos direitos sociais, configurando um compromisso público que visa dar conta de determinada demanda em diversas áreas.

Expressa a transformação daquilo que é do âmbito privado em ações coletivas no espaço público” (Guareschi, Comunello, Nardini & Hoenisch, 2004, pág.180). Políticas Públicas são entendidas como o "Estado em ação" (Gobert,Muller,1987); é o Estado implantando um projeto de governo, através de programas, de ações voltadas para setores específicos da sociedade.

Pontos fortes – situações que se apresentam dentro da organização e que estão sob seu controle influenciando positivamente o seu desempenho.

Pontos fracos – situações que se apresentam dentro da organização e que estão sob seu controle influenciando negativamente o seu desempenho.

Processo – série de etapas ordenadas que tem por objetivo fornecer um produto ou serviço. Existem critérios de transição de uma etapa para outra. Cada etapa produz subprodutos consumidos pela etapa posterior, até que se conclua o processo.

Exemplos: processo produtivo de uma fábrica, atendimento ao cliente, etapas na manutenção de produtos, etc.

Programas – são as instruções, meios e ações necessários à realização das diretrizes e à obtenção das metas, que ajudarão a enraizar socialmente e difundir as boas práticas de planejamento e gestão estratégica (ex: programas de proteção e recuperação de

mananciais).

Projeto – empreendimento temporário com a finalidade de criar um produto ou serviço único. Um projeto é executado por pessoas, com recursos e tempo limitados. Ele é sempre temporário (início e fim bem definidos).

Valores – são conjuntos de padrões éticos que norteiam a vida

cotidiana da organização e a dos seus integrantes. Exemplos: integridade, honestidade, respeito e consideração pelos clientes, cooperação e apreço pelos colaboradores.

Visão – estabelece o que a organização pública ou privada quer ser no futuro. É o que ela sonha para si mesma.

Fonte:http://www.mp.go.gov.br/portalweb/hp/12/docs/glossario_revisao_ii-a.pdf   

Avaliação de Desempenho no Serviço Público, Uma Responsabilidade Solidária de Todos

Avaliação de desempenho no serviço público deveria ser estritamente relacionada à administração do trabalho visando levantar as deficiências impeditivas ao objetivo finalistico da instituição. A deficiência funcional individual deve ser tratada como necessidade de treinamento e reciclagem para o resgate do funcionário improdutivo e alinhamento às metas institucional.
O objetivo finalistico da instituição traduzida pelas etapas das metas anuais deveria ser o único alvo de uma avaliação de desempenho coletiva. A força de trabalho representada pelos subordinados de uma instituição, se comandada com eficiência, eficácia, e inteligência, tem o mérito do êxito da produtividade ou a ineficácia e ineficiência acumulada no efeito "bumerangue" das chefias.
Estimo ser raro o registro de avaliação de desempenho nas instituições, verificada no sentido organizacional de baixo para cima, cujo resultado tenha mostrado deficiências na gestão da(s) chefia(s). È um paradigma afirmar que a qualidade do serviço público esteja voltada única e inteiramente à responsabilidade dos subordinados desprovidos de cargo de chefia.
  A responsabilidade pela qualidade do serviço público no sistema atual de nomeação de cargos é solidária e coletiva, envolve todos indistintamente.
Sabe-se por comentários de funcionários públicos, que avaliações geram constrangimentos, e nenhuma ação pós-avaliação é realizada pela maioria dos departamentos de recursos humanos das instituições do País.
Avaliar atividades sem direcionar às metas anuais sob o objetivo institucional pode significar um trabalho desgastante, constrangedor e de pouca importância para a melhoria dos serviços públicos prestados à população.
Se a avaliação não tiver objetivo institucional de cumprimento de metas, ou se for de caráter individual não fundamentada nas atribuições especificas para cada categoria funcional, então como se pode supor que o resultado geral é pife ?.
Quando os parâmetros de avaliação vierem tratar-se de perguntas padronizadas em questionário, ignorando as diversas categorias funcionais e níveis de responsabilidade, então, nesse caso a avaliação nomeada deverá ser a coletiva.
Quando se tem um Plano de Carreira que objetiva atender e valorizar o funcionário qualquer avaliação perde força de existência, porque o próprio plano estabelece as regras de ascensão, de competência, de esforço próprio. Também estabelece no meio institucional uma democracia de concorrência a cargos sempre mais altos entre colegas ativando automaticamente o desempenho e a busca por melhores salários dentro da instituição.
Um plano de carreira do funcionalismo público que estabeleça as "regras do jogo" para ascensão funcional, inclusive a cargos de confiança comissionados, é uma maneira razoável, justa, e gratificante para se alcançar democraticamente o topo da produtividade.
Até recentemente, a avaliação de desempenho do funcionalismo público esteve atrelada ao orçamento, a gratificação era limitada a certo numero de pessoas. Nessa maneira, era impeditivo uma equipe ser conceituada com nota dez (10), porque o sistema não garantia a gratificação para todos que obtivessem bom desempenho.
Esse sistema que durante anos limitou o numero de competentes a receberem o conceito nove(9) a dez(10) em função da disponibilidade financeira cometeu serias injustiças com uma parcela do funcionalismo público de instituições que tinham este parâmetro restritivo.
A avaliação de desempenho tem levado a muitos gestores a desviar do objetivo a que serve este instrumento, tanto assim que, quando chega seu tempo de apuração a primeira impressão dos servidores em sua maioria é uma reação negativa pela apuração.
A avaliação de desempenho pode ser um excelente instrumento de gestão pública se aplicada para determinar, entre os membros de uma equipe de uma coordenação/sessão, aquele que melhor representa tecnicamente seus colegas na missão da chefia institucional.
Os motivos maiores da rejeição da avaliação de desempenho atual no governo se resume no fato de que o objetivo não está pautado no resgate do servidor "descaracterizado de sua missão, mas na paranóia da redução salarial e de outros constrangimentos.
Se o objetivo da avaliação de desempenho for o de levantar e reparar as deficiências da produtividade através de treinamento, então o questionário deveria ser aplicado diretamente ao funcionário pelo Departamento de RH, e nunca com o aval do comissionado que ocupa o cargo por indicação política e não técnica.
A idéia de que chefe e subordinado deverão ser capazes de realizar um exercício de maturidade profissional numa avaliação semestral seria mais democrático se um avaliasse o outro. Aí teríamos um sistema mais equilibrado, mais democrático, mais social e mais técnico.
Um exercício de inovação no serviço público seria a designação dos cargos de confiança pelo merecimento técnico resultante de uma avaliação individual no sentido de chefias a subordinados, e de subordinados a chefias. Nesse caso, a gratificação de desempenho ganharia maior confiabilidade, assim como se enquadraria em princípios inovadores no serviço público de: produtividade, lucratividade e posição de liderança em relação aos colegas.
Se os funcionários ascendesse ao cargo, até o DAS-4, pelo mérito do conhecimento técnico certamente os subordinados se relacionariam com melhor interação administrativa, e a instituição pública só teria a lucrar. Mas da forma que hoje impera por indicação política, muitas vezes partidária, não espelha um sistema democrático e eficaz, resultando na distorção da competência do servidor público, constrangimentos, e na necessidade de terceirização da mão de obra do serviço público.
È penoso o sistema que não aproveita seus funcionários na ascensão a cargos de chefia, preferindo adotar indicação de cima para baixo, impondo uma estrutura vulnerável a mudanças que muitas vezes compromete uma melhor integração de equipes.
A instituição pública tem que funcionar para seu objetivo finalistico a qual foi criada independentemente da política dos ocupantes de cargos de confiança do alto escalão bastante vulnerável às mudanças de Governo.
A avaliação de desempenho é significativa quando o resultado gera ação institucional para o alinhamento técnico do pessoal envolvido e quando estabelece as regras do jogo para a ascensão até o nível de cargo de confiança DAS-4. Isto é democracia !
Nesse caso, a disputa de competência é criada automaticamente e a instituição segue uma administração auto-sustentável na qualidade dos serviços públicos a prestar.
Há meios de se melhorar essa forma equivocada de avaliar funcionários estabelecendo modelo não estruturado de investigação sobre a produtividade.
Questionário estruturado bitola o avaliado, pode levar o avaliador a conclusões que desviam do problema alvo, ou seja: a de resgatar e alinhar o servidor ao objetivo finalistico.
Questionário semi-estruturado permite ao setor de recursos humanos conhecer questões cruciais da improdutividade, muitas vezes transparente à administração de pessoal, além de servir de subsidio de elaboração de itens estruturados do questionários para avaliações seguintes.
Também é estritamente necessário que o subordinado saiba sua importância na interface da missão institucional, quais as suas tarefas (O que fazer) e como desempenhá-las melhor para que, ao serem cobrados justifique a avaliação de desempenho auferida.
A chefia tem o dever de apresentar soluções de melhorias sobre a produtividade diária do servidor, ao invés de permitir ou coadunar com o funcionário meses a fio, no marasmo da improdutividade, esperando a avaliação pife semestral do subordinado.
Historicamente, há problemas estruturais nos governos do Brasil quanto a parafernália de fabricação e alterações de leis, portarias, instruções normativas, medidas provisórias, etc. Se uma instituição teve a razão de existir com atribuições definidas, porque tantas alterações nas normas gerais?.
Os governos brasileiro sempre tiveram uma multiplicidade desenfreada pela alteração de legislação, seja federal ou institucional, e desta forma quebra a rotina do treinamento, e exige novas readaptações dos subordinados. É um hábito contraproducente e sem lógica administrativa por não se tratar de ambiente de laboratório de experiências.
O vício brasileiro da autonomia de alteração da legislação leva a crer que uma parcela das instituições públicas, deve haver exceção, estão desviadas dos objetivos finalisticos para as quais foram criadas. Muitas instituições estão a deriva de seus objetivos finalisticos para as quais forma criadas.
Muitas instituições perderam o rumo de sua missão, e ao se "inventar" uma avaliação de desempenho utilizando questionário padrão, pensam os atores, que encontrarão o caminho original da instituição penalizando apenas o servidor público, além de criar um estrutura institucional "elefante" para as necessidades de uma "ratinha".
Uma revisão estrutural nas instituições públicas, certamente, poderá levar a constatar redundância de atribuições, desvio dos objetivos finalisticos de criação, causas negativas de desempenho, e necessidade de redução considerável de cargos de confiança.
A avaliação de desempenho deve ser capaz de levantar os problemas que atinge uma parcela de servidores quanto a sua produtividade e os desvios dos objetivos finalisticos institucional ocorridos durante muitas gestões que abrigaram "chefes-bengala".
A integração de funcionários chefes e subordinados, reunidos periodicamente, por setores específicos da instituição, visando levantar problemas, discutir ações e procedimentos, disseminar procedimentos, é um exercício auxiliar eficaz de gestão nas empresas privadas.
Nos moldes atuais da política nacional dos RH, a avaliação de desempenho do servidor público experimenta constrangimentos entre chefias e subordinados, por não gerar na pós-avaliação alguma ação que repare as deficiências de ambos.
A avaliação de desempenho deve gerar indicadores que subsidie a reformulação do questionário do semestre seguinte para nortear os problemas levantados naquele ano, Questionários idênticos anos a fins não levam a resultado reparador das deficiências.
O resultado da avaliação de desempenho coletiva anual deve ser apresentada aos funcionários em fórum de debate, e suas soluções para o semestre seguinte. A avaliação de desempenho tem que ter um "feed-back" de solução ao próprio sistema.
O resultado final da avaliação de desempenho também deve gerar política orçamentária com autonomia do setor de recursos humanos(RH) destinada a reciclagem e treinamento do seu pessoal. Nenhum setor de RH de instituição pública no Brasil possui esta facilidade.
A avaliação de desempenho coletivo de uma instituição deveria ser utilizada como um instrumento que meça sua posição perante às demais, como uma parcela da responsabilidade coletiva e solidária de um Plano Nacional para alinhar as instituições. Vota Brasília.

Autor: Carlos Andre Cursino Roriz - Mestre em Desenvolvimento Sustentável pela Universidade de Brasília - DF. Bacharel em Ciências Econômica.

O que é benchmarking?

Palestrante Carlos Hilsdorf explica de maneira simples e objetiva o conceito de benchmarking.

Benchmarking é uma ferramenta de gestão que consiste na mensuração da performance de uma organização, permitindo que ela compare sua eficiência com a de outras organizações, frequentemente com a empresa líder do segmento ou outro concorrente muito relevante.

Esta prática não significa copiar o que a concorrência está fazendo, mas aprender com ela através da observação e comparação das melhores práticas. O benchmarking pode e deve ser utilizado mesmo quando buscamos um posicionamento competitivo de unicidade (sermos reconhecidos como únicos, à parte da concorrência). Por isso, é fundamental compreender que benchmarking visa a utilização de inteligência competitiva para atingir uma posição estratégica privilegiada. Além disso, é preciso ter em mente que benchmarking não é uma ação isolada, mas sim um processo contínuo.

Quando realizamos o benchmarking estratégico, buscamos comparar os aspectos chave da sua estratégia em relação às expectativas dos clientes. Sua prática permite:

a) conhecer a posição competitiva ocupada pela empresa;

b) compreender as melhores práticas utilizadas no mercado;

c) estabelecer as metas para alcançar uma vantagem competitiva e;

d) gerar uma cultura empresarial focada no cliente.

Para mensurar a sintonia entre sua estratégia e as expectativas dos clientes, a 3M desenvolveu o chamado um sistema chamado "top box system", que consiste em três perguntas feitas aos clientes:

1. Você está totalmente satisfeito? Se não, por quê?
2. Você compraria de nós novamente? Se não, por quê?
3. Você nos recomendaria a outras pessoas? Se não, por que não?

O nível de satisfação dos clientes indica o nível de excelência do produto total e serviço que uma empresa entrega a seus clientes. Assim, a prática de benchmarking fornece as bases para as correções na estratégia, comparando as melhores práticas de uma empresa com as melhores práticas do mercado e, ao mesmo tempo, com as expectativas de seus clientes.

Quando bem utilizado o benchmarking visa obter vantagens competitivas e não o nivelamento com as melhores práticas da concorrência, por isso jamais deve se limitar a mera referência para cópia ou imitação. As melhores empresas utilizam o benchmarking em sentido diametralmente oposto: para encontrar a melhor maneira de se diferenciarem da concorrência conquistando um posicionamento de unicidade.

Cuidado, porque o senso comum toma benchmarking apenas por cópia das melhores práticas da concorrência e as confunde com estratégia de posicionamento. As melhores práticas permitem atingir eficácia operacional, mas este não é o único fator determinante para o sucesso no mercado. A batalha das percepções continua sendo prioritária. Não podemos prescindir da eficácia operacional, mas possuí-la não garante o sucesso no mercado.

Carlos Hilsdorf

Economista, Pós-Graduado em Marketing pela FGV, consultor e pesquisador do comportamento humano.

 www.carloshilsdorf.com.br - 

Apreendedorismo (Aprender e empreender).

Apreendedorismo (Aprender e empreender).

Aqui você acompanhará alguns "causos" interessantes que circulam ou deveriam circular pelas empresas, relativos a planejamento, empreendedorismo, motivação, integração, enfim, tudo o que uma organização precisa para obter sustentabilidade.Talvez você já conheça alguns, mas é sempre bom relembrar.

Usando a estratégia

Um homem de idade vivia sozinho em Minnesota. Ele queria virar a terra de seu jardim para plantar flores, mas era um trabalho muito pesado. Seu único filho, que normalmente o ajudava nesta tarefa, estava na prisão. O homem então escreveu a seguinte carta ao filho, reclamando de seu problema:

"Querido Filho, Estou triste porque, ao que parece, não vou poder plantar meu jardim este ano. Detesto não poder fazê-lo porque sua mãe sempre adorava flores e esta é a época do plantio. Mas eu estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui,eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar com o jardim, pois estás na prisão.Com amor, Papai."

Pouco depois o pai recebeu o seguinte telegrama:

"PELO AMOR DE DEUS, papai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos!"
As quatro da manhã do dia seguinte, uma dúzia de Agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar nenhum corpo. Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera. Esta foi a resposta do filho para ele: "Pode plantar seu jardim agora, papai. Isso é o máximo que eu posso fazer no momento."

ESTRATÉGIA É TUDO PARA UM GESTOR... E PARA PROFISSIONAIS COMPETENTES.
Nada como uma boa estratégia, para conseguir coisas que parecem impossíveis. Assim,é importante repensar nas pequenas coisas que muitas vezes, nós mesmos colocamos como obstáculos em nossas carreiras.

"Ter problemas na vida é inevitável, ser derrotado por eles é opcional."

Autor Desconhecido

Contribuição: Marcos Souza - (VoxStorm - Ibiporã - PR) http://admparaleigos.blogspot.com

Administração - Bacharelado (Guia do Estudante)

Foto: UFERSA

Bacharelado

É o gerenciamento dos recursos humanos, materiais e financeiros de uma organização. O administrador é o profissional responsável pelo planejamento das estratégias e pelo gerenciamento do dia a dia de uma empresa. Ele ajuda a definir, a analisar e a cumprir as metas da organização. Trabalha em praticamente todos os departamentos, nos quais gere recursos financeiros, materiais, humanos e mercadológicos.
Conduz as relações entre a empresa e os empregados, participando dos processos de seleção, admissão e demissão de funcionários, e do relacionamento com os sindicatos de cada categoria. Implementa planos de carreira e programas de benefícios.
Coordena, ainda, os recursos materiais da companhia, controlando a compra e a estocagem de matérias-primas, insumos e produtos finais. No setor financeiro, cuida de custos, orçamentos e fl uxo de caixa. Também se envolve com a publicidade e o marketing, na promoção de vendas dos produtos ou serviços da empresa.

O administrador trabalha nos mais diversos setores - de hospitais, fábricas e escolas a ONGs, empresas do setor público e aquelas dedicadas ao comércio pela internet.

O mercado de trabalho
O bacharelado em Administração é o curso com maior número de matrículas no Ensino Superior. Foram mais de 860 mil em 2008, segundo o Censo de Educação Superior mais recente. Dos mais de 300 mil profissionais registrados no Conselho Federal de Administração, quase 80 mil estão em São Paulo.
Por isso, embora o campo de trabalho seja amplo - cerca de metade dos cargos de uma empresa é para funções administrativas, o setor é muito competitivo, em especial no eixo Rio-São Paulo. Além de disputarem vagas entre si, os formados deparam com a concorrência de graduados de outras áreas que fazem especialização ou MBA em Administração, Gestão ou Negócios.
Mesmo assim, o administrador é procurado por todo tipo de empresa (fabril, comercial, serviços, agronegócio) e de praticamente todas as áreas. O setor de serviços é o que mais oferece oportunidades de trabalho, nas consultorias, nas empresas da área de turismo e lazer e nas instituições de ensino e educação.
O bacharel pode encontrar trabalho em empresas de eventos e turismo de negócios, a maioria em São Paulo e Rio de Janeiro. Nas organizações de forma geral, os setores que mais requisitam o administrador são os de administração geral, recursos humanos, finanças, logística e vendas. Na Região Centro- Oeste, os principais empregadores estão no agronegócio, em Cuiabá (MT), Campo Grande (MS) e Goiânia (GO).
As regiões Sul e Sudeste concentram o maior número de empresas que oferecem programas de trainee, enquanto o setor público tem vagas em todo o país. "Atualmente, as áreas de responsabilidade social e ambiental estão em alta, e o administrador que tiver conhecimento no assunto tem mais chance de colocação para atuar em governança corporativa", diz Joyce Ajuz, coordenadora do curso de Administração da ESPM-RJ.
Salário inicial: R$ 3.315,00 (fonte: Conselho Federal de Administração).

O curso

Uma resolução do MEC, que passou a vigorar em 2007, estabeleceu que as linhas de formação específicas nas diversas áreas de Administração não podem constituir uma extensão ao nome do curso. Isso significa que as várias ênfases ou habilitações de Administração, como administração financeira ou de recursos humanos, devem constar apenas no projeto pedagógico do curso. Em geral, os dois primeiros anos são ocupados com disciplinas básicas, como matemática, estatística, direito, sociologia, contabilidade e informática. No terceiro começam as matérias específicas, como logística, finanças, marketing e recursos humanos. O dia a dia do curso não se limita às aulas expositivas. O aluno cria e analisa casos fictícios e apresenta seminários. Algumas escolas exigem uma monografia de conclusão de curso, além do estágio supervisionado.
Duração média:quatro anos. Outros nomes:. Gestão de Empr.; Gestão e Empreended.

O que você pode fazer

Administração de empresas

Cuidar de todas as operações de uma empresa, desde a organização de seus recursos humanos, mercadológicos, materiais e financeiros até o desenvolvimento de estratégias de mercado.

Administração esportiva

Gerenciar times e equipes, promover competições e cuidar do marketing esportivo de uma associação. Em órgãos oficiais, definir políticas para o esporte.

Administração financeira

Organizar e coordenar as atividades financeiras de um estabelecimento, lidando com patrimônio, capital de giro, análise de orçamentos e fluxo de caixa.

Administração hoteleira

Gerenciar hotéis, flats, pousadas e parques temáticos. Supervisionar o funcionamento do estabelecimento, seus serviços, sua manutenção, as reservas e a limpeza.

Administração hospitalar

Gerenciar hospitais, prontossocorros e empresas de convênio médico ou segurosaúde.

Administração de produção

Supervisionar o processo produtivo em indústrias, da análise, aquisição e estocagem da matéria-prima à qualidade e distribuição do produto final.

Administração pública

Planejar, promover e gerenciar instituições públicas.

Administração de recursos humanos

Cuidar das relações entre funcionários e empresa, coordenando a seleção e a admissão, os planos de carreira e de salários, os programas de incentivo, de treinamento e de capacitação da mão de obra.

Administração rural

Dirigir empresas rurais e agroindustriais, controlando o processo de produção, a distribuição e a comercialização de produtos.

Administração do terceiro setor

Planejar e coordenar as operações de ONGs, gerindo a captação de recursos e sua aplicação em projetos ambientais, educacionais, profissionalizantes ou comunitários.

Auditoria

Acompanhar a análise e os exames de documentos dos diversos setores de uma empresa ou organização.

Comércio exterior

Administrar e planejar negociações de compra e venda com empresas do exterior.

Controladoria

Planejar e gerenciar o orçamento de uma empresa, fazendo o controle dos custos e a auditoria interna.

Empreendedorismo

Definir as estratégias de criação e direção de um negócio, avaliando as oportunidades, a concorrência e a gestão de recursos humanos.

Gestão ambiental

Planejar, desenvolver e executar projetos para a preservação do meio ambiente.

Gestão de qualidade

Otimizar os processos industriais e de venda ou compra de serviços ou mercadorias. Coordenar programas que melhorem a qualidade de vida de funcionários e clientes.

Logística

Implantar e administrar o fluxo produtivo de uma empresa, da compra e estocagem da matéria-prima à distribuição da mercadoria nos pontos de venda.

Marketing

Definir as estratégias de atuação de uma empresa, estudar as necessidades dos clientes, desenvolver produtos e serviços para atendê-los e planejar as vendas.

Peritagem

Elaborar exames periciais em assuntos relacionados ao dia a dia de uma empresa, como na administração financeira ou de recursos humanos.

Sistemas de informação

Gerenciar os sistemas de tecnologia de informação em uma empresa, atualizando seus equipamentos e programas necessários ao negócio.

http://guiadoestudante.abril.com.br/profissoes/administracao-negocios/administracao

ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES

 Definitivamente, uma das mais importantes funções da administração de materiais está relacionada com o controle de níveis de estoque. Portanto, hoje é de suma importância, visto que, afeta de maneira bem definida o resultado da empresa.

Os produtos que compõe o estoque são: matéria-prima, materiais auxiliares, materiais de manutenção, material de escritório, material em peças e produtos acabados. Deste modo, devemos estipular quais são os níveis para cada item que poderemos manter economicamente.

A função principal é maximizar o uso do recurso na área de logística da empresa e com grande efeito dentro dos estoques. Assim, manter níveis de estoques mínimos é de suma importância, pois estoque é dinheiro parado. Por outro lado, devemos manter um nível capaz de suprir a demanda interna, e garantir que o abastecimento  dos fornecedores ou o próprio prazo de entrega não pare o processo produtivo.

Outra função é garantir o abastecimento de materiais da empresa, neutralizando a demora da entrega de materiais; risco da dificuldade do fornecimento.

Também proporcionar através de economias em escalas compras de lotes econômicos; flexibilidade do processo produtivo; rapidez e eficiência em relação às necessidades.

Em resumo, seu objetivo não é deixar faltar material ao processo de fabricação, evitando a alta imobilização de recursos financeiros.

  O QUE É ESTOQUE

É todo o sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo.

     POLÍTICAS DE ESTOQUE

Preocupa-se com os problemas quantitativos e financeiros dos materiais. Cabe ao controle de estoque controlar a disponibilidade e as necessidades totais do processo produtivo envolvendo não só o almoxarifado de matérias primas e auxiliares como também os intermediários e os de produtos acabados.

Consideram-se alguns objetivos:

¨           Assegurar o suprimento adequado à produção;

¨           Identificar os itens obsoletos e elimina-los;

¨           Prevenir os danos, perdas;

¨           Manter as quantidades em relação às necessidades;

¨           Manter  o custo em nível mais baixo possível;

    CUSTO DE ESTOQUE

  Custo do Pedido

O custo está diretamente envolvido com base no volume das requisições que ocorrem no período.

 Custo de Manutenção

Incorpora despesas de armazenamento, obter volumes, demasiado controle, enormes espaços físicos, sistemas de armazenamento e pessoal adequado,  equipamento e sistemas de informações, impostos e seguros de incêndio e roubo de material estocado.

 Custo da Falta de Estoque

Pode acarretar perda de clientes e denegrir a imagem da empresa perante o mercado.

  tipos de estoque

 Almoxarifado de matérias-primas;

Por matéria prima entende-se em geral o material básico que irá receber um processo de transformação dentro da fábrica, para posteriormente entrar no estoque de acabados como produto final.

 Almoxarifado de materiais auxiliares;

 Compõe-se dos agregados que participam do processo de transformação da matéria prima dentro da fábrica, tais como: rebolos, lixas, bedames, óleos, ferramentas etc. É o material que ajuda e participa na execução e transformação do produto, porém não se agrega a ele, mas é imprescindível  no processo de fabricação.

 Almoxarifado de manutenção;

 Esse estoque é onde estão as peças que servem de apoio à manutenção dos equipamentos e edifícios, tais como rolamentos, parafusos, peças, ferramentas etc. Normalmente, aqui estão também os materiais de escritório, usados na empresa (papel, caneta etc.).

 Almoxarifado intermediário;

 Compõem esses almoxarifados as peças que estão em processo de fabricação, ou em subconjuntos, que são armazenadas para compor o produto final. O volume desse estoque é normalmente resultante de planejamento do estoque de matéria prima e do planejamento da produção.

Almoxarifado de acabados.

 Este é o estoque dos produtos prontos e embalados que serão enviados aos clientes. O resultado do volume desse estoque é função da credibilidade de atendimento da empresa e do planejamento dos estoques de matéria prima e em processos.

Fonte: http://pt.shvoong.com/business-management

As funções do líder atual

Liderança no mundo Empresarial

Visão Estratégica:

• • Ler cenários internos e externos. O que pode afetar a organização.
• • Fazer análises. Definir ações em acordo com legislações vigentes.
• • Buscar parcerias.
• • Tomada de decisão.

Empreendedorismo:

• • Inovar – fazer diferente
• • Aplicar novas tecnologias disponíveis no mercado.
• • Aplicar o conhecimento próprio (capital humano da empresa)
• • Encorajar e incentivar os liderados a utilizar ferramentas de auto-ajuda (CCQ, Melhores práticas, Ver e Agir).

Representatividade Institucional:

• • Você representa a empresa em todos os momentos, inclusive junto aos empregados, dentro e fora da empresa
• • Conduta pessoal e profissional
• • Disseminar a cultura da empresa entre os empregados.
• • Traduzir os valores da empresa.

Disposição para mudança:

• • Ser o agente de Mudança
• • Encorajar empregados a participar do processo de mudança
• • Pular as etapas do processo de mudança o mais breve possível (Negação, estresse, decepção e aceitação).
• • Comunicação é muito importante. Chegar na frente. Evitar rádio peão.

Comunicação:

• • Comunicar de forma clara – Evitar barreiras na comunicação
• • Saber Ouvir – diferente de escutar
• • Compromisso com a verdade-a verdade só tem uma versão.
• • Importância da Comunicação Direta - Comunique o fato
• • Dar e receber Feedback – Em cima de fatos e não de sentimentos.

O Feedback precisa ser:

• • IMEDIATO,
• • MOTIVADOR,
• • DESCRITIVO,
• • ORIENTADO EM OBJETIVOS,
• • ESPECÍFICO,
• • OPORTUNO,
• • ESCLARECIDO (FEEDBACK DO FEEDBACK)

É preciso também:

• • Desenvolver um relacionamento aberto e honesto, baseado em confiança mútua.
• • Elogiar o bom desempenho e não focar só o ruim.
• • Demonstrar empatia.
• • Fornecer aconselhamento sobre pontos de ação e resolução específicos.
• • Ajudar as pessoas a verem além de seus horizontes, ajudando a vencer a freqüente auto- limitação.

Gerenciamento de recursos:

• • Garantir gestão dos recursos
• • Aplicabilidade buscando eficiência
• • Processo de compra centralizado
• • Gestão de compras e estoque.
• • Cadeia logística bem gerenciada em todos os níveis.
• • Tomada de decisão com foco em resultados.

Gestão e Mobilização de Pessoas:

• • Delegar e acompanhar
• • Criar ambiente propício à motivação – gestão de clima,
• • Incentivar e promover o trabalho em equipe.
• • Processo de seleção bem estruturado
• • Acompanhamento diário das atividades dos empregados (fiscalização)
• • Alocar as pessoas certas na tarefa certa.
• • Feedback e orientação.

Princípios de Liderança:

• • Entender seus valores e aonde quer chegar o levarão à direção certa.
• • Explique-se para que sua equipe saiba se quer acompanhá-lo.
• • Exigir o melhor é o pré-requisito para obtê-lo.
• • O consenso mobilizará aqueles de quem você depende para colocar algo em prática.
• • Obter apoio hoje é indispensável se você planeja lançar mão dele no futuro.
• • Buscar tarefas variadas e desafiadoras agora trará confiança e habilidades que serão necessárias mais tarde.
• • Aja com rapidez: a inércia é sempre tão desastrosa quanto a ação imprópria.
• • Para usar seu potencial de liderança, combine objetivos e talentos à empresa certa.
• • A fé em sua visão vai assegurar que seus seguidores permaneçam firmes na busca de seus objetivos.

Autor: Francimar Germano, consultor de marketing pessoal e Gestão de pessoas.

http://www.artigonal.com/