BSC - Balanced Scorecard - O Ovo de Colombo

O objeto deste artigo é comunicar a aplicabilidade e eficácia da metodologia do BSC – Balanced Scorecard (marcador balanceado), porém impraticável seria descrever toda a metodologia aqui, portanto farei uma breve apresentação do método.

Há pouco mais de vinte cinco anos nasceu o entendimento sobre os ativos intangíveis, conceito que encontrou terreno fértil na península nórdica. Karl Sveiby e Leif Edvinsson, dois suecos começaram a desenvolvê-lo, dando origem ao que conhecemos como Capital Intelectual e após, outros mais juntaram-se no desenvolvimento deste novo conhecimento da área da administração.

Já escrevemos, neste sítio sobre o Capital Intelectual, mas agora queremos discorrer sobre a grande prerrogativa deste capital que é - ‘agregar valor’. O cliente é o objetivo perene da organização privada, posto que lhe confere a sustentabilidade. Os bens ao serem produzidos obtêm um valor de mercado resultado de todo esforço para produzi-lo, valor este que denominaríamos de “valor de prateleira”, ou preço.

Porém o valor que realmente importa é o valor na percepção do cliente, pois segundo Shultz et al. (1994, p. 25) “para o consumidor, a percepção é a verdade. A percepção pode não estar correta, mas é o que ele conhece, e o que ele conhece é tudo o que ele precisa conhecer”. O preço do produto ou serviço se traduz no custo para o cliente, sendo via de regra, imposto pela concorrência do mercado, daí que a pagar um preço padronizado ele irá preferir o bem que tenha maior valor agregado!

Valor agregado é um atributo que buscamos na percepção do cliente e, o Capital Intelectual é o responsável por este atributo intangível sobre o “preço de prateleira”. O valor percebido ocorre no ato da aquisição do bem através da disponibilização segundo interesses do cliente, da forma de atendimento, das facilidades ofertadas, do nível de relacionamento, dos serviços pós-venda (garantia, assistência...), enfim, um conjunto de atitudes e ações que somente o Capital Intelectual promove.

Mas, este artigo é sobre o BSC! O que então os entendimentos de agregar valor, percepção do cliente, Capital Intelectual têm a ver com isso?

Kaplan e Norton nos idos 1990 criaram um sistema de mensuração ao qual denominaram BSC, que como tudo nasceu incompleto! Ao longo da década passada foi ganhando consistência e popularizou-se com a publicação do livro “Organização Orientada para a Estratégia”.

No título do artigo ‘BSC – O Ovo de Colombo’, quis enfatizar como a genialidade dos autores em reunir componentes do Capital Intelectual numa metodologia de arquitetura aberta e simples que conduz à eficiência e eficácia da implementação da estratégia.

A premissa básica do BSC está na proposição da criação de valor para o cliente. A arquitetura de construção do modelo fundeia-se em quatro perspectivas que norteiam (sem trocadilho com um dos autores) as orientações prescritas, sendo que três delas derivam dos capitais intelectuais (capital de clientes, processos e humano) e uma, do capital financeiro:

- Perspectiva dos acionistas/proprietários – onde se perseguem aos resultados pretendidos (receita, lucro, sustentabilidade, vantagem competitiva...) para os interessados no negócio.

- Perspectiva dos cliente – atender e satisfazer os clientes aumentando a percepção que eles têm da imagem da organização, da força da marca dos produtos e serviços produzidos, do atendimento prestado (vendas), da disponibilidade dos bens (logística), dos serviços pós venda (assistência), etc....

- Perspectiva dos Processos Internos – processos onde efetivamente são agregados os valores que fornecem a excelência ao que é disponibilizado pela empresa no atendimento do cliente e que alteram sua percepção de valor.

- Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Organizacional – dimensão onde é efetivamente estruturado o capital intelectual com vistas ao desempenho competente nos processos críticos citados acima.

Desta forma, cadeias de causa e efeito são construídas numa orientação de cima para baixo, em respostas as questões:

1. O que fazer para obter sucesso e garantir a sustentabilidade, crescimento ou desenvolvimento da organização na busca da efetividade?

2. Como buscar a excelência nos produtos e serviços e encantar os clientes para que eles sejam leais, fiéis?

3. Como e quais processos serão maximizados para conseguirmos os valores agregados desejados?

4. Que aprendizado devemos perseguir para sermos eficientes e eficazes na busca do desempenho competente que redundarão em maior valor agregado?

Assim, numa matriz de quatro linhas (perspectivas) por duas colunas sendo uma coluna para identificação da perspectiva e outra para as ações, podemos desenvolver uma metodologia de implementação de planejamento estratégico mundialmente reconhecida e utilizada.

A metodologia deve seguir, segundo os autores, as orientações de cinco princípios para que se obtenha o rendimento desejado:

1. Traduzir a estratégia em termos operacionais - isto é, passível de gerenciamento. Traduzir e comunicar as estratégias à organização de maneira a promover o entendimento, execução, acompanhamento e controle do processo.

2. Alinhamento da organização à estratégia - as orientações devem convergir para os objetivos comuns da estratégia, aliciando todas as áreas da empresa responsáveis por agregar valor aos bens, para a obtenção da sinergia.

3. Transformar a estratégia em tarefa de todos – o engajamento de todas as áreas e colaboradores deve ser perseguido e conseguido através de programas de comunicação que divulguem as metas e benefícios pretendidos.

4. Conversão da estratégia em processo contínuo – o processo de planejamento estratégico é por implicação um processo perene, pois a competição não dá trégua aos participantes do mercado concorrencial.

5. Mobilização da mudança através da liderança executiva – na implementação do BSC como de qualquer outro programa que promova transformação de consciência, mentalidade e postura na organização é necessário forte apadrinhamento e liderança para o convencimento, engajamento e comprometimento dos envolvidos.

Há muito mais a se falar sobre o BSC, porém num texto de artigo não há espaço nem condições suficientes para tanto. Aos interessados em maior aprofundamento cederei material mais abrangente por e-mail.

*Wagner Herrera é consultor com formação em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba – PR; http://www.buzzero.com/