QUEM SOU EU

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Administrador de Empresas(UEMA), Mestrado em Administração(FGV-RIO), Professor Universitário (FAMA/UFMA), Ex-Presidente do CRA-MA, Ex-Conselheiro Federal de Administração - CFA, Empresário (DEPYLMAR, VIATNT e AGUASHOW), Conselheiro Fiscal da ANGRAD, Consultor de Empresas, Avaliador do INEP/MEC, Maranhense de Pedreiras, filho de Valdinar e Cavalcante Filho, Casado (Graça Cavalcante), 02 Filhos (Nathália Johanna e Diego Henrique), apaixonado pelo Moto Club de São Luís, Botafoguense de Coração e Feliz da Vida...

quarta-feira, 20 de abril de 2016

STP ou Toyota Way?

Casa do Sistema Toyota de Produão
Aprendizes lean sempre se confundem com as várias formas da Toyota de explicar o Sistema Toyota de Produção. Por exemplo, qual é a ligação – eles perguntam – entre a casa STP e a Toyota Way?
Há muito para aprender e pensar quanto a esses vários materiais, e, não surpreendentemente, as pessoas tendem a focar em um aspecto ou em outro. Mas, no gemba, esses dois elementos – aparentemente separados – não estão tão separados assim. Quando examinamos a natureza e o propósito de cada um deles, percebemos que formam uma simbiose, isto é, não podemos ter um sem ter o outro.
Primeiro, vamos explicar os dois conceitos:
A casa STP, em sua forma mais simples, diz respeito a:
1. Procurar por vantagem competitiva através da satisfação do cliente.
2. Aumentar os níveis de just-in-time e jidoka.
3. Engajar as pessoas em heijunka, trabalho padronizado e kaizen.
4. Formar a base com estabilidade.
A ideia é melhorar os resultados para:
  • Os clientes: com maior qualidade, menor custo e menor lead-time.
  • Os colaboradores: satisfação no trabalho, segurança e remuneração consistente.
  • A empresa: flexibilidade de mercado e rentabilidade (resultado da redução geral de custo).
Por outro lado, a Toyota também formulou uma abordagem gerencial com a “Toyota Way”:
1. Desafio: formar uma visão no longo prazo e superar os desafios com coragem e criatividade para realizar sonhos.
2. Kaizen: melhorar continuamente as operações do negócio, sempre mirando a inovação e a evolução.
3. Genchi Genbutsu: praticar genchi genbutsu, ir à fonte para encontrar os fatos e tomar decisões corretas, construir consenso e alcançar as metas o mais rápido possível.
4. Respeito: respeitar os outros e fazer o máximo esforço para entender um ao outro, assumindo responsabilidade e fazendo nosso melhor para construir confiança mútua.
5. Trabalho em equipe: estimular o crescimento pessoal e profissional, compartilhando oportunidades de desenvolvimento e maximizando o desempenho individual e em equipe.
Toyota Way
Eles parecem se referir a aspectos diferentes do negócio? Provavelmente. Mas não percamos de vista o fato de que a Toyota desenvolveu todas as suas técnicas lean a fim de adquirir vantagem competitiva – e, fazendo isso, ela transformou-se de uma empresa considerada fraca para uma das mais dominadoras. Há muitas formas de se aceitar o desafio da vantagem competitiva, e a Toyota escolheu o ângulo da satisfação do cliente, que é assim definida:
1. Qualidade (caso ainda não tenha visto, veja o programa Top Gear sobre “como derrotar uma Toyota”).
2. Variedade – em vez de restringir seu alcance, a Toyota constantemente aumenta sua oferta a mercados pequenos a fim de reduzir o lead-time por causa da maior flexibilidade.
3. Preço razoável – ao transferir os ganhos pela eliminação de desperdícios em mais valor para os clientes.
4. Desempenho energético – mais recentemente, a empresa passou a apostar em oferecer a seus clientes eficiência energética, além de qualidade, variedade e preço.
Cada um desses desafios requer, de fato, uma visão no longo prazo, coragem e criatividade para evitar que seja tomado o caminho mais fácil (como a VW fez recentemente com o desempenho energético), mas, em vez disso, comprometer-se continuamente a criar valor através da manufatura e da entrega de produtos e serviços.
O primeiro pilar da casa da Toyota, o just-in-time, foi originalmente definido pelo insight de Kiichiro Toyoda: “as condições ideais para fazer as coisas são criadas quando máquinas, instalações e pessoas trabalham juntas para agregar valor sem gerar desperdício”. Em essência, isso tem a ver com trabalho em equipe – solucionar problemas além das fronteiras funcionais –, e Toyoda criou metodologias e técnicas para eliminar desperdício entre as operações, as linhas e os processos, que seriam futuramente refinadas pelo sistema Kanban e generalizadas pela cadeia de suprimentos com o just-in-time. 
Essas metodologia e técnicas, mais futuramente, evidenciaram a necessidade pelo trabalho em equipe com os fornecedores (e levaram à formulação da casa STP para ensinar aos fornecedores como poderiam se encaixar na cadeia de suprimentos just-in-time e se beneficiar com isso).
O segundo pilar (ou o primeiro se você ler da direita para a esquerda) tem suas origens ainda mais antigas, quando Sakichi Toyoda originalmente inventou um tear mecânico para ajudar os operadores a trabalharem mais facilmente e, então, liberá-los do trabalho. A característica esperta que permitia que o tear parasse quando uma linha de algodão quebrasse tinha o intuito de liberar o operador da tarefa de ficar monitorando a máquina. Hoje, assim como uma máquina de lavar, o tear funciona com o toque de um botão, trocando carretéis sozinho e parando quando detecta um problema para que você possa continuar com seu trabalho de agregação de valor sem a necessidade de monitorá-lo.
Conforme o conceito jidoka evoluía, ele passou a incluir todas as técnicas de controle visual para visualizar problemas. Essa inclusão, por sua vez, resultou em um forte compromisso pelo respeito, já que os executivos deveriam ir ao local de trabalho e escutar diretamente o que os colaboradores tinham a dizer sobre os problemas que encontravam. Os problemas eram visualizados, perguntava-se “por quê?” repetidamente para encontrar a causa raiz e, mais importante, informações desfavoráveis eram compartilhadas e endereçadas, em vez de serem escondidas. 
As práticas técnicas de jidoka são fundamentadas no compromisso ao respeito, escutando a perspectiva do outro e criando as condições certas para que cada colaborador possa ter sucesso em seu trabalho através de confiança e responsabilidade mútuas e comunicação sincera.
Por fim, a prática do Kaizen e do trabalho padronizado depende da determinação de que cada colaborador deva estar engajado em seu próprio desenvolvimento e ativamente participar do projeto e da administração de seu próprio local de trabalho. Aqui, novamente, os valores de responder no gemba através de trabalho em equipe e de respeito pela melhoria em pequenos passos são chave para fazer com que o Kaizen e o trabalho padronizado funcionem. Similarmente, as práticas de planejamento heijunka têm a ver com criar as condições para um Kaizen significativo, nivelando a demanda do cliente e exigindo um maior fracionamento dos lotes e mixagem da produção.
Empresas que procuram adaptar as ferramentas lean a sua situação perdem completamente o ponto – as ferramentas lean estão lá para tornar a empresa mais lean, para ensinar uma nova forma de pensar (o pensamento lean) através de uma nova forma de agir (usando as ferramentas lean para enxergar o trabalho de uma forma diferente). É por isso que, no livro "Gold Mine Trilogy Study Guide", Tom Ehrenfeld e eu refocamos nas ferramentas apresentadas nos três livros da trilogia. Ele ajuda os grupos de estudo a olharem e a enxergarem como as ferramentas lean, rigorosamente aplicadas, mudam a percepção sobre o que está realmente acontecendo no gemba.
Claro, a maioria dos gerentes resiste simplesmente porque acredita em outros valores. No gemba, por que tantos executivos preferem pequenos ganhos de projetos de baixo custo (com o risco inerente de prejudicar as percepções do cliente sobre qualidade e entrega) em vez de muitas melhorias financeiras provindas de um just-in-time melhor? Simples, é porque projetos de baixo custo podem ser empurrados para outros pelo gerente, enquanto sistemas puxados requerem trabalho em equipe em todas as funções.
Por que os executivos escolhem investir em maquinário caro e acima da capacidade ou na deslocalização em vez de criar células contínuas? Porque sonham em substituir pessoas por máquinas em vez de respeitar os colaboradores e utilizar umjidoka melhor.
E por último, mas não menos importante, por que os executivos seniores escolhem a reorganização anual em vez de consertar os problemas um a um, independentemente do grande custo e do desengajamento que isso cria? Porque acreditam que os chefes chefiam, e os trabalhadores trabalham, e não percebem que engajar as pessoas no projeto e nas operações de seus próprios locais de trabalho poderia gerar resultados muito melhores.
No final, os problemas técnicos revelados pelos princípios da casa STP não podem ser solucionados sem também adotar os valores centrais da Toyota Way. Olhar para o trabalho (e pensar sobre ele) nas linhas da casa STP lhe mostrará a direção certa para tornar sua empresa, seu departamento ou seu próprio trabalho mais lean. É uma chamada à ação. Agir, entretanto, também requer que entendamos (e adotemos) as mudanças de atitude mais profundas necessárias para encontrar soluções mais lean para os clientes, para os colaboradores e para os desafios da empresa.
As visões expressadas neste artigo não necessariamente representam as visões ou políticas do Lean Enterprise Institute.
Fonte: Lean Enterprise Institute - http://www.lean.org.br/

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