QUEM SOU EU

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Administrador de Empresas(UEMA), Mestrado em Administração(FGV-RIO), Professor Universitário (FAMA/UFMA), Ex-Presidente do CRA-MA, Ex-Conselheiro Federal de Administração - CFA, Empresário (DEPYLMAR, ), Ex-Conselheiro Fiscal da ANGRAD, Vogal da Junta Comercial do Maranhão (JUCEMA)Consultor de Empresas, Avaliador do INEP/MEC, Maranhense de Pedreiras, filho de Valdinar e Cavalcante Filho, Casado (Graça Cavalcante), 02 Filhos (Nathália Johanna e Diego Henrique), apaixonado pelo Moto Club de São Luís, Botafoguense de Coração e Feliz da Vida...

quinta-feira, 31 de março de 2011

E-Branding: disciplina tão complexa, quanto fundamental

Dentre as principais atribuições dos estrategistas e profissionais de marketing nas empresas está a construção, preservação e valorização das marcas, tanto corporativas, como de produtos e serviços.
As marcas, por mais que possam ser intensamente trabalhadas pelas empresas, geralmente dependem de fatores e variáveis externas que costumam fugir do controle de quem as planejam ou gerenciem.
Surge da percepção do público-alvo da marca, em relação ao conjunto de atributos e experiências proporcionadas por ela – e através dela, nos mais diversos pontos de contato e interação, a definição de sua significância (que não é tangível, mas perceptível e subjetiva) e a apropriação de seu valor (que deve ser mensurado e qualificado), tanto tangível, como intangível.
Conceituadas empresas de consultoria nacionais e internacionais vêm procurando estabelecer parâmetros e modelos, suportados por metodologias específicas, com o objetivo de mensurar e avaliar tanto o valor da marca como a sua inter-relação com os resultados corporativos. Abrange-se aí o conceito de brand equity, que incorpora não somente a imagem que a marca tem para seus públicos-consumidores, mas também o valor que esta marca traz para empresa e seus acionistas.

Via de regra, as abordagens e ferramentas utilizadas para a valoração de marcas procuram estabelecer relações de causa e efeito que levam em consideração tanto aspectos tangíveis quanto intangíveis da marca e sua relação com dimensões corporativas como institucional, mercadológica, comercial e financeira.

Por exemplo, a Brand Analytics procura dar uma abordagem holística considerando itens objetivos e subjetivos, analíticos e criativos, com o objetivo de otimizar o valor da marca no tempo, incorporando questões como identidade, posicionamento, arquitetura, implementação do posicionamento e o monitoramento do valor da marca e de seu valor para o acionista.

Já a Interbrand fundamenta suas análises em um tripé seqüenciado, composto pelo financeiro (prevendo a receita auferida com a marca, custos operacionais, taxas e custo de capital para se chegar aos ganhos econômicos proporcionados), papel da marca (receita gerada exclusivamente pela marca) e força da marca, representada por um scorecard (a partir de seus impactos em variáveis como mercado, liderança, inovação, diversificação, suporte, estabilidade e proteção), para então chegar ao VPL da marca.

Já o BAV (Brand Asset Valuator), da Young & Rubicam, em parceria com a Stern Stewart, tem como foco de avaliação 4 pilares centrais, a saber: diferenciação (atributos únicos de diferenciação da marca relacionados ao prêmio de margem), relevância da marca para o consumidor (relacionado à penetração de mercado), estima (relacionado à entrega das promessas) e conhecimento profundo da marca pelo cliente (relacionado à experiência geral do cliente com a marca).

A real, porém etérea, correlação entre marcas fortes e relevantes e empresas bem posicionadas em seus respectivos mercados, é verdade indiscutível, o que não significa que ter uma marca forte e bem percebida é garantia e segurança para uma vida corporativa sadia e longeva.

De fato, quanto maior a exposição das marcas, maiores também serão os riscos e responsabilidades a serem identificados e geridos. Atualmente, esse risco de super-exposição vem se evidenciando de forma impressionante, por conta de fatores como as novas mídias e canais, a interatividade, o poder do consumidor 2.0, a concorrência e a própria dinâmica dos mercados digitais.

Claramente, a marca, como um dos mais importantes ativos intangíveis, vem sendo constantemente afetada pelas inovações e novos modelos de mídias e formas de relacionamento que surgem com o crescimento e importância obtida pelos canais digitais, móveis e convergentes. E esse processo só tem se maximizado com a explosão das mídias sociais.

Se a percepção da marca é derivada do resultado da interação entre seu público-alvo e o conjunto de atributos que ela possui e representa, então, com a massificação e o crescimento constante do uso da internet, dos ambientes sociais digitais e dos canais alternativos e instantâneos, para os mais variados fins, têm-se uma nova e ampla malha intrincada de pontos de contato, interação e modelos de experiência entre empresas, marcas e consumidores.

Neste contexto, o E-Branding surge para ser uma disciplina/plataforma convergente para as ações de marketing, comunicação e relacionamento pautadas nesses canais digitais.

É importante pontuar que uma das principais e mais impactantes mudanças que ocorreram com a inserção dos canais digitais no mix de comunicação e ações de marketing e branding das empresas tem a ver com a mudança do papel do consumidor na cadeia de valor: o consumidor, que antes era espectador e tinha poder de influência restrito nas marcas, agora é ator participativo, opinativo e transformador no processo de interação entre os consumidores com a empresa e dos consumidores entre si.

Estudos da E-Consulting apontam que existem hoje em torno de 170 milhões de blogs, estimando-se que diariamente são postadas 1,6 milhões de novas informações, muitas caracterizadas como críticas ou elogios que incidem nas próprias marcas, como efeito.

Vale lembrar que esse processo é irreversível, seja pela evolução tecnológica, seja pela integração dos mercados, seja pelo iminente domínio da geração Y, formada pelo público consumidor nascido na década de 80, hoje com idade entre 25 e 30 anos, que não conhece um mundo sem internet, e-mail, Google, Orkut, sms, Twitter, Facebook e inúmeras ferramentas e redes sociais que nascem a cada dia.

Como se sabe, esse público tem como características uma linguagem própria, a busca pela colaboração e referências na Web e valoriza menos a propaganda tradicional e seus impulsos de compra balizados pelo sentimento de pertencer a uma determinada sociedade.

Em suma, as mudanças que o meio digital trouxe às empresas e às relações de consumo são significativas e irreversíveis para as marcas, principalmente por englobarem essas novas formas, canais e formatos. As marcas líderes de hoje precisam ser adaptáveis, interativas, dinâmicas a esses novos contextos e finalidades.

O canal digital deve ser explorado e utilizado, cada vez mais, para potencializar a aproximação, compreensão e cooperação entre empresas e seus clientes, através da tangibilização das experiências da marca com seus atributos.
Fonte: www.administradores.com.br

Estratégia e Tática

Um dos primeiros usos do conceito “estratégia” ocorreu há aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzuo (A Arte da Guerra), que afirmava que “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”.
O vocábulo teve sua origem na Grécia Antiga, significando inicialmente, “arte do general” (STEINER e MINER,1981), adquirindo posteriormente uma conotação voltada para a guerra, denotando “General” (estratego) – “a arte e a ciência de conduzir um exército por um caminho”. (MEIRELLES, 1995)
“Poucas palavras são objeto de tantos abusos no léxico das empresas, são tão mal definidas na literatura gerencial e estão tão expostas a diferentes significados quanto a palavra estratégia”. FAHEY (1999)
Gosto particularmente de uma definição para o conceito: “intenção sutil e engenhosa ...” (principalmente quando não quero entrar em detalhes) por ser assertiva, sem firulas. Porém nem todas ações sutis e engenhosas são estratégicas, o que deixa a definição incompleta! O que está faltando? No dicionário, um dos significados sem conotação militar é “arte de aplicar com
eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos” (Houaiss), porém considero incompleta também!

Vamos listar algumas definições (em Administração) clássicas do vocábulo:

- “Medidas que visem diretamente modificar o poderio da organização em relação à concorrência”. (Konichi Omae)

- Orientações que possibilitem melhor posicionamento da organização no ambiente.

- “Conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em um determinado espaço de tempo”. Simon)

- “Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”. (Mintzberg)

Se analisarmos os conceitos acima notaremos um primeiro traço comum: medidas, orientações, decisões, forma de pensar no futuro, termos que no contexto das respectivas frases nos dão a idéia de “intenção” e “ação futura”.

Continuando a análise observamos a alusão à uma condição: poderio, posicionamento, comportamento (exceção à Mintzberg).

Uma terceira observação é quanto ao referencial: concorrência, ambiente, (excluindo Simon e Minzberg) sugerindo a participação de outros atores.


Decompondo o conceito:

Objeto (o quê) – intenção, ação futura.

Objetivo (para que) –obter poderio, vantagem, supremacia

Condição (como) – alterar posicionamento, comportamento

Referência (a fim de) – concorrência, ambiente externo.

A(s) estratégia(s) pressupõe um conjunto de medidas (plano) abrangentes que num tempo futuro visam a vantagem competitiva da organização. Uma somatória de esforços empreendidos no intento de desenvolver ou potencializar competências centrais (essenciais) tornando-as competências de vanguarda.

E quanto à tática? Ela assume características mais visíveis, pontuais, circunscritas à áreas específicas da organização. (“...podem ver as táticas pelas quais conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”. Sun Tzuo). Uma das acepções do termo Tática: “método ou habilidade para sair-se bem em empreendimentos, disputas, situações de vida, relativo a arranjo, organização, alinhamento, manobra hábil”. (Houaiss)

Alguns exemplos de táticas: uma nova tecnologia (equipamentos computadorizados), implementação de metodologia (sistema ISO), racionalização de produtos (pesquisa), modificação de portfólio (inovação), melhoria de competência (treinamento) ...

A estratégia se locupleta pela adoção de medidas táticas que por sua vez, viabilizam-se através de medidas operacionais levadas à termo nos nichos funcionais da empresa formando a cadeia de resultados: ações operacionais -> ações táticas -> ações estratégicas, orientadas na dimensão temporal do curto ao longo prazo.

Imagino que o leitores tem agora, plena condição de completar a definição que iniciamos no quarto parágrafo! (a da definição sem autor, que construí – sem pretensão!).

As ações operacionais (curto prazo), as ações táticas (médio prazo) e as ações estratégicas (longo prazo) orientadas, seqüenciadas, articuladas e formalizadas compõe o conjunto de medidas que estruturam o planejamento estratégico.

Wagner Herrera é consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica (lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba – PR

 

sexta-feira, 25 de março de 2011

Felicidade no trabalho é possível e está associada à qualidade de vida

Estar satisfeito com a carreira não é algo irreal, dizem especialistas. Para isso, profissional precisa equilibrar campos da vida
Colocar a felicidade como meta no campo profissional é bem comum, mas difícil na avaliação de muitos profissionais que têm sempre críticas a fazer do chefe, do ambiente, de alguns colegas e da correria. Ao contrário do que muitos pensam, contudo, ser plenamente satisfeito com a profissão é possível.
“É uma meta alcançável”, afirma o headhunter da De Bernt Entschev Human Capital, Weider Silva. “Essa felicidade está lincada com o indivíduo”, ressalta. Para Silva, o campo profissional não está isolado e recebe interferências de outras áreas da vida, como a familiar, a financeira e a afetiva, por exemplo. “Se um lado está desequilibrado, ele afetará o outro”.
A felicidade no trabalho só se estabelecerá, na avaliação do especialista, quando o conjunto de elementos que forma a nossa vida estiver bem. Mas não precisa estar perfeito. “A questão não é ter nenhum problema, mas saber equilibrar todos os que temos”, considera a consultora de Planejamento de Carreira da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Karla Mara Alves de Oliveira.
Para a especialista, o profissional só alcançará a felicidade no trabalho quando ele souber priorizar a qualidade de vida. “Ele tem de tentar relacionar o bem estar dele com o da empresa”, afirma.
Se você está insatisfeito com o trabalho que tem ou, apesar de gostar do que faz e da empresa onde atua, não se sente plenamente feliz, talvez o problema não esteja mesmo no trabalho. “Às vezes, o profissional acha que está infeliz no trabalho, mas na verdade ele não está bem em outra esfera da vida”, afirma Silva. “Tudo gera impacto”, reforça.
Pensar no que incomoda hoje no trabalho pode ajudar o profissional a resolver alguns nós que impedem que ele se sinta feliz com o que faz ou onde trabalha. Ao identificar os gargalos, ele limpa seu campo de visão e começa a perceber se os problemas estavam relacionados ao seu campo de atuação.
“No trabalho, teremos problemas, enfrentaremos riscos, erraremos e trabalharemos sobre pressão. Mas isso faz parte”, considera Karla. Com isso, considerar esses fatores como motivos para uma possível infelicidade não conta, pois em qualquer lugar onde o profissional esteja ou em qualquer profissão que atue, ele vai encontrar problemas dessas naturezas.
Para se alcançar a felicidade plena no campo profissional, o ideal é aliar todos esses fatores e encará-los do modo mais natural possível. E cada profissional saberá qual a melhor forma de lidar com essas pequenas pedras diárias. Por isso, a felicidade é algo tão particular. “A felicidade está atrelada ao que o profissional quer”, considera Silva.
Os fatores da felicidade
Atingir a felicidade profissional é particular. Mas existem fatores que dão um empurrãozinho para a felicidade aparecer para qualquer um. Fazer o que gosta é o primeiro passo para conseguir alcançar a satisfação na carreira. “Se ele faz o que gosta e não apenas o que tem de fazer, se a remuneração é adequada e se o grupo de convivência é positivo, ele pode ser feliz no trabalho”, afirma Silva.
Além desses, Karla cita como fatores que contribuem para a felicidade na carreira o fato de o profissional ter desafios constantes, se sentir útil, respeitado e reconhecido por colegas e líderes. Contudo, para a especialista, ter relacionamentos respeitosos no ambiente de trabalho, ter perspectivas e segurança são os itens que mais contribuem para a satisfação profissional.
Esses fatores, porém, não são estanques, uma vez que a carreira do profissional, assim como o mercado de trabalho, está em constante mudança. “A felicidade é uma busca contínua”, avalia Karla. “O profissional precisa entender que a felicidade não existe no trabalho em si, mas nele mesmo, no equilíbrio de todos os campos de sua vida”, completa Silva.

Fonte: http://www.administradores.com.br/
Notícia disponibilizada no Portal www.cmconsultoria.com.br

quinta-feira, 24 de março de 2011

Aprendi.....

  • Aprendi que eu não posso exigir o amor de ninguém.  
  • Posso apenas dar boas razões para que gostem de mim e Ter paciência, para que a vida faça o resto.
  • Aprendi que não importa o quanto certas coisas sejam importantes para mim, tem gente que não dá a mínima e eu jamais conseguirei convencê-las.
  • Aprendi que posso passar anos construindo uma verdade e destruí-la em apenas alguns segundos.
  • Que posso usar o meu charme por apenas 15 minutos, depois disso, preciso saber do que estou falando.
  • Eu aprendi...Que posso fazer algo em um minuto e ter que responder por isso o resto da vida.
  • Que por mais que se corte uma pão em fatias, esse pão continua tendo duas faces, e o mesmo vale para tudo o que cortamos em nosso caminho.
  • Aprendi... Que vai demorar muito para me transformar na pessoa que quero ser, e devo ter paciência.
  • Mas, aprendi também que posso ir além dos limites que eu próprio coloquei.
  • Aprendi que preciso escolher entre controlar meus pensamentos ou ser controlado por eles.
  • Que os heróis são pessoas que fazem o que acham que devem fazer naquele momento, independentemente do medo que sente.
  • Aprendi que perdoar exige muita prática.
  • Que há muita gente que gosta de mim, mas não consegue expressar isso.
  • Aprendi... Que nos momentos mais difíceis, a ajuda veio justamente daquela pessoa que eu achava que iria tentar piorar as coisas.
  • Aprendi que posso ficar furioso, tenho o direito de me irritar, mas não tenho o direito de ser cruel.
  • Que jamais posso dizer a uma criança que seus sonhos são impossíveis, pois seria uma tragédia para o mundo se eu conseguisse convencê-la disso.
  • Eu aprendi que meu melhor amigo vai me machucar de vez em quando, e que eu tenho que me acostumar com isso.
  • Que não é o bastante ser perdoado pelos outros, eu preciso me perdoar primeiro.
  • Aprendi que, não importa o quanto meu coração esteja sofrendo, o mundo não vai parar por causa disso.
  • Eu aprendi... Que as circunstâncias de minha infância são responsáveis pelo que eu sou, mas não pelas escolhas que eu faço quando adulto;
  • Aprendi que numa briga preciso escolher de que lado eu estou, mesmo quando não quero me envolver.
  • Que, quando duas pessoas discutem, não significa que elas se odeiem; e quando duas pessoas não discutem não significa que elas se amem.
  • Aprendi que por mais que eu queira proteger os meus filhos, eles vão se machucar e eu também. Isso faz parte da vida.
  • Aprendi que a minha existência pode mudar para sempre, em poucas horas, por causa de gente que eu nunca vi antes.
  • Aprendi também que diplomas na parede não me fazem mais respeitável ou mais sábio.
  • Aprendi que as palavras de amor perdem o sentido, quando usadas sem critério.
  • E que amigos não são apenas para guardar no fundo do peito, mas para mostrar que são amigos.
  • Aprendi que certas pessoas vão embora da nossa vida de qualquer maneira, mesmo que desejemos retê-las para sempre.
  • Aprendi, afinal, que é difícil traçar uma linha entre ser gentil, não ferir as pessoas, e saber lutar pelas coisas em que acredito.
William Shakespeare
 

quarta-feira, 23 de março de 2011

O que é valorizado fora do currículo?

Especialistas em Recursos Humanos e gestores de grandes empresas falam sobre quais atividades extracurriculares podem influenciar na escolha de um candidato em processos seletivos.
Muito se fala do que é preciso ter no currículo para obter um diferencial ao concorrer uma vaga - dominar outro idioma, fazer uma pós-graduação, realizar cursos, experiência em estágio – mas, será que isso é o suficiente para sobrepor um candidato dos demais concorrentes? Tom Peters, considerado um dos mais renomados especialistas corporativos do mundo e avaliado como o "guru dos gurus" pela revista Fortune e "superguru" pela The Economist, relata que o perfil de contratação dos profissionais pelas empresas vem se alterando com o passar do tempo.
Na opinião de Peters, estamos entrando em uma nova era voltada para o relacionamento. "O profissional do futuro não deve ter apenas um MBA e ser um cara limitadamente de resultados. É preciso ter algo peculiar, voltado para o social, por exemplo, mas que agregue novos valores para a empresa". Nesses casos, algumas informações adicionais que não estão no currículo, podem ser determinantes na escolha do candidato na hora da entrevista.
Há quem concorde com esse pensamento e aqueles que discordam. Por isso, consultamos especialistas em Recursos Humanos e diretores de recrutamento de grandes empresas no Brasil. Eles falam sobre o que valorizam nos profissionais na hora de contratar que não necessariamente está exposto no currículo, mas pode ser decisivo na escolha de um candidato.
  • Telma Rodrigues, Diretora de Gestão de Pessoas do Magazine Luiza (Gigante rede do varejo no Brasil fundada há mais de 50 anos)
"Nos processos seletivos do Magazine Luiza, sempre procuramos aliar a formação acadêmica e experiência aos aspectos comportamentais e aos valores do candidato, sem privilegiar este ou aquele critério. Um profissional de sucesso, no nosso entender, é aquele que apresenta uma formação acadêmica consistente (Graduação, Pós-Graduação, MBA, etc), mas que também tenha valores sólidos, principalmente aos ligados à ética, que saiba trabalhar em equipe e tenha um profundo respeito pelas pessoas".
  • Rodrigo Pacca, Gerente de Recrutamento e Seleção da Ambev  (Empresa de bebidas da América Latina, sendo a 5ª maior do mundo)
"Sem dúvida, uma vivência internacional é sempre desejável. Mas nem toda experiência no exterior chega a ser um diferencial significativo para a carreira. É importante que essa experiência esteja ligada a algo fora do lugar comum e que possa de fato agregar à sua vida profissional. Pode ser um curso em uma área específica ou um projeto social, por exemplo. Participar de atividades de cunho social, aliás, também é muito desejável, seja em programas de voluntariado ou outros tipos, mas que tenha impacto na comunidade e ajude as pessoas".
  • Marcelo Abrileri, Presidente e Sócio-Fundador da Curriculum (Empresa voltada para soluções de recolocação profissional online)
"Em muitos casos o diferencial competitivo não está mais na formação ou mesmo nos cursos de graduação, pós e MBA. Hoje as empresas precisam de muito mais do que apenas profissionais formados ou com algum conhecimento. Elas precisam de profissionais capazes de ofertar várias outras competências importantes simultaneamente, sendo que a formação é apenas uma delas. Essas competências estão relacionadas ao conhecimento e facilidade de aprender com os outros; aos valores morais e éticos; ao comportamento no trabalho; e às capacidades diversas como criatividade e comunicação."
  • Izabel Azevedo, Gerente de Recursos Humanos da Nestlé Brasil (Uma das maiores empresas mundiais no ramo de alimentos e nutrição)
"Procuramos profissionais que, além dos requisitos básicos para uma determinada posição, tenham competências de liderança e relacionamento para contribuir com o alcance dos resultados e também com um bom clima organizacional. Na Nestlé, tão importante quanto atingir os resultados é a forma como eles são alcançados. Valorizamos o trabalho em equipe, a iniciativa e a integridade dos colaboradores. Também é um diferencial a preocupação com a sustentabilidade e a responsabilidade social".
  • Marcelo Cuellar - Gerente da Divisão de Recursos Humanos da Michael Page International Brasil  (Player mundial em recrutamento especializado de candidatos em middle e top management)
"As atividades extracurriculares serão consideradas importantes em um processo seletivo se levarem o profissional a desenvolver novas competências e habilidades que serão importantes para o crescimento e sustentação da organização no curto, médio e longo prazo. Um blog também pode ser considerado uma atividade interessante, que poderá ou não estar ligada à atuação corporativa do profissional".

Por Fábio Bandeira de Mello, Revista Administradores

Executivos valorizam qualidade de vida

Conseguir equilibrar melhor o tempo entre família, lazer e trabalho é o maior desejo dos executivos brasileiros. Essa é a principal conclusão de um estudo realizado pela Mariaca - Lee Hetch Harrisson, consultoria especializada em transição de carreira.
O item, chamado de estilo de vida, foi considerado o mais importante em uma lista de dez valores por cerca de 35% dos 303 gerentes, diretores e presidentes de grandes empresas que participaram do estudo. Em segundo lugar, com menos da metade dos votos, vem o desafio, seguido de liderança, com 13%. Completam a lista, em ordem descrescente, riqueza, autonomia, segurança financeira, relacionamento, serviço, especialização técnica e poder.
De acordo com Lúcia Costa, sócia-diretora da Mariaca, o estilo de vida mais equilibrado assumiu o topo da lista por ter entrado no foco de três grupos distintos: o das mulheres, que sempre deu atenção ao assunto e levou isso para a cúpula das organizações conforme ganhou força no mercado de trabalho; o dos homens, que cada vez mais tem se dedicado em conseguir tempo livre de qualidade; e o dos jovens, que entram hoje no mundo corporativo com essa preocupação.
"Os profissionais não estão mais dispostos a investir toda a sua energia apenas na carreira. A nova geração, por exemplo, tem obrigado as empresas a adotar horários flexíveis, benefícios e programas que visam melhorias na qualidade de vida", afirma. Prova disso é que o estilo de vida foi eleito o item mais importante por 72% dos executivos que estão entre 26 e 35 anos.
Tão cobiçado historicamente pelos homens de negócios, o poder é o quesito menos importante na vida de um executivo hoje, segundo o estudo. Para Lúcia, isso se explica pelo fato de as empresas estarem implementando estruturas organizacionais cada vez mais horizontais e menos hierárquicas. "Atualmente as companhias deixaram de ser engessadas e não copiam mais o modelo militar de promoção. Com relações matriciais mais próximas e líderes nomeados para projetos específicos, o poder passou a ser compartilhado."
Uma surpresa entre os itens menos valorizados, de acordo com Lúcia, foi a riqueza. Na opinião da sócia-diretora, os executivos mais seniores já atingiram um patamar financeiro confortável e atualmente dão prioridade a outros fatores, como novos desafios.
Os mais jovens, por sua vez, se preocupam mais com esse valor, mas ainda assim ele não figura entre os principais desejos da chamada geração Y. "Isso mostra que as empresas correm sérios riscos caso usem apenas a remuneração e os bônus em dinheiro como ferramentas para reter, motivar e recompensar seus talentos", afirma Lúcia.

Fonte: Jornal Valor Econômico - Notícia disponibilizada no Portal www.cmconsultoria.com.br

terça-feira, 22 de março de 2011

O efeito colateral da competência

As organizações estão em busca de pessoas competentes para seus quadros, mas nem sempre conseguem lidar com elas
Dias atrás, numa conversa informal, escutei a história, em primeira mão, de um profissional que acabara de ser demitido graças à sua competência e aos ótimos resultados alcançados até então. É justo que você pense: "este profissional deve ter cometido algum deslize e agora está querendo apenas posar de injustiçado!" Infelizmente, não é o caso.
Há dois anos, ele atuava na empresa que o desligou e seus números foram muito melhores e consistentes do que os esperados pela organização. Porém, depois de algum tempo, profissionais de uma outra companhia do grupo no qual atua "pediram sua cabeça", pois a performance obtida por ele estava atrapalhando o alcance dos resultados daquela. Como era a parte mais frágil desta relação, acabou pagando o pato.
Não é a primeira vez que isto ocorre e nem será a última. Profissionais muito competentes angariam adversários em diferentes ambientes organizacionais, pois mexem com o status quo. Fazem com que muita gente tenha de encontrar explicações para seu desempenho pífio e isto é particularmente complicado se estes não possuem condições de fazer mais e/ou melhor do que aqueles.
O deslize cometido pelo profissional em questão também é o mesmo de muitas outras pessoas: acreditar que apenas o alcance de resultados é suficiente para se manter numa posição de destaque frente aos demais e, especialmente, privilegiado pelos altos executivos ou sócios do negócio.
Há um bom tempo, já não basta ser competente tecnicamente. Também é imprescindível que a pessoa consiga manter equilibradas as relações que o sustentam dentro da companhia. Para ser mais claro, é preciso avaliar quais brigas podem ser assumidas e aquelas a serem evitadas, pois adversários internos geram custos futuros para quem pretende continuar no mesmo lugar.
Não estou afirmando com isto que o profissional deva fugir dos conflitos, mas sim ter a consciência de que seu sucesso depende – e muito – de como ele consegue administrá-los. Afinal de contas, o adversário de um projeto atual pode ser o financiador do plano seguinte e, portanto, deixar as portas abertas acaba sendo uma atitude sensata.
Construir alianças estratégicas na companhia, grupo empresarial ou mercado é mais do que apenas fazer conchavos ou tentar agradar a todos. Trata-se da capacidade de compreender a cultura do local em que trabalha e saber se posicionar, isto é, avaliar os momentos no qual se deve avançar e aqueles que requerem recuos momentâneos.
O lado bom desta história é que o profissional demitido rapidamente conseguirá se recolocar no mercado por gozar de um alto grau de empregabilidade. Já a empresa poderá repetir outras vezes o movimento de dilapidar os talentos que lutam por ela, mas são incompreendidos.
As organizações estão em busca de pessoas competentes para seus quadros, mas nem sempre conseguem lidar com elas. Ao privilegiar a mediocridade e desestimular os conflitos que a transformariam, não percebem que expurgam – involuntariamente ou por decisão própria – justamente aqueles que poderiam garantir a elas um amanhã promissor.
Cuidado para que isto também não ocorra em sua companhia!
Wellington Moreira - palestrante e consultor empresarial (wellington@caputconsultoria.com.br)

segunda-feira, 21 de março de 2011

Como posso identificar meus concorrentes com eficiência?

Há uma máxima em marketing que diz: “se você quiser conhecer bem seu concorrente, seja cliente dele”. Ok. Essa máxima ainda continua valendo, mas outra questão se sobrepõe: quem efetivamente é o seu concorrente?
Até um passado recente, identificar os concorrentes era tarefa fácil, bastava ver se a loja ao lado ou alguma outra instalada no mesmo centro comercial vendia os mesmos produtos. Pronto. Estava identificado o concorrente. Hoje, com a diversidade de produtos comercializados num mesmo ponto de venda (PDV), com os vários modelos de PDV existentes e os diversos aspectos operacionais desses PDVs, fica cada vez mais difícil identificar o concorrente.

Então, como planejar as ações de mercado sem saber quem é o concorrente? Vamos dar algumas dicas de identificação:

- Concorrente direto 1: é aquele que vende a mesma linha de produtos para um mesmo público alvo, com uma mesma faixa de preço em um mesmo tipo de PDV.
- Concorrente direto 2: é aquele que vende a mesma linha de produtos para um mesmo público alvo, com uma mesma faixa de preço, em tipos de PDV diferentes, como os magazines, por exemplo.
- Concorrente indireto: é aquele que não vende a mesma linha de produtos, mas que atinge seu público alvo com uma estratégia clara de substituição de produto. Um exemplo: o crédito de até 72 meses para financiamento de veículos pode fazer com que o cliente troque a compra de um móvel, que já estava planejada, pela oportunidade ter um carro. Nesse caso, o concorrente foi outro PDV, com outro tipo de produto, mas com uma estratégia de venda diferenciada e agressiva. Ou seja, a concessão de crédito de longo prazo para provocar a substituição de um produto por outro.
Esse é apenas um exemplo da dificuldade em identificar o concorrente indireto. Sendo assim, sugerimos algumas recomendações:

1- Identifique o concorrente direto, se possível seja cliente dele para saber o que ele está fazendo de diferente na linha de produto, no preço, na ambientação do PDV e na comunicação com o mercado (propaganda e comunicação dirigida principalmente).

2- Fique atento ao mercado de forma geral e verifique constantemente as variações que ocorrem no seu negócio. Por exemplo: quantos clientes entram na loja e quantos efetivamente compram.

3- Verifique se alguma marca, ou algum setor específico da economia, está promovendo linhas de crédito de longo prazo, promoções de preço, etc, pois esse tipo de movimento da concorrência indireta pode afetar diretamente o faturamento da sua empresa.

4- Verifique também os clientes habituais: estão comprando mais ou menos produtos, estão gastando mais ou menos na sua loja. Se houver uma variação grande com a maioria dos clientes, tanto para mais como para menos, é que alguma movimentação anormal de mercado pode estar ocorrendo. Descubra o que é e faça uma ação corretiva imediata.

Enfim, para se tornar perene nesse mercado extremamente competitivo é preciso uma identificação constante da entrada ou saída de concorrentes, verificação da concorrência direta e indireta e verificação do desempenho do seu negócio sempre, além de muita criatividade.
* José Carmo Vieira de Oliveira é consultor de marketing do SEBRAE-SP

Dez Mandamentos para ser feliz


Ao invés de ficar refém daquela lista de promessas difíceis de cumprir…Que tal começar 2011 de uma forma mais leve?
Seguem aqui 10 mandamentos para você ser feliz :
1- Curta mais a sua companhia
Suba no palco da felicidade e seja o protagonista de uma história regada com doses de tranquilidade e alegria!
Aprenda a viver feliz mesmo sozinho. Convide um amigo para ir ao cinema, mas se não encontrar alguém disponível vá com a pessoa mais fascinante do mundo: você mesmo.
2- Tenha alto astral
As pessoas competentes são aquelas que conseguem manter uma postura positiva mesmo nos momentos mais difíceis. Ficar com cara carrancuda, só piora a situação e não ajuda na resolução dos problemas.
3- Viva com paixão
Procure estar por perto de pessoas com alegria de viver e manter-se afastado de indivíduos baixo astral, aqueles que secam até arruda e pimenteira.
4- Cuide bem do seu corpo
Alimentação, sono e exercícios são fundamentais para uma vida saudável. Lembre-se, o seu corpo é o seu templo. Gostar de você mesmo, significa gostar dos outros e deixar as portas abertas para que gostem da gente também.
5- Invista em você todos os dias
Nós somos arquitetos da nossa personalidade. Quando a pessoa nasce Deus lhe dá um potencial infinito que poucas aproveitam. Pense em si mesma e trabalhe firme. Ser o cocriador de si é o maior desafio da vida.
6- Celebre as vitórias
Compartilhe seu sucesso com pessoas queridas. Mesmo as pequenas conquistas devem ser celebrada com alegria. Grite, chore, encha-se de energia para os próximos desafios.
7- Tenha uma vida espiritual
Conversar com Deus é o máximo, especialmente, para agradecer as dádivas recebidas. Mantenha o hábito de rezar antes de dormir, é bom para o sono e melhor ainda para a alma. A oração e a meditação são forças de inspiração.
8- Crie tempo para as pessoas importantes da vida
Filhos, maridos, pais e irmãos são as pessoas que vão estar com você nos melhores e piores momentos da sua vida. Embora eles não pareçam tão importantes na correria do dia a dia, são eles que darão força para continuar.
9- Tenha amigos vencedores
Campeões falam de e com campeões. Perdedores só tocam na tecla perdedores. O diz-me com quem andas, continua válido, mais do que nunca.
10- Diga adeus para quem não lhe merece
Alimentar relacionamentos que só trazem sofrimento é uma forma cruel de masoquismo. Não deixe que relacionamentos inconsistentes atrapalhem sua vida. Se você tiver um marido em casa que não esteja usando: empreste, venda, alugue, doe para uma instituição de caridade, enfim, deixe o espaço livre para um novo amor.
Autor: Roberto Shinyashiki - Fonte: http://blog.maisnutricao.com.br/
Colaboração: Neide Carvalhêdo

sábado, 19 de março de 2011

Humildade pode melhorar desempenho profissional, diz estudo

Segundo pesquisadores americanos, pessoas honestas e humildes foram melhor avaliadas por seus chefes
Para sobreviver à selva corporativa é, realmente, preciso deixar de lado conceitos de honestidade e humildade? Segundo um grupo de pesquisadores, a resposta é não.
De acordo com estudo da Universidade Baylor (Estados Unidos), pessoas honestas e humildes são as que alcançam os melhores resultados no trabalho.
Para chegar a essa conclusão, o grupo de pesquisadores analisou os traços de personalidade de 269 empregados de 25 companhias americanas ligadas a cuidados de saúde.
“Todos trabalhavam com atendimento domiciliar de pacientes que possuíam comportamentos difíceis, como posturas auto destrutivas ou pouco cordiais”, explica Megan Johnson, uma das responsáveis pelo estudo.
Os respectivos chefes dos participantes do estudo avaliaram o desempenho profissional de seus subordinados com base em uma lista de 35 habilidades profissionais. Entre os critérios avaliados pelos gestores estavam capacidade de ouvir, usar novas tecnologias, responsabilidade e capacidade de se adaptar a novas situações.
Os profissionais que receberam as melhores pontuações nessas 35 habilidades foram exatamente aqueles que, na pesquisa comportamental, demonstraram posturas mais honestas e humildes.
“Essas pessoas eram pouco ambiciosas e muito sinceras e justas”, afirma a especialista. Em outras palavras, esses profissionais eram mais focados nos outros do que neles mesmos. “Por possuir essa postura positiva, eles interagiam melhor com seus clientes”, diz. E, por isso, foram bem avaliados por seus supervisores.
Isso significa que os resultados da pesquisa estão intimamente ligados à natureza do trabalho desenvolvido. De acordo com a pesquisadora, essa lógica pode ser aplicada apenas nas situações em que os profissionais tenham que prestar atenção em seus clientes ou produtos. “No setor de vendas, por exemplo, onde as pessoas precisam se auto promover, talvez os resultados sejam diferentes”, pondera a especialista.
Quando o assunto é honestidade, o cenário é outro. “Há 90 estudos feitos com mais de 18 mil empregados que mostram que os mais íntegros são os que apresentam melhores resultados profissionais”, afirma. “A honestidade sempre será um traço de personalidade que valoriza o trabalhador”.
Fonte: Portal Exame
Talita Abrantes. Portal http://www.cmconsultoria.com.br/.

sexta-feira, 18 de março de 2011

Teoria da administração científica

 Teoria da administração científica
Frederick W. Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho do operários. Suas idéias preconizavam a prática da divisão do trabalho. A característica mais marcante do estudo de Taylor é a busca de uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica. Taylor via necessidade de aplicar métodos científicos à administração para assegurar seus objetivos de máxima produção a mínimo custo, para tanto seguia os seguintes princípios:
. Seleção científica do trabalhador - O funcionário desempenha a tarefa mais compatível com suas aptidões. É importante pro funcionário que é valorizado e pra empresa, que aumenta sua produtividade e aumenta seus lucros;
. Tempo padrão - O funcionário deve atingir a produção mínima determinada pela gerência. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmente preguiçoso;
. Plano de incentivo salarial - O funcionário ganha pelo que produz;
. Trabalho em conjunto - Os interesses da empresa e dos funcionários quando aliados, resultam numa maior produtividade;
. Gerentes planejam, funcionários executam - Cabe aos gerentes planejarem e aos funcionários agirem;
. Divisão do trabalho - A tarefa subdivide-se ao máximo, dessa forma ganha-se velocidade, produtividade e o funcionário garante lucro de acorodo com seu esforço;
. Supervisão - É especializada por áreas. Controla o trabalho dos funcionários verificando o número de peças feitas,assegurando o valor mínimo da produção;
. Ênfase na eficiência - Há uma única maneira certa de se fazer o trabalho. Para descobrí-la, a administração empreende um estudo de tempo e métodos, decompondo os movimentos das tarefas exercidas.
Considerações da administração científica de Taylor:
. Enfoque mecanicista - A organização é comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido. Recebe críticas dos estudiosos em administração. A partir desta visão, cada funcionário é visto como uma engrenagem na empresa, desrespeitando sua condição de ser humano;
. Homo economicus - O salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários. O Reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a auto-realização são aspectos importantes que a Administração Científica desconsidera;
. Abordagem fechada - A Administração Científica não faz referência ao ambiente da empresa. A organização é vista de frma fechada, desvinculada de seu mercado, negligenciando as influências que recebem e impõe ao que a cerca;
. Superespecialização do funcionário - Com a divisão de tarefas, a qualificação do funcionário passa a ser supérflua. Dessa forma, o funcionário executa tarefas repetidas, monótonas e gera uma desarticulação do funcionário no processo como um todo;
. Exploração dos empregados - A Administração Científica faz uso da exploração dos funcionários em prol de seus interesses particulares, uma vez que o estímulo a alienação dos funcionários, falta de consideração do aspecto humano e deficiência das condições sociais da época.
Seguidores de Taylor:
. Henry Ford - é visto como um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento organizacional atual. Ciente da importância do consumo em massa, lançou alguns princípios para agilizar a produção, reduzir os custos e o tempo de produção.
.. Integração vertical e horizontal - Produção integrada, da matéria-prima ao produto final acabado (Integração vertical) e instalação de uma rede de distribuição imensa (Integração horizontal);
.. Padronização - Instaurando a linha de montagem e a padronização do equipamento utilizado, obtinha-se agilidade e redução nos custos. Em contrapartida, prejudicava a flexibilização do produto;
.. Economicidade - Redução dos estoques e agilização da produção.
. Frank Gilbreth - seguiu um percurso similar, embora independente da de Taylor. Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro. Defensor da maioria dos princípios da Administração Científica, como a divisão do trabalho, seu objetivo básico era descobrir a melhor forma de trabalhar.
. Lilian Gilbreth  - Lançou uma tese, A Psicologia da Administração, que foi um dos primeiros estudos sobre o homen na indústria. Lilian considerava o ambiente e as chances dadas aos funcionários essenciais para o aprimoramento da produtividade.
. Henry Gantt -  Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu métodos gráficos para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a importância do fator tempo, custo e planejamento para realização do trabalho.
Fonte: Wikipédia

quarta-feira, 16 de março de 2011

História da Administração

Desde os primórdios da humanidade, o homem associou-se a outros para conseguir, por meio do esforço conjunto, atingir determinados objetivos. Desse esforço conjunto, surgiram empresas rudimentares, que remontam à época dos assírios, babilônios, fenícios etc. Porém, a história da administração é relativamente recente, e surgiu com o aparecimento da grande empresa. O fenômeno que provocou o aparecimento da grande empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se Revolução Industrial. A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1776. A aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto de industrialização que se estendeu rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos.

A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:

1) Primeira fase, de 1780 a 1860
É a revolução do carvão (como principal fonte de energia) e do ferro (como principal matéria-prima). Começa com a introdução da máquina de fiar, no tear hidráulico e, posteriormente, do tear mecânico, do descaroçador de algodão, provocando a mecanização das oficinas e da agricultura. O trabalho do homem, do animal e da roda d'água é substituído pelo trabalho da máquina, surgindo o sistema fabril: o antigo artesão transforma-se no operário e a pequena oficina patronal sede lugar à fabrica e à usina. As novas oportunidades de trabalho provocam migrações e conseqüente urbanização ao redor de centros industriais. Há uma revolução nos meios de transportes e comunicações: surge a navegação a vapor, a locomotiva a
vapor, o telégrafo e o telefone. É o início do capitalismo.

2) Segunda fase, de 1860 a 1914
É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo (como as novas fontes de energia) e do aço (como a nova matéria-prima). É a introdução definitiva do maquinário automático e da especialização do operário. Há uma intensa transformação dos meios de transporte e nas comunicações: surge a estrada de ferro, o automóvel, o avião, o telégrafo sem fio, o rádio. O capitalismo financeiro consolida-se e surgem as grandes organizações multinacionais (como a Standard Oil, a General Electric, a Westinghouse, a Siemens, a Dupont, a United States Steel etc.)
Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em resposta a duas conseqüências provocadas pela Revolução Industrial, a saber :
a. Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação
b. Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face àintensa concorrência e competição no mercado.

A Moderna Administração
A moderna administração quando dois engenheiros publicaram suas experiências.
Um era americano, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) que veio a desenvolver a chamada Escola da Administração Científica, com a preocupação de aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho dos operários. O outro engenheiro era francês, Henri Fayol (1841-1925) que veio a desenvolver a chamada Escola Clássica da Administração, com a preocupação de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração. Embora esses precursores da administração jamais se tenham comunicado entre si e seus pontos de vista sejam diferentes, até mesmo opostos, o certo é que suas idéias se complementam, razão pela qual suas teorias dominaram as cinco primeiras décadas deste século no panorama da administração das empresas. Taylor - Escola da Administração Científica = Organização do Trabalho de cada operário. Fayol - Escola Clássica da Administração = Organização da Empresa como um todo.
A partir desses dois pioneiros, a história da administração moderna pode ser assim resumida:
a) Teoria da Administração Científica: desenvolvida por engenheiros americanos, seguidores de Taylor. Preocupavam-se principalmente com a organização das tarefas, isto é, com a racionalização do trabalho dos operários.
b) Teoria Clássica da Administração: desenvolvidas por seguidores de Fayol. Preocupava-se principalmente com a estrutura organizacional da empresa, com a departamentalização e com o processo administrativo. Recentemente, a Escola Clássica reapareceu com Peter Drucker e a chamada Escola Neoclássica, preocupada com a administração por objetivos.
c) Teoria das Relações Humanas: desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos. Preocupada principalmente com as pessoas, com os grupos sociais e com a organização informal. Mais recentemente, esta escola ressurgiu com novas idéias, com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional, preocupada mais com o comportamento global da empresa do que propriamente com o comportamento de
pessoas ou de grupos sociais tomados isoladamente.
d) Teoria Estruturalista: desenvolvida a partir de 1950. Preocupada em integrar todas as teorias das diferentes escolas acima e numeradas. A Escola Estruturalista teve início com a teoria da burocracia com Max Weber.
e) Teoria de Sistemas: desenvolvida a partir de 1970. Passou a abordar a empresa como um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente que o envolve.
f) Teoria da Contingência: desenvolvida no final da década de 70, sob a influência da Teoria de Sistemas. Para essa teoria, a empresa e a sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto é, à medida que o meio- ambiente muda, também ocorrem mudanças na empresa e na sua administração como conseqüência. Isto significa que na administração tudo é relativo e nada é absoluto. Para a teoria da contingência tudo o que ocorre na empresa depende da situação e do ambiente externo.

Fonte: CD-Cursos, Simone Ribeiro de Carvalho

domingo, 13 de março de 2011

Lei de MURPHY - Leis são leis!

LEI DA PROCURA INDIRETA:
1. O modo mais rápido de se encontrar uma coisa é procurar outra.
2. Você sempre encontra aquilo que não está procurando. 

LEI DA TELEFONIA:
1. Quando te ligam: se você tem caneta, não tem papel. Se tiver papel, não tem caneta. Se tiver ambos, ninguém liga.
2. Quando você liga para números errados de telefone, eles nunca estão ocupados.
Parágrafo único: Todo corpo mergulhado numa banheira ou debaixo do chuveiro faz tocar o telefone. 

LEI DAS UNIDADES DE MEDIDA:
Se estiver escrito 'Tamanho Único', é porque não serve em ninguém, muito menos em você. 

LEI DA GRAVIDADE:
Se você consegue manter a cabeça enquanto à sua volta todos estão perdendo, provavelmente você não está entendendo a gravidade da situação. 

LEI DOS CURSOS, PROVAS E AFINS:
80% da prova final será baseada na única aula a que você não compareceu, baseada no único livro que você não leu. 

LEI DA QUEDA LIVRE:
1. Qualquer esforço para se agarrar um objeto em queda, provoca mais destruição do que se o deixássemos cair naturalmente.
2. A probabilidade de o pão cair com o lado da manteiga virado para baixo é proporcional ao valor do carpete. 

LEI DAS FILAS E DOS ENGARRAFAMENTOS:
A fila do lado sempre anda mais rápido.
Parágrafo único: Não adianta mudar de fila. A outra é sempre mais rápida. 

LEI DA RELATIVIDADE DOCUMENTADA:
Nada é tão fácil quanto parece, nem tão difícil quanto a explicação do manual. 

LEI DO ESPARADRAPO:
Existem dois tipos de esparadrapo: o que não gruda e o que não sai. 

LEI DA VIDA:
1. Uma pessoa saudável é aquela que não foi suficientemente examinada.
2. Tudo que é bom na vida é ilegal, imoral ou engorda. 

LEI DA ATRAÇÃO DE PARTÍCULAS:
Toda partícula que voa sempre encontra um olho aberto.

AUTOR DESCONHECIDO

Brasil – Conquistas e desafios

Desde criança a nossa geração e as anteriores ouviam dizer que o Brasil é o país do futuro. O futuro finalmente chegou e hoje o Brasil é o país do presente.
A implantação do plano real estabilizou a economia brasileira deixando para trás o período hiper-inflacionário e de alta vulnerabilidade externa e preparou o Brasil para entrar em um novo ciclo econômico de crescimento sustentável, inflação controlada, melhoria nas contas públicas e de distribuição de renda.
Isso foi possível graças ao tripé política monetária, cambial e fiscal. A implantação do sistema de metas para inflação, o uso dos instrumentos de política monetária disponíveis pelo banco central (determinação da taxa básica de juros, compulsório e redesconto), a política cambial de taxa flutuante (que permite a geração de superávit comercial e aumento de reservas cambiais) e a política fiscal austera (possibilitando a geração do superávit primário e melhorias no balanço de pagamentos) foram as diretrizes de toda a política econômica bem sucedida dos últimos anos.
Paralelamente, importantes conquistas foram feitas nos últimos anos. Dentre elas, o aumento, a diversificação e as conquistas de novos mercados através de uma política externa colaborativa e multilateral em diversas frentes, a redução da vulnerabilidade externa através de políticas creditícias expansivas em momentos de crises internacionais (como em 2008) gerando liquidez e demanda doméstica e contribuindo para a manutenção de um ambiente de confiança aos empresários e administradores brasileiros, a mudança do status de devedor a credor do FMI, a ascensão ao status de grau de investimento pelas agencias de rating dentre outras.
Não há dúvidas que os empresários e administradores de empresas trabalham hoje em um ambiente de confiança, otimismo e principalmente previsibilidade.
Os fundamentos econômicos estão mais fortes; a inflação está controlada, nossa dívida soberana em relação ao PIB caiu e melhorou de perfil (desindexou- se), os mercados estão mais regulamentados e sob supervisão da autoridade monetária a fim de evitar que crises internacionais que certamente ocorrerão nos afetem como no passado, temos reservas elevadas que funcionam como uma barreira a tais crises apesar de seu alto custo de manutenção e a desigualdade social que apesar de ainda enorme está com viés de melhoria em função das políticas sociais de transferência de renda recentemente implementadas. A atividade econômica está a todo vapor com crescimento sustentável do PIB baseado em geração de empregos formais, aumento na renda e no crédito.
Em breve e principalmente devido à indústria petrolífera, o uso do termo “economia emergente” não nos servirá mais, tamanho a diversificação, força e atratividade de capital produtivo e especulativo daeconomia brasileira.
Apesar das conquistas, o novo governo se depara com muitos desafios. É notável que apesar da recente melhoria nas contas públicas, há um inchaço nos gastos públicos (manutenção da máquina e folha de pagamentos dos servidores) maquiado pelo aumento da arrecadação oriundo da formalização da economia e da criação de novos postos de trabalho. É consenso de que uma reforma fiscal deve ser prioritária na agenda e as diretrizes orçamentárias já começaram a ser revistas com o recente corte de 50 bilhões no orçamento. A erradicação da pobreza também deverá ser priorizada e não deve ficar somente na retórica da nova administração. Trinta e dois milhões de brasileiros saíram da linha da miséria e foram alçados à condição de novos consumidores pelo último governo, porém ainda há cerca de 20 milhões abaixo dessa linha segundo o Instituto de pesquisa econômica aplicada (IPEA).
Além da reforma tributária, há ainda a previdenciária, a administrativa e a reforma política que avançaram muito pouco nos últimos anos, já que quem as vota é quem delas se beneficia e pode deixar de fazê-lo caso as mesmas se desengavetem.
A política monetária precisa continuar firme e severa para que o dragão da inflação outrora adormecido (e que abriu um dos olhos recentemente) não desperte de vez e em contrapartida os juros precisam cair através de cortes homeopáticos.
Há ainda que se avançar muito em termos de infra-estrutura. Nossos portos são rasos para padrões internacionais de comércio exterior e detêm índices inaceitáveis de tempo de carga e descarga, nossos aeroportos estão sucateados, e as ferrovias e rodovias em péssimo estado. É preciso que o plano de aceleração do crescimento (PAC) que até agora efetivamente foi executado em apenas 40% do previsto reforme e modernize a planta atual eliminando os gargalos e crie novos meios para o escoamento dos bens e serviços que crescem 7,5% ao ano.
As conquistas e desafios são muitos e a importância e o papel dos administradores de empresas e gestores eleva-se cada vez mais já que o processo de tomada de decisão dentro das empresas impacta não somente na produtividade, mas diretamente na qualidade de vida e no bem estar social das pessoas.
Henrique Bello Martins Ferreira - Graduado em Administração de Empresas pela PUC-RJ e MBA em Economia e Finanças pela FGV-RJ. por Sobre Administração

terça-feira, 8 de março de 2011

Parabéns Jovens Mulheres...

Parabéns jovens Mulheres...referenciamos vocês todos os dias...obrigado por existirem...sempre seremos uns eternos e dependentes apaixonados por vocês...

sexta-feira, 4 de março de 2011

Pausa para Carnaval

Jovens...
Neste momento estou no Uruguay e domingo indo para a Argentina....retorno a São Luis somente dia 12/03.
Bom carnaval para todos...Muita Calma Nesta Hora....
Abraços

quarta-feira, 2 de março de 2011

Como funciona nossa atenção

A atenção é geralmente definida como a habilidade de selecionar e focar uma coisa, ideia ou tarefa enquanto filtramos o que se passa ao nosso redor. Atenção é a função que nosso cérebro possui de alocar corretamente nossos recursos de processamento. Mas o que poucos sabem é que existem diversas formas de se manter a atenção e que elas podem ser classificadas por tipos. Neste texto, vamos desmistificar os mais usuais.
Um dos tipos de atenção que mais usamos em nosso cotidiano é a “atenção concentrada”, também descrita como “atentividade”, que é nossa habilidade de se concentrar em algo enquanto excluímos outras coisas à nossa volta, por exemplo: quando estamos estudando ou dirigindo.
Outro formato muito corriqueiro é a “atenção sustentada”, que representa a habilidade de manter uma resposta estável durante uma atividade incessante e repetitiva. Ou seja, ela nos permite manter o foco em uma tarefa por um período de tempo contínuo sem ser distraído, como se manter atento durante uma longa reunião.
Sabe quando você consegue “selecionar” em que presta atenção? Nesses casos, você está usando a “atenção seletiva”. Ela se refere ao ato consciente de se concentrar e evitar distrações de estímulos tanto externos, como barulhos, quanto internos, como pensamentos desnecessários. Um bom exemplo de “atenção seletiva” é conseguir se concentrar na voz do professor em uma sala de aula lotada e barulhenta.
Outro formato de atenção que usamos constantemente é a “atenção alternada”. Quando você muda o foco da atenção ou alterna entre tarefas que tenham diferentes níveis de exigência de compreensão, você está praticando “atenção alternada”. Um exemplo é ler uma receita e depois a executar.
Cada vez mais frenquente nos tempos modernos, principalmente na juventude ligada em tecnologia, está a “atenção dividida”. Também conhecida como multitarefa, é quando desenvolvemos nossa habilidade de responder simultaneamente a múltiplas tarefas. Quando processamos duas ou mais respostas ou reagimos a duas ou mais demandas diferentes simultaneamente, nós utilizamos nossa “atenção dividida”.
Há diversos exemplos em nosso cotidiano para comprová-la, como verificar e-mail enquanto participa de uma reunião, dirigir ouvindo música ou conversando e assim por diante. Na verdade, o que fazemos é alternar rapidamente entre as tarefas, dando a impressão de executá-las de forma simultânea.
Como qualquer uma de nossas habilidades cognitivas, nossa atenção melhora com a prática. Desenvolvê-la nos ajuda a processar informações com maior eficácia. Por isso, pratique constantemente treinamentos cerebrais para fortalecer sua concentração.

Exercite seu cérebro e o mantenha afiado!

Ricardo Marchesan é sócio-fundador do Cérebro Melhor, empresa especializada em treinamento cerebral por meio de jogos on-line.

Tempo de Oportunidades para a Carreira

Uma economia em franco crescimento combinada com a escassez de profissionais qualificados no mercado tem contribuído para o grande número de promoções internas que estão acontecendo nas organizações brasileiras desde o ano passado.
No estado de São Paulo, por exemplo, segundo pesquisa conduzida pela consultoria Stautrh, 29% dos executivos entrevistados assumiram nos últimos meses uma nova posição na hierarquia das companhias nas quais trabalham. Número muito expressivo, pois pessoas que atuavam em cargos de menor expressão também tiveram que ser substituídas por outras, geralmente graças a promoções internas. Portanto, uma reação em cadeia que fez bem à carreira de muita gente.
Por outro lado, 69% dos profissionais procuraram oportunidades fora das empresas onde estão empregados atualmente e isto tem sido motivo de preocupação para organizações de médio e grande porte. Daí o porquê de inúmeros programas de retenção de talentos terem sido criados nos últimos meses visando impedir a evasão em massa, principalmente da chamada Geração Y.
Não é difícil fazer uma leitura do quadro. A solidez na economia leva as pessoas a arriscarem mais, já que as oportunidades aparecem a toda hora e se as coisas não derem certo sabem que haverá uma nova companhia disposta a contratar alguém qualificado.
É claro que isto não vale para todo mundo nem tampouco para qualquer posição hierárquica. Os profissionais com competências ancoradas em bons e consistentes resultados estão nadando de braçadas neste momento, mas jovens talentos também estão ascendendo mais rapidamente.
Outro dado da pesquisa é revelador: um em cada três entrevistados recebeu convites de empresas e consultorias de recrutamento para participar de processos de seleção. Como disse um cliente dias atrás, até aqueles que não pretendem mudar de emprego tem sido bastante assediados, já que as organizações estão brigando pelos mesmos profissionais.
Quadro perturbador para as empresas e que deve se intensificar ainda mais nos próximos anos caso se comprove a previsão de altas taxas de crescimento econômico do país sem programas de capacitação dos trabalhadores que sustentem a demanda esperada. O maior temor de grande parte do empresariado não é a concorrência dos produtos chineses, por exemplo, mas sim o apagão generalizado de profissionais que alguns setores da economia estão enfrentando desde já.
A boa notícia é que os melhores colaboradores realmente poderão empreender dentro das próprias organizações nas quais trabalham, já que os desafios tendem a ser cada vez maiores e sua importância tornou-se capital para o sucesso do negócio (qualquer que seja ele), isto é, alta empregabilidade combinada com realização na carreira.
Contudo, pouco adianta vislumbrar um belíssimo futuro sem que alguns passos sejam trilhados com sucesso no presente e haja o acompanhamento de dois importantes indicadores: o número de promoções de carreira conquistadas nos últimos cinco anos e o tempo médio que você leva até receber um novo convite para participar de processos seletivos em outras organizações.
As promoções internas demonstram a evolução na carreira e o reconhecimento da consistência do profissional em termos de resultados enquanto que os convites externos revelam o quanto alguém é visível no mercado e referência para aqueles que atuam na mesma área.
Fica a reflexão: este ano tem tudo para ser muito bom em termos de oportunidades para a carreira e você está preparado para aproveitá-las?
Wellington Moreira - Palestrante e consultor empresarial nas áreas de Desenvolvimento Gerencial e Gestão de Carreiras. Mestre em Administração de Empresas: www.caputconsultoria.com.br  .

terça-feira, 1 de março de 2011

Equipes imbatíveis: os segredos para o sucesso do trabalho em conjunto

Profissionais trabalham melhor em ambientes de liberdade, respeito e comprometimento. Saber delegar as responsabilidades corretas é o grande desafio do líder
Você se lembra quando foi a última vez em que saiu do trabalho com a mente limpa e sua lista de tarefas zerada? Bem, eu também não lembro. Na verdade, sonho com esse dia... logo depois de ter sonhado com meus afazeres.
Brincadeiras à parte, ultimamente tenho me dedicado mais à organização de meu tempo, tentando deixá-lo mais produtivo, tanto no que se refere aos assuntos profissionais quanto pessoais. Fico tremendamente frustrado quando olho para trás e vejo projetos importantes encostados. O dia-a-dia nos impõe urgências e tira nosso foco de atividades que, se realizadas, trariam um benefício muito maior a médio ou longo prazo. Isso ocorre tanto nos objetivos particulares, quanto nos profissionais e empresariais, com indivíduos, equipes ou famílias.
Investir no gerenciamento do tempo é o caminho para quem busca a produtividade. Entenda por produtividade ser eficiente, obter mais resultados em menos tempo, o que não significa necessariamente fazer mais em menos tempo. Poderíamos discutir algumas técnicas de organização pessoal, que certamente seriam muito importantes, mas neste artigo vou limitar-me à questão da produtividade em grupo. Mais especificamente, abordarei um tópico polêmico e difícil: a delegação de tarefas. Algo igualmente essencial para quem busca tornar-se eficiente.
Você possivelmente conhece a diferença entre um simples grupo e uma equipe. O primeiro é composto por pessoas trabalhando de modo independente. Não há interação produtiva, mas, no máximo, uma simples distribuição de afazeres. Elas não interagem buscando explorar suas diferenças, competências individuais e criar sinergia. Já em uma equipe, os membros são interdependentes. A interação busca otimizar resultados e o trabalho é distribuído de acordo com as competências individuais.
Equipes florescem em ambientes de liberdade, respeito e comprometimento.
A estrada para transformar um grupo em uma equipe é composta por:
• Ambiente de inclusão e respeito à individualidade, diferenças culturais e diferentes conhecimentos técnicos;
• Um sistema ágil de trabalho que coloque ordem na produção, porém flexível de modo que permita inovações, exceções e melhorias. Ou seja, uma ferramenta, não um molde;
• Uma liderança baseada em confiança e valores propagados e verdadeiramente aceitos pelo grupo;
Tolerância a erros;
• Delegação de responsabilidades.
É necessário delegar sabiamente para que se atinja o máximo da eficiência de uma equipe. Aposto que você já sabe disso. Mas quando e por que delegar? Geralmente, delegamos quando:
• Estamos totalmente sobrecarregados;
• A tarefa nos é desagradável;
• Somos tecnicamente despreparados;
• Estamos inseguros;
• O resultado da tarefa traz riscos que não queremos assumir.
Como se pode notar, estes não são os melhores motivos para se delegar algo importante. Quando a delegação baseia-se nestes itens, ocorre a delegação de tarefas e não de responsabilidades. Para dar um passo em direção a solução, primeiramente, é importante entender a diferença monumental entre delegar responsabilidades e delegar tarefas.
Quando você delega tarefas, está automaticamente tomando para si a responsabilidade de gerenciar o resultado do trabalho alheio, a fila de tarefas, as prioridades e o tempo do delegado. Sua equipe se torna um monte de "mãos burras" que você tem de comandar nos mínimos detalhes. Por conseqüência, você acaba por assumir centenas de pequenas tarefas que, por serem pequenas, dão mais trabalho para delegar do que para fazer. Ao delegar tarefas você está aumentando suas preocupações ao invés de diminuí-las.
Quando você delega responsabilidades, também delega o comprometimento com o resultado, a independência de definir prioridades e de gerenciar o tempo da forma que for necessário. Você dá autonomia a sua equipe e usufrui dela por inteiro, mãos, cérebros e corações. As pequenas tarefas são automaticamente assumidas pelo delegado. Obviamente, na posição de delegante, você ainda terá de reservar algum tempo para monitorar os resultados, mas certamente seu nível de preocupação será bem menor.
Delegar responsabilidades exige grande habilidade de comunicação e bom relacionamento. O delegante deve gerar o entendimento da importância e do resultado desejado, para então obter o compromisso do delegado. Para gerar o entendimento da importância e do resultado desejado, você necessitará de autoridade e confiança mutua. Estes são os ingredientes básicos de um verdadeiro líder.
Então, sabendo que não se deve delegar tarefas, mas sim responsabilidades, podemos identificar motivos melhores para delegar.
Delegue quando:
• Há alguém que dá maior importância ao assunto, vê um desafio, uma oportunidade de mostrar sua capacidade;
• Há alguém que tenha mais paixão pelo assunto, enxergando detalhes que, aos seus olhos, passariam despercebidos;
• Há alguém com capacidade técnica superior, que possa lidar com situações variadas daquele assunto.
Perceba que nesta segunda lista, o foco da análise está nas qualidades do delegado, enquanto na primeira, o foco está nas fragilidades do delegante. Para delegar inteligentemente, você deve realmente olhar para sua equipe.
Ao delegar, exponha a importância da tarefa em relação ao todo. Frise os resultados esperados, o que não pode ocorrer e as restrições de execução. Apresente os recursos que podem ser utilizados. Ensine como se deve fazer, mas deixe espaço para a criatividade e inovação. Por fim, defina rotinas de acompanhamento, conseqüências positivas e negativas em relação à obtenção dos resultados. Deste modo, você dá a liberdade necessária, respeita a inteligência e o coração do indivíduo e gera compromisso com o resultado.
Para delegar com eficiência, primeiramente, você deve fazê-lo com calma, em momento oportuno. Nada de sair distribuindo ordens de modo aleatório ou simplesmente ordenar listas, seja através de um caderno ou software. O contato humano, a atenção dedicada, o ensinar e o ouvir são suas armas para construir um relacionamento produtivo e saudável com sua equipe.
Grande parte dos conceitos deste artigo estão presentes no livro "7 hábitos de pessoas altamente eficazes", de Stephen R. Covey. Para quem busca aprofundar-se no assunto, recomendo esta leitura. Outro livro interessante é "A arte de fazer acontecer" de David Allen. Neste, o autor explica um método completo de organização pessoal. Em minha opinião, um livro complementa o outro, sendo extremamente válida a leitura de ambos.
Por: Daniel Rodrigo Bastreghi - www.dbastreghi.com