QUEM SOU EU

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Administrador de Empresas(UEMA), Mestrado em Administração(FGV-RIO), Professor Universitário (FAMA/UFMA), Ex-Presidente do CRA-MA, Ex-Conselheiro Federal de Administração - CFA, Empresário (DEPYLMAR, ), Ex-Conselheiro Fiscal da ANGRAD, Vogal da Junta Comercial do Maranhão (JUCEMA)Consultor de Empresas, Avaliador do INEP/MEC, Maranhense de Pedreiras, filho de Valdinar e Cavalcante Filho, Casado (Graça Cavalcante), 02 Filhos (Nathália Johanna e Diego Henrique), apaixonado pelo Moto Club de São Luís, Botafoguense de Coração e Feliz da Vida...

quinta-feira, 23 de janeiro de 2014

A Organização da Organização (Parte I)


A palavra organização, do grego organon, significa algo como “reunião de meios para atingir um fim”. 

Nas línguas ocidentais, ela adquiriu vida própria, passando também a representar uma “reunião de meios” específica, juridicamente determinada, da qual as empresas são as representantes maiores. 


A Organização no sentido jurídico é uma reunião de pessoas e bens com o objetivo de produzir determinado produto ou prestar determinado serviço. 

Ela reúne elementos materiais, como prédios, móveis, equipamentos, veículos etc. e elementos imateriais, como a tecnologia ou o sistema operacional adotado durante suas atividades. Também é um sistema estruturado em processos e recursos destinados a produção de bens ou serviços. 


Organizaçãoentidade criada com o fim precípuo de gerar lucro, a partir de uma gestão eficaz dos seus ativos tangíveis e intangíveis.


O estudo das organizações realiza-se em diversas dimensões e múltiplas perspectivas. As dimensões se caracterizam pelos dois planos dominantes – o interno e o entorno – no plano interno estuda-se a empresa como um sistema dotado de mecanismos auto-reguláveis que propiciam sua existência como um organismo: o sistema técnico, a cultura, o poder, a estrutura, as funcionalidades e suas interações, as competências que lhe dão sustentabilidade, os recursos, etc ... no plano externo analisa-se a empresa como um sistema pertencente à um sistema maior e suas interações com esse universo: o mercado, a sociedade, a clientela, os stakeholders, o meio-ambiente, o governo, .... 


Iniciamos uma pequena série de artigos dando um enfoque além dos elementos estruturantes (citados acima) - os mecanismos de coordenação – o fluxo de autoridade na organização.
Emprestamos aqui, a visão de Henry Mintzberg em seu trabalho “Criando Organizações Eficazes” de 1995 publicado pela Editora Atlas de São Paulo cujo livro é resultado de longa pesquisa do autor que redundou no título “A Synthesis of the Reseach” de 1979.
“Toda atividade humana organizada ... dá origem à duas exigências fundamentais e opostas: a divisão do trabalho em tarefas e a coordenação das mesmas visando resultados”, que é a visão Tayloriana da Administração Científica.
Mintzberg define o contexto metodológico da coordenação em três mecanismos:
1. Pelo Ajuste mútuo: auto-condução e comunicação entre colaboradores quer seja pelo conhecimento do processo como um todo ou função do alto grau de responsabilidade e comprometimento dos mesmos.
2. Pela Supervisão direta: surge a figura do coordenador (capataz) ou “... marcador do ritmo das remadas na canoa de guerra”, responsável pelo desempenho da equipe, instruindo e monitorando as ações dos subordinados.
3. Pela Padronização: os processos, os executores ou resultados estão sujeitos à uma regulamentação imposta:
3.1. Padronização do processo: processos sistematizados e estáveis que permitem a especificação e programação das atividades. Como exemplo, Mintzberg cita as instruções que acompanham produtos que serão montados posteriormente em casa; uma linha de montagem de automóveis ...
3.2. Padronização das saídas: especificação do resultado (conformidade). Como exemplo, cite-se uma empresa de frota de taxis que não determina ao motorista o como e onde vão ser as corridas e sim receber pelo serviço e agradar o cliente; as metas de vendas de um departamento comercial.
3.3. Padronização das habilidades: as competências requeridas dos colaboradores sugere um comportamento profissional consonante ao que é esperado da formação dos especialistas com alto grau de proficiência. São exemplos, os médicos num hospital, os professores em salas de aula, engenheiros da área de P&D ....

O tamanho, a idade, a atividade principal (negócio), o nível de automação do sistema produtivo também são fatores que influenciam na determinação dos mecanismos de coordenação. Esses mecanismos são genéricos e aplicados nas várias áreas da organização dependendo das especificidades. Assim, pode haver um mecanismo de coordenação para a área de P&D, outro para TI, um diferente para a área produtiva, etc., pois o contexto é determinante do mecanismo de coordenação apropriado.

Voltamos a enfatizar que este trabalho de Mintzberg é voltado à pesquisa do que estava disponibilizado na literatura da época e não pretende tratar de desempenho nem de resultados dos citados mecanismos. No próximo artigo, daremos seguimento ao assunto discorrendo sobre as macro-funcionalidades, fluxo de trabalho e informações e os inter-relacionamentos na estrutura organizacional.



Mintzberg define a organização em cinco partes (agrupamentos) que são comuns à qualquer empresa pela necessidade sistêmica dessas funções se combinarem para a sustentação do empreendimento. São núcleos de resultados que se articulam e interagem completando-se mutuamente, pois as “As organizações são estruturadas para apreender e dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos das diferentes partes”.



1. Cúpula estratégica
2. Tecnoestrutura
3. Linha Intermediária
4. Operações finalísticas
5. Assessoria de apoio



Cada grupamento define-se pela similaridade, disciplinaridade, grau de especialidade e objetividade de suas macro-funções. A figura mostra a visão conceitual e dimensional virtual de Mintzberg sobre a estrutura organizacional:


Passamos à definição de cada parte:
1. Cúpula estratégica: “... encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de maneira eficaz e também, de satisfazer as exigências daqueles que controlam ou de outra forma, exercem poder sobre a organização”, frase que pode ser estendida como: “... satisfazer as exigências dos que exercem poder sobre a organização (stakeholders) e as necessidades dos que são controlados (colaboradores)”.
São prerrogativas da cúpula > a supervisão direta do escalão imediato, administrar as condições fronteiriças da organização, os contatos de alto nível, definir as premissas institucionais (diretrizes e políticas), desenvolvimento de estratégias, definir metas globais, exigir resultados...



2. Tecnoestrutura: responsável pelas ações de regulamentação, padronização, Controladoria (planejamento, programação e controle, custos, finanças..) P&D, Portfólio e Preços, Gestão de Pessoas (Aprendizagem, Treinamento, políticas de RH), Inteligência Empresarial, Apoio Técnico, formulação de implementação de Estratégias, internalização de tecnologias e metodologias...enfim todas as funções de caráter técnico inviáveis de se terceirizar (incluo aqui a função de marketing por considerá-la pertencente à área de inteligência).


3. Linha intermediária: responsável pela ligação lógica da cúpula com o núcleo de operações passando instruções e recursos à cadeia inferior e informações de disfunções e resultados à cúpula. Provê a gestão de processos e projetos e as condições fronteiriças internas. Faz parte do corpo virtual de comando, posto que fisicamente estão distribuídos pelos vários departamentos nas diversas partes da organização. Investida da função do principal canal do fluxo de comando da organização.


4. Núcleo operacional: responsável processos das operações finalísticas (negócios e transformação). Relembrando os conceitos: transformação – processo de fabricação (ou operação) de produtos (ou serviços); negócios – processos de apoio à transformação. O Núcleo é, de todas as parte, a que sofre maior padronização, programação e controle por parte da Tecnoestrutura pois dele depende a sobrevivência da empresa. Suas funções básicas são Vendas, Suprimentos, Manutenção (maquinário), Almoxarifados e Armazém, Operações de transformação, Logística, Assistência Técnica (pode ser terceirizada).


5. Assessoria de apoio: responsável por todas as demais funções não estratégicas ou não finalísticas. Diremos que são funções passíveis de terceirização, mas que diferentemente da Tecnoestrutura, que também apoia a organização como um todo, esta não tem atribuições técnicas. Estão aqui relacionados Segurança, Manutenção (exceto do sistema técnico), TI, Relações institucionais (sítio da web, ouvidoria...), Jurídico, Folha de pagamento, algumas funções de RH (Recrutamento, Seleção...), Fiscal e Contábil, ...


Peço desculpas ao Mestre Mintzberg por discordar quanta à Marketing, Custos, Preços, P&D, funções estas que ele considera como de Assessoria de apoio e que no meu conceito pertencem à Tecnoestrutura, pois são estratégicas e “interceirizáveis”.

A representação gráfica acima não constitui um organograma, porém sugere uma configuração que considero mais lógica que as tradicionais que se vêem na maioria das organizações. No próximo artigo trataremos do delineamento da estrutura organizacional.

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